Psychologia w zarządzaniu

Etapy w rozwoju psychologii pracy:

selekcja zawodowa (1908 - 1912)

psychologia inżynieryjna ( 1920 - 1925)

eksperyment w Hawthhorne - humar relation ( 1932 - 1935)

rozwój teorii systemów i psychologii poznawczej ( 1960 do dzisiaj)

Przedmiotem psychologii pracy jest układ człowiek - praca, będący elementem większego systemu. Do zadań ogólnych psychologii pracy należy rozpoznanie:

warunków determinujących harmonię w układzie

skutków dysharmonii dla jednostki i instytucji

Natomiast zadania szczegółowe obejmują:

dostosowanie człowieka do warunków pracy ( człowiek → praca)

dostosowanie warunków pracy do człowieka ( praca → człowiek)

rozpoznanie skutków niedostosowania człowieka do warunków pracy

Dostosowanie sytuacji pracy do człowieka:

-dostosowanie stanowiska pracy

rozdział funkcji

przekaz informacji a sprawność receptorów

układ ruchu a sterowanie urządzeniem

-dostosowanie warunków pracy

niezawodność operatora

zdrowie pracownika

-dostosowanie organizacji pracy

zmęczenie

znużenie

Analiza i ocena skutków braku dostosowania

Wymiary oceny:

psychologiczny

ekonomiczny

społeczny

nastawienia psychologii pracy

technokratyczne

humanistyczne

Jak osiągnąć najwyższą efektywność?

Jak ochronić zdrowie jednostki?

Jak przyczynić się do jej rozwoju?

Behawiorystyczna koncepcja człowieka

Zgodnie z tą koncepcją przedmiotem badań psychologów jest zachowanie człowieka.

Podstawowym zadaniem psychologa powinno być ustalanie praw psychologicznych typu S→R, czyli bodziec → reakcja. Prawa psychologiczne pełnią funkcję wyjaśniającą i prognostyczną.

Behawioryści uważają, że w człowieku zachodzą procesy psychologiczne, ale nie mają one znaczącego wpływu na zachowanie człowieka. Zachowanie to jest determinowane zewnętrznie poprzez 2 rodzaje czynników:

• bodźce

• czynniki genetyczne

Główną rolę w kształtowaniu zachowań odgrywają wzmocnienia. Wyróżnia się wzmocnienie pozytywne i negatywne oraz pierwotne i wtórne. Wzmocnienie pozytywne jest to konsekwencja reakcji, która ją utrwala, natomiast wzmocnienie negatywne jest konsekwencją reakcji, która powstrzymuje przed daną reakcją. Wzmocnienia pierwotne mają bez nauki charakter wzmacniający, zaś wzmocnienia wtórne poprzez naukę nabierają charakteru wzmacniającego.

W sterowaniu zachowaniem człowieka za pomocą wzmocnień pozytywnych można wyróżnić następujące etapy:

-rozpoznanie wzmocnień

Co dla danej jednostki stanowi wzmocnienie pozytywne?

-procedury stosowania wzmocnień

reguły o charakterze regularnym

-stałych odstępów czasowych

Nagroda pojawia się w regularnych odstępach czasowych.

-stałych proporcji

Nagroda pojawia się po pewnej liczbie określonych reakcji. Procedura ta daje najszybsze tempo uczenia.

reguły o charakterze nieregularnym (hazardowym)

-zmiennych odstępów czasowych

Wzmocnienie pozytywne pojawia się po upływie pewnego czasu, ale dokładnie nie wiadomo kiedy. Tempo uczenia się jest znacznie mniejsze, ale reakcja jest bardziej trwała.

-zmiennych proporcji

Wzmocnienie pozytywne pojawia się po pewnej liczbie określonych reakcji, ale nie wiadomo po jakiej liczbie tych reakcji.

-wywołanie pożądanej reakcji

próby i błędy

instrukcja

naśladownictwo

warunkowanie - zastosowanie takiego bodźca, który ma tendencję do wywoływania określonej reakcji

metoda kolejnych przybliżeń - człowiek wykonuje różne próby, aż do momentu wystąpienia pożądanej reakcji

Błędy w stosowaniu wzmocnień pozytywnych:

-zwykle odracza się wzmocnienie pozytywne; nagrody są najbardziej efektywne, jeżeli pojawiają się natychmiast po reakcji

-wzmacnia się pasywność, powstrzymywanie się przed zachowaniem

Sterowanie zachowaniem człowieka za pomocą wzmocnień negatywnych jest nieskutecznym sposobem sterowania, ponieważ:

hamuje występowanie reakcji niepożądanej

kształtuje specyficzną motywację

W tej metodzie zamiast reakcji niepożądanej wprowadzana jest reakcja alternatywna, która powinna prowadzić do wzmocnienia pozytywnego.

