I. Zagadnienia wstępne
1. Typologia struktur organizacyjnych ze względu na podział na części (budowę) :
Struktura organizacyjna składa się z komórek organizacyjnych. Komórka organizacyjna to zespół osób i rzeczy pod jednym zwierzchnikiem (kierownikiem).
Wyróżniamy dwie typowe struktury organizacyjne :
a) struktura wysmukła - struktura wysmukła wieloszczeblowa, to taka budowa instytucji która składa się z względnie dużej liczby, względnie małych komórek, charakteryzuje się dużym uszczeblowieniem; mała komórka to mała obsada, wąski zakres działania, sprawy nieliczne jednorodne;
- duże uszczeblowanie
- 12 x 3 = 36 pracowników
- 4 szczeble kierowania = 22 kierowników
b) struktura płaska - struktura płaska to taka budowa instytucji, która składa się z względnie małej liczby stosunkowo dużych komórek; duża komórka - liczna obsada, szeroki zakres działania, sprawy różnorodne ;
- nieduże uszczeblowanie
- 3 x 12 = 36 pracowników
- 2 szczeble kierowania = 4 kierowników
Przy wielkości bierzemy wielkość obsady, szerokość zakresu działania
Mała komórka - to nie liczna ale o wąskim zakresie działania
Duża komórka - to nie tylko liczna, ale o szerokim zakresie działania
Jeżeli komórka ma szeroki zakres działania to zadań jest dużo, są zróżnicowane, różnorodne; jeżeli jest wąski - zadań jest stosunkowo niewiele, zadania są podobne, są w niewielkim stopniu zróżnicowane.
Bardziej efektywna jest administracja zbudowana według struktury płaskiej. Ciągle jednak bardziej popularne są struktury wysmukłe, bo dużo w nich stanowisk kierowniczych, bez wysokich kwalifikacji. Łatwiej kierowac zespołem 3 osobowym niż 15 osobowym, łatwiej opanowac jedną dziedzinę niż wiele.
II. Wybrane problemy funkcjonowania komórki w instytucjach administracyjnych.
1.1. Szanse właściwego wykorzystania pracowników.
Im większy zespół tym bogatszy zakres osobistych możliwości jakie reprezentują zatrudnieni w nim pracownicy, co pozwala na lepsze przydzielanie zadań (trudniejsze bardziej zdolnym, łatwiejsze słabszym). W toku organizowania komórki należy dążyc aby zakres pracy dostosowac do konkretnego pracownika, tak by pracował on na poziomie swych najwyższych kwalifikacji. Struktura organu winna zabezpieczyc sytuację, w której każdy pracownik może w pełni wykorzysta swoją wiedzę i umiejętności, co możliwe jest tylko w strukturze płaskiej (komórka duża).
W komórce dużej decydują względy subiektywne, szeroki wachlarz zadań można dopasowac do zróżnicowanego personelu, im więcej osób tym większe szanse dopasowania.
W komórce małej decydują względy obiektywne; węszy wachlarz zadań i predyspozycji personelu, szanse dopasowania mniejsze (zadania przydziela się do tylu ludzi, iloma się dysponuje).
1.2. Wpływ wielkości komórki na selekcję personelu
Selekcja - poszukiwanie kandydatów, wyłanianie kandydatów do zwolnienia mając uzasadnione powody.
Znacznie łatwiej i sprawiedliwiej można dokonac wszelkiego rodzaju rozróżnienia wartości personelu w komórkach większych niż w mniejszych. W małych (z powodu ich rozdrobnienia) selekcja jest utrudniona, iż znaczna ilośc pracowników ma pozycję z góry uprzywilejowaną (kierownicy). Ponadto w strukturach wysmukłych na przełożonego przypada niewielu bezpośrednich podwładnych, co stwarza tendencję do ciągłego drobiazgowego nadzoru nad każdym pracownikiem.
O zwolnieniu decyduje kierownik naczelny, kierownicy podlegli proponuja osoby do zwolnienia (stanowiska kierownicze są uprzywilejowane, bo oni biora udział w procedurze selekcji).
