*** Struktura techniczna
W tej strukturze więzi służbowe i funkcjonalne schodzą na dalszy plan. Podstawowe znaczenie w procesie ma podział pracy. Jej istotę można zobrazować przykładem zaczerpniętym z organizacji pracy średniej wielkości zakładu produkującego narzędzia. Pomiędzy działami, a także poszczególnymi stanowiskami pracy, oprócz więzi służbowych, zachodzą również powiązania techniczne (technologiczne). Sprawne funkcjonowanie działu produkcji zależy w dużym stopniu od stanu zaopatrzenia materiałowego, czym zajmuje się przecież odrębny dział, właściwego ustalenia norm zużycia surowców, a także operatywności dział€ marketingu i reklamy, działu przygotowania produkcji, kontroli technicznej, itp.
Inne typy struktur - tzw. struktury pośrednie
1. Struktura zadaniowa
polega na tworzeniu doraźnych zespołów powołanych w obrębie już istniejących struktur do realizacji określonych zadań wielowymiarowych, np. wdrożenie nowej technologii, zorganizowanie konferencji.
Punktem wyjścia jest tu zazwyczaj sformułowanie celu i przekazanie go - w postaci zadania - powołanemu i odpowiednio dobranemu przez dyrektora (prezesa) kierownikowi zespołu zadaniowego, który sam dobiera sobie specjalistów z różnych komórek/jednostek organizacyjnych, przyszłych współpracowników. W czasie pracy w zespole zadaniowym specjaliści ci są w pełni wyłączeni ze swoich normalnych zadań (zwolnieni z dotychczasowych obowiązków) - w zależności od złożoności i ważności zadania zostają oni oddelegowani do pracy w zespole na kilka tygodni, dni lub godzin dziennie. Obok stałych pracowników danej organizacji w skład zespołów mogą wchodzić także specjaliści spoza organizacji, zawierający z organizacją kontrakt na czas realizacji zadania. Tak powołany zespół tworzy swoją własną strukturę, ustala powiązania i zależności, a także zasady współdziałania. Po wykonaniu zadania zespół rozwiązuje się, a jego członkowie mogą realizować kolejne zadanie w ramach analogicznej, albo też zupełnie odmiennej struktury lub tez po prostu wracają na swoje macierzyste stanowiska pracy.
Zalety struktury zadaniowej:
pozwala dobrze wykorzystać specjalistów - wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów,
zespołowe rozwiązywanie problemów,
krótkie drogi komunikacyjne i szybkie podejmowanie decyzji,
uelastycznia strukturę - duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy.
Wady struktury zadaniowej:
może rodzić konflikty między różnymi zespołami i komórkami organizacyjnymi,
trudności w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej,
niebezpieczeństwo wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych i przedłużania realizacji projektu w nieskończoność
może powodować trudności koordynacji w skali całej organizacji - trudności w koordynacji działań, szczególnie gdy w organizacji realizowanych jest równocześnie kilka projektów,
trudności natury psychologicznej i socjologicznej związane z powrotem członków zespołu na stanowiska macierzyste.
2. Struktura macierzowa
Jest strukturą funkcjonalno-techniczną opartą na 2 kryteriach. Schematem tej struktury jest macierz, w której kolumny przedstawiają więzi funkcjonalno-hierarchiczne, a wiersze więzi techniczno-hierarchiczne. Wykonawcze komórki organizacyjne zlokalizowane są na przecięciach kolumn i wierszy (każdy element macierzy), są więc podwójnie podporządkowane - mają dwa ośrodki decyzyjne. Podlegają z jednej strony komórkom funkcjonalnym, takim jak planowanie, zaopatrzenie, produkcja, marketing i sprzedaż, w zakresie wykonywanych funkcji, natomiast z drugiej strony - kierownikom, którzy są koordynatorami poszczególnych zadań, w których realizacji uczestniczą.
Kierownicy pionów funkcjonalnych odpowiadają za wykonanie zadań w zakresie ich funkcji rzeczowych, szefowie wyrobów lub przedsięwzięć - za terminową i sprawną realizację zadań. Oznacza to, że kolumny macierzy są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji realizowanych przez komórki sztabowe (więzi funkcjonalno-hierarchiczne), a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia przedmiotowe (więzi techniczno-funkcjonalne).
Zalety struktury macierzowej:
zapewnia przejrzystą i dobrą koordynację procesów,
sprawne zarządzanie zasobami - organizacja macierzowa w pełni wykorzystuje wyspecjalizowany sprzęt i personel,
trudność w ukryciu zbędnych nakładów, niezagospodarowanego potencjału,
pozwala zapewnić fachowy, a nawet specjalistyczny nadzór ze strony komórek funkcjonalnych - efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników,
wszelkie informacje przepływają przez organizację szybciej i docierają do tych, którzy powinni wziąć je pod uwagę - poprawa komunikacji wewnątrz struktury,
odciążenie naczelnego kierownictwa firmy od problemów bieżącego zarządzania,
angażuje ludzi i stawia im wyzwania oraz wyzwala w nich inwencję twórczą - umożliwienie rozwoju indywidualnego - członkowie zespołu mają możliwość „przebicia się” ze swoimi pomysłami,
motywuje ludzi do identyfikowania się z końcowym produktem.