Warunki zwiększające skuteczność karania:

-wykazanie specyficzności reakcji i sytuacji

-bezpośredniość kary

-brak możliwości ucieczki

-rozsądna intensywność kary

-niezbyt długi czas trwania kary

-warunkowe bodźce karzące - bodźce, które sygnalizują karę

-powstrzymanie przejawów współczucia i miłości

-osłabienie motywacji

-nie generalizowanie z czynności na dyspozycje

Uboczne skutki karania są następujące:

-generalizacja hamowania - kara hamuje również reakcje podobne do tej karanej, chociaż mogą one być pożądane

-zaburzenia emocjonalne

-unikanie źródła karania

-dostarczanie negatywnych wzorców zachowania

-Sterowanie za pomocą pozbawienia nagrody jest mało skutecznym sposobem eliminowania negatywnych zachowań. Gdy mija zagrożenie pozbawienia nagrody, wraca reakcja niepożądana. Zaletą tej metody jest to, że jednostka nie zrywa kontaktu ze źródłem karania i wywołuje mniejsze zaburzenia emocjonalne.

Desensybilizacja, czyli odwrażliwienie, jest stosowana w przypadku fobii. Na fobię składają się dwa elementy:

-lęk

-silna tendencja do unikania sytuacji, która wywołuje lęk

Na proces desensybilizacji składają się następujące fazy:

-lista bodźców lękotwórczych - bodziec najmniej lękotwórczy → bodziec nabardziej lękotwórczy

-poszukiwanie sytuacji neutralizującej lęk

-zestawienie bodźców lekotwórczych z sytuacjami neutralizującymi

-ocena skuteczności

Krytycy koncepcji behawiorystycznej wysuwali następujące argumenty:

-behawioryści tworzą uproszczony, mechanistyczny obraz człowieka, który tylko reaguje na bodźce

-nie można ustalić jednoznacznie prawa S₁ → R₁

Psychodynamiczna koncepcja człowieka

Twórcą tej koncepcji był austriacki psychiatra Zygmund Freud. Zgodnie z tą koncepcją czynnikami determinującymi zachowania ludzi są popędy. Są to pewne siły wewnętrzne, somatyczne, organiczne źródło pobudzenia, które powstaje na skutek pewnych zmian wewnętrznych lub zewnętrznych. Należy odróżnić pojęcie popędu od potrzeby i pragnienia. Potrzeba jest to cecha organizmu, która cały czas w nim tkwi, natomiast popęd pojawia się w pewnym momencie. Pragnienie jest to uświadomienie popędu lub potrzeby (mentalizacja).

Freud uważał, że istniej tylko jedna grupa popędów - popędy życia. Ogół energii pochodzącej z tych popędów to libido.

Można mówić o popędzie pierwotnym i wtórnym. Popęd pierwotny, czyli wrodzony to np. dążenie do zdobycia pokarmu, popęd seksualny, dążenie do unikania bólu. Natomiast popęd wtórny jest popędem wyuczonym w procesie socjalizacji. Może to być np. przyjaźń, chęć poznawania świata.

Cechy popędu:

-źródło - stan określonej części organizmu, tkanki; stan napięcia

-cel - usunięcie napięcia związanego z popędem

-przedmiot - obiekt, który na właściwości redukujące (rzeczy, czynności)

-siła/natężenie

Popęd działa według modelu redukcyjnego. Ma charakter regresywny (konserwujący). Prowadzi do zachowania, które ma przywrócić stan sprzed popędu.

Pierwszym etapem procesu tworzenia się popędów wtórnych w procesie socjalizacji jest kateksja. Jest to relacja pomiędzy obiektem/czynnością katektyczą w jej redukującym charakterem. Popędy wtórne tworzą się we wczesnym dzieciństwie (do 5-go roku życia). Jest to działanie nieświadome.

Ludzka osobowość ma następującą strukturę:

1. Id

2. Ego

3. Superego

Id (ono) jest to ogół popędów, które mogą pojawić się w człowieku w wyniku czynników wewnętrznych i zewnętrznych; zbiór popędów pierwotnych i wtórnych. Id dąży za wszelką cenę do redukcji napięć, czyli do redukcji popędów. Jest rządzony regułą przyjemności, nie ma kontaktu z otoczeniem. Swój cel realizuje w dwojaki sposób:

-poprzez odruchy

-poprzez wytworzenie obrazu obiektu (proces pierwotny); gdy pojawia się napięcie, wytwarzany jest obiekt, który redukuje to napięcie

Ego (ja, jaźń) powstaje z tego powodu, że zaspokajanie potrzeb następuje w rzeczywistym świecie. Należy odróżnić to, co powstaje w świecie wyobraźni i w świecie rzeczywistym. Ego rządzony jest regułą realności (zasadą realizmu). Swój cel realizuje poprzez proces wtórny, który polega na tym, że jednostka zaczyna planować, jak zredukować popęd i jakie podjąć czynności, by tą redukcję podjąć. Celem głównym jest utrzymanie przy życiu.

