KONSTRUKCJA BIZNES PLANU

Ważną kwestią jest określenie zakresu czasowego planu biznesu. Kwestię tę rozstrzyga się na podstawie:

-cyklu życia produktów

-cyklu życia techniki i technologii

-okresu spłaty kredytów inwestycyjnych

-możliwości dokładnych przewidywań

Biznes plan nie powinien dotyczyć jednego roku, ponieważ jest to horyzont planowania i zarządzania dyspozytywnego (wykonawczego, inżynierskiego, fabrycznego). Plan ten powinien więc dotyczyć dwóch, trzech lub większej liczby lat, odpowiednio do kształtowania się wymienionych powyżej przesłanek.

Z kolei horyzont systemu strategii powinien być dwa razy dłuższy aniżeli planu operacyjnego. Strategie i plan operacyjny formułuje się w sposób kroczący i tym samym strategia niejako toruje drogę koncepcjom operacyjnym.

Cześć adresowa - występuje gdy plan kierowany jest do jednostek zewnętrznych (banków, przedsiębiorstw- partnerów wspólnych przedsięwzięć, organów założycielskich, sądów gospodarczych, instytucji gwarancji i poręczeń kredytowych).

Elementy części adresowej:

* nazwa,

* status prawny,

* siedziba,

* właściciele,

* główne produkty i rynki zbytu,

* misja,

* historia przedsiębiorstwa.

składa się z 4 części, ponieważ istnieją 4 strategie funkcjonalne. Są to:

I. Część marketingowa

1. Rezultaty badań rynku

*prognozy popytu,

*prognozy cen,

*identyfikacja konkurentów, ich ranking

2. Strategia budowania potencjału marketingowego w horyzoncie planów, w tym:

*strategia produktów (portfel produktów),

*strategia cen (macierze cen dla portfeli produktów),

*strategia komunikacji - czyli reklamy i promocji (kampanie reklamowe),

*strategia dystrybucji - kanały, ogniwa i funkcje.

W małych firmach strategie cen docelowych, komunikacji i dystrybucji często opracowują i stosują FRANCHISINGODAWCY.

3. Projekcja corocznych kosztów działań marketingowych

II. Część techniczna

1.Analiza aparatu wytwórczego z punktu widzenia:

*przyszłego wypadania (zużycie i konieczność wycofania),

*potrzeb programu (strategii) produktów

2. Program inwestycji rzeczowych:

*inwestycje odtworzeniowe,

*inwestycje modernizacyjne (obniżka kosztów własnych, wymogi konkurencji),

*inwestycje rozbudowy (wzrost skali wytwarzania uzasadniony możliwościami sprzedaży),

*inwestycje nowe (dla nowych produktów ujętych w portfelach -„trudne dzieci”.

3.Opracowanie wariantów poszczególnych rodzajów inwestycji ich ocena ekonomiczna (NPV, IRR, próg rentowności, czas zwrotu nakładów)

4. ustalenie kosztów instycji i źródeł jej finansowania: środki własne, środki obce, (zewnętrzne: k.bankowy, k. Preferencyjny dla małych firm- tańszy nawet o 65%)

5. Projekcja corocznych kosztów materialnych

III. Część organizacyjna

1. Strukturyzacja przedsięwzięcia,

2. Etatyzacja

3. Plan corocznych kosztów wynagrodzeń z narzutami.

IV. Część finansowa

1.Projekcja obsługi kredytu bankowego lub innego zadłużenia

2.Projekcja corocznych rachunków wyników

3.Projekcja rocznych bilansów

4.Projekcja corocznych tablic przepływów finansowych (CF)-płynność finansowa

5.Analiza wskaźnikowa

*wskaźniki operatywności (rotacja zapasów)

*wskaźniki płynności (bieżącej, szybkiej, natychmiastowej),

*wskaźniki zadłużenia (aktywów i kapitałów),

*wskaźniki rentowności (brutto, netto)

Wrażliwość biznes planu - określa dopuszczalne pole odstępstw, ustaleń planistycznych bez zagrożeń bezpieczeństwa firmy (przychodów ze sprzedaży, kosztów, syntetyczna miara bezpieczeństwa NPV)

System monitoringu biznes planu

Ustalenia biznes planu stanowią podstawę dla opracowania rocznych planów dyspozytywnych (wykonawczych). Powstają one poprzez uszczegółowienie rocznych odcinków biznes planu. Wielkości ujmowane w tych odcinkach rozpisuje się na miesiące, dni robocze i zmiany robocze).

