Podstawy zarządzania

dr Andrzej Stańda

opracował B06US

na podstawie prezentacji i książki

rozdziały: 1,3,5,6 (do 6.2)

www.fir-wsb.yoyo.pl

1. Orientacja i zarządzanie - przegląd podstawowych pojęć

1.1 istota organizacji

Każda organizacja jest inna- ma inne zasoby, funkcjonuje w innym otoczeniu, zaspokaja odmienne potrzeby i realizuje inne cele.

Czteroczłonowy model organizacji Henry'ego Levita (z książki)

- najbardziej rozpowszechniony i najczęściej przytaczany, ze względu na uniwersalizm.

- organizacje należy traktować jako system wielu zmiennych, cztery szczególnie istotne:

- cele - konkretny stan końcowy lub pożądany rezultat do którego osiągnięcia dąży grupa, działając wspólnie.

- struktura - wewnętrzna budowa całości zorganizowanej, logiczne powiązanie komórek organizacyjnych, które pozwala na otrzymanie, uzyskanie efektu synergii.

- technologia

Ch. Perrow: technologia jako środek przekształcania zasobów ludzkich, naturalnych, kapitałowych lub ideowych w produkty bądź usługi, kreujące wartość dla klienta.

L.E. Dawis: technologia to połączenie wyspecjalizowanych nawyków, maszyn, infrastruktury, narzędzi, i odpowiednich umiejętności technicznych, niezbędnych do dokonywania pożądanych przekształceń materiałów, informacji lub zasobów ludzkich.

G.F. Wieland i R. A.Urlich: maszyny , urządzenia i surowce można oczywiście rozpatrywać jako komponenty technologii, lecz najbardziej istotny jest niewątpliwie proces, za pomocą którego wyjściowe zasoby przekształcane są w oczekiwany na wyjściu produkt,

J. Woodword: 3 technologie,

- produkcja jednostkowa i małoseryjna- 1 wyrób lub mała ilość w 1 czasie, na zamówienie konkretnego odbiorcy

- Produkcja masowa i wieloseryjna - dużo produktów, podobnych identycznych, mechanizacja, automatyczne linie produkcyjne.

- Produkcja ciągła - automatyczne urządzenia, dużo jednorodnych produktów , bez przerwy.

-Aktorzy organizacji -ludzie, uczestnicy organizacji stanowiła centralny czynnik w dowolnym systemie zarządzania.

-wszystkie wyróżnione w modelu Leavita podsystemy organizacji są wzajemnie powiązane i oddziałują na siebie- dostatecznie silna zmiana wymuszona na jednym elemencie skupia zmianami w pozostałych elementach,

Model H.J. Leavitta (z lekcji )

• Cele i zadania (misja, wizja, cele, strategia, zadania, …)

• Ludzie (postawy, kwalifikacje, umiejętności, predyspozycje, motywacja, stosunki międzyludzkie,…)

• Technologia (know-how, wytwarzanie, przetwarzanie informacji,..)

• Struktura (hierarchia, schematy organizacyjne, zakresy czynności, instrukcje, …)

Cele struktura

Technologia ludzie

know-how - Definicja przyjęta przez Międzynarodową Izbę Handlową w Paryżu jako know-how określa całokształt wiadomości, czyli fachowej wiedzy oraz doświadczeń w zakresie technologii i procesu produkcyjnego dla określonego wyrobu

Model T.J Petersa I R. H. Watermana str.10-11

-sukces organizacji zależy w większym stopniu od „miękkich” elementów zarządzania (style kierowania, pracownicy, kompetencje, kultura organizacyjna) niż od elementów ”twardych” (struktura, strategia, systemy).

Cechy organizacji 10-12

• Organizacje są systemami otwartym (wpływ oddziaływania otoczenia., możliwość swobodnego kształtowania otoczenia)

• Organizacje są systemami celowymi (cel główny, cele szczegółowe, )

• Organizacje są systemami szczególnie złożonymi (różnorodność morfologiczna, wielostronne współdziałanie i powiązania zarówno sprzężeniami prostymi jak i zwrotnymi,)

• Organizacje systemami ustrukturyzowanymi (struktura, podział zadań i współzależności, porządek organizacyjny, przebieg procesów, współ przyczyniania się części do powodzenia całości)

• Organizacje są systemami hierarchicznymi (podsystemy dominujące i podporządkowane)

• Organizacje są systemami generującymi efekt synergiczny (uzyskiwanie zwielokrotnionych korzyści dzięki umiejętnemu połączeniu części składowych całości)

• Organizacje są systemami homeostatycznymi (zdolność utrzymania pewnych wielkości systemu)

• Organizacje są systemami adaptacyjnymi (zdolność do przystosowania się wpływów otoczenia)

• Organizacje są systemami z wbudowanym mechanizmem samoregulacji (dążenie do polepszenia)

• Organizacje są systemami o wysokiej spójności (powiązanie elementów -podsystemów)

- Zachowanie współczesnych organizacji zdeterminowane jest wzrastającą złożonością zjawisk i procesów zachodzących w otoczeniu.

- Organizacje celem przetrwania i rozwoju na konkurencyjnym rynku, musza zmieniać się przynajmniej w podobnym tempie i stopniu co otoczenie, w którym funkcjonuje.

