Tomasz Bata to jeden z największych prekursorów nauki o zarządzaniu, reprezentujący nurt humanizacyjny. W dziedzinie organizacji i zarządzania Bata stworzył swój własny system, nazwany później jego nazwiskiem.

Zasadniczą cechą stworzonego sytemu stała się zasada decentralizacji, przejawiająca się w tworzeniu semiautonomicznych, pod względem ekonomiczno-finansowym, komórek organizacyjnych.

Taki podział organizacji nie tylko w aspektach podziału pracy, ale także w podziale przestrzennym zakładu oraz w dziedzinie zarządzania tymi zakładami, miał na celu ułatwienie identyfikacji pochodzenia konkretnych problemów i doskonaleniu możliwości eliminacji tych błędów. Charakterystycznym był podział pracy. Wyznaczano i przydzielano konkretne palny produkcyjne dla poszczególnych oddziałów organizacji, ale posunięto się nawet dalej i dokonywano przydzielania zadań dla indywidualnego pracownika.

W systemie Baty wyznaczano ilość pracy pozostającej do wykonania każdego dnia i równocześnie jakie wynagrodzenie w ciągu dnia roboczego może każdy z pracowników uzyskać. Szczegółowe plany były rozwieszane na specjalnych tablicach, ich ogólnodostępność pozwalała na dokonywanie codziennych wpisów. Obok kwoty planowanego zarobku wpisywano jego stan faktyczny wyliczony na podstawie własnych obliczeń.

Zasadniczym jest wskazanie, że Bata przewidywał udział pracowników w zyskach zakładu, ale nie tylko. W przypadku strat łatwo można było zidentyfikować źródło (konkretny oddział i/lub konkretnych pracowników) i obciążyć tymi stratami zawinionych, co bezpośrednio odbijało się na poziomie wynagrodzeń.

Odnośnie wielkości wynagrodzenia decydowała w stopniu bezpośrednim wpływ pracowników na wydajność pracy. I tak Bata podzielił pracowników na:

• Kierowników,

• Robotników bezpośrednio produkcyjnych,

• Robotników pośrednio produkcyjnych.

Im większy był wpływ pracowników na efektywność produkcji, tym płaca całkowita ulegała większym wahaniom ze względu na udział premii, tym pozycja w hierarchii zakładowej była wyższa.

Ponadto wspomnienia wymaga fakt znakomitego przepływu informacji stworzonego i niejako zdefiniowanego w systemie Baty, pomiędzy magazynami gotowego obuwia i sklepami je sprzedającymi. Codziennie weryfikowano zapotrzebowanie na dany asortyment (czy model obuwia), wspomagając zwiększenie efektywności sprzedaży.

W zarządzaniu organizacją Bata kierował się modelem nowoczesnego szefa. Po pierwsze "szef" był osobą ogólnodostępną. Po drugie w miejscu pracy nie posługiwano się oficjalnymi nazwami stanowisk, ani tytułami. Sam Bata na drzwiach swojego gabinetu (dodać należy, iż gabinet nie był urządzany z przepychem, ale z widoczną prostotą) wywiesił tabliczkę - Szef.

Reasumując, Bata podkreślał, iż znaczącym w życiu całej organizacji jest czynnik ludzki. Nie traktował pracownika jako bezduszne przedłużenie maszyny (jak na przykład Taylor), ale dostrzegał w możliwościach rozwoju i zadowolenia pracownika sukces całe organizacji. Tym samym odszedł od podejścia "technocentrycznego" do antropocentrycznego. Zwracał uwagę, że osiągnięcia (z założenia pozytywne, prowadzące do sukcesu) pojedynczego pracownika, pozwalają osiągać wysokie wyniki całej organizacji. Obecne modele (style) zarządzania są (oczywiście w mojej opinii) kontynuacją tego przedstawionego przez Batę. Znaczącym jest zdanie sobie sprawy, że to człowiek stanowi ten czynnik dla którego i przez który istnieje organizacja oraz że to właśnie dzięki niemu organizacja może odnosić sukcesy. Z cała pewnością nie wszyscy praktycy dziedziny zarządzania zdają sobie w pełni z tego sprawę, a jest to ze szkodą dla nich samych.

Frederick Winslow Taylor

Był jednym z głównych przedstawicieli nurtu inżynierskiego (industrial engineering) w nauce organizacji i zarządzania. Nurt ten zajmował się organizacją procesów produkcyjnych i usługowych w różnych dziedzinach gospodarki.