W strukturze wysmukłej ilośc osób uprzywilejowanych do zwolnienia jest większa niż w strukturze płaskiej. Im bardziej struktura jest wysmukła tym większe niebezpieczeństwo, że na stanowiskach kierowniczych będą osoby, które kwalifikują się do zwolnienia (ale chroni ich przywilej), w związku tym struktura płaska jest względnie lepsza.
Kryterium zwolnienia : lepszego pracownika - zostawic, gorszego pracownika - zwolnic. Im komórka większa, tym większe szanse, że zwolni się dobrego pracownika; w strukturze płaskiej mniejsza szansa, że zwolni się tego najgorszego.
Odkręcenie nieprawidłowych zwolnień : w komórce małej (wąskiej) odkręcenie jest dośc trudne, bo nie ma konkretnych dowodów więc możliwości naprawienia są niewielkie; w komórce płaskiej (dużej), kierownik naczelny jest blisko podwładnych podwładnych jest w stanie wejść w problem i łatwiej naprawic błąd, jest większa szansa że do zwolnienia wybierzemy najsłabszego z najsłabszych
Selekcja automatyczna :
a) komórka mała - zdobycie drobnych kwalifikacji nie gwarantuje że dostanie się lepszą propozycję pracy; (dwa wybory : albo zmienic pracę lub zostac i robic to samo)
b) komórka duża - większe możliwości że otrzyma się dobrą pracę, kierownik woli zatrzymac osobe już znaną i wykwalifikowaną niż zatrudnic kogos nowego z zewnątrz;
1.3. Zagadnienia oszczędności
Obsad stała są to stanowiska, w których istnienie wynika ze struktury (kierownicze)
Niezależnie od tego ilu będzie pracowników zawsze będzie kierownik komórki
Obsada zmienna są to pracownicy na stanowiska niekierowniczych, a ich liczba wynika z ilości pracy.
Oszczędności występują w 3 aspektach :
a) oszczędności wydatków na płace dla kadry kierowniczej (ile kosztują płace)
struktura płaska jest bardzo oszczędna niż wysmukła, gdyż występuje bardzo mało stanowisk kierowniczych; kierownicy dbają o interesy instytucji bo mają dobre płace;
struktura płaska jest bardziej oszczędna niż wysmukła, jeżeli chodzi o wydatki na płace dla kadry kierowniczej;
b) dopasowane liczby pracowników do ilości pracy
mniejsza liczba stanowisk powoduje, iż łatwiej dopasowac sprawy do pracowników, a stanowiska można lepiej urządzic (odpowiednie wyposażenie); bez względu na rodzaj struktury (płaska czy wysmukła), następuje dzielenie zakresu pracy komórki na etaty i zawsze jest to dzielenie z resztą; podziały te powodują, iż identyczne procentowe przeciążenie (lub niedociążenie) w małej czy dużej komórce, powoduje niejednakowy wzrost obciążenia pracą (ilośc spraw rozkłada się na większą liczbę pracowników) pracowników czego wniosek, że w komórce dużej (struktura płaska) łatwiej jest dopasowac ilośc pracowników do ilości pracy niż w komórce małej (struktura wysmukła);
c) czasowy - na czas załatwienia spraw składa się :
- czas potrzebny na wykonanie czynności merytorycznych,
- czas operacji jałowych (czas na przesunięcie sprawy, czas wyczekiwania na załatwienie sprawy); z uwagi na to, iż w strukturze płaskiej wszyscy pracownicy znajdują się w jednej komórce podlegając temu samemu przełożonemu, czas załatwienia sprawy jest szybszy; w strukturze wysmukłej ta sama sprawa wymaga większego zaangażowania kierujących (droga służbowa), co znacznie często dwukrotnie wydłuża czas załatwienia sprawy (sformalizowana droga przepływu)
1.4. Elastycznośc przepustowości komórki
- dopasowanie się przepustowości komórki do zmieniającej się liczebności załatwianych spraw; (im komórka mniejsza tym elastycznośc przepustowości mniejsza, im komórka większa - przepustowośc większa);
a) struktura płaska - w dużej komórce istnieje większe prawdopodobieństwo, że zwiększony napływ spraw nie obejmie wszystkich stanowisk, co pozwala na oddelegowanie mniej obciążonych pracowników do innych prac; w praktyce występuje zjawisko, że jedne sprawy się zwiększają, inne maleją a jeszcze inne pozostają bez zmian;
b) struktura wysmukła - z uwagi na większą jednorodnośc załatwianych spraw istnieje większe prawdopodobieństwo zwiększonego bądź zmniejszonego napływu spraw;
W związku z tym, że napływ spraw nie jest równomierny dobrze zorganizowana komórka elastycznie reaguje na wahania ilości spraw do niej napływających (nie występują spiętrzenia, ani przestoje). W komórce dużej łatwiej zachowa elastycznośc przepustowości niż w małej a kierujący ma większe możliwości manewru.