StakeHolders (interesariusze, odziaływacze, grupy zainteresowane)

Intersariuszy organizacji można analizować w dwóch ujęciach:

- węższym ( realizacja celów określonej grupy SH mający rzeczywisty wpływ na organizacje)

- Szerszym ( traktuje jako SH każdego, kto ma wpływ na organizacje, lub organizacja ma wpływ na niego,

Identyfikacja i ocena wpływu poszczególnych SH może zostać przeprowadzona na podstawie:

-posiadanej wiedzy

- prawnego umocnienia

-ważności żądań

Siedem podstawowych grup Stakeholders:

- Śpiący

- dyskretni

- oczekujący

- dominujący

- niebezpieczny

-zależni

- rozstrzygający

1.2 System celów organizacji: 15

Powszechność działania zorganizowanego nie jest przypadkiem.

Osiągniecie efektu synergicznego stanowi cel wewnętrznym organizacji.

Zewnętrznym celem organizacji jest natomiast zaspokajanie potrzeb otoczenia.

Organizacje musza znajdować się w odpowiedniej relacji z otoczeniem.

Paradygmaty problemu celów 16-17

• Paradygmat klasyczny - organizacja jest instrumentem realizacji celów

• Paradygmat behawioralny - organizacja jest systemem społecznym zdolnym do osiągania celów

• Paradygmat systemowy - imperatyw zaspokajania potrzeb otoczenia, przy jednoczesnym uwzględnianiu możliwości organizacji i oczekiwań jej uczestników

Funkcje celów 17-18

• Wskazówka dla działań uczestników organizacji

• Umożliwienie i ułatwianie planowania i koordynacji

• Ukierunkowywanie uwagi pracowników niższych szczebli

• Podstawa formułowania standardów mierzenia oceny

Dla efektywnego funkcjonowania organizacji pożądany jest możliwie wysoki stopień zgodności celów.

Nie ma możliwości osiągnięcia pełnej zgodności celów na poszczególnych płaszczyznach, co więcej przyjmuje się ze pewna rozbieżność celów jest wskazana, umożliwia bowiem rozwój organizacji.

Cele postulowane(oficjalne, deklarowane) są podawane w akcie założenia organizacji, w wypowiedziach publicznych, w sprawozdaniach, pełnia funkcje ideologiczne i symboliczne.

Cele rzeczywiste (operacyjne), wynik negocjacji i przetargów w organizacji, zatem cele rzeczywiście realizowane przez organizacje.

Cele kierunkowe (ciągłe)oznaczających pewne , pożądane , długotrwałe, a nie ograniczone przedziałem czasu stanu rzeczy bądź procesów oraz o celach środkach..

Cele organizacji są często definiowane jako zbiory konkretnych efektów działań , podejmowanych w ramach i dla realizacji ich funkcji. Cele tak definiowane (modyfikacje w firmie)są zawsze środkami do celów rozumianych jako sposoby uzyskiwania koniecznych zasileń bez których organizacja nie mogła by prawidłowo funkcjonować.

Cele organizacji stanowią więc zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji i zamierzonych efektów o różnym stopniu konkretności.

Pomiędzy poszczególnymi celami mogą zachodzić zjawiska: komplementarności, obojętności i substytucyjności.

Cele przedsiębiorstwa mają bowiem charakter pluralistyczny i hierarchiczny.

W sferze funkcjonowania struktura celów cechuje się duża sztywnością: cele niższego rzędu występują jako środki realizacji celów wyższego rzędu. Konieczna jest pełna zgodność na wszystkich szczeblach hierarchii.

System celów organizacji powinien być zgodny z :

- zasada adekwatności - suma zakresów znaczeniowych celów cząstkowych musi pokrywać się z zakresem znaczeniowym celu ogólnego.

- zasada rozłączności - zakresy znaczeniowe celów znajdujących się na tym samym poziomie podziału powinny wyraźnie się od siebie oddzielać. ( nie zachodzą na siebie).

1. System oceny funkcjonowania organizacji.

Sprawność działania jako uniwersalna miara służąca ocenie funkcjonowania organizacji

• Klasyczne ujęcie sprawności

• Sprawność w znaczeniu uniwersalnym (przynajmniej i 1 walor)

• Sprawność w znaczeniu manipulacyjnym (zręczność w posługiwaniu się narządami i narzędziami)

• Sprawność w znaczeniu syntetycznym (ogol walorów)

• Sprawność w znaczeniu technicznym (nie było mowy o tym w książce)

• Sprawność w znaczeniu ogólnym jako podejście wielokryterialne

Postaci sprawnego działania Zieleniewski

Ujęcie prakseologiczne postaci sprawnego działania:

• Skuteczność - (nieskuteczność, przeciwskuteczność) działanie jest skuteczne, jeśli prowadzi do skutku zamierzonego jako cel (nie bierzemy pod uwagę kosztu działania, tylko skutki oceniane pozytywnie i przewidywane). Najważniejsze jest osiągniecie założonego celu.

• Ekonomiczność (zwana gospodarnością) - stosunek między wartością (cennością) wyniku użytecznego (W) i wartością (cennością) kosztu (K) - W/K, stosunek uzyskanego efektu do poniesionego nakładu.

• Korzystność -różnica między wartością (cennością) wyniku użytecznego (W) i wartością (cennością) kosztu (K)-W-K

Żadnego działania nie można nazwać sprawnym w sensie ogólnym, jeśli nie jest co najmniej minimalnie skuteczne

Wytyczne sprawnego działania - dyrektywy sprawności

Cykl działania zorganizowanego (H.Le Chatelier), jako dyrektywa niealternatywna

• Uświadomienie celów

• Planowanie działania

• Pozyskanie i rozmieszczenie zasobów

• Realizowanie planu

• Kontrola realizacji

Wytyczne sprawnego działania - dyrektywy sprawności cd.

