|
|
Trend w zarządzaniu strategicznym polegający na potrzebie kreowania produktów światowych i ich przystosowania do specyficznych oczekiwań, gustów i kultur odbiorców. Wychodzi się bowiem z założenia, że zbieżność potrzeb i pragnień lepszego i łatwiejszego życia stworzyła globalne rynki na standardowe produkty. Globalizacja sprzyja wzrostowi obrotów w handlu zagranicznym, dzięki znoszeniu barier w polityce handlowej poszczególnych krajów i regionów. Efektywne wykorzystanie szans, jakie stwarza globalizacja zależy od formy zorganizowania przedsiębiorstwa i jego aktywności międzynarodowej, a także od sytuacji konkurencyjnej na rynkach międzynarodowych
|
|
|
Segmentacja uwzględniająca wszystkie rodzaje działalności przedsiębiorstwa, wszystkie kluczowe czynniki sukcesu, zwłaszcza zaś czynnik technologii. Jest ona zorientowana na podział działalności na jednorodne grupy według kryteriów: jednakowa technologia, ten sam rynek, ci sami konkurenci.
Segmentacja ta pozwala ujawnić szanse stworzenia lub nabycia nowych form działalności, a także konieczność rozwijania lub zaniechania istniejącej działalności. Jej podstawą jest zatem analiza kompetencji niezbędnych do podjęcia walki konkurencyjnej w danym segmencie. Zmierza ona do dokonania takich podziałów, które umożliwiają najwłaściwszą alokację zasobów obecnie i w przyszłości, dzięki odpowiedniej stymulacji zmian średnio- i długookresowych oraz patrzeniu na rozwój przedsiębiorstwa z odpowiedniej perspektywy.
|
|
(diversification strategy)
|
polega na tym, że przedsiębiorstwo wchodzi na nowe rynki i oferuje nowe produkty, przyjmując następujące sposoby działania:
dywersyfikacja pozioma (rozszerzenie asortymentu),
dywersyfikacja pionowa (włączenie produktów z faz poprzedzających lub następnych);
dywersyfikacja lateralna (wkroczenie w nowe dziedziny produktów bez koniecznych powiązań technologicznych z dotychczasowymi produktami.
|
|
|
(łac. diversus - różny, facio - robię); wzbogacanie, poszerzanie, urozmaicanie profilu działania, rozszczepianie, tworzenie nowych odmian. Jest to pojęcie niezwykle kompleksowe, wieloaspektowe i wieloznaczne. Dotyczy ono zwykle produkcji, eksportu wyrobów czy rynków, inwestycji, dystrybucji a także strategii. W odniesieniu do strategii termin ten oznacza przegrupowanie zasobów będących w dyspozycji przedsiębiorstwa na działania różne od tych, które były prowadzone w przeszłości. Gdy tradycyjny rynek powiększa się i gdy pozycja konkurencyjna firmy jest jeszcze silna zazwyczaj nie ma potrzeby dywersyfikacji, ale gdy zaczyna się on kurczyć potrzebna jest strategia dywersyfikacji. Może ona oznaczać przystąpienie do wytwarzania zupełnie nowych wyrobów. Chronologia działań jest więc następująca:
rozwój pokrewnych produktów,
wejście w zupełnie nowe dziedziny działalności
|
|
|
Współdziałanie różnych czynników skuteczniejsze niż suma ich oddzielnych działań; całość jest większa od sumy ich części.
W znaczeniu organizacyjnym synergia oznacza, że poszczególne działy organizacji współpracują ze sobą i oddziałując na siebie stają się wydajniejsze, niż gdyby każdy z nich działał w odosobnieniu. Na przykład, jeśli każdy wydział małej firmy współpracuje z jednym działem finansowym, ich działalność będzie sprawniejsza, niż gdyby każdy z nich miał własną komórkę finansową.
Synergii nadaje się sens pozytywny ze względu na dodatnią różnicę między wynikiem uzyskanym dzięki kooperacji a łącznym wynikiem wystąpienia czynników rozdzielonych i izolowanych. Gdy owa różnica będzie miała wartość ujemną (negatywną) wówczas będzie miała miejsce dyssynergia.
|
|
|
Utrwalony tradycją organizacyjną i przekazywany z pokolenia na pokolenie niepisany kodeks (system) wartości, norm, postaw i wzorów zachowań, które są stymulatorami zachowań członków organizacji (firmy) i oddziałują na kształtowanie się jej stosunków z otoczeniem. Kultura ta odnosi się zarówno do wewnętrznego życia organizacji (podejmowanie decyzji, poszanowanie ludzi, tolerowanie opozycji itp.), jak i zgodnego współżycia z otoczeniem, w którym ona działa. Kultura ta określa zachowanie członków organizacji w sposób podobny do formalnych przepisów, ale niejednokrotnie z większą siłą.
