„Globalizacja i jej wymiary”

WSTĘP

Termin „globalizacja” pojawił się stosunkowo niedawno i kojarzony jest z umiędzynarodowieniem działalności gospodarczej. Nieodłącznym elementem globalizacji jest „Nowa Gospodarka”, czyli gospodarka oparta na wiedzy według OECD,- „gospodarka, w której nastąpiło przesunięcie ciężaru gatunkowego na usługi, wzrost inwestowania w tzw. Czynniki niematerialne i zatrudnienie w „wiedzochłonnych” sektorach, jak również pojawiła się powszechna świadomość, że „praca w wiedzy wymaga lepszego wykształcenia i jest lepiej opłacana”.

Globalizacji doszukują się naukowcy od kilkudziesięciu lat. Jedni upatrują jej w XIV wieku i wiążą ją z ekspansją kolonialną ( kampanii handlowych) uznając jednocześnie globalizację XXI wieku za wyższy stopień procesu umiędzynarodowienia działalności gospodarczej. Powyższe tezy głosi A. Zaorska, stwierdzając również, że I etapem globalizacji były lata 1870 - 1914.

Za główne cechy globalizacji uważa się:

• wielowymiarowość (gospodarka, polityka, wojskowość, kultura itp.);

• złożoność i wielowątkowość (rozwój rynku finansowego, globalizacja działalności przedsiębiorstw, globalny problem ekologii itp.);

• wielopoziomowość (skala świata, sektora, różnych rynków itp.).

Przeciwnego zdania jest tzw. Grupa Lizbońska, zespół 19 ekspertów z różnych krajów świata, którzy przygotowali na ten temat raport „Granice konkurencji”

Autorzy stwierdzają, że procesami kształtującymi globalizację są m.in.

• Internacjonalizacja gospodarki i społeczeństwa. Dotyczy całości przepływów czynników produkcji między dwoma czy większą liczbą państw. Ważną cechą internacjonalizacji gospodarki i społeczeństwa jest fakt, że proces ten opiera się na narodowych uczestnikach z ważną rolą państwa jako swoistego regulatora tego procesu.

• Multinacjonalizacja gospodarki i społeczeństwa. Polega ona na transferze i realokacji zasobów, w szczególności kapitału, z jednej gospodarki do drugiej.

Jednym z głównych motorów tego procesu są firmy ponadnarodowe, które realizują zasadę ekspansji rynkowej na drodze optymalizacji kombinacji czynników wytwórczych, a także wywierania wpływu na daną gospodarkę narodową i jej przyszłość.

Multinacjonalizacja jest poddawana presji związanej z protekcjonizmem gospodarczym, z obawami przed „rządami” wielkich przedsiębiorstw zagranicznych, czy też ze strachem przed inwestycjami zagranicznymi.

Autorzy „Granic konkurencji” opisują sześć obszarów globalizacji. Uważają, iż globalizacja posiada wiele form, a każda z nich zawiera czynniki narodowe jak i globalne.

1. globalizacja finansów ,

2. globalizacja rynków i strategii, w szczególności konkurencji ,

3. globalizacja technologii i co się z tym wiąże- badań, rozwoju oraz wiedzy,

4. globalizacja stylów życia i modeli konsumpcji, w rezultacie -globalizacja kultury,

5. globalizacja rządzenia i regulacji prawnych,

6. globalizacja jako polityczne ujednolicanie świata.

W/w procesy są złożone i mają własną wewnętrzną dynamikę. Zachodzą równocześnie, oddziaływają na siebie. Wszystkie te procesy globalizacji tworzą otoczenie wirtualne, czyli symboliczne.

Nowa teoria globalizacji mówi:

„Globalizacja jest następstwem pojawienia się w ostatnim ćwierćwieczu minionego wieku kilku procesów, które zmieniły perspektywę postrzegania zasad i reguł postępowania, zdarzeń, zachowań, działań, uznawanych wartości - z narodowej na ogólnoświatową”

Globalizacja jest więc procesem nowym, zachodzącym na wielu płaszczyznach. Opanowała swym zasięgiem gospodarkę, politykę i staje się również zjawiskiem społecznym. Dotychczas mówiono - „Jestem obywatelem Polski” jednak w obliczu globalizacji należy skorygować powyższe stwierdzenie i rzec - „Jestem obywatelem Ziemi”

„Globalna konkurencja”:

Rozwój handlu po II Wojnie Światowej wspierany przez instytucje międzynarodowe tj.: Międzynarodowa Organizacja Handlu, Układ Ogólny w sprawie Ceł i Handlu (GATT) oraz od 1995, Światowa Organizacja Handlu, umożliwiły uczestnictwo przedsiębiorstw na wielu rynkach światowych.

Konkurencja między przedsiębiorstwami w obrębie jednego kraju przekształciła się w rywalizację gospodarczą między krajami i przedsiębiorstwami w skali światowej.

Globalna konkurencja stała się przedmiotem badań a ich rezultaty zamieszczone były w raportach Światowej Konkurencyjności krajów stworzonych przez WEF (Word Economic Forum) i IIMD(International Institute for Management Development)

Niestety i tutaj pojawiły się różnice zdań. Początkowo naukowcy wspólnie badali rozwój konkurencyjności krajów jednak w 1996 roku nastąpił rozłam i od tego czasu pojawiają się dwa odrębne, odmienne w treści raporty. WEF znany jako doradca rządowy w Polsce, za podstawę opracowania raportu uznaje analizy makroekonomiczne i badania ankietowe, prowadzone w krajach uczestniczących w rankingu.

J.D. Sachs tak charakteryzuje metody tworzenia raportu:

„Narody wysoce konkurencyjne to narody, które wybrały dla swego użytku instytucje i kierunki rozwiązań politycznych, promujące długoterminowy wzrost gospodarczy”

-Rezultaty badań międzynarodowej konkurencji World Economic Forum w 1997r.