Wady struktury macierzowej:
wady tej struktury podobne są do wad struktury funkcjonalnej
podwójne podporządkowanie może prowadzić do niejasności i sporów kompetencyjnych ze względu na krzyżowanie się więzi funkcjonalnych z przedmiotowymi - między kierownikami zespołów, a także między nimi a kierownikami komórek funkcjonalnych mogą powstawać konflikty na tle podziału środków ,
stwarza warunki do walki o władzę,
nadmierna fascynacja przedmiotowymi zespołami może prowadzić do rozdrobnienia organizacji na zespoły dla każdego, nawet mało ważnego i nie wymagającego koordynacji problemu,
poczucie niepewności, czy nawet zagrożenia uczestników organizacji, wynikające z niestałości zadań i składu zespołów, która z punktu widzenia organizacji jako całości stanowi zaletę tej struktury - u osób, które pragną bezpieczeństwa i jednoznaczności taki klimat pracy może wywoływać stresy,
wizja powrotu do normalnej pracy lub braku pracy po zrealizowaniu pasjonującego zadania może stanowić przesłankę do wydłużania czasu realizacji zadania,
wyraźne zwiększenie wewnętrznej złożoności organizacji,
może powodować więcej dyskusji niż działania,
wiąże się z ryzykiem dublowania wysiłków zespołów projektowych,
kierownicy komórek funkcjonalnych mogą z kolei nie rozumieć potrzeb kierowników zadaniowych,
budowa zespołów spośród ludzi o różnych kwalifikacjach o odmiennej kulturze pracy i odmiennych przyzwyczajeniach wymaga czasu i umiejętności,
jest kosztowna we wdrażaniu.
Struktura macierzowa jest szczególnie przydatna:
w instytucjach naukowo-badawczych, biurach projektowych, ośrodkach badawczych, itp
w podejmowaniu i wdrażaniu nowatorskich przedsięwzięć o szeroki wielospecjalistycznym charakterze,
w instytucjach specjalistycznych realizujących zadania jednostkowe o charakterze kompleksowym o dużej złożoności,
w instytucjach gospodarczych charakteryzujących się zmiennym asortymentem, realizujących jednocześnie wiele dużych obiektów.
3. Struktura organiczna
Opiera się na powoływaniu specjalnych zespołów do rozwiązywania krótkookresowych zadań jednorazowych. Jest ona szczególnym przypadkiem struktury zadaniowej. Różnica w konstruowaniu tego zespołu polega na tym, że zespoły zadaniowe nie są powoływane z istniejących celowych zespołów, lecz tworzone z grup poszczególnych specjalistów będących w tzw. stanie oczekiwania.
Struktury organiczne występują najczęściej w zespołach naukowo-badawczych, firmach doradczych czy biurach projektowych.
4. Struktura dywizjonalna
Kryterium wyróżnienia tej struktury jest nie dominujący rodzaj więzi, a sposób decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności, zwany dywizjonalizacją. Struktura ta jest charakterystyczna dla dużych koncernów o szerokim zasięgu terytorialnym: krajowym, międzynarodowym lub globalnym.
Polega ona na wyodrębnianiu w ramach dużych przedsiębiorstw, względnie samodzielnych wewnętrznych segmentów, jednostek (dywizji) o dużym stopniu samodzielności - oddziały (dywizje) takiej organizacji, zajmujące się produkcją różnych wyrobów (lub różnych grup wyrobów jednorodnych), otrzymują od naczelnego kierownictwa daleko idącą autonomię w zakresie programów produkcji, kosztów i podstawowej działalności inwestycyjnej - rozliczane są one jako oddzielne centra zysku z uzyskanego wyniku finansowego, z obowiązkiem odprowadzania części zysku dywizji na koordynowaną centralnie działalność badawczo-rozwojową oraz centralne inwestycje strategiczne.
Segmenty w strukturze dywizjonalnej wyodrębnia się na podstawie:
produktu;
odbiorców;
regionu.
Z reguły w centrali zatrzymuje się uprawnienia do decyzji strategicznych w takich obszarach jak: planowanie strategiczne, polityka inwestycyjna, polityka finansowa, marketing, polityka kadrowa.
Zalety struktur dywizjonalnych:
zachowana zasada jedności kierownictwa,
pozwala ona zbliżyć centra podejmowania decyzji do miejsc, gdzie powstają problemy do rozwiązania, stwarza więc możliwość odpowiedniego reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu,
decyzje podejmowane są więc szybciej,
znaczna samodzielność kadry kierowniczej oddziału i jej odpowiedzialność za końcowe wyniki działa motywacyjnie,
większe bezpieczeństwo działania - firma nie jest uzależniona od wyników osiąganych w jednym segmencie i w przypadku niepowodzenia tego segmentu ewentualne starty może zrekompensować sobie sukcesami w innym,
dzięki temu, że każdy segment jest częścią większej całości, może on przetrwać nawet trudny okres i pomyślnie rozwijać się w dłuższym przeciągu czasu,
umożliwia równoległe wykonywanie różnych zadań,
odciążenie kierownictwa naczelnego od problemów bieżącego zarządzania.
Wady struktur dywizjonalnych:
daleko idąca autonomia wydzielonych jednostek może powodować konflikty między nimi a centralą, między zadaniami filii a priorytetami całej instytucji,
może również utrudniać koordynację zadań w filiach (zakładach),
nie sprzyja przepływom kompetencji technologicznych, ponieważ specjaliści rozproszeni są w różnych oddziałach,
sprzyja niezdrowej konkurencji (rozgrywkom) przy podziale zasobów,
dublowanie podejmowanych przez dywizjony działań, dotyczących różnych produktów,
tendencja do wyodrębnienia się dywizjonów ze struktur przedsiębiorstwa.
Monika Stoma, ZARZĄDZANIE, „Struktury organizacyjne”
1