Wartościami tej kultury mogą być na przykład takie wartości: jakość produkowanych wyrobów, solidność obsługi klientów, szczególna dbałość o wykonawstwo, solidarność poszczególnych grup pracowniczych, pomoc wzajemna itp. Wartości kulturowe decydują zasadniczo o kształcie polityki strategicznej każdej firmy.
|
|
|
plan gospodarczy firmy przedstawiający jej zamierzenia rozwojowe, strategię działań zmierzających do ich osiągnięcia, środki niezbędne w określonych warunkach działania, ramy czasowe, w jakich osiągnięcie celu jest możliwe oraz systematyczny wynik końcowy.
Biznes plan powinien być spójnym dokumentem, a zawarte w nim dane i informacje muszą być realne oraz tak podane, by wspierały się wzajemnie.
Typowy układ i zakres treści biznes planu dla każdego przedsięwzięcia powinien być następujący:
Krótka prezentacja przedsiębiorstwa (ok. 5%) - historia, cele, zadania, profil i zakres działalności, wielkość sprzedaży, posiadane oraz planowane środki;
Analiza otoczenia (ok. 15%) - analiza obecnych rynków, przewidywane zmiany w otoczeniu, ocena konkurencyjności firmy;
Analiza organizacyjna (ok. 15%) - ogólna charakterystyka aktywów, ocena sytuacji finansowej, główne słabości i atuty firmy;
Rozwiązania strategiczne (ok. 30%) - określenie wybranej strategii rozwoju, jej warianty i ich uzasadnienie, system celów firmy (cele krótko-, średnio- i długoterminowe);
Plan działania (ok. 30%) - program działania, wybór środków, sekwencja działań, strategia wdrożenia planu, metody kontroli wskaźników.
Podsumowanie zawierające istotę całego przedsięwzięcia (ok. 5%).
Biznes plan służy właścicielowi i kierownictwu firmy, jako podstawowy dokument każdego ich przedsięwzięcia. Sporządza się go w następujących przypadkach:
przed założeniem nowego przedsiębiorstwa;
podczas łączenia przedsiębiorstw;
w celu uzyskania przez przedsiębiorstwo środków na sfinansowanie swojej działalności;
w krytycznym okresie funkcjonowania przedsiębiorstwa (np. zmiana formy własności, restrukturyzacja, modernizacja itp.).
|
|
(branch, line of business)
|
Zbiór podmiotów gospodarczych oferujących na sprzedaż te same lub podobne produkty bądź usługi. W szerszym ujęciu do branży zalicza się wytwórców wykorzystujących podobne technologie, zaś w najszerszym - podmioty gospodarcze zaspokajające podobne potrzeby. W literaturze zachodniej dla określenia pojęcia branża stosuje się często pojęcie "industry". Terminu tego używa się dla określenia przemysłu jako całości, określonej gałęzi przemysłu, a przede wszystkim konkretnej dziedziny działalności gospodarczej, zarówno produkcyjnej jak i usługowej w szerokim sensie.
"Industry" w znaczeniu gałąź przemysłu utożsamia się często z pojęciem sektor (np. przemysł samochodowy, hutnictwo, przemysł papierniczy, kosmetyczny itp.), które oznacza specyficzny segment biznesu, skupiający firmy wytwarzające wyroby będące substytutami (M. Porter).
|
|
|
Koncepcja biznesu firmy, idea jej rozwoju, jej przesłanie; ogólna obietnica wyrażona w kategoriach rynkowych. Określa ona powód istnienia firmy, nadaje ogólny kierunek jej rozwoju i określa pośrednio dziedziny, którymi firma jest w stanie się zająć i chce się zajmować.