Z życia Taylora:

W wieku 22 lat Taylor rozpoczął pracę w zakładach mechanistycznych Midvale Steel Company, gdzie pracował przez 12 lat, przechodząc przez wszystkie szczeble hierarchii zawodowej. W międzyczasie skończył studia w Instytucie Stevensa. Później był dyrektorem zakładów przemysłu papierniczego i samodzielnym doradcą organizacyjnym w wielu przedsiębiorstwach (m.in. Simons Rolling Company, Bethlehem Steel Company). W 1903 roku wydał pierwszą na świecie książkę z zakresu nauk organizacji i zarządzania: Zarządzanie warsztatem wytwórczym, zaś w 1911 wyszła jego kolejna książka: Principles of Scientific Management.
Taylor prowadził szereg prac badawczych w przedsiębiorstwach, w których pracował. Dwie najbardziej znane to: badania przy sortowaniu kulek do łożysk rowerowych oraz badania nad pracą ładowaczy zatrudnionych przy wyładunku i załadunku na bocznicy kolejowej i placu składowym takich materiałów, jak ruda, węgiel, koks, itd. Wyniki tych badań polegały głównie na: podziale całego procesu produkcyjnego na jak najprostsze czynności, których opis dostawali robotnicy każdego dnia; uzależnieniu płacy od wykonanych zadań (plus premie), oraz na eliminacji najsłabszych pracowników a pozostawieniu najlepszych. Dzięki takim usprawnieniom powstała możliwość ograniczenia liczby zatrudnionych pracowników, skrócenia dnia pracy czy podniesienia wypłat, a zarazem zwiększyła się wydajność pracy.

Taylor stworzył koncepcję zarządzania funkcjonalnego, zwaną systemem funkcjonalnym Taylora. Jest to system, który wprowadzał ośmiu mistrzów, z których czterech zajmowało stanowiska do spraw: zlecania robót, opracowania kart instytucyjnych, czasu i kosztów oraz dyscypliny pracy, wszystkie w dziale organizacji, a pozostałych czterech - w oddziale produkcyjnym jako mistrzowie do spraw przygotowania robót, szkolenia i technologii, kontroli jakości i utrzymania ruchu.

„System Taylora” oparty jest na następujących, podstawowych zasadach:

• badania i precyzyjnego ustalenia sposobu wykonania i czasu trwania każdej operacji produkcyjnej,

• upowszechnienia przez szkolenie wśród wszystkich robotników wzorcowych sposobów wykonania i nagradzania tych, którzy je stosują,

• konieczność wprowadzania podziału pracy kierowniczej. (Z. Martyniak, 1999 s.19).

Henry Ford zwany genialnym twórcą metod przemysłowych zrewolucjonizował rynek motoryzacji poprzez realizację swojego pomysłu na samochód dla wszystkich. Był nim czarny ford w cenie dwóch średnich miesięcznych pensji.

Mówi się, że na sukces H. Forda składają się z trzy podstawowe zasady:

1. Produkcja masowa jest oparta na daleko idącym podziale pracy.Daleko idącym ponieważ każdy jeden robotnik wykonywał pracę, której już nie dało się bardziej podzielić. Przykładem może być robotnik przykręcający dane trzy śrubki i nic więcej. Znana jest teza pracowników mówiąca, że po 8 godzinach pracy człowiek czuł się jak pijany. Ponieważ człowiek był sprowadzony do roli robota, nie wymagano od niego wysokich kwalifikacji. Swojej pracy pracownik mógł się nauczyć w kilka godzin. Co więcej system Forda pozwalał na zatrudnianie inwalidów wojennych czy też niewidomych.

2. Druga zasada mówi o wysokich płacach. Ford był zdania, że płacąc dużo wzbogaca się nie tylko własnych pracowników, lecz również dostawców i twórców półproduktów. Zaś ich powodzenie prowadzi do wzrastającego zapotrzebowania na samochody. Oczywiście zasada ta nie ma dzisiaj prawa istnienia, jednak w tamtych czasach spowodowała zaistnienie nowej grupy użytkowników samochodów, bynajmniej nie tych o wysokich dochodach. Sam algorytm obliczania wysokości pensji wyglądał następująco. Podstawową pensję stanowiły 2 lub 3 dolary dziennie. Do tego dochodziła premia od zysku przedsiębiorstwa, która wynosiła mniej więcej tyle samo, co w sumie dawało około 5 dolarów dziennie. Metoda ta przetrwała jednak niedługo ponieważ podczas I Wojny Światowej wzrosły koszty i zaprzestano wypłacania premii, zaś podniesiono płace podstawowe o 20%. Po kolejnych podwyżkach średnia płaca wynosiła około 7 dolarów dziennie co stanowiło 150% płacy rynkowej. Pomimo tego narastało ciągłe niezadowolenie wynikające z braku rent, emerytur i chorobowego jak również jakichkolwiek praw pracowników, którzy mogli być zwolnieni w mgnieniu oka. Oznaczało to, że pracownik był całkiem bezsilny.

