Zagadnienia na V zjazd ĆWICZENIA „Podstawy Zarządzania”

UKŁAD WIEDZY W ORGANIZACJI.

1.Definicje:

Wpływ - jako działania lub przykłady, które pośrednio lub bezpośrednio powodują zmianę w zachowaniu albo postawach innej osoby lub grupy. Na przykład ciężko pracujący człowiek może swoim przykładem wpłynąć na innych, aby zwiększyli wydajność pracy. Definicja ta obejmuje także rodzaje wpływu, prowadzące do bardziej nieuchwytnych zmian. Na przykład kierownicy mogą wykorzystywać swój wpływ do poprawienia morale pracowników, co niekoniecznie wywoła zmiany zachowań, ale może spowodować zmiany w postawach.

Władza - możność wywierania wpływu. Mieć władzę, to znaczy móc zmieniać zachowania lub postawy innych. Na przykład człowiek ciężko pracujący prawdopodobnie będzie miał większą możliwość wywierania wpływu na grupę roboczą, jeśli jest w niej popularny, niż gdy jest nielubiany.

- jest to możliwość wywierania wpływu na innych ludzi. Może ona występować we wzajemnych stosunkach wszelkiego rodzaju. W organizacjach władzę sprawują kierownicy. Ale jak wiadomo nie tylko kierownicy wywierają wpływ, mogą także pracownicy. Tak więc każda organizacja -jak każdy układ wzajemnych stosunków -jest, jeżeli chodzi o władzę systemem otwartym. Każdy organ ma wpływ na inny.

Władza nie wynika jedynie ze stanowiska zajmowanego przez daną osobę w hierarchii organizacyjnej. Mogą one występować w różnych rodzajach stosunków między ludźmi na dowolnym szczeblu.

1. definicja behawioralna - władza jako możliwość modyfikowania zachowania innych ludzi,

2. definicja teleologiczna (celowościowa) - władza jako spełnianie celów, wytwarzanie zamierzonych skutków,

3. definicja instrumentalna - władza jako możliwość stosowania szczególnych środków w celu osiągnięcia zamierzonego celu,

4. definicja strukturalna - władza jako specyficzny rodzaj stosunku między rządzącymi a rządzonymi,

5. definicja władzy jako wpływu - władza to możliwość wywierania wpływu, wpływ pojawia się wtedy, kiedy pojawia się autorytet,

6. definicja konfliktowa - władza jako źródło konfliktu, władza to również sposób rozwiązywania tego konfliktu,

Autorytet formalny - jest jedną z postaci władzy. Opiera się na przyznaniu prawa do wywierania wpływu. Jednostki czy grupy usiłujące wywierać wpływ traktowane są jako mające do tego prawo w uznawanych granicach. Prawo to wynika z oficjalnego stanowiska zajmowanego w organizacji.

2.Poglądy na temat źródła władzy w organizacji.

Są dwa główne poglądy na źródło władzy formalnej w organizacjach: pogląd klasyczny i założenia przyzwolenia.

Pogląd klasyczny zakłada, że władza zaczyna się na bardzo wysokim poziomie w społeczeństwie i jest następnie legalnie przekazywana dół ze szczebla na szczebel. Na szczycie może znajdować się Bóg, biurokracja ( w postaci króla, dyktatora czy wybranego prezydenta) albo wola ludzi.

Pogląd klasyczny jest normatywny i w części opisowy. Wyraża sposób, w jaki poszczególne osoby powinny postępować - i najczęściej postępują - oraz wskazuje, że nieposłuszeństwo wobec zgodnych z prawem i uprawnionych poleceń kierowników jest czymś złym i nie do obrony.

Jednakże pogląd klasyczny nie jest w pełni opisowy. Nie wyjaśnia faktu, że wielu przepisów się nie przestrzega, innym zaś się podporządkowuje z odmiennych powodów niż uznawanie władzy, jak obawa czy przyzwyczajenie. Klasyczny pogląd zawiera także jedno wytłumaczenie, w jaki sposób dochodzi się do władzy.