Brak elastyczności (zmniejszony napływ) powoduje, iż występuje pośpiech, zmęczenie pracą, występuje większa ilośc błędów.
1.5. Zagadnienie ciągłości wiedzy i doświadczenia.
Wiedza i doświadczenie komórki jest sumą wiedzy i doświadczenia jej pracowników.
Odchodzący pracownik zabiera ze sobą jej częśc. Aby powstająca luka była jak najmniejsza bądź nie było jej wcale - jedyna skuteczną droga i tylko w komórce dużej (płaskiej), gdzie większa liczba pracowników, jest właściwa polityka wcześniejszego przygotowania następcy na miejsce pracy odchodzącego, poprzez dokonanie odpowiednich przesunięc.
1.6. Problematyka płac
Najbardziej prawidłową polityką jest wyższa płaca za prace trudniejsze i odwrotnie (niższa płaca za prace łatwe). Możliwe jest to do zorganizowania w komórce dużej (płaskiej), gdzie istnieje możliwośc rozdziału prac (pod względem trudności), na poszczególne zróżnicowane płacowo stanowiska. W małej komórce (wysmukłej), najczęściej stosuje się wynagrodzenie przeciętne, co z góry skazuje na przeciętne wykonywanie obowiązków.
III. Wybrane problemy organizowania indywidualnego stanowiska pracy w instytucjach administracyjnych
2. Prawno-organizacyjna koncepcja indywidualnego stanowiska pracy.
Organizacje indywidualnego stanowiska pracy w administracji należy wyznaczyc z punktu widzenia :
a) technicznego - stanowisko pracy w administracji, to pomieszczenie bądź wyodrębniona częśc pomieszczenia odpowiednio przystosowana, wyposażona;
b) prawno-organizacyjnego, na co składaja się 3 elementy :
- zadania (to co pracownik ma wykonywa)
- kompetencje (przy pomocy czego, jakich środków prawnych, ma się posługiwac do wykonywania określonych czynności prawnych; kompetencje - upoważnienie)
- odpowiedzialnośc (negatywne skutki za nie wykonanie zadań, za złe wykonanie, za przekroczenie kompetencji lub za nie wykorzystanie ich względem zadan i kompetencji).