Superego (super ja, superjaźń) jest to wewnętrzna reprezentacja tradycyjnych wartości wpojonych dziecku przez rodziców. Nazywane jest też sumieniem. Główną funkcją superego jest hamowanie impulsów id, zwłaszcza impulsów seksualnych i agresji. Inną funkcją jest zastępowanie celów realnych ego celami moralnymi.

Wyróżnia się dwa rodzaje konfliktów pomiędzy popędami:

-zewnętrzny - popycha nas do obiektu, który jest obiektem zainteresowania innych osób

-wewnętrzny - występuje wówczas, gdy jeden popęd popycha nas w jedną stronę, a drugi w tym samym czasie w inną

Popędy mogą być świadome lub nieświadome. Gdy przynajmniej jeden popęd jest nieświadomy, nie wykorzystujemy swoich procesów intelektualnych, narasta lęk i w końcu następuje zidentyfikowanie, czasem błędne.

konflikt typu propulsja - propulsja (między dwoma

pozytywnymi wartościami) -konflikt typu repusja - repusja

Mechanizmy obronne

Cechy: nawykowa forma obrony, nie rozwiązuje konfliktu, łagodzi napięcia, jest włączany w sposób automatyczny

Rola: redukcja lęku, ochrona poczucia godności

Rodzaje:

-wyparcie (represja) - obrona przed lękiem, nieświadome wypychanie ze świadomości pewnych faktów, które powodują u nas przykre emocje

-projekcje (rzutowanie) - rzutowanie na inne osoby tych cech, których nie chcemy sobie uświadomić

-racjonalizacja - poszukiwanie racji (motywów) swojego zachowania, przyznanie się do motywów powszechnie akceptowanych, poszukiwanie extra racji

-substytucja - zastępowanie celu, którego nie możemy osiągnąć, innym celem

Psychoanaliza jest praktycznym zastosowaniem koncepcji psychodynamicznej. Jej celem jest kształtowanie świadomości człowieka (powiększanie obszaru świadomości). Metody wykorzystywane w psychoanalizie to:

-swobodne kojarzenie

-interpretacja snów

-analiza przeżyć z dzieciństwa

-hipnoza

Sugestia posthipnotyczna jest to pewna sugestia w czasie stanu hipnozy, która jest źródłem pewnych działań, które mają redukować napięcia.

Argumenty wysuwane przez krytyków koncepcji psychodynamicznej:

-kliniczny obraz człowieka - została wymyślona przez psychiatrów na własne potrzeby, do szukania przyczyn postępowania określonych grup ludzi

-rola procesów intelektualnych - nie docenia się roli tych procesów w sterowaniu zachowaniem człowieka

-przecenianie czynników motywacyjno-emocjonalnych

Poznawcza koncepcja człowieka

Zgodnie z tą koncepcją zachowanie człowieka sterowane jest informacjami. Człowiek jest badaczem. Informacje te mogą pochodzić ze źródeł wewnętrznych oraz zewnętrznych. Są one przetwarzane poprzez procesy myślenia i podejmowania decyzji. Na ich podstawie tworzy się obraz rzeczywistości, który powoduje określone zachowania.

Podstawą sterowania wewnętrznego są struktury poznawcze, zwane również schematami poznawczymi. Są to systemy informacji zakodowane w układzie nerwowym człowieka. Mówią o tym, jaki jest świat zewnętrzny, jak postępuje człowiek. Treść struktur poznawczych odgrywa ważną rolę w sterowaniu zachowaniami człowieka. O jakości funkcjonowania człowieka będzie decydowała także forma struktur poznawczych. Charakterystyka formalna struktur poznawczych obejmuje:

złożoność - mówi o tym, ile aspektów zawartych jest w strukturze poznawczej; pozwala bardziej trafnie podejmować decyzje i oceniać otoczenie

abstrakcyjność - informacje mogą być zawarte w konkretnej lub abstrakcyjnej formie

otwartość

Schematy poznawcze umożliwiają stosowanie metody oszczędności poznawczej, która mówi o tym, że drogą najmniejszego oporu, poddając się prawu najmniejszego wysiłku, człowiek pobiera tyle informacji, ile potrzeba, aby zrobić to, co należy. Struktury poznawcze pomagają także identyfikować (konkretyzować) bodźce, czyli przypisywać je do określonej kategorii.

O dostępności struktur poznawczych decydują dwa czynniki:

• sytuacja

• ostatnie doświadczenie

Mechanizmy podtrzymujące stałość struktur poznawczych:

-dysonans poznawczy

Pojawia się wówczas, gdy w umyśle jednostki funkcjonują dwa sprzeczne przekonania. O sile dysonansu decyduje istotność tych sprzecznych przekonań. Sposobem na usunięcie dysonansu poznawczego może być zmiana któregoś z przekonań lub znalezienie dodatkowego przekonania, które usunie rozbieżność.

-efekt pierwszeństwa

Polega on na tym, że pierwsza informacja stanowi pewne „sito” dla następnych. Kolejne informacje są postrzegane przez pryzmat tej pierwszej.

