Przesłanki i efekty wdrażania controllingu.
Historia controllingu sięga XIX wieku. Po raz pierwszy General Electric w 1890 roku użył pojęcia „controller”, a w kilka lat później dla tej funkcji używano już nazwy dzisiejszej. Controlling definiuje się najczęściej jako proces sterowania realizowany przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość, zaś jego zadaniem jest zapewnienie długotrwałej egzystencji i stabilizacji przedsiębiorstwa. Controlling jest substytutem systemu zarządzania, który tworzy i koordynuje planowanie, kontrolę i zaopatrzenie w informacje.
Obecnie controlling jest podstawowym elementem nowoczesnego zarządzania i kierowania w przedsiębiorstwach w USA. W Europie rozpowszechnił się w latach sześćdziesiątych, głównie w wyniku zakładania filii firm amerykańskich. W Polsce pojawił się i szybko rozpowszechnił w latach dziewięćdziesiątych. [Sekuła Z., 1998 ]
Intensywność wielorakość i różnorodność przeobrażeń otoczenia współczesnego przedsiębiorstwa i jego wnętrza inspirują do poszukiwania nowych metod zarządzania. Za jedną z nich uchodzi contrlling, przez niektórych uznawany za system zarządzania, w rzeczywistości pełni funkcję wspomagającą zarządzanie. Jego rolą jest wspomaganie kierownictwa przedsiębiorstwa w realizacji funkcji zarządzania w ujęciach strategicznym i operacyjnym, orientując decyzje i działania wszystkich kierowników różnych szczebli zarządzania na globalne cele przedsiębiorstwa. Dostarczając narzędzi oraz informacji niezbędnych przy procesie planowania, kontroli, sterowania, sterowania procesów analizy odchyleń i co ważne przyczyniając się do kształtowania u każdego decydenta poczucia współodpowiedzialności za wynik ogólny przedsiębiorstwa. [ Dźwigoł H., 2003 ]
Ze względu na cele, horyzont czasu oraz dokładność pomiarów i przewidywań zachodzi potrzeba wyróżnienia controllingu operacyjnego i strategicznego. Controlling strategiczny jest ściśle powiązany ze strategią zarządzania, dotyczącą tworzenia, zachowania lub wzrostu potencjałów sukcesu (wstępna orientacja by przedsiębiorstwo mogło mieć punkt odniesienia do podejmowania konkretnych przedsięwzięć na poziomie operatywnym). Kierownictwo przedsiębiorstwa w działaniu bieżącym powinno wykorzystywać w maksymalnym stopniu potencjały sukcesu zmieniając je na konkretne wyniki rzeczowe i ekonomiczne.
Potrzeba stosowania controllingu wynika między innymi z następujących uwarunkowań: [ Sekuła Z., 1999 ]
wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa (zysk, rentowność) wymagają określenia przyszłych potencjałów sukcesu, między tymi dwiema kategoriami wielkości muszą występować ścisłe zależności, które trzeba badać, synchronizować i koordynować,
strategiczne cele muszą uwzględniać możliwości, szanse i zagrożenia, jakie mogą wystąpić w przyszłości. Trzeba je przewidzieć i umiejętnie wykorzystywać,
do ustalenia wielkości zasobów w przyszłości niezbędne jest rozpatrywanie istniejących zasobów w powiązaniu z wybraną koncepcją strategii,
realizacja celów strategicznych wymaga ustalenia i koordynacji działań we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa, wykraczając poza wąską ocenę kosztów, zysków, płynności finansowych i innych mierników wystarczających do oceny krótkookresowej działalności,
aby zapewnić przedsiębiorstwu długotrwały i pomyślny rozwój, trzeba z odpowiednio długim wyprzedzeniem przewidzieć, co robić, w jaki sposób i za pomocą jakich zasobów,
przedsiębiorstwo działa w dynamicznym otoczeniu, co sprawia, że przyjęte cele strategiczne mogą z upływem czasu nie odpowiadać możliwościom.