Drugi pogląd na źródło autorytetu formalnego, założenie przyzwolenia, widzi podstawę autorytetu raczej u tego, na którego wywiera się wpływ niż u tego, który wpływ wywiera. Pogląd ten ma swoje źródło w stwierdzeniu, że nie wszystkie uprawnione polecenia lub rozkazy są wykonywane we wszystkich okolicznościach. Niektóre są przyjmowane przez podwładnego czy otrzymującego polecenie, inne nie. Idzie o to, że to otrzymujący decyduje o tym, czy ma być posłuszny, czy nie. Z punktu widzenia założenia przyzwolenia to, czy w określone prawo lub polecenie ma moc obowiązującą, czy też nie, jest ustalane przez otrzymującego rozkaz. Na przykład, jeśli mistrz przebiega wzdłuż linii montażowej krzycząc na wszystkich, żeby szybciej pracowali, nikt nie kwestionuje jego prawa do takiego postępowania, ale na złość czy w wyniku obojętności pracownicy mogą zdecydować się na niepodporządkowanie się temu nakazowi. Władza takiego nakazu zostanie wtedy zniweczona.

Człowiek może uznać i uzna polecenie za obowiązujące jedynie wtedy, gdy jednocześnie zostaną spełnione cztery warunki:

1. jeżeli jest w stanie zrozumieć i rozumie polecenie;

2. jeżeli w momencie podejmowania przez niego decyzji uzna, że nie jest ono niezgodne z celami organizacji;

3. jeżeli w momencie podejmowania przez niego decyzji uzna, że jest zgodne z całością jego osobistych interesów;

4. jeżeli pod względem umysłowym i fizycznym jest w stanie je wykonać.

3.Warunki podporządkowania się władzy.

Typologia organizacji wg. A Etzoniego (1961)

Kryterium wyodrębnienia opiera się na typie relacji pomiędzy uczestnikami organizacji a nią samą (charakter władzy, podporządkowania się władzy oraz motywy, z których wynika ta subordynacja)

W typologii A. Etzoniego występuje spójność

typ władzy podporządkowanie

Ale są przypadki, kiedy tak nie jest np. w przedsiębiorstwie

Władza - dysponuje środkami nagradzania

Pracownicy - alienują się, nie identyfikują się z firmą, a czasami działają na jej szkodę

Typologia organizacji wg. A Etzoniego (1961)

• Przymusowe - źródło władzy opiera się na przymusie, a podporządkowanie ma charakter alienatywny (brak identyfikacji a czasami nawet wrogie nastawienie) -więzienie, obóz pracy...

• Utylitarne - władza wynika z dysponowania środkami na nagrody dla uczestników organizacji (płaca, premie).Podporządkowanie przynosi korzyści praktyczne lub określoną wygodę i jest oparta na kalkulacji co osiągam za podporządkowanie np.. w organizacji gospodarczej

• Normatywne - źródłem władzy są normy moralne i przekonania (np. prestiż z należenia do organizacji) -podporządkowanie ma charakter moralny i wiąże się z osobistym zaangażowaniem w funkcjonowanie organizacji np. kościoły, partie polityczne, stowarzyszenia *

4.Źródła władzy w organizacji.

Władza nie wynika po prostu z zajmowanego przez daną osobę szczebla w hierarchii organizacyjnej. John French i Bertram Raven wyróżnili pięć źródeł władzy czy podstaw władzy. Każde z nich może wystąpić na dowolnym szczeblu.

1.Władza nagradzania opiera się na tym, że jedna osoba może nagrodzić drugą za wykonanie polecenia czy spełnienie innego wymagania. Przykładem jest uprawnienie mistrza do przydzielania zadań podwładnym. Im atrakcyjniejsze jest określone zadanie w oczach podwładnego, tym większa władza nagradzania, jaką dysponuje mistrz. Jednakże najlepiej wykorzystywać nagrody do wzmocnienia pożądanych działań podwładnych, nie zaś jako „łapówki” za wykonanie zadań.

2.Władza wymuszania, polegająca na możliwości karania za niespełnienie wymagań, jest odwrotną stroną władzy nagradzania. Kary mogą rozciągać się od pozbawienia drobnego przywileju do wyrzucenia z pracy. Władzę wymuszania zazwyczaj wykorzystuje się do utrzymania określonego minimalnego poziomu efektywności lub do podporządkowania podwładnych.