Wytyczne alternatywne: przeciwstawne pary

• Specjalizacja - uniwersalizacja

• Aktywizacja działania - minimalizacja interwencji

• Kunktacja - antycypacja

• Potencjalizacja - pełne wykorzystanie zasobów

• Koncentracja sił - dywersyfikacja działania

1.4 istota zarządzania

PODMIOTOWE I FUNKCJONALNE UJĘCIE PROCESU ZARZĄDZANIA

Zarządzanie to kierowanie ludźmi w procesie gospodarowania zasobami organizacji dla realizacji jej celów w sposób zgodny z zasadą racjonalnego gospodarowania

Zarządzanie jest wiec działaniem którego podmiotem jest zawsze człowiek lub zespół ludzi, a przedmiotem zarządzania człowiek i rzeczy którymi się posługuje

Możliwość kierowania ludzmi w organizacji wynika z posiadanej władzy, której składowymi mogą być:

- władza nagradzania (wynagradzanie, premie etc)

- władza wymuszania (karanie)

- władza legalna (ma prawo)

-władza ekspercka (wiedza)

-władza odniesienia (utożsamianie się z np kierownikiem)

Proces zarządzania polega na dążeniu do zapewnienia osiągnięcia w instytucji podstawowych pożądanych stanów rzeczy:

- zapewnienie ekwiwalentnej wymiany miedzy instytucja a elementami otoczenia przez np. kierownika.

- zagwarantowanie pracownikom zadawalających warunków pracy

- racjonalne zespolenie zasobów instytucji i otoczenia.

Układ funkcjonalny procesu zarządzania [pierwszy sklasyfikowal to -H.Fayol]

- planowanie (cele, kierunki i struktura działania, zasoby, mierniki realizacji)

- organizowanie (struktura organizacyjna w układzie statycznym i dynamicznym, strukturyzacja elementów i działań)

- motywowanie (pobudzanie do działań, stan gotowości do działań na rzecz organizacji)

- kontrolowanie (sprawdzanie stanu zrealizowanego z zamierzonym, sprzężenie zwrotne)

Rozkład szczeblowy funkcji zarządzania

Układ funkcjonalny procesu zarządzania

organizowanie

planowanie realizacja kontrolowanie

motywowanie

Zarządzanie to działalność lub proces polegające na stałej koordynacji i integracji użytkowanych zasobów dla osiągnięcia celów organizacyjnych, przy zachowaniu zasady racjonalnego gospodarowania

Podmiotowe ujęcie zarządzania (elementy i relacje)

• podmiot zarządzający wyposażony we władzę oraz niezbędne umiejętności, spełniający określone role organizacyjne, stosujący odpowiedni styl kierowania, dysponujący wiedzą z zakresu technik zarządzania, posiadający określone potrzeby i dążący do zamierzonych celów; całość oddziaływań zarządczych determinowana jest logiką rozwoju organizacji i zamierzeniami strategicznymi

• podmiot zarządzany okazujący przyzwolenie do sprawowania władzy, dysponujący odpowiednimi umiejętnościami, spełniający określone role organizacyjne, odczuwający określone potrzeby, dążący do określonych celów

• Informacyjno-decyzyjne sprzężenie zwrotne w relacji podmiot zarządzający-podmiot zarządzany, polegające na wzajemnie zdeterminowanej, dwustronnej wymianie informacji i jednostronnym podejmowaniu decyzji; oddziaływanie zarządcze wymaga umiejętności prowadzenie negocjacji.

Nie ma przedsiębiorstw efektywnych czy nieefektywnych, są tylko firmy lepiej lub gorzej zarządzane. (P.Drucker)

Ponadto

• Silny jest kontekst kultury organizacyjnej i działania grup nieformalnych

• Całość procesu nastawiona jest na realizację celów w jak najsprawniejszy sposób (skuteczność i ekonomiczność działań)

Podmiotowy układ zarządzania

Podmiot zarządzający

• Władza

• Umiejętności kierownicze

• Role organizacyjne

• Metody i techniki zarządzania

• Style kierowania

• Potrzeby

• 
  
  Cele indywidualne

Misja, wizja, strategia, cele strategiczne Grupy nieformalne, kultura organizacyjna

Umiejętności menedżera

- Umiejętności techniczne; znajomość rzeczy i zdolność zastosowania wiedzy i metod teoretycznych w konkretnym indywidualnym przypadku

- Umiejętności społeczne; zdolność efektywnej współpracy z innymi ludźmi, zarówno jako członek, jak i kierownik grupy; zdolność rozumienia innych uczestników organizacji

- Umiejętności koncepcyjne; zdolność rozpoznawania problemów i szans oraz ich związków; zdolność do działania kategoriami synergii organizacyjnej

- Umiejętności diagnostyczne i analityczne; zdolność do stawiania diagnozy i projektowania najwłaściwszej reakcji dla danej sytuacji.

Problem szczeblowego rozkładu umiejętności kierowniczych

Role organizacyjne

Role organizacyjna jest wyznaczona oczekiwanym przez organizację sposobem zachowania się

Rola organizacyjna jest zorganizowanym zbiorem zachowań

• Role informacyjne (odbiornik, nadajnik, rzecznik)

• Role decyzyjne (innowator, rozwiązujący problemy, przydzielający zasoby, prowadzący rokowania)

• Role międzyludzkie - interpersonalne (reprezentant, przełożony, organizator)

3. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

3.1 Istota struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa to układ stanowisk pracy, komórek organizacyjnych i jednostek organizacyjnych wraz z zachodzącymi miedzy nimi powiązaniami.