Lp.	Kraj (pozycja w 1997 r.)	Otwartość		Rząd	Finanse	Infra- struktura	Techno- logia		Zarzą- dzanie	Ludzie	Instytucje
1.	Singapur	3		1	1	2	1		7	2	9
2.	Hongkong	1		2	4	4	21		13	1	19
3.	USA	6		17	3	3	2		1	7	15
4.	Kanada	4		24	5	4	4		3	15	8
5.	Nowa Zelandia	24		7	12	11	9		12	5	12
6.	Szwajcaria	25		9	8	12	11		5	16	10
7.	Wielka Brytania	10		27	2	14	15		16	12	3
8.	Tajwan	12		8	11	28	17		18	3	28
9.	Malezja	16		6	6	8	23		20	20	26
10.	Norwegia	28		16	10	6	13		8	17	7
…	…	…		…	…	…	…		…	…	…
50	Polska		44	43	46	50	44	50		48		44

Źródło: The Global Competitiveness Report 1997, jw, s. 90-197

*GATT - General Agreement na Tariffa and Trade, Układ Ogólny o Taryfach Celnych i Handlu, międzynarodowe porozumienie handlowe podpisane 30 października 1947 w Genewie przez 23 państwa członkowskie ONZ. Zaczęło obowiązywać od 1 stycznia 1948. Do 1994 GATT był organizacją międzynarodową.

Natomiast raport IMD (International Institute for Managerial Development)) skupia uwagę głównie na zdolności danego kraju do wytwarzania wartości dodanej*. Dla charakterystyki tego zjawiska opiera się na analizie 4 czynników:

• konserwatywne i otwarte metody gospodarowania ,

• atrakcyjność i agresywność

• zasoby naturalne i zdolności przetwórcze

• skłonność do indywidualnego ryzyka

Konkurencyjność w 1997 roku w świetle badań IMD

Lp.	Kraj (pozycja w 1997 r.)	Gospo- darka krajowa		Interna- cjonali zacja	Rząd	Finanse	Infrastru- ktura		Zarzą- dzanie	Nauka i technika	Ludzie
1.	USA	1		1	7	1	1		3	1	12
2.	Singapur	3		2	1	6	11		1	8	15
3.	Hongkong	9		3	2	12	19		2	18	13
4.	Finlandia	23		13	15	13	3		8	6	1
5.	Norwegia	8		23	13	11	2		13	11	4
6.	Holandia	16		6	22	2	12		4	12	10
7.	Szwajcaria	32		26	5	3	9		9	5	6
8.	Dania	18		9	23	4	5		5	23	3
9.	Japonia	6		32	28	5	20		7	2	11
10.	Kanada	21		19	9	10	6		10	9	2
…	…	…		…	…	…	…		…	…	…
43.	Polska		39	44	45	45	36	44		42		35

Źródło: The Worll Competitiveness Yearbook 1997, IMD ,Lozanna 1997 s. 28-29

Wypowiedź Stephane'a Garelli, twórcy raportu:

“Konkurencyjność stała się tym w gospodarce , czym grawitacja jest w fizyce: jedną z najważniejszych sił rzeźbiących współczesność naszego świata; jest to siła, od której nie można uciec”

* Wartość dodana, rzeczywisty wkład podmiotu gospodarczego w wartość wytworzonych produktów, obejmuje: zysk netto, podatek dochodowy, amortyzację, zapłacone odsetki od kredytów i pożyczek oraz koszty pracy (wynagrodzenia brutto wraz z narzutami).

Głównym ideologiem konkurencji globalnej jest M.E. Porter, profesor Harvard Business School.

Stwierdza on iż:

„Konkurencja globalna zmusza naczelne kierownictwo do zmiany sposobu myślenia i metody prowadzenia jego przedsiębiorstw. Polityka, która była trafna wtedy, gdy firma prowadziła indywidualną działalność w wielu krajach, teraz może być nieskuteczna”

We wszystkich jego publikacjach ewoluuje teoria konkurencji globalnej. Innymi znawcami tematu są G. Hamel, C. K. Prahalad, autorzy książki „Konkurowanie dla przyszłości”, którzy przedstawiają koncepcję przebudowania maszyny konkurencyjności przedsiębiorstw. Proponują poszukiwanie rozwiązań w trzech kierunkach:

• restrukturyzacja portfela i zmniejszenia liczebności zarządów

• Re- engineeringu procesów i stałego doskonalenia

• Odnawiania przemysłów, w których działają, oraz tworzenia nowych strategii

Konkurencja globalna jest wielkim wyzwaniem dla przedsiębiorstw XX wieku. Na przełomie wieków zwiększyła się liczba konkurentów na rynkach lokalnych , między innymi dużych graczy zaciekle walczących o dominację.

Konkurencja stała się walką nieczystą, dopuszczającą się tzw. „chwytów poniżej pasa” czyli niedozwolonych praktyk monopolistycznych , pełną nieuczciwej konkurencji a reguła „fair play” nie ma prawa bytu.

A więc również wśród przedsiębiorstw są „równi i równiejsi”. Konkurencja stała się więc celem sama w sobie, rodzajem ideologii w biznesie i strategią rozwoju przedsiębiorstw.

Jako potwierdzenie powyższej tezy przytoczymy słowa ekspertów Grupy Lizbońskiej:

„Ideologia konkurencyjności pogarsza wszelkiego rodzaju problemy tożsamości i nastawia jednych ludzi przeciw drugim. W takich warunkach trudno jest mówić o istnieniu demokratyzacji rządów i instytucji. Może istnieć formalna demokracja, ale nie będzie miała ona znaczenia tam, gdzie dominuje logika wojen gospodarczych i prawo silniejszego, a prawa słabszych są ograniczone jedynie do roli dobrego szeregowca produkcji (o ile oczywiście umożliwiony zostanie im dostęp do pracy) i konsumenta […]”

Wnioski dla przedsiębiorstw:

Wg. Portera, sukces w globalnej konkurencji gwarantują następujące wytyczne:

- Zmuszać do innowacji. Firma powinna szukać nacisków i wyzwań, a nie ich unikać.

