MICHEL E. PORTER

* JAK POZNAĆ SŁABE I SILNE STRONY WŁASNEGO PRZEDSIĘ -
BIORSTWA ?

* JAK ZDOBYĆ INFORMACJE O KONKURENTACH I OTOCZENIU,
W KTÓRYM DZIAŁASZ ?

* JAKIE STRATEGIE STOSOWAĆ I KIEDY ?

* JAK WYSZUKIWAĆ OKAZJE DO SKUTECZNEGO KONKUROWANIA ?

* JAK KONKUROWAĆ, ŻEBY WEJŚĆ NA RYNEK, A JAK, ŻEBY SIĘ
NA NIM UTRZYMAĆ ?

KLUCZOWE PYTANIA STRATEGICZNE

* DLACZEGO W RAMACH TEJ SAMEJ BRANŻY JEDNE FIRMY
SĄ ZYSKOWNE I ROZWIJAJĄ SIĘ, A INNE UPADAJĄ?

* JAK FIRMA POWINNA DZIAŁAĆ, ABY ZAJĄĆ I UTRZYMAĆ
POZYCJĘ LIDERA W WARUNKACH SILNYCH PRESJI KON-
KURENCYJNYCH ? JAK OSIĄGNĄĆ PRAWDZIWY SUKCES ?

* W JAKI SPOSÓB BUDOWAĆ STRATEGIĘ I DOPASOWYWAĆ
DO NIEJ ARCHITEKTURĘ STRUKTURY I PROCEDUR
ORGANIZACYJNYCH ?

* JAK KWESTIONOWAĆ, ZMIENIAĆ I ULEPSZAĆ DOTYCH-
CZASOWĄ STRATEGIĘ, NAWET GDY JEST SKUTECZNA
I POZORNIE NIE WYMAGA ZMIAN ?

* DLACZEGO W WIĘKSZOŚCI FIRMY POZOSTAJĄ TAKIE
SAME, JAKIE BYŁY NA POCZĄTKU ?

BUDOWA STRATEGII
TO POŁĄCZENIE SZTUKI I WIEDZY, GŁĘBOKO OSADZONE
W REALIACH STRATEGICZNEJ TRIADY:

ORGANIZACJA - NABYWCA - KONKURENT

TRZY WĄTKI ROZWAŻAŃ PRZEWIJAJĄ SIĘ STALE
W PROCESIE PODEJMOWANIA DECYZJI STRATEGICZNYCH :

* EWOLUCJA POJĘCIA STRATEGII;

* PROBLEM STRATEGICZNYCH WYBORÓW;

• TECHNOLOGII BUDOWY I WDRAŻANIA STRATEGII .

STRATEGIA JEST CZYMŚ,
CO MA FUNDAMENTALNY WPŁYW NA ŻYCIE LUB ŚMIERĆ,
NA SUKCES LUB PORAŻKĘ FIRMY

MENADŻEROWIE MUSZĄ CO PEWIEN CZAS ZMIERZYĆ SIĘ
Z TRZEMA FUNDAMENTALNYMI PYTANIAMI STRATEGI -
CZNYMI, ABY ZROZUMIEĆ, CZY I JAK FIRMA OFERUJE
ODBIORCOM ZASPOKOJENIE ICH POTRZEB.

SĄ TO PYTANIA O SENS ISTNIENIA FIRMY DZISIAJ I JEJ
WIZJĘ FUNKCJONOWANIA W PRZYSZŁOŚCI, O RYNKI
I PRODUKTY ORAZ O DOMINUJĄCY MODEL DZIAŁANIA.

PODSTAWOWE WYBORY STRATEGICZNE

WIZJA STRATEGICZNA

RYNKI I PRODUKTY

DOMINUJĄCY MODEL
DZIAŁANIA

DO PYTAŃ O WIZJĘ, RYNKI, PRODUKTY I MODEL DZIAŁANIA
WRACAJĄ STALE WSZYSTKIE TEORIE I KONCEPCJE,
KONSULTANCI I MENADŻEROWIE.

PYTANIA TE NIE ZMIENIAJĄ SIĘ - STARZEJĄ SIĘ TYLKO ODPOWIEDZI.