Stanowisko pracy jest najmniejszym elementem struktury organizacyjnej. (kierownicze i wykonawcze)

Komórka organizacyjna to zbiór stanowisk pracy, którymi kieruje jeden przełożony. Najmniejsza zespołowa jednostka organizacyjna.

Jednostka organizacyjna - to zbiór komórek organizacyjnych skupionych wokół wspólnego kierownika.

Rodzaje więzi organizacyjnych:::

- służbowa- hierarchiczna budowa, zależność podwładnego z przełożonym,

- funkcjonalna

- wieź funkcjonalnie hierarchiczna - decyzje

- wieź funkcjonalnie wspomagania- rady, opinie, pomoc

- techniczna- równorzędne stanowiska - taśma produkcyjna

- informacyjna -informowanie się o stanie i zmianach rzeczy

Z metodologicznego punktu widzenia strukturę organizacyjna przedsiębiorstwa można rozpatrywać w dwóch ujęciach:

Metodologicznie bowiem struktura i proces są nierozdzielne wyrażają odpowiednio statykę i dynamikę.

- statycznym; określony moment czasowy

- rozmieszczeni elementów struktury

- układ zależności i relacji

- liczba szczebli decyzyjnych

- dynamicznym; czynności zachodzące w czasie, następstwo

- procesy funkcjonowania;

- procesy rozwoju organizacji

3.2 typy struktur organizacyjnych

Do wyróżniania struktur organizacyjnych wykorzystuje się kryteria:

- rozpiętość kierowania

- smukłe

- płaskie

- dominujący rodzaj więzi organizacyjnych

- liniowe

- funkcjonalne

- sztabowo niezależne

- dominujące kryterium grupowania podstawowych jednostek organizacyjnych,

Struktury jedno wymiarowe

- funkcjonalne

- dywizjonalne

- projektowe

Struktury wielowymiarowe

- macierzowe

- tensorowe

- więzi kapitałowe

- holding

- koncern

3.2.1.typologia struktur ze względu na - rozpiętość kierowania

rozpiętość kierowania

- struktura smukła

- duża liczba szczebli hierarchicznych

- mała rozpiętość kierowania

Zalety	Wady
-Stworzenie możliwości wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez kierownika - zapewnienie warunków bezpośredniego oddziaływania kierownika na podwładnych - łatwiejsza koordynacja współdziałania niewielu pracowników - Występowanie rezerw kierowniczych - Większe możliwości wykorzystana awansów pionowych	- długie drogi i czas przepływu informacji - Możliwość pojawienia się bledów w procesach informacyjno decyzyjnych wskutek zniekształcenia i opóźnienia informacji -ograniczona iniciatywnośc i samodzielność pracowników - niepewne wykorzystanie kierowników -wyższe koszty

- struktura płaska

- mała liczba szczebli hierarchicznych

- duża rozpiętość kierowania

Zalety	Wady
-krótkie drogi i czas przepływu informacji - wyzwala kreatywność - pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników - niższe koszty	- trudności w koordynacji poziomej - brak rezerw kierowniczych - mniejsze możliwości awansów pionowych jako element motywacji

3.2.1.typologia struktur ze względu na - - dominujący rodzaj więzi organizacyjnych

dominujący rodzaj więzi organizacyjnych

- struktura liniowa

- historycznie najstarsza

- dominują więzi służbowe

- cechy; zagwarantowanie zasady jedności kierownictwa i brak specjalności

- jeden przełożony, uniwersalny kierownik, szef

- centralizacja uprawnień decyzyjnych

- małe firmy, prosty asortyment, technologii, stabilne warunki.

Zalety

Wady

- jednoosobowe kierownictwo - prostota jasności konstrukcji, łatwość w przekazywani decyzji - wyraźne przeprowadzony podział władzy, odpowiedzialności i kompetencji - łatwość w koordynowaniu kontroli - szybkość podejmowaniu decyzji - większe możliwości awansu efektywnych pracowników - efektywność w rozwiązywaniu konfliktów

- pomijanie zasad specjalizacji, uniwersalizacja kwalifikacji - długie drogi przepływu informacji - niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji - wymóg szerokiego zakresu wiedzy kierowników -sprzyjanie centralizacji uprawnień decyzyjnych i utrudnienie wykorzystywana indywidualnych zdolności członków organizacji - niebezpieczeństwo przerwania drogi służbowej i przepływu informacji - nadmierne obciążenie kierownictwa naczelnego - mała elastyczność i opóźniona reakcja na zmiany warunków działania

- struktura funkcjonalna

- przeważają więzi funkcjonalne

- twórca F.W. Taylor

- specjalizacja pracy kierowniczej, złamanie zasady jedności kierownictwa

- wiele kierowników bezpośrednie drogi komunikacyjne pomiędzy kierownikami a wykonawcami.

- nie jest wykorzystywana obecnie w praktyce gospodarczej

Zalety	Wady
- specjalizacja stanowisk kierowniczych - fachowość podejmowanych decyzji - krótsze drogi podejmowanych decyzji - większa elastyczność	- Złamanie zasady jednoosobowego kierownictwa - nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych - skomplikowana się komunikacyjna - trudności w koordynacji i kontroli -poczucie niepewności i niestabilności - rozmycie odpowiedzialności za skutki podjętych decyzji

- struktura sztabowo-liniowa

- dominujący charakter maja więzi służbowe i funkcjonalne. Wyeliminowanie wad poprzednich,

- istnienie oprócz komórek liniowych wyspecjalizowanych organów doradczych zwanymi sztabami

- komórki sztabowe nie maja kompetencji decyzyjnych tylko doradcze. Ich zadaniem jest wspieranie kierowników.