- Wyszukiwać najzdolniejszych konkurentów. Zdolni konkurencji i szanowani rywale, jako wrogowie, mogą motywować do zmian organizacyjnych.

- Zbudować system wczesnego ostrzegania. Wczesne sygnały ostrzegawcze umożliwiają szybkie działanie, będące reakcją na pojawiające się szanse lub zagrożenia.

- Doskonalić krajowy romb. Sprowadza się to do aktywnego oddziaływania zarówno na czynniki kształtujące produkcję, jak i na popyt w sektorze konkurentów, a także sektory pokrewne jak i wspomagające.

- Zachęcać do krajowej rywalizacji. Aby konkurować w skali globalnej, firma potrzebuje zdolnych rywali krajowych i energicznej rywalizacji krajowej.

- Globalizować się, aby uzyskać dostęp do wybranych elementów przewagi w innych krajach. Pozyskiwanie ludzi o wysokich kwalifikacjach.

- Jedynie wybiórczo korzystać z sojuszy. Nie należy aliansów strategicznych traktować jako podstawy strategii, ale jako narzędzie do realizacji określonego jej aspektu.

- Lokalizować krajową bazę tak, aby wspierać przewagę konkurencyjną. Przewagę konkurencyjną tworzy się we własnym kraju. Tylko tom mogą być tworzone warunki dla innowacji. Gdyby jednak było to trudne, to centrum należy przenieść do kraju, w którym można zapewnić najlepsze warunki dla konkurencji globalnej.

Wytyczne te pomogą w formułowaniu strategii globalnej przedsiębiorstwa.

Megakoncentracja własności i kapitału:

Megakoncentracja własności i kapitału łączy się z przyjęciami i fuzją przedsiębiorstw. Pomimo wielu trudności i dużego ryzyka, połączenie przedsiębiorstw staje się zjawiskiem bardzo popularnym. Zmianie ulega cel połączeń, skoncentrowany na tworzeniu monopolistycznej pozycji na rynkach narodowych lub tworzeniu amortyzatorów kryzysu

(strategia dywersyfikacji). Obecnie zostaje zastąpiony dążeniem do zajęcia pozycji lidera w sektorach globalnych.

Przykładem mogą być połączenia w 1998 roku koncernów British Petroleum z Amoco (USA) czy koncernu Exxon z koncernem Mobile. Inny przykład : niedawne połączenia w sektorach: medialnym, bankowym(np. fuzja banków Hypobank i Vereinsbank w 1997r.) czy farmaceutycznym (np. fuzja Hoetch z Rhone Poulenc i powstanie trzeciego co do wielkości na świecie koncernu chemiczno - farmaceutycznego - Aventis).

W Europie na podstawie raportów widoczna jest zmiana. W stosunku do 90 r. w 1988r. było o 8% mniej przedsiębiorstw a obrotów o około 13%. Zauważyć można postępujący proces koncentracji przedsiębiorstw w grupy - skupiające w różnych formach i o różnych strukturach własności- od kilkunastu do kilkudziesięciu firm. Duże ugrupowanie gospodarcze ze względu na siłę ekonomiczną znacznie większą samodzielność i elastyczność w działaniu, w istotny sposób kreuje politykę krajową, regionalną a nawet światową.

Przykładem może być zjawisko istotnego wpływu reprezentacji tych grup (zorganizowanych w formie European Round Table of Industrialists) i reprezentacji branżowych (np. Eurofer - przemysł stalowy) na poczynania Komisji Europejskiej.

Wnioski dla przedsiębiorstw.

Globalizacja przedstawiona w wymiarze koncentracji kapitału i własności jest istotna dla tworzenia strategii przedsiębiorstwa w dwóch wymiarach: społecznym i gospodarczym.

Społeczny oparty jest na tym, iż wielkie organizacje dysponują zarówno wielką siłą ekonomiczną jak i wielką siłą ludzką. Odpowiadają za społeczne implikacje.

„ Dokładna obserwacja życia gospodarczego dowodzi, że dobrobyt danego kraju i jego zdolność do rywalizacji są uwarunkowane jedną dominującą cechą kulturową - poziomem zaufania w danym społeczeństwie”

Jedną z dróg osiągnięcia zaufania społecznego jest między innymi stanowisko ogłoszone przez grupę Rogal Dutch/Stell.

STANOWISKO GRUPY ROYAL DUTCH/SHELL w sprawie odpowiedzialności:

Ustala się cztery obszary odpowiedzialności dotyczące:

• Udziałowców - ochrona inwestycji udziałowców i zapewnienie im akceptowanego poziomu zwrotu od zainwestowania kapitału

• Pracowników- zapewnianie wszystkim zatrudnionym dobrych i bezpiecznych warunków pracy oraz konkurencyjnych usług socjalnych, różnych możliwości rozwoju, zachęcanie pracowników do angażowania się w planowanie i ustalanie kierunku ich pracy; założenie, że sukces zależy od pełnego udziału w nim wszystkich pracowników

• Klientów - rozwój i promowanie tych produktów i usług, które oferują wartość rozumianą w kategoriach ceny i jakości, przedsiębiorstwa Stell są zależne od zdobycia i utrzymywania poparcia klientów

• Społeczeństwa- prowadzenie interesów z pozycji odpowiedzialnego członka społeczeństwa; obserwowanie systemów prawnych innych krajów; zapewnianie należnego szacunku dla standardów bezpieczeństwa i ochrony środowiska.

Gospodarczy wymiar skupia się na tworzeniu granic, zasad nadzoru korporacji, kontroli działalności przedsiębiorstw tak, aby nie stawały się państwem w państwie. W tym celu powstały zasady CORP.