PODSTAWOWE ELEMENTY PROCESU BUDOWY STRATEGII ORGANIZACJI

ANALIZA
ORGANIZACJI ANALIZA
OTOCZENIA

r ZASOBY I UMIEJĘTNOŚCI r ŚRODOWISKO

r POWIĄZANIA I ŁAŃCUCH r BRANŻA

DZIAŁAŃ TWORZĄCYCH
WARTOŚĆ DODANĄ r GRUPA STRATEGICZNA

SIŁY I SŁABOŚCI, UNIKALNE WYZWANIA, ZAGROŻENIA

SZANSE, UMIEJĘTNOŚCI

STRATEGICZNE WYBORY

WIZJA STRATEGICZNA, RYNKI I PRODUKTY,

DOMINUJĄCY MODEL DZIAŁANIA

FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIAŁANIA

MARKETING, FINANSE I KOSZTY, ZARZĄDZANIE LUDŹMI,

PRODUKCJA I TECHNOLOGIA, STRUKTURY I PROCEDURY

EFEKTY STRATEGII

UNIKALNY SYSTEM ZASOBÓW, UMIEJĘTNOŚCI I RELACJI Z OTOCZENIEM

ISTOTA SKUTECZNEJ STRATEGII POLEGA NA TYM,
ŻE TWORZY ONA UNIKALNOŚĆ FIRMY I POZWALA
PRACOWNIKOM FIRMY, JAK I AKTOROM OTOCZENIA W SPOSÓB WYRAŹNY ODRÓŻNIĆ
DANĄ FIRMĘ OD WSZYSTKICH KONKURENTÓW.

MOŻNA POWIEDZIEĆ, ŻE ISTOTĄ SKUTECZNEJ STRATEGII JEST WYRAŹNE OKREŚLENIE TOŻSAMOŚCI FIRMY BEZ WZGLĘDU
NA JEJ WIELKOŚĆ, RODZAJ I CHARAKTER

MODEL STRATEGII

DOMENA DZIAŁANIA

FUNKCJONALNE PRZEWAGA

PROGRAMY

MISJA STRATEGICZNA

DZIAŁANIA FIRMY

CELE STRATEGICZNE

KLASYCZNE PODEJŚCIE DO FORMUŁOWANIA STRATEGII

OPRACOWANIE STRATEGII KONKURENCJI OZNACZA

OPRACOWANIE OGÓLNEJ FORMUŁY,
W JAKI SPOSÓB PRZEDSIĘBIORSTWO ZAMIERZA KONKUROWAĆ,
JAKIE POWINNY BYĆ JEGO CELE
I JAKIE ZASADY POSTĘPOWANIA
BĘDĄ POTRZEBNE DO REALIZACJI TYCH CELÓW

ISTOTA POJĘCIA STRATEGII

JEST ZAWARTA W ROZRÓŻNIENIU

CELÓW I ŚRODKÓW

KOŁO STRATEGII KONKURENCJI

CELE

CELE DOTYCZĄCE ZWIĘKSZENIA RENTOWNOŚCI,
UDZIAŁU W RYNKU, REAGOWANIA NA ZAGADNIENIA SPOŁECZNE itd.

.

DEFINICJE SPOSOBÓW KONKU-
ROWANIA PRZEZ PRZED-SIĘBIORSTWO

* RYNKI

DOCELOWE

*MARKETING

*SPRZEDAŻ

*DYSTRYBUCJA

*PRODUKCJA

* SIŁA ROBOCZA

*ZAOPATRZENIE

*BADANIA

I ROZWÓJ

* FINANSE

I KONTROLA

*ASORTYMENT

WYROBÓW

UŻYTECZNOŚĆ STRATEGII KONKURENCJI
MOŻNA OKREŚLIĆ SPRAWDZAJĄC SPÓJNOŚĆ
PROJEKTOWANYCH CELÓW I ZASAD POSTĘPOWANIA

TESTY ZGODNOŚCI

ZGODNOŚĆ WEWNĘTRZNA

* CZY JEDNOCZESNE OSIĄGNIĘCIE CELÓW JEST MOŻLIWE ?

* CZY PODSTAWOWE ZASADY POLITYKI UŁATWIAJĄ OSIĄGNIĘCIE

PRZYJĘTYCH CELÓW ?

* CZY PODSTAWOWE ZASADY POLITYKI WZAJEMNIE SIĘ WSPIERAJĄ?

DOSTOSOWANIE DO OTOCZENIA

* CZY CELE I ZASADY POLITYKI WYKORZYSTUJĄ OKAZJE SEKTORA ?

* CZY CELE I ZASADY POLITYKI UWZGLĘDNIAJĄ ZAGROŻENIA

SEKTORA ( W TYM RYZYKO REAKCJI KONKURENTÓW ) Z PUNKTU

WIDZENIA DOSTĘPNYCH ZASOBÓW ?

* CZY ZAPROGRAMOWANIE CELÓW I ZASAD POLITYKI W CZASIE

UWZGLĘDNIA MOŻLIWOŚCI AKCEPTACJI PRZEZ OTOCZENIE

PODEJMOWANYCH DZIAŁAŃ ?

* CZY CELE I ZASADY POLITYKI UWZGLĘDNIAJĄ SZERSZE

PROBLEMY SPOŁECZNE ?

DOSTOSOWANIE DO ZASOBÓW

* CZY CELE I ZASADY POLITYKI SĄ DOSTOSOWANE DO ZASOBÓW

STOJĄCYCH DO DYSPOZYCJI FIRMY W PORÓWNANIU Z KONKURENTAMI ?

