NOWOCZESNE STRUKTURY ORGANIZACYJNE
Każda organizacja ma swoją dłuższą lub krótszą historię: została kiedyś celowo utworzona, ulega przekształceniom, rozwija się lub upada.
Rozwój organizacji jest odrębnym przedmiotem badań. Jako główne wskaźniki rozwoju organizacji przyjmuje się najczęściej:
- wzrost ilościowy mierzony wielkością zatrudnienia
- wzrost kapitału, zysków i rentowności
- zaawansowanie technologiczne i nowoczesność wyrobów
- zróżnicowanie produkcji
- złożoność struktury organizacyjnej
Współczesne spojrzenie na zarządzanie jest pewnym odzwierciedleniem różnorodnych koncepcji pojawiających się w zarządzaniu od początku naszego stulecia. Zawiera ono elementy spojrzenia klasycznego, behawioralnego i ilościowego, które są uzupełniane lub też integrowane przez podejścia systemowe i sytuacyjne.
Wiele z klasycznej teorii organizacji przetrwało. Na przykład teza, że umiejętności kierownicze potrzebne są we wszystkich rodzajach działalności. Ważność zachowała również teza, że u podłoża skutecznego postępowania kierowników znajdują się pewne zasady możliwe do identyfikacji i że zasad tych można nauczyć. Klasyczna teoria organizacji została lepiej przyjęta przez praktykujących kierowników niż poglądy jakiejkolwiek innej szkoły. Może dlatego, że klasyczna teoria organizacji ułatwiła wyodrębnienie obszarów będących przedmiotem praktycznej troski kierowników. Teoria ta zwróciła uwagę na kwestie istotne dla kierowników i uświadomiła podstawowe rodzaje problemów, z jakimi muszą się spotkać w jakiejkolwiek organizacji.
Spojrzenie behawioralne kładło generalnie nacisk na postawy i zachowania indywidualne, jak też na procesy grupowe. Twórcami tego kierunku byli Hugo Munsterberg i Mary Parker Follet. Szkoła behawioralna powstała dlatego, że kierownicy nie zdołali osiągnąć maksymalnej wydajności i pełnej harmonii w miejscu pracy przy zastosowaniu klasycznego podejścia. Głównym osiągnięciem Hugo Munsterberga było zastosowanie narzędzi psychologii do uzyskiwania tych samych celów wydajnościowych, do których dążą inne teorie organizacji i zarządzania. Złożoność ludzkich zachowań w zakładzie organizacyjnym stanowi główną treść współczesnych odgałęzień kierunku behawioralnego.
Ilościowa teoria zarządzania koncentruje się przede wszystkim na stosowaniu modeli matematycznych, które są uproszczonym przedstawieniem układu, procesu lub relacji zachodzących w procesie produkcyjnym. Współcześnie wraz z rozwojem na dużą skalę techniki komputerowej wykorzystuje się pewne symulacje do badań nad zachowaniem się pojazdów w trakcie zderzeń, kolizji. Informacje uzyskane tą drogą są bardziej precyzyjne i mniej kosztowne niż stosowane dotychczas próby polegające na autentycznych badaniach nad wytrzymałością pojazdów. Zarządzanie operacyjne jest mniej skomplikowaną metodą wykorzystania ilościowej teorii zarządzania w sytuacjach kierowniczych. Stosuje ono techniki wspomagające organizacje w wytwarzaniu towarów i usług.
Szkoła behawioralna i teoria decyzji stanowią żywotne i energiczne kierunki badania, analizowania i rozwiązywania problemów kierowania. Trwa także ewolucja szkoły klasycznej. Wchłonęła ona wiele wyników badań nauk behawioralnych i teorii decyzji, a nawet najnowszych kierunków: podejścia systemowego i sytuacyjnego. W miarę ewolucji szkoły klasycznej zaczęto ją określać jako proces kierowania lub kierunek operacyjny.