- sztab mogą dysponować uprawnieniami decyzyjnymi tylko w stosunku do niżej położonych w hierarchii organizacyjne komórek sztabowych sztabów

- wykorzystywana w syrenich i dużych firmach, zróżnicowany asortyment, złożona technologia, dynamiczne otoczenie.

Zalety	Wady
- Zachowana zasada jedności kierownictwa - korzystanie z opinii i rad formułowanych przez wysoko wykwalifikowanych doradców - fachowość decyzji - prostota i przejrzystość konstrukcji - odciążenie komórek liniowych - elastyczność w dostosowaniu się do zmian	- spory kompetencyjne miedzy kierownikami liniowymi a jego sztabem - niebezpieczeństwo przeceniania lub niedoceniania rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe - skłonność do autonomizacji Komorek sztabowych - względnie długie drogi przepływu i przetwarzania informacji - nieefektywność sztabu w sytuacji zatrudniania pracowników o niskich kwalifikacjach.

3.2.1.typologia struktur ze względu na - - - dominujące kryterium grupowania podstawowych jednostek organizacyjnych,

dominujące kryterium grupowania podstawowych jednostek organizacyjnych,

Struktury jedno wymiarowe

- struktura funkcjonalna

- piony funkcyjne, skupia określone podobne działy w 1 pionie, względnie niezależne jednostki, odpowiedzialne za realizacje celowych obszarów działań.

- przedsiębiorstwa średniej wielkości, ograniczony asortyment, stabilne warunki, nie zdaje examinu w przypadku powiększenia firmy.

Zalety

Wady

- Zachowana zasada jedności kierownictwa - Specjalizacja w zakresie realizowanych funkcji - fachowość decyzji - prostota i przejrzystość konstrukcji

- dominacja mylenia wycinkowego (specjalistycznego) nad myśleniem całościowym przez kierowników specjalistów - piony mogą być bardziej zainteresowane realizacja celów własny niż celów całego przedsiębiorstwa - problemy z przepływem informacji miedzy pionami funkcjonalnymi -wyodrębnienie się kolejnych funkcji, prowadzących do rozrastania się aparatu zarządzania. -uniemożliwienie rozwoju pracownikom o szerokich specjalnościach, którzy mogą mieć całościowe spojrzenie na potrzeby klientów i przedsiębiorstwa

- struktura dywizjonalne

- dywizjony; zakłady filie, oddziały;

- dywizjony samodzielne i względnie niezależne jednostki, specjalizujące się w realizacji zadań, związanych z wytworzeniem i sprzedażą określonego produktu, lub grupy produktów.

Wyodrębnienie dywizjonów:

- produkty, grupy produktów

- regiony

- odbiorcy, grupy odbiorców.

- decentralizacja uprawnień decyzyjnych (wiele dywizjonów kierowanych przez jednego kierownika)

- szerokie uprawnienia decyzyjne

- korzyści specjalizacji

- duże wielozakładowe przedsiębiorstwa , dynamiczne otocznie. Rożne technologie różne produkty.

Zalety

Wady

- Zachowana zasada jedności kierownictwa - Specjalizacja przedmiotowa - odciążenie kierownictwa naczelnego od problemów bieżącego zarządzania - lepsze dostosowanie produktów do potrzeb klienta - duża autonomia decyzyjna wyodrębnionych dywizjonów - względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia

- niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów miedzy poszczególnymi dywizjonami oraz miedzy nimi a przedsiębiorstwem jako całością - niezdrowa konkurencja miedzy dywizjonami - tendencja do wyodrębniania się dywizjonów ze struktur przedsiębiorstwa -realizacja celów własnych przez dywizjony niezgodnych z celami przedsiębiorstw jako całość - dublowanie podejmowanych przez dywizjony działań, dot. różnych produktów.

- struktura projektowa

- zespoły projektowe w skald których wchodzą pracownicy o wysokich kwalifikacjach, z różnych pionów.

Zalety	Wady
- wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów - bezpośrednie kontakty miedzy członkami zespołu projektowego i zespołowe rozwiązania problemów - krótkie drogi komunikacyjne i szybkie podejmowanie decyzji - duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy	- trudność w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej - niebezpieczeństwo wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych i przedłużenia realizacji projektu w nieskończoność - trudność koordynacji działań, szczególnie grupy w organizacji realizowanych jest jednocześnie kilka projektów - trudności natury psychologicznej i socjologicznej związane z powrotem członków zespołu projektowego na stanowiska w macierzystej organizacji.
- znaczna aktywność innowacyjna członków zespołu projektowego - odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania.

Struktury wielowymiarowe

- struktura macierzowa

- struktura 2 wymiarowa, wykorzystanie 2 kryteriów; funkcjonalne i obiektowe lub projektowe

- podwładny ma 2 kierowników, funkcjonalnego (jak) i przedsięwzięcia (co i kiedy)

Zalety

Wady

- lepsze wykorzystywanie specjalistycznej wiedzy pracowników przez stworzenie warunków zespołowego rozwiązania problemów. - wyzwolenie inwencji twórczej zablokowanej w tradycyjnych strukturach - możliwość równoczesnego uwzględnienia wielu aspektów - duża elastyczność i innowacyjność - skrócenie dróg przepływu informacji - motywujący charakter partycypacji w procesie zespołowego rozwiązywania problemów - zwiększenie odpowiedzialności kierownika przedsięwzięcia na cały cykl realizacyjny

- zerwanie z zasada jedności kierownictwa. - skomplikowana się komunikacyjna - potencjalny nośnik konfliktów kompetencyjnych - Stawianie kierownika i podwładnym wysokich wymagań intelektualnych i kulturowych - wysokie koszty,

- struktura macierzowa

- polaczenie 3 lub więcej liczby wymiarów, funkcjonalny, obiektowy, projektowy

- innowacyjność, kreatywność, kompleksowe rozwiązywania problemów.

