Decyzja- wybór jednej możliwości spośród kilku, zawsze szukamy opty­malnych rozwią­zań. Kwestia podej­mowania decyzji jest jed­nym z pod­stawowych zagadnień związanych z za­rządzaniem.

Determinanty( czynniki) podejmowa­nia decyzji:

• czynniki hierarchiczno- biu­ro­kratyczne;

• czynniki profesjonalne;

Początek rozważań na temat czynni­ków roz­poczyna się od teorii rewolucji menedżer­skiej po II wojnie światowej na temat po­stępu naukowo- technicz­nego; autor dzieła Murnham J. ekspo­nował rolę nauki i techniki kosztem technologii.

Biurokratyczny i technokratyczny proces decyzyjny różni się hierarchią preferowa­nych wartości.

Decyzje biurokratyczne cechują się:

- zrutynizowaniem czynności;

- przestrzeganiem reguł procedural­nych;

- liczy się tu miejsce decydenta w for­malnej hierarchicznej strukturze sys­temu zarządza­nia;

Decyzje technokratyczne- eksponują sku­teczność rozwiązywania proble­mów, czyli osiąganie celu ( cel uświęca środki); przy tej decyzji liczy się przede wszystkim specjali­styczne przygotowanie fachowe;

Legitymizacja decydenta- zmiany podstaw legitymizacyjnych od hierar­chii do techno­kratyzacji są źródłem argumentów uzasad­niających zbędność demokratycznych proce­dur; ktoś po­dejmuje decyzje, gdyż albo jest przy­gotowany fachowo, albo w hierarchii stoi wyżej;

Podejmowanie decyzji wiąże się z kwe­stiami:

- uprawnień formalnych;

- umiejętności i wiedzy;

Decydent powinien szukać informacji:

- sytuacyjnych;

- fachowych;

Wiedza i umiejętność wykorzystania infor­macji w konkretnej sytuacji jest bardzo ważna.

Niezbędny jest również element współpracy między tymi, którzy mają różną wiedzę.

Informacja może być źródłem władzy. Fa­chowcy mogą blokować dostęp do informa­cji.

Wzrostowi wiedzy towarzyszyć musi wzrost aparatu biurokratycznego. Ktoś musi groma­dzić, selekcjonować, przetwarzać informacje.

Decyzje teoretyczne- wynikają z błęd­nego myślenia

Decyzje praktyczne- wynikają z błęd­nego działania

Decyzje teoretyczno- praktyczne

Błędy dzielimy:

- b. teoretyczne

- b. praktyczne

- b. teoretyczno- praktyczne

Decyzje z punktu widzenia skali pro­cedur których dotyczą dzielimy:

- d. strategiczne

- d. taktyczne

- d. operacyjno- wykonawcze

W stosunkach między hierarchią a pro­fesją zdają się dominować rywalizacja i konflikt.

Wzrostowi orientacji z elementami wiedzy na hierarchię może towarzy­szyć wzrost za­dowolenia z roli jaką się pełni( awans).Wpływy oparte na wie­dzy są nie­trwałe- raz sprzedana wiedza jest udziałem tego, który ją pozyskał.

Inny podział decyzji:

- decyzje postulacyjne- określają cele,

- decyzje optymalizacyjne- określają precy­zje metody działania,

- decyzje racjonalizacyjne- oznaczają decy­zje wykonawcze i raczej tech­niczne

Źródłem władzy niżej usytuowanych mogą być ich umiejętności zawodowe, nie na wszystkim muszą się znać ci na górze,

Tam gdzie jest centralna polityka wzra­sta rola czynnika hierarchiczno- biuro­kratycz­nego.

Rola czynnika fachowego zależy od swo­bodnego i dyskrecjonalnego uzna­nia tych postawionych wyżej.

Radni w gminie tworzą radę gminy, a rada uchwala uchwały. Brak dobrego przedstawi­cielstwa w gminie może działać negatywnie w uchwalaniu uchwał. Jednak może to być łagodzone przez wysokiej jakości czynnik urzęd­niczy.