Zasady Corporate Governance Wg OECD:

Za pożądane uznaje się, aby systemy zarządzania przedsiębiorstwami:

• chroniły podstawowe prawa akcjonariuszy, tj. gwarantowały:

-bezpieczne metody rejestracji prawa własności,

-przemieszczania tytułu własności lub transferu akcji,

-otrzymywanie ważnych z punktu widzenia akcjonariuszy informacje o firmie- regularnie i na czas

-uczestnictwo i głosowanie na walnych zgromadzeniach akcjonariuszy,

-wybieranie członków zarządu,

-udziały w zyskach firmy,

• zapewniały sprawiedliwe traktowanie wszystkich akcjonariuszy, łączenie z akcjonariuszami mniejszościowymi i zagranicznymi, poprzez stworzenie własnych procedur głosowania a także przyjęcie zasady, że członkowie zarządu i menedżerowie powinni mieć obowiązek ujawniania swoich materialnych interesów lub w sprawach dotyczących przedsiębiorstwa.

• Uwzględniały ustanowione prawa udziałowców i zachęcały ich do aktywnej współpracy w celu tworzenia zamożności, miejsc pracy i utrzymywania zdrowych finansów przedsiębiorstw.

• Zapewniały jawność i przejrzystość zarządzania poprzez ujawnianie na czas dokładnych informacji związanych z sytuacją finansową przedsiębiorstwa

• Gwarantowały dobre zarządzanie przedsiębiorstwem przez zarząd, który powinien zapewnić strategiczne prowadzenie i efektywne monitorowanie działalności, a także przyjąć na siebie odpowiedzialność wobec przedsiębiorstwa.

Wniosek dla zarządzania przedsiębiorstwem jest jasny:

Systemy i ludzie zarządzający przedsiębiorstwami powinny w swoich działaniach podkreślać fakt służebnej funkcji w stosunku do społeczności, które stanowią ich otoczenie a także społeczności wewnętrznej, tj. pracowników i akcjonariuszy.

Reasumując, współpraca wymaga zaufania, a jej rozwój często jest funkcją odpowiedzialności za wspólne działanie.

Intensyfikacja współpracy:

Charakterystycznym czynnikiem globalizacji jest rozwój współpracy między przedsiębiorstwami. Rozróżniamy dwie podst. formy współpracy:

• dotycząca związków korporacyjnych w skali światowej

• 
  
  
  
  
  
  
  
  dotyczy przedsięwzięć strategicznych, lepiej pozycjonujących przedsiębiorstwo w jego konkurencyjnym otoczeniu

Formy współpracy międzynarodowej przedsiębiorstw:

Źródło: A. Sulejewicz, Partnerstwo strategiczne: Modelowanie współpracy przedsiębiorstw, SGH, „Monografie i Opracowanie”

Od lat 80-tych powszechne stają się alianse strategiczne polegające na relacjach między konkurentami mającymi wpływ na innych konkurentów, dostawców lub klientów w obrębie tego samego sektora lub sektorów pokrewnych.

Zestawienie wybranych aliansów strategicznych w przemyśle samochodowym w latach 90-tych:

Lp.	Partner Aliansu	Badania i rozwój	Konsorcjum produkcyjne	Join Venture	Udziały mniejszościowe	Produkcja	Dystrybucja
1.	BMW	Mercedes, VW, Renault, Fiat	-	-	-	-	-
2.	VW	Renault, BMW, Fiat, Mercedes	Ford, Nissan, Renault	Ford	-	Volvo, Rover	-
3.	D-Benz	VW, Renault, BMW, Fiat	-	Mitsubishi	-	Mitsubishi	-
4.	Fiat	Mercedes, VW, Renault, BMW

Źródło: Opracowała B. Kozyra na podstawie: Granice Konkurencji

Alianse strategiczne tworzone są za pomocą podstawowych konfiguracji:

• wielonarodowe spółki Join Venture np. Renault Mexicana będący spółką Renault, Diesla i National SA Meksyk;

• partnerstwo wertykalne - np. Sextant Avionique, łączące firmy wg. zasady integracji pionowej - tutaj Aerospatiale i Thompson ;

• porozumienia międzynarodowe- np. Deutche Bank i Alliance Insurence.

Kolejnym sposobem tworzenia współpracy między przedsiębiorstwami jest Outsourcing;

Outsourcing polega na pozbywanie się określonej działalności przedsiębiorstwa z jednoczesnym zakupem usług.

Pokrewnym zjawiskiem jest Kontraktowanie polegające na wyodrębnianiu rodzajów działalności w przedsiębiorstwie i powierzeniu ich realizacji innym organizacjom na podstawie zawartego kontraktu.

Przykład PUMY ilustruje dwie powyższe formy zarządzania:

Wirtualna Puma

Znana jako jedna z czołowych firm produkujących odzież I obuwie sportowe, niemiecka firma Puma na początku lat 90. znalazła się w głębokim kryzysie. W 1993 roku nowym szefem firmy został Jochen Zeitz, który wcześniej był menedżerem w Colgate Palmolive. W ciągu kilku tygodni z niewielkim gronem współpracowników, bez doradców zewnętrznych, których nie znosi, wypracował trzyetapowy plan - 3R (restructuring, reengineering, reform to growth)

Restrukturyzacja

Zwolnił 1/3 pracowników Re-

organizując strukturę centrali.

Przy obrotach 1,3 mld MD w

20 podległych zakładach I sprze-

daży w 80 krajach liczy ona

dzisiaj 180 osób. Wprowadzony

został radykalny program obniżki

kosztów.

Trzy zasady budowy przedsiębiorstwa wirtualnego:

1. Konsekwentny outsourcing I koncentracja na kluczowych umiejętnościach,

2. Tworzenie gęstej sieci stosunków kooperacyjnych, sterowanej przez niewielką centralę z pomocą nowoczesnych środków telekomunikacyjnych,

3. Działalność opiera się na elastycznej strukturze, prawie bez hierarchii, podziału pracy, formalnych procedur itp.

Rozwój technologii informatycznej i telekomunikacyjnej:

W roku 1943 Thomas Watson, założyciel IBM, prognozował, że zapotrzebowanie na komputery wyniesie 5 sztuk!. Przez całe życie negował tezę, iż komputer stanie się dobrem powszechnym.