-efekt uporczywości

Polega na tym, że raz utrwalony schemat poznawczy, nawet jeśli powstał on na bazie błędnych informacji, trudno jest zmienić na podstawie nowych informacji.

samospełniające się proroctwo

Człowiek tworzy pewne oczekiwania i funkcjonuje zgodnie z nimi, co w konsekwencji prowadzi do potwierdzenia jego oczekiwań.

Można mówić o następujących przyczynach zmian struktur poznawczych:

-napływające informacje są niezgodne, a ludzie są skłonni do poszukiwania wyjaśnienia

-niepewność co do trafności informacji

-nacisk innych osób

-zmiana innych struktur poznawczych

Argumenty wysuwane przez krytyków koncepcji poznawczej:

-obawa przez nadmierną mentalizacją mechanizmów sterujących zachowaniem

Dobór zawodowy jest jedną z form dostosowania człowieka do pracy. Argumenty uzasadniające potrzebę prowadzenia doboru do pracy są następujące:

-lepsza jakość i wydajność pracy

-zmniejszenie fluktuacji zatrudnienia

-wzrost motywacji do pracy i osłabienie stresu

-korzystny efekt treningu i szkolenia

Wyróżnia się następujące formy doboru zawodowego:

-selekcja

pozytywna

negatywna

-klasyfikacja

Selekcja polega na wyborze kilku osób z dużej liczby kandydatów. W selekcji pozytywnej poszukuje się szczególnych predyspozycji do wykonywania pracy na danym stanowisku, natomiast w selekcji negatywnej szuka się przeciwwskazań do pracy na danym stanowisku, np. poprzez badania lekarskie.

W klasyfikacji nie rezygnuje się z nikogo. Wszystkich kandydatów grupuje się według określonych cech, potrzebnych na poszczególnych stanowiskach pracy.

Procedura rekrutacji ma na celu:

-rozpoznanie preferencji kandydatów

-dostarczenie informacji o możliwościach zaspokojenia preferencji

-ukształtowanie realistycznego obrazu pracy

Proces doboru zawodowego składa się z następujących etapów:

-analiza pracy

-ustalenie listy cech i metod ich oceny

-ustalenie kryteriów odrzucenia i przeprowadzenie badania kandydatów

-podjęcie decyzji selekcyjnej

-sprawdzenie prognostyczności informacji

Celem analizy pracy jest dokonanie dokładnego opisu zadań i czynności wykonywanych na danym stanowisku pracy. Można mówić o następujących technikach prowadzenia analizy pracy:

wywiad

kwestionariusz

obserwacja

analiza zdarzeń krytycznych

Do metod selekcyjnych zalicza się:

-standardowy formularz aplikacyjny

-inwentarz biograficzny (spis pytań dotyczących biografii kandydata)

-wywiad

-nieustrukturalizowany

nie zaplanowany wcześniej

brak stałości, konsekwencji w ocenianiu

-niska prognostyczność informacji

ustrulturalizowany

-dokładnie zaplanowany

-pytania zadawane w tej samej kolejności

-dobre podstawy do porównania kandydatów

-wysoka prognostyczność informacji

Warunki poprawiające efektywność wywiadu są następujące:

-zagwarantowanie uzgodnionych ocen ( standaryzować, ćwiczyć, określać kryteria)

-zapobieganie subiektywnym zniekształceniom (pierwsze wrażenie, negatywna informacja)

-sytuacja wywiadu powinna być mało stresująca

-zapobieganie względności oceny

-pamiętanie o własnych uprzedzeniach

Specyficzną formą wywiadu ustrukturalizowanego jest wywiad sytuacyjny. Jest on przygotowywany dla konkretnego stanowiska pracy. W pierwszym etapie tego wywiadu dokonuje się analizy zdarzeń krytycznych na danym stanowisku pracy, a następnie dobiera się opisy zachowań, tzn. przypisuje się 5 zachowań do każdego zdarzenia krytycznego.

Techniki selekcyjne obejmują również:

-referencje i listy rekomendacyjne - wadą jest to, że mogą zawierać błędne informacje wynikające z tego, że kierownik chcąc się pozbyć pracownika, wystawia mu dobre referencje

-próby sytuacyjne - po raz pierwszy zastosowane w latach 20. XX wieku w Wermachcie

-in-basket technique - polegająca na tym, że stawia się kandydata w sytuacji, w której musi poradzić sobie z różnymi problemami (bez przygotowania)

-dyskusja grupowa bez lidera

-odgrywanie roli - zaletami tej metody jest: pierwsze doświadczenie w kierowaniu oraz zwrotna informacja o sobie - urealistycznia kandydatowi obraz własnej osoby

poligraf lub wykrywacz kłamstw

grafologia

testy psychologiczne

Test psychologiczny jest miarą próbki zachowania. Pierwszy test został zbudowany w Paryżu na początku biegłego stulecia.

