Klasyczne i współczesne formy wynagradzania

Art. 22 Kodeksu Pracy

Przez nawiązanie stosunku pracy pracownik zobowiązuje się do wykonywania pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy i pod jego kierownictwem oraz w miejscu i czasie wyznaczonym przez pracodawcę a pracodawca do zatrudniania pracownika za wynagrodzeniem.

Od kilkunastu lat wynagradzanie pracowników staje się coraz ważniejszym obszarem zainteresowań fachowców od zarządzania zasobami ludzkimi. Zwiększa się również liczba firm, w których istnieje samodzielne stanowisko specjalisty ds. wynagrodzeń.

Większość firm odczuwa potrzebę zmiany w dotychczasowej polityce płacowej i budowania nowych systemów wynagradzania. Klasyczna struktura płac już nie wystarcza, potrzebna jest bardziej elastyczna forma wynagradzania. W dzisiejszych czasach pracownik chce być wynagradzany za rzeczywiste wyniki swojej działalności widzieć powiązanie pomiędzy tym, co robi a otrzymywaną gratyfikacją finansową.

Obecnie na świecie można wyodrębnić następujące tendencje w wynagradzaniu: po pierwsze obserwuje się coraz większy wzrost elastyczności systemów wynagrodzeń poprzez zwiększanie udziału ruchomych składników wynagrodzeń, po drugie przywiązuje się coraz większą wagę do nowych form partycypacji finansowej pracowników.

W swojej pracy chciałabym przybliżyć klasyczne formy wynagradzania czyli te sztywne od których w większości nowoczesnych firm się odchodzi jak i opisać współczesne z uwzględnieniem ich wad i zalet.

KLASYCZNE FORMY WYNAGRODZEŃ

Formy wynagrodzeń to techniki obliczania wysokości wynagrodzeń i ich powiązania z wykonywaną pracą. Zaliczamy do nich formy

• Czasowe

• Czasowo - premiowe

• Akordowe

• Akordowo - premiowe

• Czasowo -prowizyjne

• Prowizyjne

• Bonusowe

Uznaje się je za tradycyjne formy wynagradzania.

Czasowe formy wynagrodzeń (dniówkowe) polegają na ustalaniu wynagrodzenia pracownika w zależności od ilości przepracowanego przez niego czasu. Do najczęściej stosowanych w praktyce form czasowych płac zalicza się

- płacę dniówkową zwykłą, ustalaną jako iloczyn liczby przepracowanych dni i stawki za dzień roboczy,

-płacę dniówkową z premią, składającą się z płacy dniówkowej zwykłej i premii przyznawanej za realizację określonych zadań, często związanych z terminowością lub oszczędnością.

Pracownicy umysłowi, pracownicy małych firm oraz dużych przedsiębiorstw prywatnych i państwowych wynagradzani SA najczęściej według czasowych form płac, zazwyczaj na podstawie miesięcznej stawki płacy zasadniczej uzupełnionej stałymi dodatkami , np. za sta ż pracy. W przedsiębiorstwach płace zasadnicze często wzbogacane są nagrodami uznaniowymi . Wzmacnia to funkcję motywacyjną wynagrodzeń, ale zarazem wymaga właściwego planowania i organizacji pracy oraz odpowiedniego podziału zadań.

Formy akordowe określają wysokość wynagrodzenia w zależności od uzyskanych wyników w pracy, mierzonych w jednostkach naturalnych lub wartościowych. Formy akordowe silenie motywują do zwiększania wydajności. Mogą być one stosowane w sytuacjach, w których możliwy jest precyzyjny pomiar wyników pracy oraz normowanie jej wydajności lub pracochłonności produkcji. Najczęściej dotyczy to prac prostych i powtarzalnych. W przypadku prac złożonych dążenie do wzmożonego wysiłku na rzecz wzrostu wydajności mogłoby doprowadzić do pogorszenia jakości

Do najbardziej znanych akordowych form płac zaliczane są akordy:

• prosty, według którego wysokość płacy jest ustalana jako iloczyn liczby jednostek wyników pracy i stawki za jednostkę

• progresywny, według którego stawka za kolejne jednostki wyników pracy powyżej przyjętego progu jest ustalana rosnąco według jedno- lub wielostopniowej progresji,

• degresywny, przy jego zastosowaniu wysokość stawki za kolejne jednostki wyników pracy powyżej przyjętego progu maleje,

• pośredni, uzależniający wysokość wynagrodzenia danego pracownika od wyników pracy jego współpracownika,

• zespołowy, określający stawke wynagrodzenia jako iloczyn wyników pracy zespołu i stawki za jednostkę, natomiast indywidualne stawki członków zespołu zależą zwykle od zaszeregowania i czasu pracy.

W niektórych rodzajach prac stosowana jest akordowo - premiowa forma wynagradzania. Wielkość prawidłowo wykonanej produkcji wynagradzana jest według stawek akordowych, natomiast przestrzeganie przez pracownika norm jakościowych, uzyskane przez niego oszczędności materiałowe itp. „opłacane” są premią.