Trzynaście lat później tuż przed śmiercią przekazał firmę synowi J. Watsonowi Jr., który zintensyfikował prace nad komputerami i ich dystrybucją stając się „Najwspanialszym kapitalistą w dziejach”(Tytuł nadany przez czasopismo „Fortuna” w 1987 roku).

Kolejne lata pokazały, że „nowoczesne zabawki stworzone przez konkurenta IBM, Kena Olsena szefa DEC, zyskują coraz większe społeczne zainteresowanie. Potęgują tym samym popyt na zakup prawdziwego komputera.

Rok 1984 był totalną rewolucją na rynku komputerowym. Pojawił się model Macintosh z procesorem Motoroli wzbogacony kolorowym monitorem, z łatwą obsługą za pomocą myszy i przejrzystych okienek. Firma Apple zdynamizowała rozwój tej branży i sprawiła, iż komputer stał się dobrem powszechnego użytku.

Historia branży komputerowej przeżyła kolejny rozkwit w chwili wkroczenia na rynek firmy Billa Gatesa - Microsoft . Firma ta jest największym udziałowcem w rynku oprogramowania.

Ewolucja technologii informatycznej jest procesem zapoczątkowanym w latach 40 -tych, jednak tempo jej rozwoju zwiększyło się od tamtego czasu. Obecnie nowinki pojawiają się i starzeją na przestrzeni jednego roku. Dynamika ta pozwala twierdzić, iż w przyszłości komputery staną się dobrem, bez którego trudno będzie żyć, przyspieszy to spadek cen obserwowany od kilku lat.

Równolegle do rewolucji komputerowej w podobnym tempie dokonywała się rewolucja w dziedzinie telekomunikacji. Wyzwaniem dla tej branży jest skrócenie czasu przesyłania dużej ilości informacji, zróżnicowanych ze względu na funkcje i trafiających bezpośrednio do użytkownika. W ostatnich latach - Świat przekonał się o potędze możliwości w tym zakresie. Telefonia komórkowa , Internet, narzędzia pozwalające na łączenie komputerów w systemy o zróżnicowanych konfiguracjach , to dowody na dynamiczne tempo rozwoju telekomunikacyjnego. Dopełnieniem w przyszłości ma się stać serwer stworzony przez Oracle, który pozwoli na odpłatne ściąganie oprogramowanie z Internetu, jednocześnie zmniejszając koszt programów do minimum.

Zdaniem P. Druckera:

„Istotą rewolucji, o której tu mówimy, jest to, że niweluje ona znaczenie odległości prawie bez kosztów.”

Obie powiązane ze sobą rewolucje doprowadziły do wykształcenia się społeczeństwa informatycznego, które stanowi najwyższy wymiar globalizacji.

Wnioski dla przedsiębiorstw:

Przedsiębiorstwa XXI wieku muszą się przygotować do prowadzenia tzw. e-biznesu. Polega to na organizowaniu przedsięwzięć gospodarczych za pośrednictwem coraz doskonalszych nośników i systemów informatycznych.

Tradycyjnie rozumiane przedsiębiorstwo, czyli hale produkcyjne, biurowce, zostaną zastąpione organizacją wirtualną, czyli abstrakcyjnym tworem.

Praca będzie organizowana na zasadzie zespołów zadaniowych, nastawionych na wyniki a nie na czas pracy. Tendencyjne stanie się zmniejszanie kosztów stałych, związanych ze świadczeniem pracy na rzecz kosztów zmiennych. Powszechne staną się elastyczne formy zatrudnienia m.in. e-lance-Economy . Polega ona na tworzeniu organizacji sieciowej będącej konstelacją połączonych ze sobą elektronicznie „wolnych strzelców”.

Przykładem może być agencja pośrednictwa pracy „Manpower” w USA, która poszukuje pracowników zgodnie z zapotrzebowaniem przedsiębiorstw i do wykonania określonej pracy.

Zmianie poddaną zostaną systemy motywacyjne. Zamiast sztywnych systemów wynagrodzeń - pensje, premie popularne staną się elastyczne systemy motywacyjne, oparte na zróżnicowanym czasie pracy, indywidualnych kontraktach, współudziale w zyskach itp.

Zmiany w polityce innowacyjnej:

Wiek XX był wiekiem innowacji tj.

„celowych zmian, których zasadniczym zadaniem było poszukiwanie

nowych możliwości lepszego zaspokajania potrzeb społecznych - istniejących i nowych”

II Wojna Światowa przyspieszyła tempo badań naukowych i rozwoju technologii. Wtedy głównym odbiorcą tychże badań był przemysł obronny natomiast teraz widoczny jest wzrost zainteresowań tą sferą przedsiębiorstw w różnych sektorach. Gospodarka i przedsiębiorstwa zwiększają nakłady finansowe na Badania i Rozwój. Powodem tego jest „uspołecznienie nauki” oraz wzrost roli nauki w kreowaniu postępu naukowo- technologicznego.

Cechy przewartościowań w politykach innowacyjnych państw i przedsiębiorstw:

• globalny kontekst programów badawczych ( np. V Program Ramowy Unii Europejskiej ),

• interdyscyplinarność badań,

• silne połączenie nauki z rozwiązywaniem konkretnych problemów społeczno - ekonomicznych,

• montaż finansowy jako główny sposób finansowania badań , zastępujący głównie funkcje państwa - głównego aktora w kreowaniu innowacji w gospodarce i społeczeństwie .

Wielkie przedsiębiorstwa i gospodarki narodowe w znacznym stopniu zwiększyły nakłady na te sferę aktywności.

Proporcje w finansowaniu sfery B + R przez rząd i przedsiębiorstwa w wybranych krajach świata:

W wielu krajach świata, w tym w krajach Unii Europejskiej, finansowanie sfery B+R przez przedsiębiorstwa przekracza 50% ogółu nakładów, a w niektórych, jak np. w Japonii czy w Chile, sięga nawet ¾ nakładów.