3. Podstawowe zasady przydzielania zadań na stanowiska pracy
3.1. zasada przystosowalności
polega na tym, że zadania sa przystosowane do możliwości :
a) intelektualnych - jakie zadania może dana osoba wykonywac; wyznacza je wiedza (wykształcenie + umiejętności), przydzielenie zadan zgodnie z kwalifikacjami;
poziomy trudności zadania :
- na poziomie kwalifikacji, czyli tyle ile przeciętny pracownik może wykonac (najtrudniej je przydzielic),
- zbyt trudne, powyżej kwalifikacji, których pracownik nie jest w stanie wykonac
- zbyt łatwe, poniżej kwalifikacji, zadania które nudzą, meczą (gorzej wykonywane, bez dokładności);
b) fizycznych - ile zdań można przydzielic, aby pracownik był w stanie je wykonac
solidny pracownik nie wyrabia się z pracą, zostaje po godzinach, po jakimś czasie jego wydajnośc spada, zaczyna robic błędy i staje się pracownikiem niesolidnym; (pracownik niesolidny nie przywiązuje wagi do wykonywanych zadań);
3.2. zasada szczegółowości
zakres czynności pracownika powinien być szczegółowy
prawidłowe szczegółowości - dyrektywy (wytyczne) :
1. szczegółowy zakres zadań peryferyjnych (granicznych) - stanowiska, które ze sobą sąsiadują merytorycznie (gdzie się kończy zakres czynności pracownika A a gdzie zaczyna pracownika B) , zakresy powinny by robione „na styk” , żeby było wiadomo kto ma jakie zadania; możne dojśc do błędów : „na zakładkę” - wtedy kiedy sprawa należy do zakresu czynności pracownika A i B (zachodza się zakresami), spór negatywny - spór o sprawę, która leży pomiędzy zakresem czynności pracownika A i B;
2. ustalenie szczegółowego zakresu aby zapobiec przemieszczaniu się zadań
im zadania ważniejsze należy bardziej szczegółowo je formułowac, im mniej ważne - bardziej ogólnie;
3. szczegółowo określic czynności, które mają wpływ na realizację zadań na innych stanowiskach; dane zadanie wykonuje kilku pracowników, każdy ma swój zakres i za niego odpowiada (przykład: sprawozdanie, jeżeli jeden pracownik nie wykonana swego zakresu w danym terminie, kolejny pracownik nie zdąży zrobic swojej części danego sprawozdania); zadania trzeba określac bardzo szczegółowo (co do kogo należy) - to mobilizuje do wykonania i do odpowiedzialności (żeby uniknąc sporów i błędów);
4. tak szczegółowo określic zakres czynności aby umożliwi i ułatwic zorganizowanie i ułatwienie pracy; zakres czynności musi być dostosowany do kwalifikacji pracownika, jeśli pracownik jest wolny zakres musi miec rozpisany bardziej szczegółowo jak będzie za ogólny pracownik nie będzie wiedział o co chodzi; trzeba wiedzie czy zakres ma być dla pracownika solidnego - niesolidnego, nowego czy - obytego;
5. szczegółowośc powinna byc tak duża by z analiz zakresu czynności można było ustalic obciążenie pracownika : właściwie obciążony, niedociążony, dociążony;
są różne rzeczywistości : rzeczywista, medialna, internetowa, dokumentacyjna;
kierownik musi dbac żeby zakres czynności pracownika był odpowiedni do tego co robi, żeby odpowiadał temu co robi; żeby nie znalazł się w takiej sytuacji np. po kontroli, że źle prowadzi dokumentacje, że zakres czynności nie jest adekwatny do tego co robi (robi za dużo rzeczy, albo za mało);
6. kryteria oceny - ważne jest to, co będzie brane pod ocenę przy wykonywaniu zadania; należy tak szczegółowo formułowac zadanie, żeby było wiadomo z czego pracownik ma korzystac (to jest warunkiem oceny, np. że daną decyzję należy wyda na podstawie Kpa); ocenianie rzetelne jest dobre ale dla pracownika solidnego (jak pracownik jest słaby - nic na tym nie zyskuje);
3.3. zasada proporcjonalnej wagi zadań
zadania mają różną wagę; jeżeli w spisie powierzonych zadań umieszczono 10 działów a pracownik wykonał 9 z nich to może być przekonany, że wykonał 9/10 zadań, jednak może się okazac że ostatnie 10 zadanie było ważniejsze od pozostałych. Takich nieporozumień można uniknąc, dlatego też lepiej pogrupowac zadania z punktu widzenia ich ważności;
3.4. zasada równomierności bodźców bodźców nacisków
problem dot. tego jaką rolę spełnia zakres czynności; prawidłowo zrobiony zakres czynności pełni funkcję stymulacyjną, z jednej strony jest bodźcem do wykonywania pracy, z drugiej strony jest psychicznym naciskiem; dla pracownika solidnego będzie bodźcem do pracy, dla niesolidnego będzie naciskiem, pod wpływem którego albo zacznie pracowac solidnie, albo się zwolni; gdy pracownik niesolidny nie ma zakresu czynności albo ma źle sporządzony, to jest on w bardzo dobrej sytuacji i nie musi się wysilac;