Czynniki zbiorowości w gminie:

1) wyłanianie w wyborach,

2) zatrudnianie na etacie,

3) wyłanianie w partii,

Członek partii jest elitą polityczną, teo­re­tycznie powinien on umieć rządzić.

Polski menedżer:

-potrzebny jest jemu zachodni kapitał, aby móc zaistnieć na rynku,

-niechętnie się uczy,

-niechętnie czyta ekonomiczną prasę( tylko 2% czyta),

-mają niski stopień wykształcenia,

-wyrośli w systemie gospodarki cen­tralnie planowanej, w określonym kli­macie gospo­darczym i systemie poli­tycznym, czyli takim aby państwo oszukać,

Intuicja-wg Simona rozpoznawanie znajo­mych sytuacji;

Intuicja w podejmowaniu decyzji czę­sto jest używana, wielu przedsiębior­ców w ten spo­sób pobudowało imperia; decyzja intuicyjnie podjęta jest często lepsza niż wg ustalonych kanonów; de­cyzja intuicyjna jest lepsza od anali­tycznej pod warunkiem, że dotyczy dziedziny w której wykształciliśmy nasz umysł do dostatecznie wysokiego poziomu ekspertyzy, a to może wyma­gać kilku lat żmudnego treningu. W przeciwnym razie na­sza intuicja może przejść blisko sedna sprawy, ale je ominie. Dlatego pracownik początku­jący nie powinien tym sposobem po­dejmować decyzji.

Trening- 1) należy starannie przemy­śleć wszystkie aspekty sprawy( nowy produkt, nowy pracownik), 2) należy sprawdzić do­stateczność informacji o danej sprawie, aby uniknąć szumów in­formacyjnych, 3) należy usunąć pro­blem ze świadomości, zapomi­namy o nim, zajmujemy się czymś innym, koncentrujemy się na nicości, 4) mo­ment olśnienia, odkrycia- eureka, cza­sem ten mo­ment przychodzi po kilku takich etapach,

Decyzja w taki sposób podjęta przeko­nuje nas dobitnie o swojej pewności, wydaje się nam, że jest ona w 100% pewna,

Gdy coś postanowimy to jesteśmy przeko­nani, że to jest to, że to jest słuszna decyzja, słuszne posunięcie;

Konflikty

Źródłem konfliktów są różnice poglą­dów, wielość idei. Z konfliktów rodzą się nowe twórcze pomysły. Rozwiąza­nie konfliktów buduje zespół, prowadzi do jednoczenia się grupy. Efektem rozwiązania konfliktów jest uspokoje­nie zadrażnień.

Negatywne następstwa konfliktów: zamie­rzenia, niestabilność, stresy, nie­zadowolenie, zakłócenia organizacyjne, spadek racjonal­nego organizowania;

Stadia rozwiązywania konfliktów:

1) Spostrzeżenie konfliktu, należy to zrobić jak najwcześniej, nie należy do­puścić do za­ognienia konfliktu;

2)Zlokalizowanie konfliktu- gdzie on wystę­puje;

3)Określenie rodzaju konfliktu- co wskazuje na metodę jego rozwiązania;

4)Decyzja o sposobie rozwiązania kon­fliktu- nie należy z nią zwlekać;

5)uzyskanie obustronnej zgody na roz­wiąza­nie konfliktu;

6)wybór rozwiązań własnych lub ze­wnętrz­nych- nie odnosi większych skutków głosze­nie apeli, bagatelizowa­nie problemu, groźby i irytacja, po­mocna jest gotowość stron do rozma­wiania , modyfikacji poglądów;

7)dążenie do pozbywania się emocji, elimi­nowanie ich;

8)strategia rozwiązania konfliktu: szu­kanie rozwiązań możliwych do zaak­ceptowania przez strony, stosowanie środków własnych- poleceń;

9)negocjacje;

10)zapewnienie realizacji konfliktów;

Sytuacja 1- cele i interesy zgodne, poglądy zgodne, postawy zgodne- pokazuje, że nie ma sytuacji konflikto­wej, istnieje zgodność poglądów, za­ufanie;