W ramach dyspozytywnych duży nacisk kładzie się na ujęcia rzeczowe, techniczne, na organizacje pracy i wytwórczość zespołową.

Realizacja funkcji zarządzania w małej firmie:

I. Funkcja przewidywania

II. Funkcja organizowania

III. Funkcja motywowania

IV. Funkcja kontrolowania

I. Funkcja przewidywania - funkcję tę realizuje się przy pomocy szeroko omówionych powyżej procedur badawczych i instrumentów (wizja, misja, system strategii, plan operacyjny, plan i system zarządzania dyspozytywnego)

II. Funkcja organizowania - realizowana w 2 kierunkach. Pierwsza polega na strukturyzacji małej firmy, a druga na organizacji pracy na poszczególnych stanowiskach oraz na współdziałaniu stanowisk realizacji głównych funkcji firmy.

Strukturyzacja przedsiębiorstwa - polega na nadaniu podmiotowi właściwiej struktury organizacyjnej. Przez strukturę organizacyjną rozumie się całokształt wyodrębnionych w przedsiębiorstwie komórek org. wraz z wzajemnymi ich powiązaniami.

W małych firmach stosuje się głównie tradycyjne modele struktur organizacyjnych, w tym:

* strukturę liniową - cechuje się jednością kierownictwa (każdy podwładny ma 1 szefa w dłuższych okresach) i jednością drogi służbowej - łączącej przełożonego z podwładnymi i stanowiącej drogę przesyłu informacji nakazowych, sprawozdawczych i koordynacyjnych

Zalety: jasność i stabilność podporządkowań.

Wady: przeciążenie stanowisk kierowniczych, które muszą rozwiązywać wielką liczbę kwestii zarządczych, co powoduje, że natłok spaw bieżących ogranicza możliwości właściwego kształtowania decyzji długodystansowych

* strukturę funkcjonalną (model funkcjonalny) - polega na specjalizacji pracy kierowniczej oraz zmienności podporządkowań podwładnych w krótkich okresach wyspecjalizowanych przełożonych.

Zalety: fachowość kierownictwa.

Wady:

-częsta zmienność podporządkowań kierownictwa,

-trudności w komunikacji,

-niebezpieczeństwo konfliktów między przełożonymi oraz w układach przłożony-podwładny.

* strukturę liniowo - sztabową - skupia, kojarzy dobre cechy dwóch poprzednich modeli, jedność kierownictwa i drogi służbowej oraz specjalizację przełożonych, którą umacnia system sztabów.

Zalety:

-kompetentne kierownictwo (sztaby),

-jasność podporządkowań i ich stabilność

Wady:

-niebezpieczeństwo konfliktów między linią (władza) i wiedzą (sztab),

-niebezpieczeństwo funkcjonowania sztabów w roli szarych eminencji, podejmujących decyzję, ale nie ponoszących odpowiedzialności.

W małych firmach stosuje się najczęściej model liniowy lub proste formy modelu liniowo -sztabowego, czyli rozwiązania płaskie (dwuszczeblowe) z niewielkim wsparciem sztabowym.

Organizacja stanowisk pracy i wzajemnej współpracy polega na zapewnieniu niezbędnych wyposażeń, programu pracy, wzajemnego płynnego współdziałania, które opiera się na wyrównywaniu obciążeń stanowisk.

Współdziałanie stanowisk zależy od przyjętej formy organizacji produkcji:

*organizacja liniowo- sztabowa,

*organizacja gniazdowa.

Rozwiązania w tym zakresie zależą z kolei od:

*charakteru technologii (technologie mechaniczno-montażowe, aparaturowe, montażu i demontażu, naturalne),

*charakteru organizacyjnego działalności produkcji (wytwórczość jednostkowa, seryjna, masowa).

III. Funkcja motywowania

Motywowanie polega na nakłanianiu podwładnych przez przełożonych do zachowań zgodnych z ich wolą i interesem firmy.

