Planowanie Operacyjne

Planowanie w organizacjach jest procesem ustalania celów i wybierania środków do ich osiągnięcia. Bez planów menedżerowie nie wiedzieliby w jaki sposób skutecznie organizować ludzi i zasoby. Planować można tylko to, na co ma się pływ, przyszłe zdarzenia pozostające poza kontrolą planującego może on tylko przewidywać lub prognozować, planowanie to ustalanie celów, ich rodzaju, pożądanego poziomu oraz czasu i miejsca ich osiągnięcia a także dobór metod ich realizacji. Punktem wyjścia do planowania jest decyzja o tym, czego organizacja lub jej część chce czy potrzebuje. Bez jasnego określenia celów organizacje za bardzo rozpraszają swoje zasoby. Identyfikacja priorytetów i konkretyzacja zamierzeń umożliwiają skuteczną koncentrację zasobów organizacji.

W przedsiębiorstwie rozróżnia się dwa horyzonty planowania: planowanie operacyjne i planowanie strategiczne. Planowanie strategiczne szkicuje perspektywy rozwoju, a planowanie operacyjne określa konkretne sposoby realizacji tych zamierzeń, dlatego mówimy, że pełni „funkcję wykonawczą” w stosunku do planowania strategicznego. Oba rodzaje planowania są ze sobą sprzężone, gdyż np. bez planowania operacyjnego (krótkoterminowego) nie można prowadzić planowania strategicznego (długoterminowego). W niniejszej pracy skupie się na dokładnym przedstawieniu planowania operacyjnego.

Niezwykle ważnym elementem w planowaniu operacyjnym jest nadanie mu strategicznego kontekstu. Planowanie operacyjne zachowa swoją efektywność w momencie, gdy będzie ono szczegółowo powiązane z długookresowymi celami firmy.

Planowanie operacyjne dotyczy bieżącej (operacyjnej) działalności przedsiębiorstwa i ma charakter krótkookresowy. Ten rodzaj planowania ma za zadanie zapewnienie jak najlepszego wykorzystania zasobów organizacji oraz wysokiego poziomu jakości wytworzonych dóbr i świadczonych usług. Obejmuje swym zakresem wszystkie obszary organizacji. Wyróżniamy następujące etapy planowania operacyjnego:

• Ustalenie hierarchii celów

• Podział odpowiedzialności podział zadań

• Określenie warunków i środków niezbędnych do realizacji zadań

• Ustalenie programu pracy

Przedmiotem planowania operacyjnego są wszystkie decyzje, które w różnych obszarach działania przedsiębiorstwa muszą być podejmowane na bieżąco, aby terminowo i skutecznie realizować strategię oraz zapewnić przetrwanie i rozwój firmy. W planowaniu operacyjnym wyróżniamy:

• planowanie marketingowe,

• planowanie sprzedaży,

• planowanie działalności podstawowej,

• planowanie zaopatrzenia,

• planowanie zatrudnienia,

• planowanie kosztów,

• planowanie finansowe itp.

Planowanie operacyjne koncentruje się na zadaniach takich jak:

• Tworzenie dziennych oraz tygodniowych planów produkcyjnych na poziomie poszczególnych produktów, uwzględniając ich sekwencję;

• Krótkoterminowe uzupełnianie zapasów magazynowych;

• Planowanie operacji magazynowych;

• Tworzenie planów pracowniczych związanych z produkcją oraz operacjami magazynowymi;

• Planowanie zaangażowania pojazdów;

• Dobór pracowników do poszczególnych prac;

• Logistyka na poziomie poszczególnych zamówień;

Na planowanie operacyjne powinien być kładziony szczególny nacisk, ponieważ współgra ono z koncepcją długoterminową przedsiębiorstwa oraz pozwala na zwiększenie elastyczności firmy, zwłaszcza w turbulentnym i trudnym do przewidzenia środowisku. Dodatkowo, umożliwia dostosowanie strategii firmy do zmieniających się okoliczności i ułatwia szybką odpowiedź na zmieniające się warunki rynkowe (np. spadek popytu, wzrost cen surowców), zachowania konkurencji (np. obniżka cen, wprowadzenie nowych produktów, przejęcie nabywców) i dostosowanie się do wymagań klientów na zewnątrz organizacji.

Dysponując ogólnymi wytycznymi w postaci strategii można na tej podstawie przystąpić do układania planów o większym stopniu szczegółowości, czyli planów na krótsze przedziały czasowe (tzw. planów operacyjnych). Wszystkie te plany muszą jednak w ostatecznym rozrachunku przyczyniać się do realizacji strategii i być jej podporządkowane. Ważnym aspektem jest wyróżnienie planów funkcjonalnych, za których realizację będą odpowiadały poszczególne działy przedsiębiorstwa. Dla ukierunkowania działań w oparciu o przyjętą strategię (z natury długookresową) należy z niej wyprowadzić konkretne cele na krótsze okresy.