Rodzaje testów:

-podział według przedmiotu pomiaru

testy do badania uzdolnień

testy do badania osobowości

testy do badania wiedzy

-podział ze względu na sposób pomiaru

testy papier - ołówek

testy aparatowe (performance tests)

testy sytuacyjne (assessment center)

Cechy dobrego testu:

-standaryzacja - wyrównanie warunków badania (instrukcje, narzędzia, klucze)

-normalizacja - możliwość porównywania wyników z rozkładem wyników z danej populacji (skale procentowe)

-rzetelność - dokładność pomiaru, określenie błędu pomiaru

-trafność - związek wyników testu z pomiarem kryterium (najważniejsza jest trafność kryterialna)

Procedura opracowania testowej baterii selekcyjnej

analiza pracy

↓

zbieranie cech

↓

wybór testu

Każda procedura testowa może być oceniona pod względem efektywności. Dobre procedury selekcyjne podnoszą wydajność pracy o ok. 10% bez zastosowania innych czynników.

Procedura oceniania prowadzi do różnicowania pracowników oraz ustalania właściwej polityki personalnej. Wyróżnia się następujące cele oceniania:

-ustalenie kryteriów dla sprawdzenia trafności procedury selekcyjnej

-określenie deficytów w umiejętnościach i wiedzy, aby zorganizować odpowiednie szkolenie pracowników

-dostarczenie informacji zwrotnej wykorzystywanej do kształtowania właściwego rozwoju pracowników

-kształtowanie polityki personalnej

-dostarczanie informacji o pracownikach, których należy zwolnić

Źródłami oporu wobec oceniania mogą być:

-związki zawodowe

-pracownicy

kierownictwo

Stosowanie miar powodzenia pracy zależy od rodzaju wykonywanej pracy. W przypadku pracy produkcyjnej można mówić o następujących rodzajach miar:

wydajność

jakość pracy

poziom wypadkowości

poziom wynagrodzenia

absencja

ocena kariery zawodowej

W przypadku oceny powodzenia w pracy nieprodukcyjnej stosuje się:

ocenę przełożonego

ocenę współpracowników

samoocenę

ocenę w wyspecjalizowanych agencjach

Na stanowiskach produkcyjnych najczęściej stosuje się następujące metody oceny wykonania pracy:

wydajność i czynniki modyfikujące

ocena pracy skomputeryzowanej

Metody oceny wykonywania pracy na stanowiskach nieprodukcyjnych:

-skale szacunkowe

numeryczne

przymiotnikowe

dyskretne

ciągłe

Zasady konstruowania skal szacunkowych są następujące:

-liczba punktów na skali - najlepiej ustalić nieparzystą liczbę punktów, aby można było wyraźnie zaznaczyć środek skali

-zakotwiczenie skal - skala musi być tak skonstruowana, aby zmieściła się w niej nawet jednostka z bardzo skrajnymi cechami

-opisy a punkty na skali

2. metody rangowe

Metody te pozwalają na określenie, które miejsce (pod względem danej cechy) zajmuje dana osoba w grupie. Jest ona łatwa do stosowania w małych grupach. Aby porównać osoby z różnych grup, należy wybrać grupy o podobnym poziomie danej sprawności. W dużych grupach można stosować metodę porównywania parami. Polega ona na tym, że z grupy pracowników układa się wszystkie możliwe kombinacje par. Arbiter wybiera tę osobę, która jest lepsza pod względem danej cechy w parze.

	K	...	E	D	C	B	A
A	_	
B
C
D
E
...
K

liczba porównań = n(n-1) / 2

technika wymuszonych rozkładów

Jest ona stosowana do oceniania dużych grup charakteryzujących się rozkładem normalnym. Wadą tej techniki jest to, że czasami sędzia jest ograniczony do wskazania określonej liczby osób, np. sędzia musi wskazać 8 osób najlepszych, a jest ich w grupie więcej.

skale szacunkowe behawioralnie zakotwiczone - punkty na skalach są opisane zachowaniami pracowników

skale próbek zachowania

Skale te dają pełniejszy opis zachowania poprzez wskazanie punktów ekstremalnych. Do skali próbek zachowania dołączona jest następująca skala szacunkowa:

zarządzanie przez cele

Błędy w ocenianiu:

=efekt halo - skłonność do oceniania innych cech przez pryzmat cech głównych

-błąd stały (systematyczny) - może przyjmować postać błędu nadmiernej łagodności i błędu nadmiernej surowości

-błąd świeżości - skłonność do oceniania na podstawie zdarzeń mających miejsce w niedalekiej przeszłości (na podstawie najświeższych informacji)

-błąd wynikający z nieadekwatnej informacji

błąd tendencji centralnej - skłonność do wykorzystywania środkowej części skali (unikanie skrajnych ocen)