3.Władza z mocy prawa, odpowiadająca terminowi autorytet, istnieje wtedy, gdy podwładny uznaje, że ten, kto nią dysponuję, ma prawo czy legalnie jest uprawiony do wywierania w pewnych granicach wpływu. Powoduje to, że ten, na którego wpływ jest wywierany, zobowiązany jest porządkować się tej władzy. Prawo kierownika do ustalania rozsądnych programów pracy jest przykładem władzy z mocy prawa, stosowanej w „dół”. Strażnik może mieć władzę „w górę”, uprawniającą go do żądania nawet od naczelnego dyrektora przedsiębiorstwa przepustki przed wpuszczeniem go na teren zakładu.

4.Władza ekspercka polega na postrzeganiu czy przekonaniu, że sprawują cyją ma jakąś szczególną wiedzę czy znajomość przedmiotu, której nie ma ten, na kogo wpływa. Gdy robimy to, co nam mówi lekarz, podporządkowujemy się jego władzy eksperckiej. Władza ta zazwyczaj odnosi się do konkretnej, ograniczonej dziedziny. Chociaż możemy przyjąć rady specjalistów marketingu naszej firmy w sprawach reklamy, możemy też pominąć ich zalecenia dotyczące sposobów obniżenia kosztów wytwarzania.

5.Władza odniesienia, którą może dysponować jedna osoba lub grupa, opiera się na chęci tego, kto je poddaje, upodobnienia się do kogoś lub do naśladowania tego, kto ją sprawuje. Na przykład popularni, obowiązkowi kierownicy będą mieć władzę odniesienia, jeśli podwładni zechcą naśladować ich styl pracy. Władza odniesienia funkcjonuje także na tym samym poziomie hierarchii - obdarzeni charyzmą koledzy mogą nas przeciągnąć na swoją stronę w czasie narad wydziałowych. Siła władzy odniesienia bezpośrednio wiąże się z takimi czynnikami, jak prestiż i podziw, którymi poddany tej władzy obdarza tego, kto nią dysponuje.

źródła władzy:

 autorytet,

 własność (w szczególności środków produkcji),

 charyzma,

 tradycja,

 siła (przymus, np. ekonomiczny, społeczny, brak alternatywnego źródła utrzymania),

 umowa(kontrakt),

 uczucie (zwłaszcza strach, miłość)

5.Władza liniowa i sztabowa oraz różnice między stanowiskami liniowymi a sztabowymi.

WŁADZA LINIOWA - Kierownicy sprawujący władzę liniową to ci, którzy w organizacji ponoszą bezpośrednią odpowiedzialność za osiąganie jej celów. Władza ta przedstawia hierarchię służbową rozpoczynającą się od rady nadzorczej a kończącą się na robotniku. Podstawą władzy liniowej jest władza z mocy prawa (autorytet formalny) oraz władza ekspercka. Działania liniowe określa się w kategoriach celów firmy (są różne w różnych organizacjach - fabryka, sprzedaż, hurtownia, produkcja).

WŁADZA SZTABOWA - Pełnią ją osoby lub grupy osób, które świadczą usługi na rzecz kierowników liniowych i doradzają im. Pojęcie sztabu obejmuje wszystkie te elementy organizacji, których nie zalicza się do linii. Sztab zapewnia kierownikom rozmaite formy pomocy i udziela porad eksperckich, ich autorytet wynika z władzy eksperckiej. Sztab może służyć kierownikom liniowym radami planistycznymi na podstawie badań, analiz, może pomagać we wdrażaniu przyjętej polityki, w sprawowaniu nadzoru i kontroli w sprawach prawnych i finansowych. W miarę rozbudowy organizacji tworzy się stanowiska sztabowe wspierające działalność liniową (asystenci).

Stanowiska sztabowe różnią się od liniowych pod względem źródeł ich władzy. Kierownicy liniowi mają autorytet formalny (władzę legalną), uprawniający ich do nakazywania innym, co mają robić. Mają też w znacznym stopniu władzę nagradzania i wymuszania w wyniku hierarchicznych związków z podwładnymi.

