Istota, cechy i rodzaje informacji.

Aby mówić o komunikacji należy najpierw odpowiedzieć sobie na pytanie „co to jest informacja?". Nie może bowiem istnieć komunikowanie bez informacji. Słowo informacja pochodzi niewątpliwie z łaciny. Jako czasownik „informo” oraz rzeczownik „informatio” ma swoje odpowiednie znaczenia. „Informo” znaczy „kształtować, tworzyć, wyobrażać sobie, przedstawiać, opisywać, kreślić, kształcić, uczyć”. Z kolei „informatio” oznacza „ wizerunek, zarys, pojęcie”. Informacja jest więc efektem „ informo” [Mikułowski, Pomorski 1988: 17].

J. Penc ujmuje istotę informacji twierdząc, że „w rozumieniu nauki o zarządzaniu informacja oznacza wiedzę potrzebną do określenia i realizacji zadań służących do osiągania celów organizacji, a ściślej: właściwość wiadomości lub sygnału polegającą na zmniejszeniu nieokreśloności lub niepewności co do stanu albo dalszego rozwoju sytuacji, której ta wiadomość dotyczy" [Penc 1994: 82]. Można śmiało powiedzieć, że bez informacji nie ma porozumiewania się, koordynacji, podejmowania decyzji, czyli wszystkich tych zjawisk, które stanowią podstawę każdego zorganizowanego działania.

Przy określaniu, jaka informacja jest potrzebna danemu kierownikowi, należy zwrócić uwagę na rozróżnienie pojęć: dane, a informacje, chociaż często używa się ich zamiennie. Dane jednakże są to nie obrobione (można powiedzieć surowe) liczby i fakty, oceny lub opinie, które odzwierciedlają jakiś jeden aspekt rzeczywistości. Często są podane w formie numerycznej. Natomiast informacją nazwiemy dane przedstawione w sposób mający jakieś znaczenie, przetworzone w celu nadania im użyteczności. Można powiedzieć, że informację stanowią dane zinterpretowane (dane są w pewnym sensie „surowcem informacji"). Na przykład danymi będą liczby określające wysokość zarobków pracowników w poszczególnych okresach czasu. Natomiast liczby mówiące o wzroście kosztów wynagrodzeń np. o 10% w ciągu ostatniego okresu czasu w stosunku do poprzedniego, to już bę
dzie informacja, uzyskana na podstawie tych danych o zarobkach [Bittel 1998: 251-252]. Typową cechą informacji jest to, że każda informacja jest przenoszona pomiędzy dwoma składnikami: nadajnikiem i odbiornikiem. Proces ten nazywa się procesem łączności (komunikacji).

W procesie łączności wyróżnia się:

• źródło informacji - wytwarza wiadomość, komunikat lub ciąg wiadomości,

• kanał - każde indywidualne połączenie pomiędzy nadajnikiem i odbiornikiem, które ma związek z procesem wymiany informacji,

• odbiornik - rekonstruujący wiadomość na podstawie sygnału,

• język (kod) - w którym informacja jest przesyłana z nadajnika do odbiornika,

• adresat - osoba lub rzecz, dla której informacja jest przeznaczona [Kieżun 1997: 350].

Proces łączności może występować między człowiekiem i człowiekiem, człowiekiem
i maszyną, maszyną i człowiekiem, maszyną i maszyną [Kieżun 1997: 350].

Pomiędzy nadawcą, a odbiorcą istnieje dystans przestrzenny lub czasowy, informacja może więc być przekazywana w czasie i przestrzeni.

Informacja jest niezwykle ważnym elementem każdej pracy, a zwłaszcza pracy kierownika. Ma istotne znaczenie w różnych elementach jego działalności i przy spełnianiu wszystkich zróżnicowanych funkcji kierowania takich, jak na przykład: rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, kontrolowanie, planowanie, komunikowanie się
z ludźmi, zarządzanie personelem, zarządzanie zasobami materiałów itp. Aby kierownik mógł rzeczywiście skutecznie spełniać wszystkie te funkcje konieczne jest aby dobra informacja spełniała kilka kryteriów:

1. Aktualność. Informacja musi być zbierana, przekazywana i oceniona szybko, aby można było podjąć działania korygujące dostatecznie wcześnie, musi być dostarczona w czasie, który umożliwi podjęcie właściwej decyzji. Aktualność informacji polega więc na tym, że dotyczy ona bieżącego odcinka rzeczywistości. Ponieważ informacje służą do podejmowania decyzji, powinny być dostarczone na miejsce przeznaczenia w momencie, gdy będą mogły zostać najlepiej wykorzystane. Wiąże się to więc bezpośrednio z innym zagadnieniem - problemem szybkości przepływu informacji. Informacja aktualna zatem, to taka, która jest dostępna w czasie umożliwiającym właściwe działanie menedżera;

2. Ścisłość. Informacja musi być ścisła, gdyż niedokładne dane mogą spowodować podjęcie działań nieskutecznych albo wręcz szkodliwych dla organizacji. Ocena ścisłości informacji powinna wchodzić w skład kontrolnych zadań kierownika;

3. Dokładność. Informacje powinny być prezentowane w takiej postaci, aby mogły być użytecznie wykorzystane. Nie zawsze konieczne jest na przykład przedstawianie danych liczbowych z dokładnością do dwóch miejsc po przecinku, ale czasem do podjęcia decyzji potrzebna jest informacja zawierająca dane dużo większej dokładności obliczeń;

4. Pełność. Informacja powinna być pełna, co oznacza, że powinna wyczerpywać stan faktyczny, opisywać go wszechstronnie, nie może dotyczyć tylko fragmentów danego zagadnienia. Informacje niepełne powodują, że podejmowane na ich podstawie decyzje nie są pewne, rodzą wątpliwości co do skuteczności działań podejmowanych na ich podstawie. O informacji kompletnej możemy mówić wtedy, gdy dostarcza ona kierownikowi wszelkich potrzebnych mu faktów i szczegółów;

5. Jakość. Przy ocenie jakości należy porównywać podane fakty z rzeczywistością. Im informacja będzie dokładniejsza, tym wyższa będzie jej jakość i tym pewniej można na niej polegać przy podejmowaniu decyzji;

6. Obiektywizm i zrozumiałość. Informacja musi być jasna i zrozumiała dla tego, kto na jej podstawie ma podjąć jakąś decyzję. Trudne do zrozumienia i niejasne informacje mogą spowodować błędne decyzje, niepotrzebne pomyłki, konieczność dodatkowych wyjaśnień, wydłużyć czas niezbędny do podjęcia decyzji. Informacja musi być jak najbardziej obiektywna, aby podejmowane na jej podstawie działania nie prowadziły do nieporozumień i były korzystne dla organizacji;

7. Ilość. Kierownicy, aby podejmować na czas właściwe decyzje potrzebują określonych informacji. Jednakże bardzo często są oni zasypywani informacjami nieistotnymi i bezużytecznymi. Jeżeli dostaną więcej informacji niż są w stanie skutecznie wykorzystać, to istnieje niebezpieczeństwo, że przeoczą informacje
   o istotnych i ważnych problemach;

8. Związek z zadaniami. Informacje, które kierownicy otrzymują powinny być powiązane z wykonywanymi przez nich zadaniami i obowiązkami. Na przykład kierownik kadr nie musi dostawać informacji na temat posiadanych zapasów w magazynach, a kierownik działu zaopatrzenia nie musi wiedzieć ilu pracowników jest zatrudnionych w poszczególnych działach przedsiębiorstwa, [Griffin 2004: 724-726; Stoner, Wankel 1996: 470, 476-477].

Tak więc można powiedzieć, że informacja dobra, to informacja obiektywna, istotna dla sprawy, dostępna w odpowiednim czasie, aktualna, w miarę możliwości kompleksowa, kompletna, porównywalna i zwięzła. Wszystkie posiadane informacje należy weryfikować, to znaczy eliminować informacje zbędne, gromadzić tylko pożyteczne. Ważne jest również zapewnienie sobie właściwych źródeł dopływu i metod pozyskiwania informacji. Źródłami informacji mogą być na przykład: literatura fachowa, dokumenty urzędowe, raporty, tabele statystyczne, biuletyny, filmy, konferencje naukowe, wykłady, odczyty, sympozja, wystawy, a także wszelkiego rodzaju kontakty prywatne ze specjalistami, kolegami po fachu itp. [Penc 1992: 16].