3. Trzecia zasada to brak hierarchii. I tu jak we wszystkich innych sferach organizacji H. Ford kierował się prostotą i minimalizacją. Był oczywiście przeciwny rozbudowie kadry kierowniczej. Co więcej systematycznie upraszczał już istniejące działy. Skutkiem tego w zakładach Forda zaczęła panować skrajna centralizacja. Byle robotnik miał prawo przyjść wprost do szefa.

Szkoła behawioralna- ( Organizacja to ludzie, grupa naukowców zajmujących się dziedziną zarządzania, posiadających wykształcenie w zakresie psychologii, socjologii i pokrewnych dyscyplin, korzystająca ze swojej wszechstronnej wiedzy do przedstawienia skuteczniejszych sposobów kierowania ludźmi w organizacjach.

1. stosunki współdziałania- sposób, w jaki kierownicy i inni pracownicy(lub nowo przyjęci) wzajemnie na siebie oddziaływają.

2. Efekt Hawthorne- możliwość zwiększenia wzrostu wydajności pracy pracowników, którym poświęca się więcej uwagi

3. Elton Moyo- uznał, że koncepcję człowieka racjonalnego należy uzupełnić potrzebami społecznymi, pragnącego takich stosunków w pracy, które daje zadowolenie.

4. McGregor

-teoria X -tradycyjny pogląd na motywację, według którego praca jest nieprzyjemna dla pracowników, dlatego też należy ich motywować siłą, pieniędzmi lub pochwałami

-teoria Y - założenie, że ludzie z natury są motywowani do pracy i do dobrego wykonywania zadań.

5. Jack Welch- zwyciężymy dzięki naszym myślom, a nie dzięki naszym batom i łańcuchom.

Szkoła ilościowa- stosowanie matematycznych metod do budowania modeli, analizy i rozwiązywania problemów zarządzania.( wprowadzenie szybkich komputerów, kładzie nacisk na tylko te aspekty przedsiębiorstwa, które można przedstawić za pomocą liczb, a pomija się znaczenie ludzi związku między nimi)

14 zasad H. Fayola

1. Podział pracy. Im bardziej ludzie się wyspecjalizują, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę. (przykład- współczesna linia montażowa)

2. Autorytet. Kierownicy muszą wydawać polecenia, aby praca była wykonywana. Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze zapewnia posłuszeństwo, jeżeli nie będzie mu towarzyszyć także autorytet osobisty(na przykład wynikający z potrzebnej wiedzy)

3. Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień nią rządzących. (nagradzanie za lepsze wyniki, kary za wykroczenia)

4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednej tylko osoby. (podporządkowanie do wielu przełożonych prowadzi do sprzecznych poleceń i zakłócenia autorytetu)

5. Jednolitość kierownika. Jeden kierownik powinien kierować prowadzącymi w organizacji do jednego celu (w jednym dziale nie może być dwóch szefów prowadzących różne polityki zarządzania)

6. Podporządkowanie interesów osobistego interesom ogółu. W żadnym przedsięwzięciu interesy poszczególnych pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.

7. Wynagrodzenie. Płaca za wykonaną pracę powinna być sprawiedliwa zarówno z punktu widzenia pracownika, jak i pracodawcy.

8. Centralizacja. Ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększenie zaś ich roli- decentralizację.(problem polega na znalezieniu w każdym wypadku właściwego stopnia centralizacji)

9. Hierarchia. Linie podporządkowania w organizacji - przebiegają od naczelnego kierownika do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie.

10. Ład. Każdy człowiek i każda rzecz powinna być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie powinni zajmować te stanowiska, które są dla nich najodpowiedniejsze.

11. Odpowiednie traktowanie pracowników. Kierownicy powinni odnosić się do pracowników sposób przychylny i sprawiedliwy.

12. Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji.

13. Inicjatywa. Podwładni powinni mieć swobodę tworzenia i realizacji swoich planów, nawet jeżeli może to prowadzić do pewnych błędów.

14. Esprit de corps. Sprzyjanie powstawaniu poczucia przynależności do zespołu.

---