WNIOSKI DLA PRZEDSIĘBIORSTW:

Na przykładach - Ikea, Pizza Hut, Espace, 3m, SAP widzimy jak wielkie znaczenie miały innowacje wprowadzone we wszystkich dziedzinach działalności.

Istotą sukcesu jest zmiana podejścia do innowacji i B + R. Polega ono na zmianie podmiotu, techniczne innowacje zastąpić należy innowacjami we wszelkich dziedzinach działalności.

P. Drucker wprowadza pojęcie systematycznych innowacji:

„celowe i zorganizowane poszukiwanie zmian oraz systematyczną analizę okazji do społecznej lub gospodarczej innowacji, którą taka zmiana mogłaby umożliwić”

Dla potwierdzenia w/w stanowiska podajemy przykład USA: gdzie po 1965 roku w ciągu 20 lat powstało ponad 40 mln miejsc pracy, przy czym zaledwie 5 - 6 mln było efektem oddziaływania nowych technik i technologii, dokładnie tyle, ile zredukowano miejsc pracy w tzw. przemysłach kominowych. Pozostałe powstały jako wynik innych działań.

Drugą częścią teorii Druckera jest wielopłaszczyznowy model innowacji.

Szczególną uwagę zwracamy na następujące źródła:

• nowa wiedza - zarówno w dziedzinie nauk ścisłych jak i innych,

• zmiany w postrzeganiu, nastrojach, wartościach, demografii - (zmiany w populacji),

• innowacje wynikające z potrzeb procesu.

Wniosek jest jeden:

Przedsiębiorstwa muszą umieć zarządzać systematycznymi innowacjami, a więc takimi, które mają często różne rodowody, ale wszystkie zmieniają jakość organizacji. Systematyczne organizacje de facto prowadzą do budowy nowych przedsiębiorstw, to one będą dopiero dostosowane do działania w warunkach globalizacji.

Wzrost znaczenia wiedzy w organizacji :

Koncentracja na wiedzy dostępnej, skodyfikowanej w obliczu postępującej globalizacji została zamieniona na gospodarkę opartą na wiedzy.

Wiedza jest obecnie postrzegana jako siła napędowa produktywności i rozwoju ekonomicznego, co prowadzi do nowego spojrzenia na rolę informacji, technologii i uczenia się w realizacji zadań gospodarczych.

Wzrastająca kodyfikacja wiedzy i jej transmitowanie dzięki systemom komunikacyjnym i sieciom komputerowym prowadzi do wyłaniania społeczeństwa informacyjnego. Potrzeba zdobywania przez pracowników zbioru kwalifikacji i stałego adaptowania tych kwalifikacji podkreśla swoisty charakter gospodarki wiedzy. Waga dyfuzji wiedzy i technologii wymaga lepszego zrozumienia sieci wiedzy i narodowych systemów innowacyjnych. Jednak to, co najważniejsze, to nowe kwestie i pytania co do konsekwencji -gospodarki opartej na wiedzy- dla obszaru zatrudnienia oraz roli rządów w rozwoju i utrzymywaniu bazy wiedzy.

Wg. Druckera wiedza stanie się czynnikiem podstawowym , kształtującym nowoczesne przedsiębiorstwa.

Z kolei Tofler twierdzi, że wiedza jest najbogatszym źródłem władzy i kluczem do jej zdobywania, że przestała być dopełnieniem władzy opartej na pieniądzu i przemocy, lecz stała się jej rdzeniem. Oprócz wiedzy dostępnej, skodyfikowanej liczy się także wiedza ukryta

(tacit knowledge). Wiedza taka tkwi w każdym z nas- z naszymi umiejętnościami, doświadczeniem, postawami, systemem wartości.

Ten sposób korzystania z wiedzy stanie się budulcem przewag konkurencyjnych. „Kapitał ludzki” zastąpi „Kapitał dolarowy”. Indeks Kapitału Ludzkiego monitoruje to zjawisko w skali światowej:

Metoda zwana „indeksem kapitału ludzkiego” służy do badania zależności między kapitałem ludzkim przedsiębiorstw a ich wartością dla akcjonariuszy . W badaniach dokonywany jest pomiar kapitału ludzkiego przedsiębiorstw wg. Metody Tabina Q. Metoda pozwala na określenie udziału rynkowej wartości przedsiębiorstwa w stosunku do zastępowania kosztu jej aktywów, policzalnych i niepoliczalnych.

Przykładowo 20 lat temu europejskie przedsiębiorstwa miały podobną wartość rynkową w stosunku do policzalnych aktywów, co odpowiadało wskaźnikowi TABINA w granicach 1. Obecnie w wiodących przedsiębiorstwach, takich jak np. Nokia, wskaźnik Tabina Q wynosi ponad 2, co oznacza , że przeszło 95% wartości rynkowej przedsiębiorstwa dają aktywa niepoliczalne, składające się na kapitał intelektualny przedsiębiorstwa. W gospodarce opartej na wiedzy - zdaniem autorów badań - typową sytuacją jest kształtowanie się wskaźnika Tabina w granicach 2, co oznacza, że o wartości rynkowej przedsiębiorstwa decyduje dzisiaj głównie kapitał intelektualny. Ilustracją do tej tezy są wyniki badań w 2000r.

Zależność między kapitałem intelektualnym a indeksem kap. Ludzkiego w przedsiębiorstwach europejskich w 2000r

Wnioski dla przedsiębiorstw:

„Zarządzanie wiedzą jest procesem, za pomocą którego organizacja generuje bogactwo, czerpiąc ze swych intelektualnych lub opartych na wiedzy aktywów organizacyjnych.”

Zarządzanie wiedzą jest znanym sposobem kierowania firmą. Krótka historia tego zjawiska sprawia, że modeli reguł postępowania w gospodarce opartej na wiedzy.

Jednak od kilku lat zauważyć można nacisk na tą sferę zarządzania. Pojawia się tzw. preorientacja strategiczna w zarządzaniu wiedzą. Miejmy nadzieję, iż prototyp zostanie w przyszłości zastąpiony modelem postępowania.