Informacje możemy dzielić według różnych kryteriów na:

• informacje pierwotne (np. dane z dokumentów księgowych analitycznych) i pochodne (dane przetworzone i przedstawione np. w formie bilansu),

• bezpośrednie i pośrednie,

• ustne (rozmowa bezpośrednia lub telefoniczna) i pisemne,

• audiowizualne (różnego rodzaju sygnały dźwiękowe, świetlne, filmy itp.) [Kieżun 1974: 277].

Inną propozycję podziału informacji, które docierają do kierownika przedstawia Feona J. Hamilton, dzieląc je na cztery kategorie:

1. To, z czym kierownik musi się zapoznać, czyli te informacje, które są niezbędne w jego pracy (to, co przyszło pocztą danego dnia, notatki od szefa, ważne wycinki prasowe i inne publikacje z danej dziedziny, telefonogramy, faxy, protokoły
   z zebrań, zarządzenia itp.,

2. To, z czym kierownik chce się zapoznać, czyli te informacje, które nie są niezbędne w jego pracy, ale stanowią przydatne uzupełnienie;

3. To, czym kierownik chce zaimponować innym. Zazwyczaj jest to niestety strata czasu, gdyż takie informacje nie wiążą się raczej z tym co kierownik powinien robić, a osoba, której chce się zaimponować może dostrzec, że w istocie niewiele się rozumie z tego, co się przeczytało i o czym się mówi. Jednakże może się zdarzyć i tak, że przeczytane informacje zainteresują nas i w przyszłości być może spowodują zmianę naszych upodobań, zainteresowań, a nawet pracy;

4. To, co jest kierownikowi niepotrzebne. Nie musi on zapoznawać się ze wszystkimi informacjami dotyczącymi zadań, które delegował komu innemu, wystarczą mu okresowe sprawozdania z przebiegu ich realizacji, nie musi także czytać wszystkich pism ani materiałów reklamowych, które trafiają na jego biurko.

J. Trzcieniecki natomiast dzieli informacje w zależności od tego, jakiemu szczeblowi zarządzania mają one służyć:

1. Informacje typu strategicznego. Są dostarczane naczelnemu kierownictwu, którego zadaniem jest planowanie przyszłości organizacji (strategia). Mają one charakter prac studialnych, umożliwiają podejmowanie decyzji dotyczących np. planów inwestycyjnych, zmian profilu działalności firmy, powiązań z innymi przedsiębiorstwami itp.;

2. Informacje typu taktyczno - operacyjnego . Informacje szczegółowe, dotyczące krótkich okresów czasu (bieżącej działalności),które są dostarczane kierownictwu niższych szczebli. Dotyczą źródeł ewentualnych zagrożeń, pozwalają na przygotowanie odpowiednich decyzji na wypadek ich wystąpienia [Trzcieniecki 1980: 82-83].

2.2. Systemy informacyjno-decyzyjne.

2.2.1. Informacja w procesie podejmowania decyzji.

W codziennej pracy ogromną ilość czasu poświęcamy na porozumiewanie się z innymi, czy to poprzez rozmowy bezpośrednie, telefoniczne, czy też za pomocą innych środków przekazu. To porozumiewanie się dostarcza nam niekończącego się strumienia informacji, które rejestrujemy, wybieramy, poprawiamy lub odrzucamy. Ale pewną rzeczą jest, że bez wymiany informacji nie ma mowy o działaniach skoordynowanych. „Działanie
i informowanie się są wzajemnie powiązane poprzez proces podejmowania decyzji jako ogniwo łączące te dwa zjawiska" [Kurnal 1981: 296]. Tak więc procesy porozumiewania się i pozyskiwania informacji są ściśle związane z innymi procesami z zakresu zarządzania, jak na przykład podejmowaniem decyzji. Mówi. się, że dobrze podjęta decyzja to co najmniej 80% informacji, 10% inspiracji (pomysłowości) i 10% intuicji (wyczucia, olśnienia) kierownika. Zarządzanie to ciągłe podejmowanie rożnego rodzaju decyzji. Można stwierdzić, że bez informacji nie ma zarządzania [Penc 1994: 183-184]. Znaczenie informacji w procesie podejmowania decyzji jest ogromne. Podstawowym problemem w organizacji jest dokładne określenie, jaka informacja jest potrzebna i wybranie właśnie tej najbardziej właściwej z całego zasobu informacji. Problem ten można rozwiązać poprzez stworzenie w przedsiębiorstwie właściwego systemu, który nazwiemy systemem informacyjno-decyzyjnym. W najbardziej ogólny sposób można go zdefiniować jako „organizacyjne ujęcie procesów dostarczania decydentom (stanowiskom kierowniczym) terminowych i dokładnych informacji pozwalających im na podejmowanie decyzji optymalizujących działania systemu wykonawczego.” [Machaczka 2006: 68.]. Informacje te ponadto muszą spełniać kilka warunków: muszą to być informacje o właściwej treści, otrzymane we właściwym czasie, w najbardziej przydatnej formie i muszą być przystosowane do określonej sytuacji (decyzji), przy zachowaniu ogólnej zasady ekonomiczności.