Zasadniczo plany operacyjne obejmują roczny przedział czasu, a przy ich układaniu można skorzystać z narzędzia w postaci arkusza planu, w którym zawarte są mierzalne i weryfikowalne zamierzenia odnośnie kształtowania się kluczowych wielkości (jak np.: sprzedaż, produkcja, udział w rynku, wejścia na nowe rynki, zmiany zatrudnienia, itp.) w poszczególnych miesiącach, także z podziałem na obszary funkcjonalne i grupy produktów. Jak w przypadku każdego procesu decyzyjnego zawsze dokonywanie rozstrzygnięć musi być poprzedzone analizą możliwych wariantów działania. Pamiętać też należy o istocie prowadzenia działalności gospodarczej, z której wynika, iż wszelkie decyzje w przedsiębiorstwie znajdują ostatecznie odzwierciedlenie finansowe.

Wraz z przyjęciem w planie określonej koncepcji działania (choćby w sferze promocji) należy jednocześnie uwzględnić przewidywane nakłady wraz z oczekiwanymi korzyściami, mając przy tym świadomość, że zazwyczaj efekty finansowe występują z pewnym opóźnieniem czasowym. Podobnie ma się sytuacja przy rozważaniu decyzji o zwiększeniu skali działania. Choć jasne jest, że w początkowej fazie trzeba będzie ponieść znaczne koszty to na ocenę efektów inwestycji przyjdzie z pewnością poczekać. Powyższe stwierdzenia skłaniają do ponownego podkreślenia nadrzędności celów długookresowych (strategicznych) nad krótkookresowymi. Wynika z nich bowiem jasno, iż maksymalizowanie zysku (i tym samym np. rentowności) w każdym pojedynczym okresie mogłoby być ze szkodą dla realizacji strategii.

Plany operacyjne koncentrują się na realizacji planów taktycznych, które mogą wspierać osiąganie planów operacyjnych. Są opracowywane i wykonywane w układzie hierarchicznym. Na szczycie znajduje się określenie misji wskazującej ogólny cel organizacji oparty na przyjętych przez menedżerów założeniach dotyczących zamierzeń organizacji, jej umiejętności i miejsca w świecie. Opracowują je kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego.

Plan operacyjny to zbiór decyzji określających poszczególne zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonania w przewidzianym ściśle czasie oraz warunki wewnętrzne (technologiczne, ekonomiczne, organizacyjne) i zewnętrzne (np. ochrony środowiska), które muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych czynności zadań. Często obejmują jeden rok. Zakres tych planów jest węższy i bardziej ograniczony niż planów strategicznych. Plany operacyjne są formułowane w sposób szczegółowy. Każdy taki plan obejmuje dość wąski zestaw działań. Rozdrobnienie planów operacyjnych stwarza warunki szczegółowego wprowadzania w życie przez poszczególnych kierowników planu strategicznego i celów organizacyjnych na ich odcinkach pracy

            Z punktu widzenia powtarzalności planowanych działań plany można podzielić na:

• jednorazowe - planowane działania mają charakter akcydentalny; najczęściej dotyczą zmian konstrukcji organizacji czy potencjału produkcyjnego i rynkowego (np. zakupu technologii, akcji promocyjnej) są opracowywane w celu wykonania zadań, które w przyszłości najprawdopodobniej nie będą powtarzane; przybierają one postać przedsięwzięć (inwestycji kapitału w celu ich przyszłego zwrotu z nadwyżką), programu działania czy też projektu.

• Programy są to plany ustalane w odniesieniu do podstawowych złożonych aspektów działalności organizacji, zawierajże jakiś cel sformułowany w postaci wskaźnika lub werbalnego opisu pożarnego stanu oraz zasadnicze kroki (działania) niezbędne do jego osiągnięcia. Są najczęściej średniookresowe. Mogą mieć charakter powtarzalny. W realizacji uczestniczy zwykle więcej niż jeden podmiot organizacyjny. Są to plany odcinkowe, nie dotyczą całości organizacji. Może obejmować procedury potrzebne do wprowadzenia nowego asortymentu produktów, uruchomienia nowego zakładu czy punktu sprzedaży lub zmiany misji organizacji.

• Projekty (plany przedsięwzięć) - są planami sporządzanymi dla jednostkowych, często niepowtarzalnych przedsięwzięć. Są częścią bardziej kompleksowych planów (programów) może to być jednak samodzielny plan jednokrotnego użytku. Ich przedmiotem jest identyfikacja oraz chronologia szczegółowych etapów, które mają być zrealizowane. Są krótkookresowe, jak i średniookresowe. Projekty mogą być wykonywane przez jeden lub kilka podmiotów organizacyjnych, ale również są planami odcinkowymi.