4. Podstawowe zasady podziału zakresu działania komórki organizacyjnej między jej stanowiska pracy.
4.1. zasada funkcji organicznych
funkcje organiczne stanowiska pracy - są to zadania i uprawnienia, które na danym stanowisku, z racji jego usytuowania w strukturze jest łatwiej wykonac niż na jakimkolwiek innym; żeby zrobic dobry zakres trzeba wiedziec, które zadania na jakim stanowisku najłatwiej wykonac; jeżeli dana funkcja znajduje dla siebie dogodne warunki na dwóch różnych stanowiskach, to należy ją traktowac jako funkcję organiczną stanowiska położonego niżej;
4.2. zasada wywodliwości
zgodnie z tą zasadą to, co robi pracownik wywodzi się z tego, do czego powołana została komórka; zakres działania komórki należy rozpisac na zakresy czynności kierownika i pracowników; nie może być takiej sytuacji, że jakieś zadanie komórki nie zostanie przypisane w zakresie czynności danego stanowiska; nie można również wykonywac pracy , której nie ma w zakresie czynności.
4.3. zasada racjonalne reszty
punktem wyjścia jest analiza zakresu działania komórki (np. regulamin, statut); przy przydzielaniu zdań może zostac „reszta racjonalna” , która mieści się w zakresie działania komórki, ale nie została nikomu przydzielona, tzw. inne czynności; to czynności, które się mieszczą w zakresie działania komórki ale z racji charakteru nie nadają się do przydzielenia na stałe; są one w rezerwie („i inne czynności” - jakiekolwiek zlecone przez kierownika); w zakresie czynność ten punkt powinien wyglądac : „…i inne czynności, niż wymienione wyżej ale nie zlecone tylko przydzielone przez kierownika, zgodnie z kwalifikacjami kwalifikacjami i charakterem stanowiska pracy”; ten punkt powinien pełnic niejako rolę „zaworu bezpieczeństwa”;
4.4. zasada automatycznego zastępstwa nieobecnych
zastępstwo automatyczne występuje wtedy gdy należy rozwiązac sprawę nieobecności krótkotrwałych ale niespodziwanych; np. na stanowiskach, które są niezbędne np. kasa; nieobecnego zastępuje pracownik wyznaczony przez szefa kierownik, jeżeli na danym stanowisku wykonuje się zadania, które mogą poczekac to stanowiska się nie obsadza; co do zakresu - należy najpierw załatwic sprawy najtrudniejsze; robiąc zakres czynności wpisuje się kto kogo w jakim zakresie aby było to efektywne zastępuje na danym stanowisku w razie nieobecności (biorąc pod uwagę kwalifikacje);
5. Określanie kompetencji oraz odpowiedzialności na stanowiskach pracy
W zakresie czynności prócz określenia tego, co pracownik powinien osiągnąć, powinniśmy określić - przy pomocy jakich środków może on to osiągnąć czyli - uprawnienia.
Uprawnienie różni się od upoważnienia tym, że z uprawnienia mogę ale nie muszę korzystać, natomiast z upoważnienia trzeba korzystać, jest obowiązkowe (upoważnienie do przeprowadzenia kontroli, do żądania informacji do podejmowania decyzji).
W administracji obserwuje się koncentrację prawa do podpisu tzn. ktoś inny przygotowuje materiał, a ktoś inny go podpisuje. To nieprawidłowa tendencja. Należy dążyć do tego aby każdy podpisywał to, czym się zajmuje a szef tylko najważniejsze dokumenty. W sytuacji kiedy kierownik podpisuje wszystkie dokumenty siłą rzeczy nie może on brać odpowiedzialności za to, co podpisuje. Koncentruje się na tylu drobnych sprawach, że nie może szczegółowo przeczytać tych najważniejszych. Ponadto jest on figurantem bo właściwym twórcą dokumentu jest pracownik. Ale ten ostatni nie bierze w tym przypadku odpowiedzialności - bo on nie podpisuje i koło się zamyka.