- przedsiębiorstwa realizujące zadania innowacyjne, wysoki stopień kompleksowości dynamiczne otoczenie, instytucje badawczo rozwojowy, firmy doradcze.

Zalety takie same jak macierzowe

Wady

- lepsze wykorzystywanie specjalistycznej wiedzy pracowników przez stworzenie warunków zespołowego rozwiązania problemów. - wyzwolenie inwencji twórczej zablokowanej w tradycyjnych strukturach - możliwość równoczesnego uwzględnienia wielu aspektów - duża elastyczność i innowacyjność - skrócenie dróg przepływu informacji - motywujący charakter partycypacji w procesie zespołowego rozwiązywania problemów - zwiększenie odpowiedzialności kierownika przedsięwzięcia na cały cykl realizacyjny

- zerwanie z zasada jedności kierownictwa. - skomplikowana się komunikacyjna - potencjalny nośnik konfliktów kompetencyjnych - Stawianie kierownika i podwładnym wysokich wymagań intelektualnych i kulturowych - bardzo wysokie koszty,

3.2.1.typologia struktur ze względu na - - - - więzi kapitałowe

- struktura , ugrupowanie kapitałowe

- polega na skupianiu w jednym organizmie gospodarczym coraz większych zasobów używanych do prowadzenia działalności gospodarczej.

- zjawisko koncentracji prowadzi do scalania dotychczas niezależnych od siebie podmiotów gospodarczych w jeden nowy produkt, będący grupa spółek, w których co najmniej jedna z nich jest spółka dominującą a inne spółkami zależnymi.

- cechy::

- stanowienie całości ekonomiczno-organizacyjnej

- spółki kapitałowe, mające osobowość prawna

- spółka zarządzająca i pozostałe sp.

- spółka matka zarządza innymi sp. za pomocą sztabu centralnego na podstawie więzi kapitałowych

- sp. Matka jest wyłączna albo dominująca pozycja właściciela. (ponad 50% pakiet udziałów)

- sp. Matka nie może wydawać bezpośrednio poleceń innym sp. Musi wykorzystywać pośrednie instrumenty oddziaływania określone prawem.

Współczesne rozwiązania strukturalne.

- Struktura procesorowa-

- reorientacja struktury organizacji na pozioma

- kryterium funkcjonalne przechodzi na kryterium procesorowe

- poziomy (horyzontalny) podział pracy

- kierownik zastąpiony właścicielem procesu który powołuje zespół procesorowy ( gdy potrzeba więcej ludzi niż 1)

- zespół ma uprawnienia decyzyjne, szybko wykorzystuje nowe systemy informatyczne.

- Organizacja sieciowa

- zbiór samodzielnych organizacji

- więzi kooperacyjne

- decyzje w sprawie zasobów podejmowane kolektywnie prze obie strony

- przepływ zasobów ma charakter powtarzalny ( a nie doraźny)

- oczekiwania obejmują odległy horyzont

- kompleksowa wymiana informacji

-integrator- inicjator powołania organizacji sieciowej, koordynuje aktywność uczestników sieci.

3.4 analiza wielowymiarowa struktury organizacyjnej

Do wymiarów astońskich struktury organizacyjnej zalicza się:

- konfiguracja (rozczłonkowienie organizacja), spłaszczenie spiętrzenie

Rozpiętość kierowania:

-rzeczywista (praktyka)

-potencjalna (z punktu widzenia sprawności)

-formalna (moc przepisów)

Określenie rozpiętości kierowania:

Matematyczna, teoria Graicunasa,

Czynnikowa , H. Stiegliza

- centralizacja (wew. struktura władzy)

- specjalizacja (podział pracy)

- formalizacja (zachowania)

- standaryzacja (sposoby postępowania)

5. Funkcja motywowania w procesie zarządzania

Kategorie modelowe wyjaśnienia natury ludzkiej:

- model nieświadomy: instynkty biologiczne, dziedziczne genetycznie albo zjawiska psychoanalityczne.

- model bez świadomości; koncentracja na zawiaskach miedzy zachowaniem i jego konsekwencja.

- model świadomy; zmierzanie do tego czego się najbardziej pragnie.

Motywacja jest tym co skłania pracownika do podjęcia wysiłku w dążeniu do wyznaczonych celów.

Zrozumienie procesu motywacyjnego wymaga przyjęcia określonych założeń:

- uznanie motywacji za cos pozytywnego

- postrzeganie motywacji jak jeden z wielu czynników składających się na efektywność działania danej os.

- uzupełnianie i doskonalenie motywacji

- układanie stosunków za pomocą motywacji w pracy przez menadżerów.

Oceny siły motywacji:

- pewności;(ze postępowanie da nam określony wynik)

- przeświadczenia (ze cos zaspokoi nasza potrzebę)

- równoważności (ważność tej potrzeby)

Umotywowani pracownicy są podstawą sukcesu przedsiębiorstwa , stanowią największy jego kapitał.

Motywacja, znaczeni motywacji dla poziomy wydajności::

- określa kierunek działania

- wyznacza intensywność

- nadaje wytrwałość w działaniu

Motyw: mechanizm, będący swoistym napędem ludzkiego zachowania , który odpowiednio sterowany wpływa na proces myślenia oraz działania pracownika.