Sposoby poprawienia oceniania:

szkolenie oceniających

otrzymywanie zwrotnej informacji przez oceniającego

Ocena pracy kierowniczej nie odbywa się za pomocą wyżej wymienionych technik. Najczęściej stosuje się techniki opisowe, tzn.:

ocenę w wyspecjalizowanych agencjach

ocenę zwierzchników

samoocenę

ocenę przez podwładnych

łączenie ocen

Celem rozmowy z pracownikami o wynikach oceniania jest dostarczenie informacji zwrotnej pracownikowi. Warunki skutecznej rozmowy z pracownikiem są następujące:

aktywna partycypacja w programie

pozytywna, konstruktywna postawa kierownika

skoncentrowanie na problemach, nie na cechach

możliwość stawiania pytań

Motywacja pracowników (notatki na oddzielnych kartkach)

Motywy prawidłowego projektowania pracy:

-konieczność podziału zadań w dużym przedsiębiorstwie

-ustalenie zasad i reguł tego podziału

Podejścia do projektowania pracy:

Tayloryzm

Główne zasady:

standaryzacja

specjalizacja

uproszczenie czynności roboczych

Obowiązki nałożone na kierownictwo:

analiza pracy

selekcja

szkolenie

nagradzanie - motywacja materialna

ustalanie celu

Negatywne konsekwencje:

nuda, monotonia

niezadowolenie pracowników

Poszerzanie pracy (job enlargement)

-Główne zasady:

scalanie nadmiernie rozłożonych czynności w większe całości

lepsze samopoczucie pracowników

usunięcie niepotrzebnych przerw

Wady:

jedynym celem jest podniesienie wydajności

brak zmiany zasadniczej natury pracy

brak teorii

Wzbogacanie pracy (job enreachment)

Główne zasady:

zwrócenie uwagi na zwiększenie stopnia kontroli pracowników nad pracą

Wady:

wątpliwość budzi trafność teorii

nie udało się zreplikować wyników

Teoria Hackmana i Oldhama

Praca powinna wywoływać następujące krytyczne stany psychologiczne (muszą one wystąpić łącznie):

poczucie sensu i znaczenia pracy

poczucie osobistej odpowiedzialności

znajomość rezultatów pracy

Cechy pracy sprzyjające powstawaniu krytycznych stanów psychologicznych:

zróżnicowanie sprawności (skill variety)

określoność zadania (task identity)

istotność zadania (task significance)

autonomia

zwrotna informacja w pracy

Różnice międzyosobowe jako modyfikatory:

-wiedza i sprawność pracowników

-potrzeby rozwojowe

-zadowolenie wynikające z kontekstu pracy (otoczenie, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenie)

Rezultaty wzbogacania pracy:

osobiste wyniki

wewnętrzna motywacja

satysfakcja z rozwoju

ogólne zadowolenie z pracy

skuteczność (efektywność) pracy

ilość pracy

jakość pracy

Definicja innowacji i procesu innowacyjnego:

zmiana

celowo wprowadzana

postępowa, służąca rozwojowi

statyczne i procesowe ujęcie innowacji

Wyróżnia się następujące fazy procesu wdrażania innowacji:

Wstępna

cel: podjęcie decyzji i wprowadzeniu zmiany

działanie: zróżnicowane

planowania

cel: opracowanie planu wprowadzania innowacji

działanie: pozyskiwanie kierownictwa

sformułowanie ogólnego celu

opracowanie programu

przygotowawcza

cel: przygotowanie do wdrożenia innowacji

działanie: opracowanie projektu pozyskanie zasobów materialnych

pozyskanie ludzi

wdrożeniowa

cel: realizacja projektu

działanie: zróżnicowane

adaptacyjna

cel: osiągnięcie zaplanowanych wskaźników

działanie: produkcyjne

kontrolno-nadzorcze

Czynniki wpływające na opór wobec zmian:

-zakres możliwych zachowań wobec innowacji

1. adaptacja

2. obojętność

3. bierny opór

4. aktywny opór

-skutki wprowadzania innowacji

behawioralne - innowacja powoduje zmianę sposobu wykonywania zadania (zmianę nawyku)

psychologiczne - w związku z wprowadzaniem innowacji rodzą się wątpliwości, nadzieje, lęki dotyczące naszej osoby

społeczne - innowacja prowadzi do zmiany utrwalonych stosunków społecznych

ogólny lęk przed zmianami

poczucie bezpieczeństwa

przekonania kulturowe

stopień zaufania (do kierownika)

doświadczenia z przeszłych zdarzeń

sposób wprowadzania zmiany

obawy i oczekiwania wobec danej zmiany

Minimalizacja oporu wobec zmian może przypierać formę:

-przełamywania oporu

koncentracja na zachowaniach opornych

formy przełamywania oporu

przymus

zachęta finansowa

redukowania oporu

koncentracja na przyczynach oporu

formy redukowania oporu

poprzez organizowanie procesu informacyjnego - 1. tworzenie obrazu zmian (informacyjna i motywacyjna funkcja obrazu, tworzenie wielu obrazów zmiany); 2. proces informowania (fazy procesu, uwarunkowania efektywności procesu)

-poprzez partycypację - czynnikami warunkującymi efektywną partycypację są: chęć partycypowania, poczucie bezpieczeństwa kierownictwa, gotowość kierownictwa do przyjmowania alternatywnych rozwiązań, okazywanie zaufania i uznania

PRZYWÓDZTWO

KIEROWANIE ZESPOŁAMI PRACOWNICZYMI

1. Kierowanie/ Przywództwo

kierownik- przypisana formalnie do pozycji osoba; formalnie określona rola; w celu realizacji zadań roboczych.