Trzy szkoły organizacji i zarządzania - klasyczna, behawioralna i ilościowa - przyczyniły się do zrozumienia organizacji przez kierowników i do pogłębienia ich umiejętności kierowania nimi. Każda z nich stwarza inną perspektywę definiowania problemów i okazji kierowniczych oraz wytyczania sposobów postępowania z nimi. Nowsze podejścia - systemowe, oparte na ogólnej teorii systemów, oraz sytuacyjne - rozwinęły się do takiego stopnia, że każde z nich daje kierownikowi możliwość wnikliwego spojrzenia na zagadnienie. Z biegiem czasu, podejścia te mogą doprowadzić do integracji szkoły klasycznej, behawioralnej i ilościowej.
Struktura organizacyjna to pewien wzór relacji między pozycjami i człowiekiem w danej organizacji. Struktura organizacyjna to także ogół różnych zależności między poszczególnymi elementami organizacji umożliwiającymi kierowanie organizacją. Istotą jej jest odpowiednie spojenie celów i zadań z ludźmi i sposobami oddziaływania na nich w procesach pracy, czyli utworzenie w organizacji pewnych części, a następnie powiązanie ich ze sobą, aby efektywniej nią kierować. Coraz szybszy postęp techniczny i ekonomiczno-społeczny spowodował obiektywną konieczność doskonalenia struktur organizacyjnych. Nowe warunki i zadania wymagają przede wszystkim sprężystej i elastycznej struktury organizacyjnej, której zaletami byłyby:
- Możliwość koncentracji wysiłków na wybranych zadaniach
- Utworzenie zaangażowanego emocjonalnie ośrodka koordynacji jakim jest kierownictwo danego zadania
- Zwiększenie odpowiedzialności za zadanie przez utworzenie stanowiska odpowiadającego za cykl jego realizacji
- Wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach strukturalnych inwencji twórczej
- Możliwość wykorzystania tzw. efektu zbiorowego rozwiązywania problemów przez szeroki zespół specjalistów
- Usprawnienie przepływu informacji.
Do nowoczesnych, czyli inaczej elastycznych struktur organizacyjnych, zaliczyć należy: struktura dywizjonalna, struktura projektowa, struktura macierzowa oraz struktura holdingowa.
Jeśli chodzi o strukturę dywizjonalną, to linie produkcyjne umieszczane są w odrębnych jednostkach organizacyjnych, tzw. dywizjach, w których realizowane są wszystkie funkcje pomocnicze. Naczelne kierownictwo kontroluje działania podległych jej jednostek jedynie przez sprawowanie kontroli finansowej. Każda jednostka może mieć inną strukturę organizacyjną, należy bowiem dostosować ją do realizowanych przez jednostkę celów. Kierownictwo jednostki, dywizji, ponosi odpowiedzialność operacyjną, a kierownictwo naczelne, czyli kierownictwo kwatery głównej, odpowiedzialność strategiczną. Do zalet struktury dywizjonalnej zaliczyć można: wzmocnienie kontroli finansowej na szczeblu centrali oraz kontroli strategicznej, koncentrację na wewnętrznej efektywności, zapewnienie wzrostu firmy, uwolnienie prezesa firmy od kontroli operacyjnej oraz zdecentralizowanie odpowiedzialności.
Jeśli chodzi o wady struktury dywizjonalnej, to powoduje ona wysokie koszty administracyjne przez dublowanie funkcji sztabowych i komórek funkcjonalnych na szczeblu centrali oraz w dywizjach, stwarza ona konkurencję między szefami dywizji i niejednokrotnie brak współpracy, powoduje kłopoty z ustaleniem właściwego stopnia delegacji kompetencji decyzyjnych na szczeblu dywizji, stwarza również konkurencje o zasoby.
Kolejną z nowoczesnych struktur jest struktura projektowa. Składa się ona z zespołów projektowych powoływanych do realizacji zadań o niepowtarzalnym, kompleksowym i innowacyjnym charakterze. Zespoły te mogą spełniać wiele funkcji, np. analityczno - diagnostyczne, wdrożeniowe, organizatorskie czy techniczno - ekonomiczne oraz mogą mieć różny zasięg. Struktura ta może przybierać formy:
1) komórki sztabowej koordynującej realizację projektu - kierownik - koordynator podporządkowany jest naczelnemu kierownictwu, a w stosunku do komórek liniowych dysponuje jedynie uprawnieniami doradczymi. Nie może im wydawać poleceń ani rozliczać z wykonania zadań. Nie ponosi on pełnej odpowiedzialności za realizowany projekt.