Wniosek jest jeden - należy upoważniać pracownika do podpisywania przygotowywanych przez siebie dokumentów, a tylko niewiele - ale najważniejszych spraw kierownik powinien podpisywać osobiście. Wymusza to na pracowniku odpowiedzialność za pracę.
Ta odpowiedzialność może być za niewykonanie lub za niekompetentne wykonanie zadań:
karna
służbowa (dyscyplinarna)
materialna
Są to negatywne skutki prawne, które dosięgną pracownika, gdy nie wykona zadań, niewłaściwie je wykona, nie skorzysta z uprawnień lub je przekroczy.
6. Techniczne wskazówki sporządzania zakresów czynności.
Zakresy czynności najlepiej sporządzać etapami:
I etap
Rozpoczynamy od prośby skierowanej do pracowników, aby sporządzili listę spraw, którymi się zajmują i którymi chcieliby się zajmować w komórce. Przy okazji jest to test aby sprawdzić kwalifikacje pracowników i ich podejście do pracy.
II etap
Po analizie tej wstępnej wersji zakresów, zgodnie z zasadami (funkcji organicznych, racjonalnej reszty, zharmonizowania zadań i innymi) uwzględniając opracowania pracowników robię projekty zakresów.
III etap
Rozdaję projekty prac do zastanowienia, z każdym dyskutuję o tym co powinien wykonywać na swoim stanowisku (eliminuje to przekorę pracowników)
IV etap
Po konsultacjach - powstaje II wersja zakresów, którą należy dać do przeczytania wszystkim pracownikom, aby byli w stanie wychwycić powiązania między stanowiskami.
V etap
W trakcie zebrania - ogólna dyskusja nad projektami oraz nowelizacja zakresów
VI etap
Ostateczna wersja, która po podpisania trafia do pracownika. Jest to bardzo pracochłonne ale opłaca się - bo powstaną prawidłowo sporządzone zakresy zaakceptowane przez pracowników.
Zakresy czynności od strony technicznej powinny zawierać:
I część ogólna - imię, nazwisko, stanowisko, nazwa komórki, podległość służbowa. To zestawienie wszystkich uprawnień i obowiązków.
II część szczegółowa - obejmuje zadania pogrupowane ze względu na wagę, automatyczne zastępstwo, racjonalna reszta, szkolenia, odpowiedzialność.
IV. WYBRANE PROBLEMY KIEROWANIA W INSTYTUCJACH ADMINISTRACYJNYCH.
7. Zagadnienia planowania pracy własnej przez kierownika
Kierownik planując prace własną ( nie utożsamiać z rozkładem dnia) winien zwrócić szczególną uwagę na następujące zagadnienia:
- zajmować się zadaniami strategicznymi ( pozostałe zadania wykonują podlegli pracownicy)
- rezerwować czas na sprawy ważne choć nie zawsze terminowe
- likwidować przyczyny zamiast negatywnych skutków
- precyzyjne rozgraniczać zadania (porządne zakresy czynności - procentuje w przyszłości
-inicjatywa decyzyjna- decyzje podejmowane z własnej inicjatywy związane z kierowaniem dana komórka
8. Czas pracy kierownika.
Wyniki badań wykazują na przedłużający się ponad wymiar kodeksu pracy czas pracy kierowników i to wszystkich szczebli. Kierownik przepracowany jest nieekonomiczny , co prowadzi do nadmiernego zmęczenia a w konsekwencji jeszcze wydłuża czas załatwiania spraw.
Przyczyny:
kierownicy wykonują prace podwładnych ( nie kierownicze )
nadmierna integracja z instytucja (uważanie się za niezastąpionego powoduje brak czasu)
popadanie w rutynę (dotychczasowe działanie wskutek zmieniającego się otoczenia staja się nieefektowne).
