Wybrane strategie konkurencji małych przedsiębiorstw
Streszczenia artykułów z HBR dotyczące możliwych strategii konkurencji:
strategia judo w sektorach charakteryzujących się szybkim tempem zmian, wysokoturbulencyjnych
konkurencja w sektorach stabilnych lub mniej rozwiniętych regionach świata
(1)
Judo jako sport walki - zasady gry
rapid movement (szybkie przemieszczanie się)
flexibility (elastyczność)
leverage (dźwignia)
(2)
Konkurencja w epoce Internetu
„Nowe a stare przedsiębiorstwa”
eToys a Toys'R US
amazon a Barnes and Noble
Netscape a Microsoft
„Handel elektroniczny nie jest fikcją”
Dell
Microsoft sprzedaje samochody przez MSN CarPoint
Produkcja aut na zamówienie przez Renault już w 2000r.
Przyszłość: sklep internetowy z lodówkami, itp.
Internet na granicy masowości w Polsce
(3)
Strategia judo - zastosowania
dynamiczne, turbulencyjne sektory, niekonieczne high-tech
stosowana zarówno przez małe jak i duże przedsiębiorstwa (także większe przeciwko mniejszym)
nowe lub stare organizacje
(4)
Kanony strategii judo
move rapidly to new markets and uncontested ground, avoiding head-to-head combat (wchodzić na nowe rynki i do obszarów pozbawionych konkurencji unikając konkurencji „łeb w łeb”)
give way to superior force when squarely attacked (ustępować przed większymi siłami w razie przeważającego ataku)
use weight and strength of opponents against them (używać wagi i siły oponenta przeciwko)
(5)
Wprowadzenie
Nestcape:
06-1993 - 06-1994 liczba stron WWW wzrasta o 2000%
produkty: dobra przeglądarka, serwer Web
12-1994 60% światowego rynku przeglądarek w ciągu 2 miesięcy od wprowadzenia Netscape Navigator 1.0
obroty w 1995 roku: $80M, kapitalizacja w 12-1995: $7B
od przeglądarki do całościowych rozwiązań dla biznesu (intranety, ekstranety, handel elektroniczny)
90% rynku na początku 1996 roku
Microsoft:
przespali lata 1993-1995, zajęci wprowadzaniem Windows 95 na rynek
w grudniu 1995 w rocznicę Pearl Harbor Bill Gates deklaruje, że będzie „hard-core” wobec Internetu
NS: 700 osób, $80M obrotu; MS: 17000 pracowników, $6B obrotu
W 4 kwartale 1997 Netscape ogłasza stratę w wysokości $88M, udział w rynku przeglądarek spada do 50%
(6)
Zasada I: Move rapidly to uncontested ground to avoid head-to-head conflict (wchodzić na nowe rynki i do obszarów pozbawionych konkurencji unikając konkurencji „łeb w łeb”)
Wejście na ignorowany rynek
prosta przeglądarka dla zaawansowanych użytkowników (early adopters) zamiast kompletnych pakietów oprogramowania (dzwonienie, przeglądarka, poczta elektroniczna, inne usługi)
uniknięcie tworzenia poważnego oprogramowania
Nowy model cenowy „free but not free”:
90 dni na przetestowania Navigatora
program darmowy dla użytkowników edukacyjnych
szybki wzrost udziału w rynku
inne firmy płacą opłaty licencyjne za Mosaic i nie mogą skopiować pomysłu NS
serwery w cenie $1500 - $5000 opłacaja koszty rozwoju
Nowe metody testowania i dystrybucji
brak sieci sprzedaży
do marca 1998 użytkownicy pobrali 94 miliony kopii Navigatora ze strony WWW Netscape'a (nie obejmuje tzw. mirrorów)
brak działu jakości i grupy testerów
1,5 miliona darmowych beta-testerów
konkurencja uzależniona od tradycyjnego modelu biznesowego
MS: „free unlimited”, także serwery są darmowe
(7)
Zasada II Be flexible and give way when attacked directly by superior force (Być elastycznym i poddawać się w razie ataku bezpośredniego zaatakowania przez przeważające siły)
Największym wyzwaniem jest poddać się zanim odniesiemy rany