Sytuacja 2- cele i interesy zgodne, poglądy zgodne, postawy przeciwne- jest zgodność celów i poglądów co do sposobów działania, ale obu stronom towarzyszy podejrzliwość, zachowanie układne, towarzyszy temu sztuczna grzeczność, czasem strony się podej­rzewają o inne cele, oddziaływanie na postawy, zażegnanie konfliktów, do­starcza­nie informacji, poszukiwanie rozwiązań;

Sytuacja 3-cele i interesy zgodne, po­glądy niezgodne, postawy zgodne- jest to spowo­dowane brakiem informa­cji, może być roz­wiązanie przez sąd, może być zastosowane głosowanie, nie jest to sytuacja konfliktowa, jeżeli cele nie zostaną rozwinięte powstanie syt. 4;

Sytuacja 4- cele i interesy zgodne, poglądy niezgodne, postawy prze­ciwne- celem jest wygranie przetargu o przeforsowanie własnej koncepcji, przy osiągnięciu celu wskazana jest pomoc mediatora co wskazuje na nieuf­ność;

Sytuacja 5- cele i interesy niezgodne, po­glądy zgodne, postawy zgodne- przy nie­zgodności celów obu stron cele jednej strony osiągane są kosztem dru­giej, mamy do czy­nienia ze stanem za­ufania, strategia kon­frontacji ma na celu przeformowanie celów, wskazana jest grupa negocjatorów;

Sytuacja 6- cele i interesy niezgodne, po­glądy zgodne, postawy przeciwne- stan nieufności, strony muszą korzystać z kom­promisów, bywa, że kompromis nie zada­wala, nie rozwiązuje przyczyn konfliktu tylko objawy, pomocna me­diacja odnajduje rozwiązania;

Sytuacja 7- cele i interesy niezgodne, po­glądy niezgodne, postawy zgodne- jeszcze istnieje zaufanie, pożądana jest obecność konsultantów, którzy po­zwalają znaleźć rozwiązanie;

Sytuacja 8- cele i interesy niezgodne, po­glądy niezgodne, postawy prze­ciwne- kla­syczna sytuacja konfliktowa i kryzysowa, potrzebni są konsultanci, reorganizacja sys­temu;

Konflikty są wynikiem ludzkiej natury, mają podłoże emocjonalne.

Menedżer turystyki:

3 typy wzorów:

1-pozytywny

2-negatywny

3-przeciętny

Wzory oceniane negatywnie zawie­rają te cechy jednostek, które określają czego nie wolno członkom danej grupy realizować I czego posiadać. Zachowanie zgodne z tymi cechami powoduje stosowanie różnych sank­cji z wydaleniem z grupy włącznie.

W turystyce istnieją kodeksy moralne, które wyznaczają pozytywny wzorzec. Wzory ide­alnie pozytywne określają członka grupy godnego do naśladowa­nia. Wzory prze­ciętne wskazują mi­nimum właściwości jed­nostki w grupie, które powinna posiadać I realizować.

Powyższe wzory odnoszą się do róż­nych funkcji zawodowych I czynności zawodo­wych.

Jednym z takich wzorów jest wzór me­ne­dżera turystyki.

Menedżer turystyki- jego wzór współokre­śla wzór współczesnego me­nedżera, ale za­wiera dodatkowo wła­ściwości wynikające ze specyfiki zja­wiska jakie tworzy turystyka.

Powinien się cechować umiejętnością re­agowania na zmiany w firmie, aktu­alizować swoją wiedzę, umiejętnie ko­rzystać z tech­niki komputerowej, znać języki.