Wdrażanie controllingo do bieżącej działalności przedsiębiorstwa musi uwzględniać specyfikę danej firmy. Wiele elementów controllingu użytecznych dla dużych organizmów gospodarczych nie może być wprowadzonych do małych firm lub ich wprowadzenie może okazać się nieefektywne. Koszty wdrażania mogą być niewspółmiernie wysokie w stosunku do uzyskanych efektów. [ Koźmiński A., Piotrowski W., 1997 ]
Małe firmy produkcyjne liczące z reguły poniżej 100 zatrudnionych osób posiadają wiele ograniczeń nie występujących u dużych producentów. Firma mała nie jest wstanie tworzyć działów zajmujących się badaniami rynku, reklamą, inwestycjami, rozwojem wyrobów, wdrażaniem nowych technologii, analizami ekonomicznymi, wzornictwem przemysłowym i wieloma innymi dziedzinami funkcjonującymi w dużych koncernach. Ze względu na ograniczone środki finansowe organizacja takiej firmy jest z reguły bardzo uproszczona, służby poza produkcyjne zredukowane do minimum, a wewnętrzny obieg informacji polega głownie na ustnej wymianie poglądów. Dokumenty pisemne tworzone są w niewielkiej ilości, przede wszystkim na potrzeby wynikające z przepisów prawnych i porządkowych. Specyfika powyższa narzuca bardzo poważne ograniczenia na sposób wdrażania controllingu. Nagminną praktyką w małych przedsiębiorstwach produkcyjnych jest ręczne sterowanie i uznaniowe stosowanie ocen pracowników. Ma to swoje zalety, niemniej z reguły decyzje o charakterze uznaniowym nie są optymalne pod względem ekonomicznym. Wobec ograniczonych środków znajdujących się w dyspozycji malej firmy należy wykluczyć zakup drogiego sprzętu komputerowego do sterowania procesami controllingu oraz zatrudnienia dodatkowych osób do tego celu. Controlling winien służyć przede wszystkim do wymiernej oceny efektywności pracy poszczególnych osób. Pozwala to na systematyczną poprawę ogólnej efektywności firmy przy jednoczesnym stosunkowo jednoznacznym określeniu stopnia przydatności konkretnego pracownika dla firmy. Prawidłowe wdrażanie wymiernej oceny może wykazać, że istnieją w firmie osoby zaangażowane i ciężki pracujące, których działalność przynosi efekty ujemne. Ich działalność może być prowadzona znacznie niższym kosztem po dokonaniu niewielkich korekt organizacyjnych. Innym celem, możliwym do osiągnięcia, jest prowadzenie optymalnej polityki cen zbytu wyrobów firmy. Powyższe cele są możliwe do wdrożenia w małej firmie przy stosunkowo niskich kosztach zakupu sprzętu, opracowania procedur i przeszkolenia pracowników. [ Olech S ., 1991]
Zakres controllingu jest bardzo szeroki, a jego ostateczny kształt i sposób wdrażania muszą być dostosowany do specyfiki konkretnej firmy oraz do założonych z góry celów. W małej firmie występują również dodatkowe ograniczenia w postaci kosztów wdrażania i kosztów funkcjonowania systemu. Wynika stąd, że nie można zastosować wprost żadnego z typowych schematów controllingowych. Niemniej jednak istnieją ogólne reguły, które należy wziąć pod uwagę w konkretnym przedsiębiorstwie. Pierwszym krokiem powinno być wytypowanie osoby głównego controllera, który będzie czuwał nad wdrożeniem i funkcjonowaniem systemu. W małej firmie nie należy zatrudniać do tej funkcji nowej osoby. Należy ja powierzyć jednemu z zastępców dyrektorów. Będzie to funkcja dodatkowa, obok pełnienia dotychczasowych obowiązków. Fakt ten determinuje częściowo zakres controllingu, ponieważ główny controller nie będzie mógł poświęcić temu zagadnieniu zbyt wiele czasu. Controlling musi być więc jak najprostszy, a jego konstrukcja powinna stanowić pomoc, a nie przeszkodę w pełnieniu