Członkowie sztabu na ogół nie mają formalnych uprawnień do wydawania poleceń i nie powinni mieć władzy nagradzania lub wymuszania. Zamiast tego doradzają, sprawując głównie władzę ekspercką.

Mimo tego nacisku na władzę ekspercką, służby sztabowe i doradcze mają znaczną potencjalną władzę nagradzania i wymuszania, gdyż mogą dostarczać lub powstrzymywać się od świadczenia terminowych i skutecznych usług. Sztaby nie powinny korzystać z potencjalnej władzy, ale w praktyce często to robią.

6.Definicje delegowania uprawnień.

DELEGOWANIE - Jest to przydzielanie innej osobie autorytetu formalnego oraz odpowiedzialności za wykonanie określonych działań. Delegowanie władzy przez przełożonych na rzecz podwładnych jest konieczne do sprawnego funkcjonowania każdej organizacji, gdyż żaden kierownik nie może osobiście wszystkiego wykonywać lub w pełni nadzorować.

Delegacja jest to proces, w wyniku którego menedżer powierza innym część swych obowiązków i uprawnień (w literaturze często przyjmuje się, że delegacja to takie przekazanie odpowiedzialności i uprawnień, które ma charakter jedynie czasowy, zazwyczaj dotyczy określonego zadania; jest to przekazanie uprawnień konkretnej osobie).

Teoretycznie proces delegowania uprawnień obejmuje trzy kroki: przydzielenie obowiązków, przyznanie uprawnień i stworzenie odpowiedzialności za wyniki. Aby delegacja uprawnień była efektywna, powinny być zachowane następujące zasady:

* zakres odpowiedzialności powinien pokrywać się z zakresem uprawnień decyzyjnych,

* powinna istnieć jasność co do tego kto komu i co deleguje (hierarchia),

* zawsze należy zachowywać zasadę jedności rozkazodawstwa,

* warto zawczasu zastanowić się nad systemem kontroli - jakie będą zasady rozliczenia podwładnego, jakie zastosujemy kryteria efektywności.

7.Przyczyny delegowania uprawnień.

Podstawową przyczyną delegowania uprawnień jest dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy. Decyzje powinny być podejmowane na każdym właściwym szczeblu - wg Simona.

Właściwy szczebel to taki ktoś, kto jest najbardziej kompetentny, kto ma najpełniejszą informację o danym problemie. W parze z władzą musi iść jednocześnie odpowiedzialność.

Pracownik przyjmujący od swego menadżera pewne uprawnienia odpowiada za swoje ewentualne, błędne decyzje, które podejmuje.

8.Klasyczne wskazówki dotyczące delegowania uprawnień.

Obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność

Obowiązek wykonywania konkretnych zadań powinien być nałożony na możliwie najniższy szczebel w organizacji pod warunkiem, że może być tam zorganizowany. Przyjmując obowiązki i uprawnienia muszą być odpowiedzialni za wykonywanie powierzonych im zadań.

Zasada szczeblowości

Linia zrozumienia pomiędzy wszystkimi szczeblami organizacji pomoże zrozumieć komu delegować uprawnienia, jakie obowiązki przyjmuje delegowany i przed kim ponosi odpowiedzialność. Należy unikać nakładania zadań (2 osoby wykonują to samo zadanie) i unikać luk (część delegujemy jednemu, część drugiemu, część zostaje nie zrealizowana).

Jedność rozkazodawstwa

Stwierdza, że każdy powinien mieć tylko jednego szefa.Delegowanie stanowiło istotny przedmiot zainteresowań dawniejszych autorów z zakresu zarządzania, a ich podstawowe rozważania zachowują znaczenie do dziś. Wiele wskazówek skutecznego delegowania opiera się zatem na zasadach klasycznych.

Ograniczenia wskazówek klasycznych:

- pomijają fakt, że kierownicy mogą sprawować władzę skutecznie w takim stopniu, w jakim podwładni zaakceptują ich „prawowitość”;

- nie przewidują złożoności wielu nowoczesnych struktur organizacyjnych;

- przydatność tych wskazówek zależy od tego, czy kierownik potrafi precyzyjnie określić zadania do wykonania.