W procesach motywacji stosuje się zespół instrumentów materialnych:

1.Projekcje ścieżek awansu zawodowego i płacowego

2. System wynagrodzeń w tym wynagr. czasowo-premiowe i prowizyjne

3. Wynagrodzenia materialne pozapieniężne (np. tel. kom., samochód)

Ad.1.Projekcje ścieżek awansu zawodowego i płacowego - w małych firmach możliwości kariery zawodowej są ograniczone, bo ograniczona jest liczba szczebli i stanowisk. Istnieją natomiast możliwości awansu płacowego uwarunkowane przez kondycję ekonomiczno-finansową firmy.

Ad. 2. System wynagrodzeń w tym wynagr. czasowo-premiowe i prowizyjne w małych firmach stosuje głownie czasowo-premiową i prowizyjną formę wynagrodzenia. W obu tych formach wynagrodzenia składają się z: płacy podstawowej (względnie stałej) i dodatków zmiennych, czyli premii (wydajnościowe, jakościowe, oszczędnościowe, pielęgnacyjne) oraz dodatku prowizyjnego uzależnionego od wykonawstwa ważnych zadań np. sprzedaży.

Płace podstawowe w obydwu formach wynagradzania powinny być uzależnione od trudności pracy, którą na każdym stanowisku można określić przy pomocy wartościowania pracy (UMeWaP - Uniwersalna Metoda Wartościowania Pracy). W metodzie tej trudność pracy określa się na odstawie pięciu kryteriów oceniających:

1.Ogólny poziom kwalifikacji koniecznych na danym stanowisku (wykształcenie + staż)

2.Cięższkość pracy (praca mięśni, wydatek energetyczny)

3.Złożoność pracy (konieczność myślenia koncepcyjnego (twórczego), przewidywania skutków różnych działań, napiętość uwagi, koordynacja pracy)

4.Odppowiedzialność za ludzi (pracowników) i majątek (pośrednia i bezpośrednia)

5.Uciążliwość warunków pracy (np. temperatura, hałas, zapylenie, oświetlenie, pozycja, kontakty z chemikaliami, promieniowanie)

Przy pomocy powyższych kryteriów można zmierzyć (ocenić) trudność pracy na każdym stanowisku.

Wszystkie wymienione kryteria uwzględniają określone punktacje. W rezultacie każde stanowisko z punku widzenia trudności pracy jest wycenione na określoną liczbę punktów.

Instrumentami wyznaczania płacy podstawowej są:

a)taryfikator kwalifikacyjny - spis wszystkich zawodów , specjalności, stanowisk w firmie oraz wymagań na tych stanowiskach kwalifikacji tj. wykształcenie + staż.

b)stawka minimalna wynagrodzenia - urzędowa, siatka płac odpowiadająca taryfikat. kwalifik., czyli ujmująca wszystkie pozycje taryfikatora z uwzględnieniem trudności pracy. W ten sposób każde stanowisko ma określony przydział do kategorii zaszeregowania.

Odrębną kwestią jest przełożenie punktacji za trudność pracy na stawkę pieniężną. Stawki te tworzą siatkę płac (jest ich 21-23 kategorii), która dla każdej kategorii trudności określa przedział stawki godzinowej lub miesięcznej.

Przedział płacy podstawowej w każdej kategorii trudności określa drogę awansu poziomego.

IV. Funkcja kontroli polega na porównywaniu i ocenie stanów faktycznych w określonej dziedzinie, z wzorcami lub przyjętymi do realizacji zadaniami. W małych i średnich przedsiębiorstwach MSP - system kontroli funkcjonuje w formie odpowiednio uproszczonej. Nie uwzględnia wyspecjalizowanych stanowisk kontrolnych np.: stanowisk ds. BHP, stanowisko rewizji wewnętrznej. Funkcje kontrolne realizuje każdy przełożony w zakresie odpowiadającym jego funkcjom stanowiącym. Taki sam zakres merytoryczny na każdym stanowisku kierowniczym musi mieć odpowiedzialność. Wspomniane powyżej wsparcie liczbowe funkcji kontrolnej w MSP są kojarzone z innymi funkcjami i realizowane przez bardziej uniwersalne stanowiska.

Małe przedsiębiorstwo podobnie jak każde inne podlega wyspecjalizowanej zewnętrznej kontroli ze strony różnych instytucji. Chodzi tu o kontrolę Inspekcji Pracy, kontrolę fiskalną, kontrolę Inspekcji Sanitarnej, Państwowej Inspekcji Handlowej, NIK.

---