łączonych obowiązków głównego kontrolera. Stąd nie jest zalecane tworzenie klasycznych metod pomiaru, rejestracji i planowania kosztów istnienia firmy, wydziału i poszczególnych produktów. Podstawową dziedziną, na której powinien skupiać się główny kontroler, jest analiza czynników, na które mają realny wpływ poszczególne jednostki organizacyjne bądź nawet poszczególne osoby. Po przeprowadzeniu takiej analizy główny kontroler powinien ustalić dyrektywę pokrycia finansowego dla każdej jednostki organizacyjnej wyłącznie w powiązaniu z aktualnymi kompetencjami decyzyjnymi danej jednostki. Wszystkie inne koszty zaliczane są automatycznie do jednej grupy, zwanej umownie kosztami istnienia firmy, niezależnie od faktu, czy dotyczą one danej jednostki, czy kosztów stałych całej firmy. Przedstawione wyżej kierunki ewolucji organizacyjnej w firmie będą w coraz większym stopniu uwalniać dyrekcję od ręcznego sterowania, umożliwiając jej tym samym koncentrację na ogólnej strategii firmy.[ Nowak E., 1996 ] Controlling dostosowany do małej firmy produkcyjnej jest stosunkowo prosty do wdrożenia i funkcjonowania przy bardzo wysokiej efektywności. Uzyskuje się bowiem realne i nie jako automatyczne powiązanie pracowników z wymiernymi efektami firmy jako całości. System nie wymaga zatrudnienia dodatkowych osób i może być obsłużony najprostszy program finansowo - księgowy istniejący w większości małych firm przy niewielkiej jego modyfikacji. Prostota systemu ułatwia również przeszkolenie załogi w jego praktycznym stosowaniu bez konieczności wprowadzania w zawiłą problematykę analiz ekonomicznych i podstaw informatyki. Jednymi osobami, które muszą być gruntownie przeszkolone, są główny księgowy i główny kontroler. W sumie system jest prosty, tani i możliwy do stosunkowo szybkiego wdrożenia w małej firmie produkcyjnej. [ Wierzbiński J.,1998 ]
Przesłanki , którymi kierują się duże firmy przy wdrażaniu controllingu to : [ Mann, Mayer, 1992]
Wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania.
Popularność słowa controlling i chęć bycia nowoczesnym.
Rozwój przedsiębiorstwa oraz chęć jego kontroli i sterowania.
Zmiany struktury przedsiębiorstwa.
Usprawnienie własnej działalności i poprawie w przyszłości.
Controlling jest skutecznym instrumentem zarządzania do celów planowania, kontroli i sterowania.
Jedną z najistotniejszych i wymiernych korzyści wynikających z funkcjonowania controllingu w dużych firmach jest fakt, że efekt w postaci oszczędności kosztów jest uzyskany już na etapie planowania, pozwala unikać realizowania przedsięwzięć nieefektywnych. Poza tym w związku z dużą ilością bardzo cennych informacji generowanych przez controlling w oparciu o nie można rozwijać w przedsiębiorstwie motywacyjny system wynagradzania pracowników. Następnym przykładem efektywności controllingu w zakresie zmian organizacyjnych - ograniczanie zatrudnienia, zmożona aktywność wszystkich pracowników i lepsze wykorzystanie sprzętu. [ Nowosielski S., 1998 ]
W procesie wdrażania controllingu mogą wystąpić następujące bariery:
Bariera organizacyjna - właściwe umiejscowienie controllingu w strukturze organizacyjnej, umożliwiające realizację idei controllingu.
Bariera społeczna - niewystarczająca wiedza kadry przedsiębiorstwa na temat controllingu. Brak świadomości na temat controllingu i jego funkcji.
Bariera technologiczna - brak w początkowej fazie wdrażania controllingu bazy informatycznej.
Bariera układów nieformalnych - nie wyposażenie controllera w właściwe kompetencje.
Bariera działań pozornych - nie wypada zajmować się modnym tematem.