Elementy wiedzy profesjonalnej:

-wiedza ekonomiczna,

-wiedza prawno- organizacyjna,

-wiedza socjologiczno-psychologiczna,

-wiedza techniczna,

-sprawność I umiejętność podejmowa­nia de­cyzji,

-skuteczność( nie za każdą cenę),

-efektywność zarządzania,

-produktywy-osiągnąć zamierzone cele,

-stawiać sobie ambitne cele,

-fachowość,

-dojrzała stanowczość,

-umieć być przywódcą zespołu,

-lojalność I pomoc dla współpracowni­ków,

-pozytywne podejście do problemu,

-łatwość wyrażania swoich myśli I in­tencji,

-gotowość dla poświęceń dla kariery,

-własne poczucie sensu życia,

-umiejętność reagowania na zmiany zacho­dzące w otoczeniu firmy,

-aktualizacja wiedzy ekonomicznej,

-zmiana sposobów myślenia,

-korzystanie z komputerów,

-pomoc doradców,

-znajomość języków,

Cechy nieosiągniętego sukcesu( nega­tywne):

-problemy z podejmowaniem decyzji,

-problemy z wykonywaniem zadań,

-brak umiejętności kontaktów z ludźmi,

-brak przystosowania się do bycia sze­fem,

-popełnianie błędów w doborze pra­cowni­ków,

-skłonność do nadmiernego ingerowa­nia w pracę zespołu,

Negocjacje z innymi nacjami, ich charak­terystyka:

Aby skutecznie negocjować należy do­brze się przygotować ze strony meryto­rycznej, trzeba poznać partnera, rynek, umieć re­spektować obyczaje narodowe naszych part­nerów.

Francuzi:

-perfekcyjni taktycy( należy ich trak­tować ostrożnie),

-potrafią zwlekać,

-prowadzą taktykę punktacji,

-mogą nas rozczarowywać,

-ich maniery, styl bycia, życzliwość mogą zmylić czujność partnera,

-są oni zimnymi, wyrachowanymi ne­gocja­torami,

-to co od nich słyszymy I widzimy na­leży brać ostrożnie,

-możemy spodziewać się od nich tylko 2 ustępstw( 1.można rokować z nimi w j. an­gielskim, 2.akceptują ewentualne spóźnienie na rozmowy wtedy gdy im zależy na partne­rze),

-trzymają się kontraktu tak długo jak to jest dla nich korzystne, jeżeli warunki ze­wnętrzne zmienią się przystąpią do renego­cjacji,

-nie znoszą żadnej presji pod ich adre­sem, gdyż stają się w czasie negocjacji usztyw­nieni,

-w rozmowie z nimi trzeba mieć for­malne pełnomocnictwa,

-trzeba mieć dobre rozeznanie ryn­kowe,

-dokument końcowy musi być zrobiony skrupulatnie,

-różne wersje językowe dokumentu muszą mieć tą samą wagę prawną,

-należy zwrócić uwagę na klauzulę kar, ograniczenia,

-interesy robią spokojnie bez nerwów,

-nie spieszą się, są rzetelni, ale doku­menty należy sprawdzić 10 razy,

-rygorystycznie wszystkiego przestrze­gają,

-istnieje we Francji obligatoryjny mo­del izb gospodarczych, z którego mo­żemy otrzymać rzetelną informację o francuskim podmiocie gospodarczym,

Brytyjczycy:

-gdy będziemy chcieli coś im sprzedać to musimy udać się na Wyspy,

-niechętnie opuszczają Wyspy,

-uważają, że angielski jest wystarcza­jący aby się z nimi porozumieć,

-należy się upewnić czy firma z którą nego­cjujemy jest rdzennie brytyjska,

-wysoko cenią dane przez siebie słowo I oczekują tego od swojego partnera,

-norma etyczno-moralna jest na wyso­kim poziomie,

-rzetelność,

-wysoki poziom kultury firmy,

-słowo jest u nich tak samo ważne jak doku­ment,

-model ten przeszedł do USA,

Niemcy:

-miłują porządek, są wytrwali w pracy I w dążeniu do celu,

-są wymagającymi negocjatorami,

-przygotowują się do rozmów absolut­nie profesjonalnie,

-korzystają z ekspertyz firm konsultin­go­wych,

-wiedzą wszystko o partnerze, o poten­cjale firmy, znają sukcesy, porażki, po­zycję na rynku,

-są bardzo krytyczni w czasie negocja­cji, będą grymasić,

-mogą zażądać referencji, kompetencji do prowadzenia rozmów,

-są dość wrażliwi na punkcie etykiety, tak więc należy na początku skontak­tować się z sekretarką w firmie bądź li­stownie, bądź faxem itp.,