W każdym przedsiębiorstwie system informacji stanowi najważniejsze narzędzie wspomagania decyzji. Jednakże należy zauważyć, że informacja w przedsiębiorstwie spełnia wiele różnych funkcji w zależności od wielu czynników: celów, którym mają służyć, szczebla zarządzania oraz przezorności kierownictwa w kształtowaniu przyszłości przedsiębiorstwa, złożoności warunków działania i tym podobnych. J. Penc wyróżnia trzy rodzaje informacji z punktu widzenia kadry zarządzającej:

1. służące pomocą w podejmowaniu decyzji,

2. zapewniające odpowiednią komunikację między pracownikami i ich grupami,

3. zaspokajające inne potrzeby ich użytkowników (członków organizacji).

Natomiast z punktu widzenia potrzeb pracowników możemy podzielić informacje na:

1. dotyczące całego przedsiębiorstwa (informacje orientujące),

2. dotyczące warunków i rezultatów pracy własnej pracowników oraz ich pozycji
   w przedsiębiorstwie (informacje projektujące i korygujące zachowania) [Penc 1995: 178-185; Penc 1994: 82-83].

Uzyskanie odpowiednich informacji nie jest wcale takie proste i łatwe, jakby się to mogło wydawać. Zapotrzebowanie na informacje stale rośnie. Niektórzy uważają już informację wręcz za czwarty - obok ziemi, pracy i kapitału - czynnik produkcji [Penc 1992: 14; Penc 1994: 82]. „Skuteczne rozwiązywanie wszelkich problemów firmy, kreślenie jej wizji przyszłości oraz wytyczanie planów i działań urzeczywistniających te wizje wymaga posiadania aktualnych, przydatnych i dokładnych informacji, pewnej infrastruktury informacyjnej polegającej na określeniu kategorii informacji potrzebnych do zarządzania, źródeł i metod pozyskania tych informacji, zasad ich przepływu" [Penc 1994: 81]. Kierownicy powinni myśleć o przyszłości swojej firmy, a to pociąga za sobą konieczność stworzenia w przedsiębiorstwie własnego, sprawnie i skutecznie działającego systemu informacyjnego. Konieczne jest więc utworzenie odpowiednich służb informacyjnych, a czasami nawet stanowiska menedżera do spraw informacji, którego zadaniem byłoby zarówno organizowanie i nadzór nad procesami przepływu informacji, jak i tworzenie potencjału informacyjnego przedsiębiorstwa. Bez odpowiednich informacji bowiem, dostarczonych do stanowiska kierowniczego we właściwym czasie i we właściwej formie, nie można sobie nawet wyobrazić dzisiaj efektywnej pracy kierownika [Osmelak 1995: 29; Penc 1992: 14]. Aby można było uznać system informacyjny w przedsiębiorstwie za dobrze zorganizowany, musi on spełniać następujące warunki:

• Musi być dostosowany do potrzeb i obejmować wszystkie dziedziny działalności oraz wszystkie szczeble kierownicze i poziomy decyzyjne;

• Musi dostarczać informacji kompleksowych i aktualnych, aby była możliwość szybkiej reakcji przedsiębiorstwa na jakąkolwiek zmianę warunków wewnętrznych i zewnętrznych;

• Informacje muszą być dostarczane tym osobom, które ich rzeczywiście potrzebują w formie nadającej się bezpośrednio (bez przetwarzania) do użytku i najdogodniejszej dla podjęcia ostatecznych decyzji;