Przywództwo- nieformalnie zajmowana pozycja; wywiera największy wpływ na członków zespołu

2. Władza- źródło wpływu

władza- potencjalna zdolność do wywierania wpływu , do sprawowania kontroli.

Źródła władzy:

-Władza związana z nagrodami

-Władza związana z przymusem

-Władza z mocy prawa

-Władza wynikająca z identyfikacji (utożsamianie się z osobą, związek emocjonalny)

-Władza eksperta (wiedza)

Trzy pierwsze źródła to źródła formalne, kolejne dwa to źródła nieformalne.

3. Teorie przywództwa

Główne pytania:

Jakie czynniki powodują, że ktoś staje się przywódcą?

Jakie czynniki decydują o efektywnym sprawowaniu tej roli?

I. TEORIA CECH

Założenie: niektórzy rodzą się przywódcami, posiadają zestaw cech, których nie można się wyuczyć, (czyli możemy się z nimi urodzić lub nie; jeśli mamy te cechy to możemy być dobrym przywódcą).

Cechy: Jakie czynniki decydują o sprawnym kierowaniu?

Wady podejścia:

Stworzono rozmaite listy cech, trudno było ustalić wspólne cechy na podstawie wszystkich badań.

Nieprecyzyjnie zdefiniowane cechy i nieprecyzyjnie mierzone (co mogło być przyczyną 1)

Nie uwzględniono czynników sytuacyjnych w jakich funkcjonuje zespół/ grupa.

Nie musi występować prostoliniowa zależność aby cecha zasługiwała na wyróżnienie (np. Carter był jednym z najinteligentniejszych prezydentów USA, a nie miał najlepszej opinii)

II. TEORIE DOTYCZĄCE ZACHOWAŃ- BEHAWIORYSTYCZNE PODEJŚCIE

3 typy realizujące przywództwo:< Lipid i Weitch>

Autokratyczne- lider sam podejmuje wszystkie decyzje, mówi podwładnym co mają robić

Demokratyczne- lider wraz z podwładnymi (członkami) omawia problem, zadania i wspólnie podejmują decyzję

Laissez-fair - lider nie kieruje grupa, pozwala członkom robić to co chcą

Skutki funkcjonowania różnych typów liderów wg Miki:

Autokrata- ilość pracy największa, jakość gorsza, niezadowoleni pracownicy, stosunki w grupie- negatywne

Demokrata- ilość mniejsza, jakość lepsza i pracownicy są zadowoleni z kierownika, tworzą się nieformalne stosunki

Laissez-fair - nic nie zrobili, nie byli zadowoleni z kierownika

Badania w Ohio ( sprawdzano zadowolenie)

Inicjowanie struktury- stopień w jakim przywódca określa strukturę własnej roli i roli każdego z podwładnych w dążeniu do osiągania zamierzonego celu. Przydziela zadania, oczekuje i kontroluje ich poziom wykonania, dba o dotrzymanie terminów- czyli organizuje pracę podwładnym.

Wspierania- (przywódca wspiera swoich podwładnych, troszczy się o nich) stopień w jakim dana jednostka odnosi się z zaufaniem i szacunkiem do podwładnych i uwzględnia ich uczucia. Przełożony wykazuje troskę o komfort podwładnych, o ich dobrobyt, pozycje i zadowolenie, pomaga im, jest przyjazny i dostępny, traktuje podwładnych jak równych sobie.

Te dwa podejścia są od siebie niezależne, może występować wysoki stopień nasycenia obu naraz lub niski albo jeszcze inaczej.

Badania w Michigan- sprawdzono wielkość produkcji

Orientacja na produkcję- lider realizuje zadania, zorientowany na produkcję; pracownicy- do roboty, są środkiem do uzyskania celu; kładzenie nacisku na techniczne, zadaniowe strony pracy, główną troską kierowników zachowujących się w ten sposób jest wykonywanie zadań, a pracownicy są traktowani jako środek do uzyskania celów.

Orientacja na pracowników- kładzenie nacisku na dobre stosunki międzyludzkie w zespole, kierownicy tego typu wykazywali zainteresowanie potrzebami podwładnych.

Uważano, że te dwa podejścia są zależne od siebie, nie mogą występować równocześnie (albo1 albo 2 ).