• Budżety - zestawienie planowanych wydatków zasobów i ewentualnie oczekiwanych efektów. Spełniają dwie podstawowe funkcje: techniczno-bilansową (ustalają, co z zasobów jest potrzebne do realizacji jakiegoś działania) i finansową (jakie są finansowe konsekwencje danego działania). Zwykle jednak występują dwa odrębne rodzaje budżetów:

1) Rzeczowe (pełnią funkcję techniczno-bilansową)

2) Wartościowe ( pełnią funkcję finansową)

• ciągłe - dotyczą działań powtarzalnych (np. dotyczą standardowego wysyłania kartek świątecznych do klientów), mogą walnie poprawiać efektywność przez standaryzację procesu decyzyjnego; plany zawierają jedynie stałe zasady działania ujęte w regulaminach, procedurach czy kodeksach; bardziej szczegółowe regulowanie pracy nie jest ani możliwe ani zasadne. Wyróżniamy:

• Wytyczne polityki jako ogólna wskazówka są ogólniejszą formą planu ciągłego. Określają one ogólną reakcję organizacji na określony problem lub sytuację. Może również opisywać jak należy sobie radzić z sytuacjami wyjątkowymi

• Standardowe procedury działania jest bardziej konkretna niż wytyczna polityki opisuje bowiem sposób postępowania w określonych warunkach.

• Przepisy i reguły postępowania - rodzaj planów ciągłych o najwęższym zakresie. Opisują one dokładnie sposób wykonywania określonych działań. Przepisy i reguły nie są wskazówkami do podejmowania decyzji, ale raczej w różnych sytuacjach praktycznie je zastępują

Pod wieloma względami przepisy i reguły postępowania oraz standardowe procedury działania są podobne. Oba mają dość wąski zakres i mogą zastępować proces decyzyjny. Na ogół jednak standardowe procedury działania opisują kolejność działania, podczas gdy przepisy i reguły koncentrują się raczej na jednego typu działaniach.

Plany operacyjne buduje się zazwyczaj w oparciu o technikę organizatorską MBO (Management by Objectives, Zarządzania poprzez Cele) lub BSC (Balanced Scorecard, Strategiczna Karta Wyników. Kluczowym elementem w obu przypadkach jest właściwe kaskadowanie celów strategicznych na operacyjne, zespołowe rozpisanie celów na poszczególne zadania, które można przydzielić menedżerom.

Z doświadczeń wynika, że przełożenie celów strategicznych na działania operacyjne za pomocą techniki MBO jest niezwykle skuteczne i pozwala organizacji na bardzo szybką poprawę wyników oraz osiągniecie zamierzonych celów. Jednakże cele opisane za pomocą MBO mogą nie w pełni odzwierciedlać złożoność problemów jakie występują w życiu współczesnych organizacji. Stąd często sięga się po opisaną przez Kaplana i Nortona technikę Balanced Scorecard, która przy pomocy czterech (czasem pięciu) wybranych perspektyw pozwala na lepsze zrozumienie i opisanie procesów w firmie. W takim przypadku konieczne jest mapowanie procesów przebiegających w firmie chociażby na poziomie metaprocesów i tzw. procesów głównych.

Organizacja z reguły napotyka na trudności, w trakcie kaskadowania celów na poszczególnych menedżerów, związane z zachowaniem spójności z celami nadrzędnymi oraz spójności pomiędzy celami jakie otrzymują poszczególne osoby. Aby zminimalizować ryzyko operacyjne przeprowadza się cykl warsztatów.

Końcowym etapem prac winno być zawsze wprowadzenie zmian (z reguły nieznacznych) w systemie motywacyjnym. Szczególnym obszarem modyfikacji powinien być system premiowy i system podwyżkowy, które powinny bazować na ocenie realizacji celów strategicznych.

Reasumują planowanie operacyjne jest narzędziem niezbędnym do realizacji planów strategicznych i prawidłowego funkcjonowania organizacji. Ponieważ samo planowanie długookresowe nie przyniesie żadnych korzyści jeśli nie zostanie wsparte planowaniem krótkookresowym, które pozwala firmie elastycznie podchodzić do zmian na rynku i w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym i dzięki czemu natychmiastowo reagować a tym samym przyczyniać się do właściwego realizowania planów strategicznych organizacji. Uważam więc, że nie można stwierdzić, które planowanie jest ważniejsze. Oba są równie ważne i niezbędne do prawidłowego funkcjonowania organizacji w czasie.

Bibliografia:

- Griffin Ricky W., „Podstawy zarządzania organizacjami”, wyd. PWN, Warszawa 2005;

- Lendzion Jarosław P., Stankiewicz - Mróz Anna, „Wprowadzenie do organizacji i zarządzania”, wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005;

- red. naukowa: Koźmiński Andrzej K., Piotrowski Włodzimierz, „Zarządzanie teoria i praktyka”, wyd. PWN, Warszawa 2005;

- Stoner James A. F., Freeman R.Edward, Gilbert Daniel R., Jr; „Kierowanie”, wyd. PWE, Warszawa 2001;

- Wajda Augustyn, „Organizacja i zarządzanie”, wyd. PWE, Warszawa 2003;

- http://www.keystone.com.pl/strategia-plany-operacyjne.php

- http://www.sciaga.pl/tekst/34061-35-planowanie_jako_podstawa_procesu_zarzadzania

- http://mfiles.pl/pl/index.php/Plan

- http://gtfr.pl/pl/rachunkowosc_zarzadcza.php?artid=223

- http://pk-info.pl/controlling/controlling-ogolnie/controlling-ogolnie-b.html

- http://dlafirmy.info.pl/3836_planowanie._wplyw_niepewnosci_na_decyzje_operacyjne_

firmy.htm

1

---