• Powinien zapewniać efektywne wykorzystanie informacji, co wiąże się z szybkością
  i częstotliwością ich obiegu (dane powinny być aktualne, kompletne i odpowiednio posegregowane);

• Droga przepływu informacji powinna być możliwie najkrótsza i zgodna ze strukturą organizacyjną;

• Same informacje powinny stanowić prosty zbiór, który szybko i łatwo można sobie przyswoić i wykorzystać w podejmowaniu decyzji;

• Koszty pozyskiwania i przetwarzania informacji powinny być niewysokie;

• W dobie komputeryzacji metody zbierania. opracowywania, przechowywania
  i przepływu informacji powinny w miarę możliwości wykorzystywać zdobycze techniki;

• Forma prezentacji informacji powinna być dostosowana do możliwości odczytania przez osoby zainteresowane;

• System informacji powinien być zabezpieczony przed napływem informacji nieformalnych i stale doskonalony tak, aby zapewniał właściwy przepływ właściwych informacji [Penc 1995: 188-190; Penc 1992: 15-16].

Tworząc system informacji należy uwzględnić istniejącą w przedsiębiorstwie strukturę organizacyjną oraz odpowiednią sieć łączności. Trzeba także pamiętać o ustaleniu treści
i zakresu informacji w zależności od potrzeb poszczególnych kierowników i pracowników. Aby zlikwidować przypadki nadmiaru lub niedoboru informacji rodzaj i forma prezentacji informacji musi być dostosowana także do funkcji i poziomu kierowania:

• kierownicy wyższego szczebla powinni otrzymywać informacje bardzo syntetyczne (skomasowane), ale o szerokim zakresie tematycznym,

• kierownicy niższego szczebla potrzebują informacji bardzo szczegółowych, ale tematycznie zawężonych.

System informacyjny ma zaspokoić wszystkie potrzeby informacyjne na każdym szczeblu kierowania oraz w każdym momencie procesu podejmowania decyzji. Należy eliminować przypadki nadmiaru lub też niedoboru informacji, powodują one bowiem zakłócenia
w podejmowaniu rozsądnych i skutecznych decyzji, mogą doprowadzić do podjęcia decyzji złych, których skutków nie da się już odwrócić Nadmiar informacji jest szkodliwy, gdyż opóźnia proces podejmowania decyzji i sprawia, ze osoba, która z nich korzysta nie zdoła wyszukać z olbrzymiej liczby informacji tej, która jest dla niej niezbędna. Niedobór zaś informacji przeszkadza w podjęciu optymalnej decyzji, gdyż nie pozwala na wnikliwą
i rzeczową ocenę danej sytuacji i analizę konieczną do podjęcia właściwej decyzji [Penc 1992: 15].

2.2.2. System informacji menedżerskiej.

Według A. Stabryły informacja menedżerska to wszelka jednostkowa lub zbiorcza wiadomość, która jest wykorzystywana przez organy przedsiębiorstwa, stanowiska kierownicze, ciała opiniodawczo-doradcze oraz jednostki ekonomiczno-zarządcze
w związku z wykonywanymi przez nie zadaniami planistycznymi, decyzyjnymi, nadzorczymi itp. Możemy więc powiedzieć, że informacje menedżerskie są to „zasoby informacyjne wykorzystywane w procesie zarządzania”. Natomiast system informacji menedżerskiej można określić jako układ tworzony z jednej strony przez zasoby i potrzeby informacyjne, a z drugiej przez podsystem komunikacji [Stabryła 1995: 237]. System informacji menedżerskiej (w skrócie: SIM) charakteryzuje się następującymi cechami:

• spełnia funkcje identyfikacyjne, diagnostyczne, a także wstępnego rozwiązywania zadań decyzyjnych,

• jego zasoby i potrzeby informacyjne są tematycznie odniesione do różnych dziedzin zarządzania (np finansów, zasobów ludzkich, produkcji),

• jest umiejscowiony w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa jako pion informacji lub dział (sekcja), ale może również funkcjonować w układzie rozproszonym,

• może być zorganizowany według formuły struktur macierzowych [Stabryła 1995: 237].

Rysunek 3. System informacji menedżerskiej.

Źródło: [Stabryła 1995: 239].