9. Dzielenie czasu kierownika
Gdyby od czasu jaki pochłaniają czynności wykonywane przez kierownika w ciągu dnia odjąć czas przeznaczony na rozmaite narady i podzielić to przez ilość tych czynności to okaże się , iż na poszczególną sprawę przypada kilka minut. Tak wiec dzień pracy składa się z krótkich fragmentarycznych działań (bardzo często mechanicznych - podpisanie dokumentu etc), problem dzielenia czasu kierownika nasuwa kilka refleksji:
1) jeśli do załatwienia sprawy wystarczy kilka minut to oznaczać to może , iż
sprawy te winien wykonywać podwładny.
2) Kierownik, który wykonuje wiele czynności drobnych nie ma czasu na
wykonywanie zadań przynależnych do jego stanowiska.
3) Kierownik wykonujący tak wiele zadanie jest kierownikiem merytorycznym ( nie
kieruje), to zadania nim kierują.
Rozdrabnianie czasu kierownika przemawia za wyzbywaniem się przez niego z zadań nie mieszczących się w funkcjach organicznych jego stanowiska pracy.
Dzielenie czasu powoduje:
- Stratę czasu przy przechodzeniu od jednej sprawy do drugiej
- zmiana przedmiotu zainteresowania powoduje konieczność myślenia naraz o kilku rzeczach
- zacieranie się różnic czasu poświeconego na sprawy błahe i poważne.
10. Przeszkody w przekazywaniu podwładnym prac nie wchodzących w zakres funkcji kierowniczych.
Jak wynika z badań kierownicy wykonują wiele spraw, które mogliby wykonywać podlegli mu pracownicy.
Przyczynami nie przekazywania tego rodzaju spraw są:
- ucieczka przed trudnościami - przekazanie spraw łatwych personelowi powoduje konieczność załatwienia przez niego spraw trudnych (przekraczających czasami możliwości Szefa)
- strach, by podwładni nie przewyższyli szefa - może się okazać iż zrobią oni to lepiej
- obawa przed błędami personelu
- obawa przed nielojalnością (samodzielność wg niektórych osłabia prestiż szefa)
- obarczanie przez wyższe szczeble pracami, które winny wykonywać szczeble najniższe
- nadmierna wysmukłość struktur powoduje, iż często przełożony wkracza w kompetencje podwładnych (gdyby tego nie robił to nie miałby co robić)
- przekonanie, że podwładni nie dorośli do samodzielności (efekt Pigmaliona).
11. Poglądy o odpowiedzialności kierowników.
Poglądy o odpowiedzialności kierownika wpływają na jego działania oraz jego podwładnych. Wyróżniamy dwie grupy niewłaściwych poglądów;
1. kierownik odpowiada za wszystko co się dzieje. Pogląd ten powoduje iż:
-skoro odpowiada to zajmuje się wszystkim
-zdejmuje to poczucie odpowiedzialności u podwładnych -ponieważ odpowiada to nie udziela upoważnień
2. kierownik odpowiada za cala działalność podwładnych -pogląd błędny gdyż
odpowiada tylko za te działalność podwładnych na która ma wpływ.
Pogląd właściwy - przełożony ponosi odpowiedzialność za własne działania oraz pracowników związane z błędem w wyborze, brakiem kontroli oraz nadzoru.
Nie można ponosić odpowiedzialność za coś na co się nie ma wpływu.
12. Niewłaściwy stosunek do faktów, danych liczbowych, swego doświadczenia, doradców
Fakt rozpatrywany w określonym kontekście ma istotne znaczenie. Wniosek, stad, iż dopiero zwrócenie uwagi na kontekst sytuacyjny w którym fakt występuje pozwala na dokonanie jego interpretacji.
Niewłaściwy stosunek do danych liczbowych przejawia się w tym, iż preferujemy tylko te zjawiska , które dadzą się ująć liczbowo , a jeśli nie to albo nie zwracamy na nie uwagi, lub staramy się za wszelka cenę ująć je liczbowo. Bardziej skomplikowane - trudno wymierne.