-mile widziane są drobne upominki,

-należy unikać spóźnień, nie należy też być za wcześnie,

-w firmie będą wiedzieli wszyscy o na­szej wizycie od portiera począwszy,

-są konserwatywni I mało skłonni do podej­mowania ryzyka,

-nigdy nie zwlekają z płatnościami, ce­nią so­bie pieniądz,

-przy nie wywiązaniu się z umowy są w sta­nie ściągnąć wysokie odszkodo­wanie,

Japończycy:

-unikają konfliktów, za wszelką cenę wspie­rają harmonię między stronami,

-kontrahent dla Japonii jest partnerem, nie przeciwnikiem,

-jeśli nie znają partnera na początku będą podejrzliwi, niechętni, ostrożni, będą powoli jego poznawać, zrobią wywiad, gdy zaś przekonają się o wartości partnera będą chętni na bardzo długą współpracę,

-nie tolerują agresywnych kontrahen­tów, nie lubią naciskania, przymusza­nia,

-niechętnie rozmawiają z nazbyt mło­dymi ludźmi,

-Japończycy dopiero po 15-20 latach pracy otrzymują kompetencje do pro­wadzenia ne­gocjacji,

-raz dane słowo lub tylko wypowie­dziane będzie przez nich podchwycone I egzekwo­wane( trzeba wiedzieć co się przy nich mówi,

-nie zdradzamy im czasu swego po­bytu, gdyż z ostateczną decyzją będą zwlekać do naszego wyjazdu, aby w ten sposób uzyskać dla siebie jak naj­lepsze warunki umowy,

-są enigmatyczni, u nich tak nie zawsze oznacza tak,

-potrafią nie odpowiedzieć na pytanie, będą zwlekać, że odpowiedzą lub odpi­szą później,

-ważna jest mowa ciała,

-lubią ceremonie I rozmowy wstępne,

Rozwój nauki I praktyki zarządzania we współczesnym świecie:

Zarządzanie w świecie współczesnym to potężna gałąź wiedzy I umiejętności, jest ona największą innowacją XX wieku. W USA najwcześniej I w naj­szerszym zakresie do­strzeżono szansę zarządzania opartego na wykorzystaniu nauki. Najwybitniejszym pre­kursorem naukowego zarządzania stał się F. W. Taylor. Jest on inicjatorem pierwszej ge­neracji zarządzania.

Pierwsza generacja( etap taylory­zmu):

-ukształtowała się na początku XX wieku;

-uznano potrzebę wykorzystania nauki w procesach kierowniczych;

-zapoczątkowano organizację pracy( nor­mowanie pracy, dobór robotników do cha­rakteru pracy);

-uruchomiono pomiar I kontrolę efek­tów pracy I pobudzanie przez płace akordowe;

-wdrażano doskonalenie zawodowe I upo­wszechnianie najlepszych metod pracy;

-wzrost skali produkcji I płace akor­dowe po­ciągnęły za sobą potrzebę usprawnienia ra­chunku kosztów( księ­gowi I finansiści chęt­nie angażowali się w takie działania);

Druga generacja( etap profesjonal­nego zarządzania):

-weszła w życie w okresie II wojny świato­wej;

-charakteryzuje ją planowanie w ma­kro- I mikroskali oraz wyrafinowane metody mo­tywowania( wartościowanie pracy, udział wielu uczestników pro­cesu gospodarczego w ustalaniu celów I zadań, wyłanianie talentów mene­dżerskich);

-stała się ona możliwa dzięki wzro­stowi skali I poziomu kształcenia me­nedżerów;

-kadry menedżerskie stały się główną siłą nośną przedsiębiorczości;

-w czasie tej generacji utrwalone zo­stały najważniejsze zasady nowocze­snego zarzą­dzania:

1)uznanie konieczności profesjonal­nego kie­rownictwa, 2)przyjęcie reguły, że istotnym celem zarządzania jest zgranie interesów podstawowych sił w gospodarce- właścicieli, pracowników, menedżerów w sposób za­pewniający korzyść I satysfakcję każdej gru­pie; 3)jeden ośrodek władzy kierowniczej, jednoznacznej, od której nie ma odwo­łania jest podstawą ładu, który nazy­wamy zarzą­dzaniem; 4)rzetelne I życz­liwe traktowanie wszystkich uczestni­ków procesu gospo­darczego przy re­spektowaniu kompetencji, odpowie­dzialności I dyscypliny organizacyj­nej; 5)nieustanne inwestowanie w kwalifi­ka­cje wszystkich uczestników procesu; 6)powszechna akceptacja struktury procesu zarządzania obejmującego pla­nowanie, orga­nizowanie, motywowanie I kontrolowanie;

Trzecia generacja( etap partycypa­cyjno-menedżerski):

-ujawniła się pod koniec lat 70 w USA;

-partycypacja całego zespołu pracow­niczego w zarządzaniu możliwa dzięki podnoszeniu kwalifikacji zatrudnio­nych oznacza to uczestnictwo w proce­sach decyzyjnych oraz dostęp do in­formacji rozszerzających pole widzenia poza obszar stanowiska pracy; -prowa­dzi to do partnerskich stosunków w or­ganizacji;

-w stosunkach zewnętrznych pojawia się kombinacja konkurencji ze współ­pracą I roz­szerzaniem oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie;

-integracja wykorzystania komputerów, no­woczesnej łączności, robotyzacji, elastycz­nych systemów produkcyjnych zapowiada czwartą generację zarzą­dzania już latach 90;

W Japonii już w latach 60 wdrażano łącznie drugą I trzecią generację, z tym że partycy­pację robotników w zarzą­dzaniu nakiero­wano na procesy popra­wiania jakości pro­duktu I sprawności procesu produkcyjnego- są to słynne koła kontroli jakości; w Niem­czech trzecia generacja była również przy­spieszona w stosunku do USA; w Eu­ropie Zachodniej upowszechniany był na dużą skalę tayloryzm w wersji ame­rykańskiej; USA przodowało w uru­chomieniu maso­wego kształcenia w dziedzinie zarządzania; ten proces na­silił się szczególnie po II woj­nie światowej; do praktyki gospodarczej w okresie PRL nie weszły druga I trzecia gene­racja zarządzania blokowane przez obowią­zujący system polityczny, nie powiodły się również socjalistyczne zamienniki nowocze­snego zarządzania;

Komplikacje dróg rozwoju nauk zarzą­dzania I organizacji mają dwie przy­czyny:

1-poznawczą,

2-społeczno-polityczną;

Modele strategicznego planowania:

1-model przedsiębiorczy:

-najwyższe bezpośrednie zaangażowa­nie menedżera w proces przygotowania I podej­mowania decyzji,

-strategia ma charakter autorski,

-menedżer lub kierownictwo kieruje się in­tuicją bądź samodzielnie przeprowa­dza ana­lizę,

-niekiedy menedżerowie odwołują się do opinii konsultantów zewnętrznych lub uzgadniają swoje decyzje z właści­cielem ( wyjątek, gdy w roli menedżera występuje bezpośrednio właściciel),

-rzadko się zdarza, aby przedsiębiorczy mo­del planowania strategicznego reali­zowany był przez menedżerów wbrew właścicielowi,

-przedsiębiorcze podejście do plano­wania ma charakter ściśle scentralizo­wany, z punktu widzenia struktury przedsiębiorstwa,

2-model planujący:

-realizowany jest w ramach przyjętych z góry formalnych reguł działania or­ganizacji,

-proces przygotowania strategii reali­zowany jest przez wyspecjalizowane jednostki funk­cjonalne w ramach ich zakresu zadań, w ter­minach I przy za­łożeniach akceptowanych przez kie­rownictwo przedsiębiorstwa ( zacho­wana jest jednak zasada generalna, iż decyzje strategiczne stanowią domenę mene­dżerów szczebla naczelnego),