Określenie misji jest publiczną częścią planu strategicznego. Dzięki niej cele firmy stają się zrozumiałe dla pracowników, właścicieli akcji, dostawców i klientów. Misja jako myśl przewodnia działania firmy konstytuuje identyfikację zewnętrzną firmy, tzn. sposób, w jaki chce być ona postrzegana przez otoczenie a zarazem zakreśla obszar jej działania i kierunki rozwoju, zaangażowanie kadr kierowniczych i załogi wokół funkcji, jakie chce przedsiębiorstwo spełniać na rynku (np. misja firmy MICROSOFT - "wiodąca rola w oprogramowaniu komputerowym"). Precyzyjne sformułowanie misji i jej konsekwentna realizacja, tj. urzeczywistnienie obietnicy danej klientowi, prowadzi do ukształtowania osobowości firmy (personality of firm) i jej społecznego wizerunku (social image).
|
|
Jest to ważny rodzaj analizy przedsiębiorstwa. Nazwę tworzą pierwsze litery angielskich wyrazów oznaczających Strengths - siły, Weaknesses - słabości, Opportunities - szanse i Threats - zagrożenia. Wymaga systematycznego gromadzenia i analizowania informacji obrazujących osiągane wyniki działań, przewidywane w przyszłości kształtowanie się zjawisk i procesów oraz dokonywanie oceny samego przedsiębiorstwa i jego otoczenia zewnętrznego. W literaturze marketingowej występują podejścia do analizy według formuły SWOT, wyznaczającej kolejność badania od silnych i słabych stron, do szans i zagrożeń oraz według odwrócenia tej formuły czyli TOWS - ustalającej kolejność zagrożeń, szans, słabości i atutów. W pierwszym przypadku dokonuje się analizy przedsiębiorstwa i następnie jego stosunków z otoczeniem, w drugim - analizuje się otoczenie i bada możliwość jego wykorzystania przez przedsiębiorstwo. Punktem wyjścia analizy SWOT jest poszukiwanie odpowiedzi na pytania: jakie jest nasze przedsiębiorstwo, jakie są nasze mocne i słabe strony, z jakimi zagrożeniami należy się liczyć i jakie szanse można wykorzystać. Silne strony przedsiębiorstwa to przede wszystkim:
zdolności marketingowe, a zwłaszcza znajomość potrzeb klientów i utrzymywanie bliskich więzi z nabywcami,
dostęp do tanich źródeł finansowania,
wykwalifikowani i lojalni pracownicy,
przedsiębiorczy menedżerowie,
odpowiednie zasoby finansowe,
innowacyjność produktów i usług,
wysoka jakość produktów i usług,
szeroki asortyment produktów o stopniu zróżnicowania pozwalającym na występowanie na kilku segmentach rynku,
atrakcyjność cen i warunków sprzedaży,
pozytywny obraz firmy i jego produktów,
trwałe i korzystnie powiązane kanały dystrybucji,
pomysłowa i silnie oddziałująca promocja,
przewaga nad konkurentami.
niedostateczny poziom marketingu,
brak kluczowych umiejętności,
słaba pozycja konkurencyjna,
brak środków, niska rentowność, za mały potencjał wytwórczy,
nie nadążanie za postępem technologicznym,
zbyt wysoki koszt jednostkowy,
słaby obraz firmy i jej produktów,
brak jasno określonej strategii działania.
Potencjalnymi szansami są:
pojawienie się nowych grup klientów,
dostęp do nowych segmentów rynku,
możliwości zróżnicowania produktów,
możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych,
pojawienie się korzystnej koniunktury itp.
Natomiast potencjalne zagrożenia mogą być powodowane przez:
pojawienie się nowych konkurentów,
wzrost sprzedaży substytutów produktów przedsiębiorstwa,
niekorzystne zmiany demograficzne itp.
Podstawowymi dyrektywami wynikającymi z analizy SWOT jest wykorzystanie szans i możliwości, przezwyciężenie słabości, rozwijanie mocnych stron i posiadanych atutów oraz unikanie zagrożeń.
|
|
Jest to metoda wyboru przez przedsiębiorstwo najbardziej korzystnego rynku dla jego produktów. Czteropolowa macierz Ansoffa stanowi układ dotychczasowych i nowych rynków oraz produktów i wyznacza wybór wśród czterech strategii:
penetracja rynku - zwiększanie sprzedaży dotychczasowych produktów na dotychczasowych rynkach,
rozwój rynku przez znajdowanie nowych rynków dla sprzedaży dotychczasowych produktów,
tworzenie nowych produktów i wprowadzanie ich na dotychczasowe rynki,
dywersyfikacja - nowe produkty i nowe rynki ich sprzedaży.
|
|
Jest to miara spadku kosztów przy zwiększaniu skali produkcji i sprzedaży. Ekonomia skali powstaje wówczas, gdy produkcja czy sprzedaż na większą skalę zapewnia rzeczywiste korzyści ekonomiczne i techniczne. Ekonomia skali wymusza na przedsiębiorstwach działalność na coraz większym rozmiarze rynku krajowego i na rynkach międzynarodowych. Przy ocenie jej wpływu na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa, należy uwzględnić długi okres, w którym mogą ulegać zmianie wszystkie lub większość kosztów.