9.Przeszkody i ich przezwyciężanie w skutecznym delegowaniu

Wielu kierowników niechętnie deleguje uprawnienia, a wielu pracowników niechętnie je przyjmuje . Obie te przeszkody stoją na drodze skutecznej delegacji.

Niechęć do delegowania. Istnieje kilka powodów, wysuwanych przez kierowników dla wyjaśnienia, dlaczego unikają delegowania: „sam mogę to zrobić lepiej”, „moi podwładni po prostu nie są dość kompetentni” , „zajmuje mi za dużo czasu wyjaśnianie, o co chodzi”. Powody te są często wymówkami stosowanymi przez kierowników dla ukrycia rzeczywistych przyczyn unikania delegowania.

Przeszkody skutecznego delegowania (jeśli chodzi o kierownika):

-niechęć kierownika do delegowania uprawnień spowodowana:

- brakiem poczucia bezpieczeństwa - wynika z tego, że kierownik może czuć się zagrożony;

- brakiem uzdolnień kierownika;

- brakiem zaufania do podwładnych.

niechęć pracowników do przyjmowania delegowanych uprawnień spowodowana:

- brakiem zachęty, motywacji;

- obawą przed odpowiedzialnością, podwładny boi się, że nie sprosta postawionemu mu zadaniu.

-spychologia - przerzuca się odpowiedzialność za wykonanie zadania na innych .

Niechęć do przyjmowania delegacji. Przeszkodą w przyjmowaniu delegacji może być brak poczucia bezpieczeństwa. Niektórzy podwładni pragną uniknąć odpowiedzialności i ryzyka, wolą więc, by przełożeni podejmowali wszystkie decyzji. Podobnie podwładni, obawiający się krytyki lub zwolnienia za błędy, niechętnie przyjmują delegację.

Innym częstym powodem niechęci do nakładania na siebie dodatkowych obowiązków jest brak dostatecznych zachęt. Przyjmowanie delegacji często oznacza, że trzeba będzie ciężej pracować w warunkach większego napięcia. Bez odpowiedniego wynagrodzenia podwładni mogą być temu niechętni.

Zasady delegowania uprawnień:

- zasada celowości delegacji uprawnień: kierownik powinien wyraźnie określić, czemu w konkretnym przypadku delegacja uprawnień ma służyć; umożliwia to dobranie odpowiedniej formy i zakresu delegacji jak również kontrolę efektów; nie należy stosować delegacji dla samej zasady

- zasada akceptacji delegacji przez podwładnego: wielu podwładnych nie chce przyjmować odpowiedzialności za decyzje, unika związanego z tym ryzyka, obawia się krytyki, nie wierzy we własne możliwości lub stara się unikać dodatkowego wysiłku; dlatego delegację uprawnień powinno poprzedzać zapewnienie sobie przez kierownika przychylności podwładnego

- zasada kontroli umiejętności decyzyjnych podwładnego: uprawnienia decyzyjne należy delegować tylko w ręce osób, które potrafią podejmować w określonym zakresie trafne decyzje; aby to sprawdzić, należy delegować uprawnienia stopniowo, zwiększając złożoność przekazywanych podwładnemu decyzji i sprawdzać, jak sobie z nimi daje radę

- zasada zapewnienia dobrej komunikacji pomiędzy podwładnym i przełożonym: delegacja uprawnień wymaga dobrych stosunków i niezakłóconej komunikacji; tylko pod takim warunkiem menedżer może skutecznie kontrolować, czy podwładny daje sobie radę, dyskutować z nim pojawiające się problemy, ufać że podejmowanie przez podwładnego decyzji nie wymaga nadzoru, który dodatkowo obciążyłby kierownika

- zasada wyraźnej delegacji uprawnień: musi zostać jasno sformułowany zakres delegacji uprawnień, podwładny nie może mieć wątpliwości, w jakiego typu sprawach i w jakim zakresie może podejmować decyzje

2

---