Bariera informatyczna
Bariera finansowa [ Major A., 1998]
W wielu przedsiębiorstwach przy wdrażaniu controllingu pojawia się opór. Wynika on często z niedostatecznego poinformowania pracowników o nowej koncepcji przez kierownictwo przedsiębiorstwa i controllera. Ponadto u pracowników, którzy postrzegają controlling jako kontrolę, pojawiają się psychologiczne przyczyny oporu. Dalsze trudności mogą wynikać stąd, że nie dostarcza się kierownikom wszystkich informacji potrzebnych do wykonania poszczególnych zadań, jakie zostały im przekazane. Dyrekcja i kadra kierownicza przedsiębiorstwa muszą najpierw zebrać doświadczenia, jak należy postępować z nowym instrumentem. Ponieważ controlling jest ponad funkcyjnym instrumentem zarządzania, niektórzy kierownicy obawiają się, że jego wdrożenie ograniczy ich kompetencje oraz sferę ich decyzji. Z tego samego powodu mogą powstać niechętne postawy w poszczególnych obszarach przedsiębiorstwa. Aby nie dopuścić do pojawienia się oporów lub możliwie szybko je pokonać, za niezbędne uznać trzeba zapoznanie wszystkich pracowników ze specyfiką controllingu przez kierownictwo przedsiębiorstwa oraz kontrolera podczas fazy wdrażania.[ Mikołajczyk Z., 1993 ]
W warunkach krajowych przedsiębiorstw wdrażanie controllingowej metody zarządzania polega głównie na tworzeniu centrów odpowiedzialności oraz stosowaniu budżetowania jako metody wspomagającej zarządzanie nimi. Z doświadczeń wynika, że wdrażanie tych podstawowych elementów napotyka na szereg barier o charakterze psychologicznym, organizacyjny, informatycznym oraz finansowym , a udane tego typu przedsięwzięcia w średnich i dużych firmach należą do rzadkości. Przezwyciężanie tych barier stanowi warunek konieczny pomyślnego wdrażania controllingu , a także innych złożonych przedsięwzięć, dotyczących restrukturyzacji systemu. [ Januszewski A., 2001]
Najważniejszym warunkiem efektywnego wdrażania controllingu jest zdecentralizowanie systemu zarządzania oraz pełne poparcie przez kierownictwo przedsiębiorstwa controllera, któremu to zadanie powierzono i stosowanie zespołowego stylu kierowania. Istotnym jest również, aby controller zajmował stanowisko liniowe (wyposażenie w odpowiednie kompetencje i prawo wydawania poleceń), co pozwoli mu wywierać większy wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Może wówczas jako kompetentny partner, omawiać z kierownikami innych jednostek organizacyjnych problemy wychwycone za pomocą porównań wielkości planowanych z osiągniętymi oraz wspólnie opracowywać propozycje ich rozwiązania. [ Hilmar J. Vollmuth, 1996 ]
BIBLIOGRAFIA
Dźwigoł H.: Controlling jako podsystem zarządzania przedsiębiorstwem w procesie zmian, " Przeglad organizacji"
nr 2, 2003
Hilmar J, Vollmuth .: Controlling planowanie, kontrola, kierowanie. Agencja wydawnicza Placet, Warszawa 1996
Januszewski A.: Bariery wdrażania controllingu w krajowch przedsiębiorstwach, "Organizacja i kierowania" nr1, 2001
Koźmiński a., Piotrowski W.: Zarządzanie. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997.
Major A.: Controling, Wydawnictwo Naukowe Semper, Warszawa 1998
Mann R., Mayer E.: Controlling w twojej firmie, Wydawnictwo Prawnicze Warszawa 1992
Mikołajczyk Z.: Jak zarządzać przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej, Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 1993
Nowak E.: Podstawy controllingu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 1996
Nowosielski S.: Controlling w literaturze i praktyce, "Przeglad Organizacji" nr12,1998
Olech S.: Nowe metody zarządzania. Zarys idei controllingu," Przegląd Organizacji" nr 6, 1991
Sekuła Z.: Istota controliingu," Organizacja i kierowanie" nr 1, 1998
Sekuła Z.: Planowanie a controlling," Przegląd organizacji" nr 4, 1999
Wierzbiński J.: Metody controllingu w praktyce polskich przedsiębiorstw, " Organizacja i kierowanie" nr 3, 1998
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl
1