Czasowo-prowizyjna forma wynagradzania stanowi kombinacje formy czasowej i prowizyjnej. Tę formę wynagradzania stosuje się w przedsiębiorstwach handlowych, działach handlowych i konstrukcyjnych przedsiębiorstw produkcyjnych oraz w działach handlowych firm usługowych.

Prowizyjna forma wynagradzania polega na ustalaniu wynagrodzenia jako procent od transakcji przeprowadzonych przez pracownika. Zazwyczaj podstawą wysokości prowizji jest obrót, zysk lub przychód. Wyróżnia się prowizję:

• prostą, która stanowi stały procent od zrealizowanych transakcji,

• złożoną (progresywną lub degresywną), wyznaczane są progi (zysku, obrotu), powyżej których pracownik uzyskuje większy ( progresywny) luib mniejszy (degresywny) procent od przeprowadzonych transakcji.

Ta forma wynagradzania silnie motywuje do wysokiej wydajności pracy.

Bonusowe formy wynagradzania opierają się na wykorzystaniu bonusu, czyli ruchomej, motywacyjnej części płac, związanej z wynikami pracy. W praktyce funkcjonowania przedsiębiorstw bonusami są premie wypłacane z zysku („trzynastka”, „czternastka”) lub premie wliczane w koszty działalności firmy, wypłacane jako część wypracowanego zysku po wykonaniu planów rocznych.

WSPÓŁCZESNE FROMY WYNAGRADZANIA

• grupowe formy wynagradzania,

• wynagrodzenie zadaniowe,

• udział w zyskach lub korzyściach,

• wynagradzanie za kompetencje,

• formy kafeteryjne.

Grupowe formy wynagradzania - proste prace są coraz częściej wykonywane przez zautomatyzowane linie produkcyjne. Zadania ludzi stają się na tyle złożone, że trzeba je wykonywać w zespołach. Wyników pracy nie można wówczas przypisać poszczególnym osobom. Zatem trudno jest obliczyć wynagrodzenie. Trudno jest także osiągnąć motywacyjną funkcję płac, gdyż wynagrodzenie może nie być odzwierciedleniem włożonej pracy. Problem ten próbują rozwiązać grupowe formy wynagrodzeń. W formach tych część wynagrodzenia jest uzależniona od wyników grupy, co powinno zachęcać pracowników do większej wydajności, a także eliminować z zespołów tych, którzy nie pracują wydajnie. Podział takiej premii może być dokonywany na podstawie:

• wielkości płacy zasadniczej (proporcjonalnie),

• udziału w efekcie pracy (proporcjonalnie do udziału lub wkładu),

• podziału na równe części,

• w sposób mieszany.

Wynagrodzenie zadaniowe jest związane z koncepcją zarządzanie przez cele. W koncepcji tej cele i zadania są uzgadniane z pracownikami. Stosując wynagrodzenie zadaniowe, ustalamy także stawki za realizację celów (wszystkich lub tylko wyższego rzędu. Wysokość premii jest ustalana na podstawie stopnia realizacji zadania określonego w procentach. Przy tym ustala się minimalny próg premiowania, np. 80% realizacji zadania. Wynagradzanie takie sprawdza się w krótkim okresie czasu, gdy otoczenie jest stosunkowo stabilne. W przypadku nagłych wzrostów lub załamań rynku realizacja celów staje się niezmiernie łatwa lub niemożliwa. Dlatego konieczne jest uwzględnienie trendów w otoczeniu w kalkulowaniu wysokości premii.

Formy udziałowe uzależniają płacę od wyników organizacji lub jej części. Poziom udziału jest zwykle zapisywany w układach zbiorowych pracy w formie procentowej, co oznacza, że pracodawca nie limituje wartości premii. Udział w korzyściach może polegać na premiowaniu innowacji, oszczędności, usprawnień, które są wymierne finansowo. W przypadku trudno mierzalnych propozycji, możliwe jest stosowania stałej stawki wynagradzania za zgłaszanie sugestii zmian. Premie udziałowe są uzależnione od wahań rynku. Dlatego należy odkładać rezerwy z zysków lub korzyści na lata, gdy nastąpi pogorszenie koniunktury. Brak takich rezerw może spowodować krach całego systemu motywacji. Najpopularniejszymi formami udziału w korzyściach jest plan Scanlona (związany z przyrostem produkcji lub sprzedaży) oraz plan Ruckera (związany z relacją wartości dodanej do kosztów pracy).

Udział w zyskach jest najczęściej kierowany do pracowników wyższego szczebla. Jego rola motywacyjna jest ograniczona ze względu na dużą różnicę czasową pomiędzy wkładem pracownika a uzyskaną korzyścią oraz trudno policzalną (i dlatego nie braną pod uwagę) wielkością wkładu.