System informacji menedżerskiej ma za zadanie realizować wiele różnorakich funkcji, szczególnie diagnostycznych i decyzyjnych. Jednakże na razie główną rolą SIM jest wykonywanie prac identyfikacyjnych, rzadko analitycznych. W strukturze SIM zaprezentowanym na rysunku 3 możemy wyróżnić cztery części składowe:

• funkcje,

• zasoby informacyjne,

• potrzeby informacyjne,

• układ informujący.

Funkcje są zadaniami jakie powinien spełniać system informacji menedżerskiej. Wśród nich podstawową rolę spełnia funkcja identyfikacyjna, na którą składają się następujące funkcje cząstkowe:

• przygotowanie informacji menedżerskiej, a w szczególności: obserwacja przebiegu procesów pracy, monitoring zakłóceń i niesprawności systemu eksploatacji, pomiar parametrów wyrobów i jakości usług, opracowanie charakterystyki strukturalnej
  i funkcjonalnej poszczególnych podsystemów przedsiębiorstwa;

• komunikacja, czyli: rejestracja i gromadzenie informacji, hierarchizacja informacji, przetwarzanie informacji, przekazywanie informacji [Stabryła1995: 240].

Zasoby informacyjne są to wszelkie zbiory wiadomości, będące w dyspozycji danego podmiotu. Można je podzielić na dane źródłowe i wynikowe. Jest wiele rodzajów zasobów informacyjnych na przykład: akty prawne i przepisy wewnętrzne, dokumenty zewnętrzne
i wewnętrzne, korespondencja wewnętrzna i zewnętrzna, bazy danych, identyfikatory, modele opisowe, rozwiązania zadań decyzyjnych, arkusze analityczne i listy kontrolne, sprawozdania, analizy, raporty, meldunki, biuletyny, księgozbiory i czasopisma, instrukcje itp.

Potrzeby informacyjne, obejmują cztery dziedziny:

• informacje wymagane przez użytkownika, czyli dane faktograficzne, diagnozy, opinie, prognozy, które są traktowane jako niezbędne, w związku z określonym celem działaniu użytkownika, odnoszą się przede wszystkim do merytorycznej zawartości przekazu informacyjnego i są determinowane przez rodzaj zadań menedżerskich i jego tryb pracy;

• dezyderaty, czyli żądania dostarczenia określonego rodzaju zasobów informacyjnych, a także pytania dotyczące rozwiązań jakiegoś problemu decyzyjnego lub interpretacji wskazanych zdarzeń, wymagają zazwyczaj określonej formy (tekst, tablica, ilustracja), terminu realizacji, wskazują priorytety potrzebnych danych i obliczeń;

• przekaz informacyjny, czyli odpowiedź na zgłoszone dezyderaty, ma określoną formę użytkową, zaprojektowaną stosownie do żądań użytkowników;

• forma użytkowa przekazu informacyjnego, czyli po prostu postać, w jakiej komunikaty w firmie są upowszechniane i przekazywane.

Układ informujący, to dowolne stanowisko lub jednostka organizacyjna spełniająca funkcje identyfikacyjne, analityczne itp. Do jednostek specjalistycznych zaliczymy rożnego rodzaju o środki informacji, piony informacji, działy zarządzania zasobami informacyjnymi. Układem informującym może być także specjalnie powołany zespół zadaniowy [Stabryła1995: 240-241].

W literaturze przedmiotu wielu autorów stosuje dla określenia systemu informacji menedżerskiej termin system informowania kierownictwa (SIK) [Bittel 1998: 253; Fudaliński, Kwieciński: 146].

SYSTEM

INFORMACJI

MENADŻERSKIEJ

(SIM)

1.FUNKCJE

2. ZASOBY

INFORMACYJNE

3. POTRZEBY

INFORMACYJNE

identyfikacja

analiza

rozwiązywanie zadań decyzyjnych

rodzaje zasobów informacyjnych

struktura zasobów informacyjnych

wymagane przez użytkownika informacje

4. UKŁAD

INFORMUJĄCY

dezyderaty

przekaz informacyjny

forma użytkowa przekazu informacyjnego

pion informacji

jednostki funkcjonalne
i produkcyjne

inne jednostki

- dział analiz

i statystyki

- biblioteka

- archiwum

---