-liczy się kompetencja służb opraco­wują­cych treść planów strategicznych I wymaga się od nich wiedzy z zakresu finansów, mar­ketingu, rozwoju wyro­bów, techniki wytwa­rzania;

-organizowane są komórki do spraw roz­woju, strategii bądź planowania, tworzone są niekiedy zespoły projek­towe,

3-model partycypacyjny:

-zawiera w sobie założenie, że najko­rzyst­niejsze dla przedsiębiorstwa jest odwołanie się do opinii różnych grup pracowniczych, występujących w for­malnej lub nieformalnej strukturze władzy;

-stopień partycypacji jest tym wyższy , im w procesie planowania uczestniczy więcej osób zatrudnionych na relatyw­nie niskich szcze­blach zarządzania, w komórkach liniowych oraz nieformal­nych liderów opinii, związ­kowców, kluczowych kierowników, mi­strzów itd.,

-partycypacyjne podejście do planowa­nia strategicznego ma charakter zde­centralizo­wany;

-honoruje wyniki prac powoływanych ze­społów;

-kierownictwu można przypisać ak­tywną rolę w inicjowaniu całości pro­cesu;

-realna partycypacja występuje w sytu­acjach, gdy uczestnicy procesu plano­wania mają przekonanie o współautor­stwie strategii- na­wet jeśli owo przeko­nanie jest wynikiem manipulacji ze strony menedżerów;

-naczelne kierownictwo może spełniać funk­cje bufora czy mediatora łagodzą­cego roz­bieżności interesów;

4-model negocjacyjny:

-zdecentralizowany sposób organizo­wania prac nad strategią; (formalizacja organizacji);

-inicjatorami mogą być różne osoby, zajmu­jące różne pozycje w strukturze przedsię­biorstwa; osoby te inicjują czę­sto niefor­malne gry o władzę, o prze­forsowanie wła­snych pomysłów I idei, niekiedy bez uwzględnienia interesów przedsiębiorstwa jako całości; strategia staje się w tym przy­padku rezultatem przetargów, nieformalnych uzgodnień oraz samorzutnie podejmowanych de­cyzji;

-w dużych przedsiębiorstwach o strate­gii de­cydują chwilowe koalicje I zmiany w konfi­guracji nieformalnego systemu władzy po­między kilkoma du­żymi I ważącymi dla przedsiębiorstwa jednostkami organizacyj­nymi I gru­pami interesów; mogą to być zna­czące zakłady, służby handlowe oraz kon­strukcyjno-technologiczne I związki zawo­dowe,

-świadoma lub wymuszona rezygnacja z ja­kichkolwiek podstaw władzy orga­nizacyjnej;

modele scentralizowane-pozwalają na stwierdzenie , że faktyczny strate­giczny kie­runek nadawany przedsię­biorstwu jest wyni­kiem działań w ra­mach ścisłego kręgu kie­rowniczego firmy, przy ewentualnym udziale służb powołanych po to by wspierać kierow­nictwo; do czynników powodzenia scentrali­zowanych modeli planowania strategicznego należy zdolność oparcia się na autorytecie osobistym menedżera oraz na fachowej kompetencji jego do­radców;

w modelach zdecentralizowanych- kierow­nictwo naczelne przyjmuje rolę gracza o nie do końca sprecyzowanych intencjach; często jest tak, że kierow­nictwo nie jest zdolne do wygenero­wania strategii firmy I przerzuca ten obowiązek na jednostki liniowe;

Planowanie strategiczne- jest złożo­nym procesem analizy stanu I sytuacji przedsię­biorstwa, tworzenia misji, for­mułowania I dekompozycji celów oraz przyporządkowa­nia zadań bezpośred­nim wykonawcom. W dążeniu do ra­cjonalności podejmowanych decyzji menedżerowie skłonni są koncentro­wać się głównie na finansowych, ryn­kowych I techniczno- technologicz­nych aspektach strategii. Niejednokrot­nie okazuje się, że podjęte decyzje na­potykają na barierę wyko­nalności I to występującą nie w burzliwym otocze­niu w firmy, lecz w jej wnętrzu- w lu­dziach, którzy mają realizować opra­cowaną strategię.

1

---