Przedstawiona charakterystyka wymiarów globalizacji posiada instytucjonalne wsparcie w postaci trójpoziomowej struktury:

• międzynarodowe i międzyrządowe organizacje

np. GATT, międzynarodowy Fundusz walutowy, Bank Światowy, Organizacja do Spraw Wyżywienia i Rolnictwa (FAO)

• regionalne organizacje

np.

EUROPA:

-Wspólnota Europejska

-Europejskie Zrzeszenie Wolnego Handlu (EFTA)

-Wspólnota niepodległych Państw (CIS)

AMERYKA PÓŁNOCNA I POŁUDNIOWA:

-Północnoamerykańska Strefa Wolnego Handlu (NAFTA)

-MERCAOSUR (porozumienie o wolnym handlu w Ameryce Południowej)

-Plan działań na rzecz Ameryki Centralnej (PAECA)

REGION AZJI I PACYFIKU:

-Azjatyckie Stowarzyszenie Wolnego Handlu (AFTA)

-Rada Gospodarcza Wschodniej Azji (EAEC)

-Organizacja Współpracy gospodarczej Azji Środkowej (OECCA)

• organizacje narodowe

np.

-Spotkać można różne rodzaje agencji rządowych lub pozarządowych, które ukierunkowane są na wspomaganie rozmaitych elementów procesu globalizacji,

-specjalne agendy rządowe ds. integracji europejskiej,

-amerykańskie międzynarodowe stowarzyszenie Knowledge Management

-holenderskie Kenniscentrum CIBIT.

Globalizacja zarządzania przedsiębiorstwem:

Dla potwierdzenia teorii zaprezentowanych w poprzednich rozdziałach pragniemy przedstawić 3 przykłady firm z różnych branży, które zastosowały politykę globalizacji i stały się wzorcami dla pozostałych firm.

Hawlet Packard, jeden z największych, światowych koncernów produkujących sprzęt komputerowy. Za sposób na „sukces” uznał strategię globalnego rozwoju.

Misja firmy brzmiała:

„pomoc klientom i partnerom w osiągnięciu sukcesu poprzez ciągłe doskonalenie jakości produktów i usług „

Oto niektóre zmiany prowadzące do rozwoju koncernu HP :

• firma przez wiele lat wystrzegała się wszelkich sojuszy strategicznych co w znacznym stopniu spowodowało dynamikę rozwoju. Jednak w roku 1993, po objęciu kierownictwa przez Levisa Platta zawarto wiele opłacalnych aliansów strategicznych.

• W pierwszym stadium istnienia firma ignorowała znaczenie serwisu chcąc uniknąć „niepotrzebnych kosztów”. Rozwój rynku, wymagania klientów wymusiły na firmie przeorientowanie strategii w kierunku udoskonalenia sieci dystrybucji, w tym i serwisu. Dzisiaj są one uznawane za jedne z najlepszych w sektorze firm komputerowych.

• Orientacja firmy na wytwarzanie dóbr luksusowych, specjalistycznych, adresowanych do klienta indywidualnego została zmieniona w czasie kryzysu przedsiębiorstwa na produkcję dla klienta masowego.

Zasady, którymi kieruje się HP zawarte są w „HP Way” i zakładają, iż ludzie chcą pracować dobrze i twórczo jeśli stworzone zostaną odpowiednie warunki.

Silne strony to m.in.

Wizerunek, pozycja światowa, wysoka jakość, zróżnicowanie produktów, wysoki poziom technologii, rozwinięta sieć serwisowa, stabilność finansowa, alianse strategiczne skupione na jednorazowych kontraktach.

Kolejnym przykładem jest Nokia

Twórcą podwalin sukcesu Noki jest Kari Kairami. Niestety nie wytrzymał stresów związanych z zarządzaniem i popełnił samobójstwo. Jego miejsce zajął wybitny strateg, 40 letni bankowiec Jonna Olilia , który swoją działalność rozpoczął od wyprzedaży wszystkich biznesów prócz telekomunikacji. Postawił na produkcję telefonów komórkowych, wykorzystując wiedzę firmy zdobytą w czasie produkcji telefonów bezprzewodowych.

Prognoza, iż ten sektor rynku będzie przyszłością firmy zaowocowała wielkim sukcesem.

Na powodzenie strategii złożyła się:

• trafna ocena szans na nowym wyłaniającym się rynku

• doskonała diagnoza potrzeb i upodobań klientów

• wysoka jakość produktów, prosta obsługa, oraz stałe dodawanie funkcji

• przeznaczenie dużej ilości zysków na badania i rozwój

• pomysłowy i interesujący marketing.

Ostatnim przykładem niech będzie firma z półtorawieczną tradycją, przedstawiciel instytucji finansowych - Bank SOCIETE GENERALE :

Struktura organizacyjna banku jest typową dla tego sektora czyli dywizjonalną, podzieloną wg. krajów (filii). Oddziały podlegają centralom regionalnym a te bezpośrednio centrali we Francji. Sieć międzynarodowa podzielona jest na regiony

- europejski (zachodnia i wschodnia)

- amerykański

- region Azji i Australii

Budowanie konkurencyjności firmy oparte jest na wzmacnianiu potencjału organizacji, dostosowaniu go do dynamicznie zmieniającego się otoczenia.

Za podstawę sukcesu banku uznać można strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, wysoki budżet szkoleniowy pozwala realizować różne przedsięwzięcia w zakresie podnoszenia kwalifikacji pracowników i szkolenia nowych kadr,

Ważny punkt procesu rozwoju kadr w banku jest przesunięcia pracowników z administracji do usług (w roku 2000 z każdej dziesiątki pracowników sieci sprzedaży, sześciu wywodziło się z dawnych pracowników administracyjnych.)

Dążenie do osiągnięcia pozycji lidera .