2) struktury projektowej z uprawnieniami komórek liniowych - tworzony jest tu doraźnie zespół projektowy, który ma strukturę liniową i jest podporządkowany kierownikowi projektu. Kierownik projektu ma uprawnienia decyzyjne kierownika liniowego, dysponuje potrzebnymi pracownikami oraz środkami materialnymi i finansowymi.
Do zalet tej struktury zaliczyć należy: wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów, bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego i zespołowe rozwiązania problemów, krótkie drogi komunikacyjne i szybkie podejmowanie decyzji, dużą elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy, znaczną aktywność innowacyjną członków zespołu projektowego oraz odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania. Do wad natomiast zaliczyć trzeba: trudność w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej, niebezpieczeństwo autonomizacji grup projektowych i tworzenia zależności hierarchicznych między nimi, niebezpieczeństwo wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych i przedłużenia realizacji projektu w nieskończoność, trudność w koordynacji działań, szczególnie gdy w organizacji realizowanych jest jednocześnie kilka projektów, a także trudność natury psychologicznej i socjologicznej.
Kolejna jest struktura macierzowa. Ma ona dwa wymiary podporządkowania służbowego, odchodzi się w niej od zasady jedności kierowania, wprowadza dwa kanały podległości, co w połączeniu z koniecznością każdorazowego negocjowania i szukania kompromisu wprowadza nowy klimat w organizacji, kierownicy różnych wymiarów zajmują równorzędną i równoprawną pozycję, występuje tu też zjawisko dualizmu uprawnień decyzyjnych. Do zalet zalicza się: równorzędne traktowanie wymiaru przestrzennego i produktywnego, wprowadzenie zasady wzajemnej kontroli i równowagi między elementami struktury, zachęcanie pracowników do współpracy oraz rozwiązywanie konfliktów. Natomiast wady to to, że: może hamować kreatywność członków organizacji, powoduje zwiększenie zbiurokratyzowania struktury oraz jest to organizacja trudna do zarządzania z powodu dużego rozbudowania.
Czwartą strukturą jest struktura holdingowa. W strukturze tej organizacja prowadzi zróżnicowaną działalność, każda z jednostek jest praktycznie niezależna kapitałowo i organizacyjnie i powiązana z centralą jedynie prawnie i kapitałowo, a wpływ bezpośredni na działalność poszczególnych jednostek tworzących holding odbywa się jedynie przez wydelegowanych przedstawicieli w radach nadzorczych. Zaletami tej struktury są: zapewnienie jasnego i logicznego podziału odpowiedzialności między kierownictwem holdingu a jednostkami tworzącymi go, ulokowanie odpowiedzialności za strategię działalności na szczeblu jednostek, uwolnienie kierownictwa centrali od działalności strategicznej, a skoncentrowanie się na zarządzaniu portfelowym oraz pozostawienie całkowitej autonomii jednostkom tworzącym holding. A do wad tej struktury zaliczyć trzeba: brak współpracy między jednostkami organizacyjnymi tworzącymi holding, brak wspólnej strategii działania i efektu synergetycznego, uzależnienie kierownictwa od działalności firm tworzących holding, częsty niedobór informacji na szczeblu centrali o rzeczywistej sytuacji w poszczególnych jednostkach oraz nadmierna koncentracja na krótkookresowych korzyściach finansowych.
A. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka., Warszawa, 1996, s. 83-84
J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa, 1997, s. 56
J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa, 1997, s. 58
B. Kożuch, Podstawy organizacji i zarządzania, Białystok, 1997, s. 28
J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa, 1997, s. 69
P. F. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku - wyzwania, 2009, s. 43