|
Japońska koncepcja zarządzania
|
Koncepcja ta, określana jako kaizen, polega na ciągłym poszukiwaniu i wdrażaniu nawet drobnych usprawnień we wszystkich dziedzinach działalności i na każdym stanowisku pracy. Celem jest osiąganie znacznych sukcesów za pomocą drobnych kroków, nie wymagających angażowania znacznych środków i nakładów. Zakłada się, że każdy pracownik ma nieujawnione jeszcze możliwości i zdolności, a ich odkrycie i wykorzystanie przy znacznym stanie zatrudnienia może przynieść znaczne efekty. Równocześnie każdy pracownik ma poczucie uczestnictwa w pomnażaniu potencjału i siły rynkowej swego przedsiębiorstwa.
|
|
Jest to określona liczba przedsiębiorstw przemysłowych, hurtowych i detalicznych, ich ogniw i wzajemnych powiązań, które tworzą łańcuch sprzedaży doprowadzający produkty od wytwórcy do końcowych nabywców. Uczestnikami zespołu kanałów dystrybucji są producenci, hurtownicy, detaliści i agenci dysponujący kwalifikacjami, środkami materialnymi i finansowymi niezbędnymi dla kupowania, oferowania i sprzedawania produktów w zorganizowanym systemie ich przepływu na rynku. Główną funkcją systemu dystrybucji jest pozyskiwanie nabywców dzięki zapewnianiu dostępności niezbędnych produktów we właściwych miejscach i czasie, przy możliwie szybkim przebiegu produktów w układzie: producent-hurtownik-detalista - konsument i przy optymalnym poziomie ponoszonych kosztów. Pomocnicze funkcje kanałów dystrybucji polegają na kupowaniu, magazynowaniu, transportowaniu, dostarczaniu i sprzedawaniu produktów, przekazywaniu prawa własności nabywcom i regulowaniu należności za dokonanie zakupu. Pionowy układ kanałów dystrybucji tworzą łańcuchy powiązań przedsiębiorstw przemysłowych, hurtowych i detalicznych, szczeble i ogniwa występujące między producentami i konsumentami oraz role jakie każdy z kanałów odgrywa w kształtowaniu podaży i popytu. Poziomy układ kanałów dystrybucji jest wynikiem identyfikacji produktów i segmentów rynku, tworzenia kompleksów asortymentowych w każdym kanale i ogniwie przebiegu. Kanały dystrybucji usuwają sprzeczności występujące między sferą produkcji i konsumpcji. Obieg produktów z miejsc wytwarzania do miejsc konsumowania usuwa lukę geograficzną. Utrzymywanie zapasów produktów w kanałach hurtowych i detalicznych oraz rezerw zdolności wytwórczych w przemyśle, zmniejsza lukę powodowaną przez różny czas produkowania, sprzedawania i konsumowania produktów. Kompletowanie asortymentu hurtowego i detalicznego oraz jego lokalizacja w sieci magazynów i sklepów, eliminuje lukę między specjalizacją produkcji a kompleksowością zaspokajania potrzeb, a także lukę powodowaną przez dużą skalę wytwarzania i niewielką ilością jednorazowo kupowanych i użytkowanych produktów. Niezbędne dla sprawnego funkcjonowania kanałów dystrybucji badania marketingowe zmniejszają lukę informacyjną między producentami, hurtownikami, detalistami i konsumentami. Kanał dystrybucji musi być dostosowany do produktu, jego przeznaczenia i zastosowania, sposobu sprzedaży, rodzaju rynku i do końcowego nabywcy, który decyduje o prawidłowości jego wyboru i sprawności funkcjonowania przez dokonywanie zakupów Między kanałami dystrybucji, w powiązaniu z przebiegiem towarów, ma miejsce:
przepływ informacji od producentów do końcowych nabywców i od nich do producentów,
promocja dla wspierania sprzedaży i pozyskiwania nabywców,
negocjacje dla ustalenia przedmiotu i warunków transakcji,
finansowanie i alokacja funduszy na różnych szczeblach kanałów,
fizyczne przemieszczanie się i składowanie produktów,
przekazywanie prawa własności do nabytych produktów.
Budowa określonego układu kanałów dystrybucji musi opierać się na wyborze:
dystrybucji wyłącznej polegającej na istotnym ograniczeniu liczby uczestników,
dystrybucji selektywnej wymagającej doboru najbardziej właściwych uczestników,
dystrybucji intensywnej obejmującej jak największą liczbę i rodzaje uczestników kanałów dystrybucji.
|