Wynagradzanie za kompetencje - w gospodarce opartej na wiedzy rośnie znaczenie kompetencji, dlatego już za ich posiadanie i gotowość wykorzystania można wynagradzać pracowników. Kompetencje mogą być brane pod uwagę przy tworzeniu taryfikatora płac, kształtowaniu płacy zasadniczej, kształtowaniu premii za kompetencje. Jednak nie w każdej organizacji ten sposób wynagradzania się sprawdzi. Nie jest potrzebny doktor filozofii na stanowisku tokarza. Większość stanowisk wymaga określonych kwalifikacji i jedynie pozyskiwanie przez pracownika dodatkowej wiedzy w tym zakresie może być premiowane (np. zdobywanie dodatkowych uprawnień czy umiejętności pracy z nowoczesnymi narzędziami).

Wynagrodzenia kafeteryjne polega na stworzeniu zestawu sposobów wynagradzania i pozostawieniu ich wyboru pracownikom w ramach określonej kwoty, wartości lub punktów.

W skład kafeterii oferującej pracownikowi wybór preferowanej przez niego formy zaplaty mogą wchodzić m.in.:

• wypłaty gotówkowe

• elastyczny czas pracy

• czas wolny, dodatkowe benefity (samochód służbowy, fundusz reprezentacyjny, mieszkania służbowe, pożyczki itp.),

• dodatkowe ubezpieczenie zdrowotne lub ubezpieczenie na życie

• kupony oraz bony rabatowe i towarowe

• dodatkowe szkolenia i pokrycie (całkowicie lub częściowo) kosztów kształcenia

Kafeteryjne formy wynagradzania najczęściej powiązane są z zadaniami, wyznaczonymi do realizacji pracownikom i menadżerom. Stanowią one przykład wynagrodzeń zmiennych , o charakterze partycypacyjnym.

Ta forma wynagrodzeń stanowi „odpowiedź” na indywidualne potrzeby pracowników. Daje możliwość wyboru zgodnego z ich preferencjami, oczekiwaniami i interesami, m.in. sposobność uniknięcia płacenia wysokich podatków od wynagrodzeń, lepsze zabezpieczenie w przypadku utraty pracy, opiekę zdrowotną na wyższym poziomie itp. Prowadzi zatem do większego zadowolenia pracowników i menadżerów z pracy, a pracodawcy umożliwia wzbogacenie systemów motywacyjnych w wyniku różnicowania (dywersyfikacji) instrumentów motywowania i obniżania kosztów pracy. Z drugiej strony wymaga ona „kultury motywowania”, silnie zorientowanej na motywowanie pozapłacowe, pozwalające na uzyskanie akceptacji takiego sposobu wynagradzania za pracę przez pracowników przedsiębiorstwa.

Wynagrodzenia te dotyczą zwykle kadr wysoko specjalistycznych. Skuteczność tej metody zależy od trafnego rozpoznania oczekiwań pracowników oraz właściwego wyboru składników wynagrodzeń. Składniki te muszą być także zmienne w czasie, aby pracownicy mogli wybierać wśród nowych, atrakcyjnych propozycji.

PREMIOWANIE

System premiowania powinien stanowić - obok zasad kształtowania płac zasadniczych - drugi ważny element wynagradzania w każdym przedsiębiorstwie. Premie stanowią bowiem drugi co do wielkości składnik wynagrodzenia, natomiast w zakresie motywowania mogą nawet (w zależności od przyjętych rozwiązań) odgrywać większą rolę niż płace zasadnicze dzięki możliwości bezpośredniego uzależnienia ich poziomu od wyników ekonomiczno - finansowych przedsiębiorstwa, stopnia realizacji zadań na stanowisku lub oceny pracownika. Premie powinny motywować pracowników do poprawy ilościowych i jakościowych efektów pracy, racjonalnego gospodarowania, realizacji celów przedsiębiorstwa, kształtowania właściwych postaw w pracy, utrzymania dyscypliny itp. Tak szeroki wpływ premiowania na różne dziedziny działalności przedsiębiorstwa i postawy pracowników uzasadnia celowość odpowiedniego wykorzystania systemu premiowania w procesie zarządzania i dostosowania go do zmieniających się potrzeb i uwarunkowań.

Przedstawione formy wynagradzania tworzą „przestrzeń motywacyjną”, w której przebiegają procesy motywowania pracowników i menadżerów przedsiębiorstw. Skuteczne poruszanie się przez pracodawców w tej „przestrzeni” wymaga wiedzy, umiejętności, doświadczenie i wyczucia. Zmusza ich do właściwego wyboru odpowiedniej formy i instrumentów motywowania, dostosowanych do rodzaju i charakteru potrzeb pracowników oraz uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych.

Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 roku Kodeks Pracy

Borkowska 2001

Czesław Zając zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007

Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, pod red. H. Króla i A. Ludwiczyńskiego, PWN, Warszawa 2006

Czesław Zając zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007

Zdzisław Czajka, Wynagrodzenia w sektorze publicznym i prywatnym, Warszawa 2003

Czesław Zając zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007

1

---