Motywacja: proces, kierujący postępowaniem, polegający na dokonywaniu wyborów miedzy różnymi możliwościami działania, które skierowane są na osiągniecie specyficznych dla danego motywu stanów oraz wspiera ich osiąganie.

Postacie motywacji:

- zewnętrzna; (kasa, pochwała)

- wewnętrzna (satysfakcja)

Motywowanie; sposób wywierania takiego wpływu na ludzi, aby pracowali więcej lub lepiej, czyli konstrukcji normatywnego systemu kierowania, który umożliwi uwzględnienie i zaspokajanie potrzeb pracownika, przez co możliwe będzie efektywniejsze wykorzystanie zasobów.

Proces motywowania:

- w wymiarze rezultatu

- kategorie czynności -świadome, celowe wywoływanie u podwładnych właściwego stosunku do powierzonych im zadań

Motywowanie to celowy proces oddziaływania przełożonego na podwładnych, ukierunkowujący ich zachowania na realizacje powierzonych im zadań.

Skuteczność motywowania wymaga spełnienia:

- określenia szczegółowych celów motywacji

- stosowania narzędzi motywacyjnych:

- bodźców pozytywnych( nagrody, wyróżnienia, pochwały …)

- bodźców negatywnych (kary, nagany, upomnienia …)

-zagwarantowania pracownikowi poczucia dowolności jego zachowania w roli organizacyjnej.

5.2 podstawowe teorie motywacji

Teorie motywacji

- Teorie treści

- teoria hierarchii potrzeb A.H. Maslowa

- Teoria ERG C.P. Aldorfera

- Teoria dwuczynnikowa F. Herzberga

- Teoria trzech potrzeb D. McClellanda

- Teorie procesu

- Teoria oczekiwań V. Vrooma

- Teoria oczekiwań, wyników i zachowań E. Lawlera i L. Portera.

- Teorie wzmocnienia

- Teoria wzmocnienia B. F. Skinnera

Teorie treści

- uczestnicy organizacji pobudzani SA do działania potrzebami i nierozłącznie z nim związanym. Gdy SA niezaspokojone, poczuciem niedostatku.

Teoria hierarchii potrzeb A.H. Maslowa

- koncepcja piramidy potrzeb, podstawa rozumienia procesu motywacji.

- ludzie musza zaspokajać grupy potrzeb:

Potrzeby niższego rzędu, wcześniejsze fazy rozwoju psychicznego człowieka

- potrzeby fizjologiczne (wynagrodzenie, miejsce pracy, oświetlenie, klimatyzacja,)

- potrzeby bezpieczeństwa (ciągłość zatrudnienia, system rozpatrywania i załatwiania skarg)

Potrzeby wyższego rzędu, znaczna zmienność, złożone instrumenty

- potrzeby społeczne (interakcje w zespole)

- potrzeby wartościowania, uznania (symbole osiągnięć, narody)

- potrzeby samorealizacji ()

- Mechanizm reakcji pracownika:

- deficyt (jeśli pracownik jest pewien że dana potrzeba może przez dłuższy czas by zaspokojona, to przestaje ona odgrywać role czynnika motywacyjnego)

- rozwój (zachowania pracowników w zasadzie są motywowane przez najniższa niezaspokojona potrzebę. Na końcu zostaje samorealizacja)

Samorealizacja w całym życiu człowieka ma tendencje narastającą i w zasadzie nigdy nie zostanie zaspokojona w sensie absolutnym.

- Model motywacji M.D Richardsa I O. S. Greenlawa

- związek miedzy potrzebami a procesem kształtowania zachowań

- rodzaje zachowań:

- pozytywne (ofensywne) (szukanie rozwiązań pozwalających je zaspokoić)

- negatywne (defensywne) (zaspokojenie wydaje się nieosiągalne)

Proces motywacji zamknięty jest pętlą sprzężenia zwrotnego.

Mechanizm motywowania:

Pracownik identyfikuje potrzebę bądź odczuwa niedostatek czegoś

Pojawia się napięcie , wynikające z niezaspokajanie potrzeby bądź braku czegoś

Poszukiwanie sposobów redukcji napięcia

Zachowanie pozytywne , zachowanie negatywne

Ocena stopnia zaspokojenia potrzeby

I od nowa….. ten powrót to sprzężenie zwrotne..

Teoria ERG C.P. Aldorfera

- potrzeby ludzi pogrupowane są w 3 nakładających się kategoriach (egzystencja, kontakty społeczne, wzrost)

- Potrzeby egzystencji odpowiadają potrzeba fizjologicznym i bezpieczeństwa

- potrzeby niezbędnych kontaktów społecznych odpowiadają: przynależność i uznanie przez innych.

- potrzeby wzrostu odpowiadają: szacunku do samego siebie i samorealizacji

- działanie uczestnika organizacji może by wywołane jednocześnie kilkoma kategoriami potrzeb.

-występowanie frustracji- regresji , cofanie się do niższego poziomu.

- bardziej otwarta od teorii Maslowa, uwidacznia reakcji ludz

Teoria dwuczynnikowa F. Herzberga

- zadowolenie i niezadowolenie ludzi wynika z oddziaływania dwóch zestawów czynników: czynników motywacji i czynników higieny.