taktyczne ulepszenia
akceptacja standardów branży (standardy bramży jako pewnego rodzaju siła konkurencyjna)
strategiczne alianse zamiast obsesji konkurencji (współpraca MS z AOL i innymi dostawcami treści w Internecie natychmiast dała MSIE 16 punktów procentowych udziału w rynku)
eliminacja własnych produktów (MS zniszczył własny MSN, aby zniszczyć Netscape - 12-03-1996)
(8)
Zasada III: Exploit leverage that uses the weight and strategy of opponents against them (Eksploatować dźwignię, która wykorzystuje wagę i strategię oponentów przeciwko nim samym)
szybkie przemieszczanie się w nowe obszary nie wystarcza do odniesienia zwycięstwa, a jedynie kupuje czas
Microsoft wykorzystał fakt urośnięcia NS do firmy z obrotami $500M do zastosowania tej samej dźwigni, która NS zastosował wcześniej przeciwko mniejszym konkurentom
Dźwignia, którą dysponował Netscape w walce z MS:
Stare systemy (Win 3.1/DOS), których MS nie chcial wyposażyć w MSIE - wiele wersji systemowych
Heterogeniczne systemy (sieci UNIX, As/400, mainframe'y, PalmPilot), z którymi MS konkuruje i nie chce tworzyć aplikacji na te platformy - wieloplatformowość
Otwarte standardy Internetu:
MS kontroluje APIs i sterowniki urządzeń Windows
Internet to całkowicie otwarte standardy, bo MS za późno zrozumiał znaczenie tej technologii
MS nie mogł ujawnić specyfikacji Windows i Windows NT, gdyż zniszczyłoby to cały model biznesowy
MS relatywnie szybciej akceptował takie standardy jak Java
Pod sztandarem otwartości NS promował własne standardy, gdyż choć nie był lubiany, to MS był znienawidzony jeszcze bardziej
31-03-1998 opublikowano kod źródłowy Navigatora (tak, jakby Coca-Cola opublikowała dokładną recepturę swojego napoju, obawy co do spójności kodu).
(9)
Czego nie wolno robić ?
Don't let movement and flexibility become ends in themselves (ruch i elastyczność nie mogą być celem samym w sobie)
nie wolno zmieniać planów i strategii raz na kilka tygodni, gdy obsługuje się poważnych klientów o dużych budżetach
Don't taunt your rival when using leverage (nie ubliżaj rywalom kiedy stosujesz dźwignię)
Russel Siegelman vs Jim Clark, który o MS powiedział „Death Star”
Marc Andreesen nazywający Windows zbiorem nie do końca przetestowanych sterowników urządzeń
Never forget that judo strategy can be used against you (nigdy nie zapominaj, że strategia judo może zostać zastosowana przeciwko Tobie)
Don't be too greedy (nie bądź nadmiernie chciwy)
NS był chciwy na pieniądze i w rezultacie zbyt późno obniżyli ceny przeglądarki, podgrzewali oczekiwania akcjonariuszy, zagrozili obiecującym sojuszom jak (z AOL)
MS był chciwy, chcąc wszędzie osiągnąć monopolistyczną pozycję. W rezultacie stosowania praktyk odbiegających od uznanych za wolną konkurencję (czyli zachowania monoplistyczne) MS został pozwany do sądu i uznany winnym stosowania praktyk monopolistycznych
(10)
Podsumowanie
- Internet i Nestcape okazały się być najpoważniejszym wyzwaniem dla dominującej pozycji Microsoftu
znajdowanie wolnych obszarów udało się NS w sensie przeglądarki, ale zaprzepaścili możliwość wypromowania swojej strony WWW, jako najważniejszego miejsca w Sieci
w kwestii elastyczności i akceptowania realiów rynku NS zawiódł w konfrontacji z MS (AOL dwukrotnie składał ofertę współpracy), wtedy NS = 10xAOL, w chwili wykupienia NS przez AOL (24-11-1998), AOL=1-xNS
elementami tworzącymi dźwignię NS pozostają: wieloplatformowość i otwartość kodu
(11)