Niewłaściwy stosunek do swego doświadczenia. Doświadczenie zawodowe jest pożądane do czasu dopóki nie zaczynamy z niego korzystać mechanicznie ( nie popadamy w rutynę). Doświadczenie tak - rutyna wróg doświadczenia
Należy zwracać uwagę na możliwość zastosowania innych rozwiązań.
Właściwe korzystanie z doradców polega na wysłuchaniu poglądów odmiennych od przełożonego i ich właściwe stosowanie. Najczęstsze błędy to otaczanie się doradcami zgadzającymi się z szefami, oraz posiadającymi ambicje do rządzenia.
Dobry doradca to taki który nie ma ambicji bycia szefem.
13. Operowanie stereotypami.
Operowanie pewnymi osobowościami w stosunku do określonych osób to posługiwanie się stereotypami. Określamy w ten sposób ( poprzez tylko powierzchniową znajomość) poznanych ludzi „szufladkując ich". Niebezpieczeństwo związane z operowaniem stereotypami to wtłoczenie na podstawie pierwszego wrażenia poznanych osób do określonych modeli (bumelant, pracocholik etc).
14. Usytuowanie zastępcy kierownika.
Istnieje kilka wariantów usytuowania zastępcy kierownika:
Kierownik z kilkoma zastępcami. Całość problematyki podzielona zostaje na tyle pionów ile jest kierujących, z których jeden prowadzi kierownik naczelny.
Kierownik z jednym zastępcą. Kierownik prowadzi jedna część ( z reguły najważniejszą) druga przekazuje zastępcy.
W obu wariantach kierownik występuje w podwójnej roli kierownika i zwierzchnika samego siebie, ponadto drugim mankamentem jest to, iż z reguły więcej czasu poświęca wycinkowi jemu podległemu niż innym. Ponadto awansowani na stanowiska zastępców prowadza z reguły swoja politykę co wywołuje tarcia wewnętrzne.
Prawidłowy układ kierownika z jednym zastępcą cechuje:
-zastępca winien kierować możliwie całością odciążając kierownika od spraw drobnych.
Koncepcja ta umożliwia usamodzielnienie personelu co z kolei mniej absorbuje zastępcę, dzięki czemu może pełniej sprawować nadzór nad jednostka , ponadto zastępuje kierownika w czasie jego nieobecności i zdobywa niezbędną praktykę i doświadczenie do objęcia w przyszłości samodzielnego stanowiska.
INKUBACJA
Inaczej wylęgarnia pomysłów. Zadanie trzeba "troche ponosić" to może wpadnie jakis pomysł. Jeżeli nic nie wymyślę to nic nie kosztuje. Np. idąc , siedząc cos tam doskwiera i można wpaść na świetny pomysł. Przygotowanie pracownika do tworzenia nowych pomysłów. Polega na kojarzeniu zebranych informacji w celu znalezienia rozwiązań problemu i wcielenie je w życie. ( Przedstawić pracownikowi zadanie, które ma zrobić za pewien czas, ale musi znaleśc pomysł na jego wykonanie; wylęganie pomysłów, kiedy zadanie jest trudne).
OBIEKTYWIZACJA POLECEŃ
Tak wydane polecenie , aby pracownik był przekonany, że gdyby był na miejscu kierownika, to by sam wydał sobie takie polecenie. W obiektywnie istniejącej sytuacji. zasada obiektywizacji poleceń- Polega n atym ,aby tak argumentować, aby uzyskać przekonanie pracownika, że gdyby był na miejscu kierownika to sam wydałby takie właśnie polecenie.
NIEDYREKTYWNA KONSULTACJA
Umiejętność słuchania. polega na tym , że często człowiek zaczyna myśleć o czymś jak zaczyna mówić o tym. Np czytanie na głos. " Mówienie jest srebrem, a milczenie złotem". Kierownik ma słuchać i prowokowac pracownika do mówienia, bo wtedy może wpaść na pomysł i zrozumieć sam ten problem. mozna też powiedzieć: Tłumacząc sam na pomysł wpadnie.
9