- zadowolenie i niezadowolenie z pracy wynika z:

- wywołujących zadowolenie ( czynniki komfortu psychicznego)

-osiągnięcia w pracy, uznanie, odpowiedzialność, awans, sama praca, rozwój osobowości

- wywołujących niezadowolenie ( czynniki dyskomfortu psychicznego)

- polityka personalna, planowanie urlopów, rozpatrywanie skarg, metody oceny wydajności, kompetencje przełożonych, stosunki z przełożonymi, kolegami i współpracownikami, warunki stanowiska pracy, bezpieczeństwo pracy, wynagrodzenie.

Teoria trzech potrzeb D. McClellanda

-przyjmuje 3 główne siły napędowe występujące u pracowników wyróżniających się silna motywacja:

- potrzebę osiągnięć (dążenie do osiągnięcia sukcesu)

- potrzebę afiliacji (przynależności) pragnienie towarzystwa i bycia akceptowanym przez innych.

- potrzeba władzy( pragnienie wywierania wpływu w grupie i kontrolowania)

Teorie procesu

- w jaki sposób i przez jakie cele uczestnicy są motywowani.

Teoria oczekiwań V. Vrooma

- uznana za wiodącą w tej grupie i najwszechstronniej wyjaśniającą przebieg procesu motywacji.

- celem jest wyjaśnienie indywidualnych procesów podejmowanych decyzji oraz możliwość ich przewidywania.

- wpływ jedynie całokształtu obecnej sytuacji.

- motywacja zależy od 2 czynników - od tego jak silnie czegoś pragniemy i jakie jest prawdopodobieństwo zaspokojenia tego pragnienia.

A wiec na motywacje się składają:

Oczekiwana relacja miedzy nakładami pracy i rezultatem

Oczekiwana relacja miedzy rezultatami i wynagrodzeniem.

Oczekiwana cenność wynagrodzenia.

Teoria oczekiwań, wyników i zachowań E. Lawlera i L. Portera.

- opiera się na założeniach dotyczących zachowań ludzi:

- zachowanie jest wyznaczone przez wypadkowa sił danej osoby i środowiska

- ludzie podejmują świadome decyzje o swoim zachowaniu w organizacjach

- ludzie maja rożne potrzeby, pragnienia i cle.

- ludzie wybierają wariant zachowania na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku.

- Mechanizm Procesu kształtowania się motywacji:

- działanie> nagrody wew. i zew. > Odczucie sprawiedliwości > zadowolenie :D

- taka logika przebiegu wymaga spełnienia następujących warunków::

- oczekiwania działań i wyników (przewidywanie konsekwencji czynów)

- wartość (cenność wyniku tych czynów)

-oczekiwania wysiłku i efektywności (prawdopodobieństwo skuteczności?)

- sprawiedliwe nagrody= zadowolenie pracowników= silna motywacja

Teoria wzmocnienia B. F. Skinnera

Teoria wzmocnienia B. F. Skinnera

- wykazuje, w jaki sposób w powtarzalnym procesie uczenia się skutki zachowań z przeszłości wyznaczają postępowanie w przyszłości. Powinien być analizowany przez każdego kerownika.

-wyrażania 4 rodzaje wzmocnienia:

- wzmocnienie pozytywne (nagroda jest jest spełniony cel)

- unikanie (unikanie niemiłych konsekwencji - kara)

- karanie (brak spełnienia celu - kara)

- eliminacja (cisza, nikt nic nie widział :D)

Motywacyjne formy oranganizacji pracy:

- Metody rozszerzające sferę swobody działania

- Swoboda działania wyznaczoną stopniem zmienności działania.

- systematyczna zmiana stanowiska pracy

- rozszerzenie zakresu pracy

- Swoboda decyzji i kontroli określoną stopniem swobody decyzyjnej w zakresie planowania, organizacji i kontroli

- wzbogacanie pracy na poziomie stanowiska pracy

- wzbogacanie pracy w grupach pracowniczych

- Metody swobodnego kształtowania czasu pracy

- ruchomy czas pracy

- elastyczny czas pracy

- system dzielenia

- telepraca

6. Funkcja kontrolowania w procesie zarządzania.

Realizacja funkcji kontroli polega na takim ukształtowaniu systemu procesów w organizacji, aby osiągnięte efekty były zgodne z założonymi celami, a w przypadku wystąpień odchyleń, była możliwa szybka korekta i rewizja planów.

Kontrole: według okresu objętego kontrola

- wstępna (charakter prewencyjny)

- bieżąca

- doraźna (charakter interwencyjny, w razie potrzeby)

- końcowej (porównanie ost. efektów)

Proces kontroli obejmuje 3 podstawowe etapy: szczegółowiej w książce-

- 1. Opracowanie standardów i kryteriów

- 2. Ocena działań

- 3. Wskazanie jak usunąć ewentualne odchylenia

Sposoby zachowania:

- Nie podejmować żadnych działań korekcyjnych

- usuwać odchylenia

- Zweryfikować standardy kontrolne

Cechy prawidłowego systemu kontroli

- kontrola powinna być celowa

- kontrola powinna być sprawna i szybka

- kontrola powinna być obiektywna

- kontrola powinna być elastyczna

- kontrola powinna być zrozumiała

- kontrola powinna pociąga za sobą działania usprawniające.

Autor: B06US Strona 17 z 19

Podmiot zarządzany

• Przyzwolenie do sprawowania władzy

• Umiejętności

• Role organizacyjne

• Potrzeby

• Cele indywidualne

Holding - spółka matka pełni funkcje zarządzania ugrupowaniem ( formułuje strategie, ustalanie zasad funkcjonowania, wykonywanie f właścicielskich.) i funkcje usługowe na rzecz spółek-córek.

Koncern- funkcje zarządzania ugrupowaniem, funkcje usługowe, własna działalność gospodarcza, b duże podporządkowanie.

---