* CZY ROZKŁAD CELÓW I ZASAD POLITYKI W CZASIE UWZGLĘDNIA ZDOL-

NOŚĆ ORGANIZACJI DO ZMIANY ?

KOMUNIKACJA I WDROŻENIE

* CZY GŁÓWNE OSOBY WDRAŻAJĄCE CELE DOBRZE JE ROZUMIEJĄ ?

* CZY ISTNIEJE DOSTATECZNA ZGODNOŚĆ MIĘDZY CELAMI I ZASA-

DAMI POLITYKI PRZEDSIĘBIORSTWA A OSOBISTYMI SKALAMI

WARTOŚCI GŁÓWNYCH OSÓB JE WDRAŻAJĄCYCH ?

* CZY SĄ DO DYSPOZYCJI DOSTATECZNE UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNI-

CZE UMOŻLIWIAJĄCE SKUTECZNE WDROŻENIE ?

PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII KONKURENCJI

A. CO PRZEDSIĘBIORSTWO ROBI OBECNIE ?

1. IDENTYFIKACJA

JAKA JEST OBECNA WYRAŻNA LUB DOMNIEMANA STRATEGIA ?

2. ZAŁOŻENIA

JAKIE NALEŻY PRZYJĄĆ ZAŁOŻENIA DOTYCZĄCE WZGLĘDNEJ

POZYCJI FIRMY, JEJ SILNYCH I SŁABYCH STRON, KONKURENTÓW

ORAZ TENDENCJI WYSTĘPUJĄCYCH W SEKTORZE, ABY OBECNA

STRATEGIA MIAŁA SENS ?

B. CO SIĘ DZIEJE W OTOCZENIU ?

1. ANALIZA SEKTORA

JAKIE SĄ GŁÓWNE CZYNNIKI POWODZENIA W KONKURENCJI I JAKIE

SĄ WAŻNE OKAZJE I ZAGROŻENIA W SEKTORZE ?

2. ANALIZA KONKURENTÓW

JAKIE SĄ MOŻLIWOŚCI I OGRANICZENIA ISTNIEJĄCYCH LUB POTEN-

CJALNYCH KONKURENTÓW ORAZ JAKIE PRAWDOPODOBNE POSUNIĘCIA

MOGĄ ONI PODJĄĆ W PRZYSZŁOŚCI ?

3. ANALIZA SPOŁECZNA

JAKIE WAŻNE CZYNNIKI PAŃSTWOWE, SPOŁECZNE I POLITYCZNE

STWORZĄ OKAZJĘ LUB ZAGROŻENIA ?

4. SILNE I SŁABE STRONY

PRZY DANEJ ANALIZIE SEKTORA I KONKURENTÓW, JAKIE SĄ SILNE

I SŁABE STRONY PRZEDSIĘBIORSTWA W PORÓWNANIU Z OBECNYMI

I PRZYSZŁYMI KONKURENTAMI ?

C. CO KIEROWNICTWO POWINNO ROBIĆ ?

1. SPRAWDZIANY ZAŁOŻEŃ STRATEGII

W JAKIM STOPNIU ZAŁOŻENIA, ZAWARTE W OBECNEJ STRATEGII,

ODPOWIADAJĄ WYNIKOM ANALIZY PRZEDSTAWIONEJ W PUNKCIE B ?

W JAKIM STOPNIU STRATEGIA SPEŁNIA PRZYJĘTE TESTY ?

2. MOŻLIWOŚCI STRATEGICZNE

JAKIE SĄ REALNE MOŻLIWOŚCI STRATEGICZNE W ŚWIETLE

POWYŻSZEJ ANALIZY ? CZY OBECNA STRATEGIA DO NICH SIĘ

ZALICZA ?

3. WYBÓR STRATEGICZNY

KTÓRA Z MOŻLIWOŚCI NAJLEPIEJ WIĄŻE SYTUACJĘ PRZEDSIĘ-

BIORSTWA Z ZEWNĘTRZNYMI OKAZJAMI I ZAGROŻENIAMI ?

STRATEGICZNE REALIA FIRMY

WSZYSCY WIELCY BYLI KIEDYŚ MALI

ABY OSIĄGNĄĆ SUKCES, TRZEBA UMIEĆ MARZYĆ

FIRMA JEST ŹRODŁEM TWORZENIA KOSZTÓW, A NIE ZYSKÓW

FIRMĄ RZĄDZI REGUŁA „80/20”

ZASOBY MATERIALNE NIE SĄ UNIKALNE

SUKCES WYMAGA KONCENTRACJI
NA SZANSACH I SILNYCH STRONACH FIRMY

RYZYKO JEST NIEODŁĄCZNYM ELEMENTEM SUKCESU RYNKOWEGO

PODEJMOWANIE DECYZJI STRATEGICZNYCH

---