Wnioski:

W grupach o wyższym poziomie wydajności kierownik mniej czasu poświęcał na kontrolę

Nadzór przez partycypację był skuteczniejszy niż nadzór bezpośredni

Nadzór nad pracownikami był efektywniejszy niż dozór nad produkcją

Podsumowanie:

1). 2 typy kierowania (siatka kierowania Blake'a i Montona)

1.1- kierownictwo zubożone

9.9- kierownictwo zespołowe lub demokratyczne

9.1- autokratyczne

1.9- klubowe

5.5- zrównoważone

2). Nie udało się ustalić w sposób systematyczny związków między stylem zachowania kierowników, a efektywnością grupy.

3). Bardziej stabilne wyniki uzyskano, gdy sprawdzono wpływ stylu na morale pracowników.

III. TEORIE SYTUACYJNE/ WARUNKOWE

Model Fidlera ( Jaki styl jest najlepszy, w jakiej sytuacji)

Założenie: istnieją dwa style kierowania: 1). Nastawiony na pracowników

2). Nastawiony na zadania

jak mierzyć? Pytać pracownika, kierownika

Czynniki determinujące wywieranie wpływu:

1). Stopień zaufania do lidera (duży, łatwo wywiera wpływ)

2). Struktura zadania

3). Prawomocność władzy lidera (formalne i nie przyznanie prawa liderowi do władzy przez podwładnych).

Wnioski: lepsze efekty osiąga lider

Nastawiony na zadania

Ustrukturalizowane zadanie

zadanie nie jest jasne

Wysokie zaufanie

brak zaufania

Silna władza

słaba władza

Nastawiony na pracowników

Zadanie średnio jasne

Zaufanie na średnim poziomie

Władza na średnim poziomie

Model Herseya i Blancharda

Założenia: Dwa czynniki decydują o efektywności kierowania:

1). Dwa style kierowania: na ludzi , na zadania

2). Zmienne sytuacyjne (dojrzałość)

Dojrzałość podwładnych- stopień zdolności niezbędnych do wykonywania zadań i poziom motywacji do realizacji zadań.

Wniosek: Jeśli podwładni cechują się wysokim stopniem dojrzałości (dobra motywacja i wiedza), to jest to styl na ludzi; jeśli niskim na zadania.

Teoria ścieżki do celu Roberta House'a

Przywódca (sprawny kierownik), pokazuje cel i ścieżkę do niego prowadzącą i pilnuje żeby podwładni szli tą ścieżką.

4 rodzaje zachowań przywódczych:

Przywódca dyrektywny- powiadamia czego oczekuje, programuje pracę, udziela wskazówek (inicjuje strukturę tak jak w Ohio)

Przywódca wspierający- (nastawiony na pracownika) przyjazny, wykazuje troskę o potrzeby podwładnych

Przywódca partycypacyjny - zasięga opinii podwładnych, dopuszcza ich do decyzji

Przywódca nastawiony na osiągnięcia- wyznacza trudne cele, wymaga wysokiej efektywności

Hause uważa, że kierownik może sobie wybrać jakim przywódcą będzie. Zależy to od:

Czynniki charakteryzujące podwładnych:

Uzdolnienia

Umiejscowienie kontroli ( na zewnętrzne, wewnętrzne)

Potrzeby i motywy (rozwojowa, przynależności)

Czynniki charakteryzujące środowisko pracy:

Zadania realizowane przez podwładnych (trudne, rutynowe, dobrze opisane)

Autorytet kierownika (formalny, wysoki, niski)

Grupa robocza (duża, mała, nowa, dobrze znana)

Kierownikowi trzeba uświadomić jakie są style kierowania, musi on przeanalizować sytuację i wybrać najlepszy do sytuacji styl.

Wniosek

Normatywna teoria decyzji

Style decyzyjne:

Style autokratyczne:

Lider sam rozwiązuje problem na podstawie dostępnych mu informacji („Zosia samosia”)

Lider uzyskuje potrzebne informacje od podwładnych i decyduje o rozwiązaniu problemu. Może (jeśli chce) poinformować podwładnych jaką decyzje podjął i dlaczego, ale nie musi. Podwładni nie odgrywają żadnej roli w tym jak lider definiuje problem, jak ocenia alternatywne rozwiązania.

Style konsultacyjne

Lider dzieli się z podwładnymi swoim problemem w „cztery oczy”, uzyskuje od nich pogląd na daną sprawę, ewentualne sugestie bez ograniczenia zebrania grupowego. Następnie podejmuje sam decyzję, która może ale nie musi uwzględniać sugestie podwładnych.

Lider dzieli się swym problemem na zebraniu grupy. Podczas zebrania zbiera poglądy, sugestie; następnie podejmuje decyzję, która może ale nie musi uwzględniać sugestii podwładnych

Styl wykorzystujący konsensus grupowy

Lider dzieli się problemem z grupą. Razem tworzą i oceniają alternatywne rozwiązania i uzgadniają sposób rozwiązania.

1

---