BUDULEC STRATEGII GLOBALNEJ BSG:

Bank wzmacnia potencjał organizacji i dostosowuje go do nieustannego zmieniającego się otoczenia na:

• zwiększenie siły finansowej, rozwój

• strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

• dywersyfikacja portfela produktowego, ale w ramach tworzenia banku uniwersalnego, obecnego w bankowości komercyjnej, inwestycyjnej, na rynku operacji kapitałowych i pieniężnych, oferującego specjalist. formy finansowania np. zarządzanie aktywami

• dostosowanie usług do potrzeb lokalnych rynków

• myślenie globalne, działanie lokalne , np. opracowanie standardowych strategii marketingowych i wykorzystywanie ich po koniecznych modyfikacjach w poszczególnych regionach i na rynkach lokalnych

• osiąganie pozycji lidera w niektórych obszarach działania

• Realizacja operacji finansowych na rynku fuzji i przejęć

• Zwiększanie aliansów strategicznych

Strategia globalna przedsiębiorstwa to koncepcja dostosowania się przedsiębiorstwa do warunków globalizacji. Faktem jest, iż owa globalizacja zależy w duży m stopniu od sektora rynku, w którym firma się znajduje.

Konieczność głębokiej zmiany dotyczącej każdego z obszarów działalności jest podstawą globalizacji. Należy przy tym pamiętać o tym, że strategia globalna winna być elastyczną kombinacją wielu elementów m.in.:

1. wirtualizacja struktur

2. uelastycznienie systemów pracy

3. kreowanie wiedzy organizacyjnej

4. wprowadzenie e- biznesu

5. nacisk na odpowiedzialność społeczną w przedsiębiorstwie

Istotą zmian są działania mające na celu systematyczne wprowadzanie innowacji ukierunkowanych na tworzenie przewag konkurencyjnych.

Dla lepszej analizy potrzeb przedsiębiorstwa przedstawiamy zdanie twórcy teorii konkurencji - M. Portera:

„Firma , która dostrzegła, że jej dziedzina działalności ma potencjał globalny, ale jeszcze nie nabrała takiego charakteru, musi widzieć, czy potrafi skutecznie wprowadzić innowację i musi znać własny wpływ na konkurencję, aby wyszukać najlepsze odpowiedzi na następujące trzy pytania:

1. Jakiego rodzaju innowacje strategiczne mogą zapoczątkować globalną konkurencję?

2. Czy spośród wszystkich konkurentów znajduje się znajduje się w najlepszej pozycji, żeby stosować strategię globalną i obronić wynikające z niej korzyści?

3. Jakiego rodzaju zasoby - i przez jaki okres - będą potrzebne do zdobycia czołowej pozycji?

Po zapoznaniu się z istotnymi pytaniami, po dokonaniu przeglądu obszarów działalności i wybraniu sposobu działania, proponujemy skorzystać ze wskazówek

W celu wytyczenia drogi zmian. Wg. G. S. Yipa:

Umiejętność opracowania i wdrożenia skutecznej strategii globalnej jest, ze względu na swoją trudność, prawdziwym testem sprawności zarządzania spółką. Wiele czynników popycha przedsiębiorstwa na całym świecie w stronę globalizacji rozumianej jako ekspansja na rynki zagraniczne. Spółki potrzebują jednak globalizacji w innym sensie - jako zintegrowanej strategii ogólnoświatowej.

Temat zaprezentowany w Naszym opracowaniu jest istotnym punktem rozwoju gospodarki światowej. Zmiana orientacji przedsiębiorstw z regionalnej (lokalnej) na światową staje się wyzwaniem dla wielu z nich. Strategie przyjęte przez wiele firm dezaktualizują się w obliczu globalnej konkurencji. Nasze opracowanie ma na celu ujawnienie teoretycznych granic globalizacji i przedstawienie jej podstawowych obszarów.

Dobór strategii jest uwarunkowany specyfiką przedsiębiorstwa jednak przedstawione przez nas powinny wspomóc proces jej tworzenia.

Bibliografia:

Globalizacja zarządzania przedsiębiorstwem,

………………………………………………

………………………………………………

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

Integracja

Hierarchia

Transakcje

rynkowe

Brzemię

współzarządzania

Nieformalna Formalna Przedsięwzięcie Własność Własność

współpraca współpraca wspólne wspólna pełna

FUZJA

FUZJA CZĘŚCIOWA

FILIA

WYKUP

JOIN VENTURE

INWEST. ZAGRANICZNE

GEIE

KONTRAKT MENEDŻERSKI

FRANCHISING

LICENCJE

MONTOWNIA

PODDOSTAWCY (subconcracting)

Oryginal Equipment Manufacturer

DYSTRYBUTOR

POMOC TECHNICZNA

BUY- BACK

HANDEL

Reengenening:

Zlikwidowano produkcję własną. Produkcja jest realizowana na zlecenie przez wykonawców, którzy mogą to zrobić lepiej i taniej. Transport z fabryk azjatyckich od roku 1995 prowadzony jest przez partnera zewnętrznego. Poza planowaniem z partnerami zagranicznymi produkcji, koordynacji działań i nadzoru Puma zajmuje się tylko projektowaniem obuwia i odzieży oraz marketingiem.

Powrót do zdrowia:

W 1996 zyski Pumy wynosiły 60 mln DM. Firma spłaciła wszystkie zadłużenia, które 5 lat wcześniej wynosiły 145 mln DM. Realizuje program strategiczny VISION 2000. Jest on wdrażany przez 14 zespołów zadaniowych, wypracowujących propozycje dalszych usprawnień. Prezes Zeit ciągle powtarza, że usprawnienie to stały proces. Nie wolno się zatrzymywać w zmianach.

„Keep in running”

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

UE

Portugalia

Turcja

Brazylia

Chile

USA

Japonia

OECD

POLSKA

Argentyna

Grecja

Meksyk

Przedsiębiorstwa

Rząd

inni

2

1,5

1

0,5

Niski (0-25) Średni (26-75) Wysoki (76 - 100)

---