Struktury organizacyjne

Struktura organizacyjna

• Układ elementów organizacji oraz więzi łączących je w zorganizowaną całość

• Zestaw wszystkich sposobów, przy użyciu których rozdziela się zadania organizacji między różnorodne elementy (stanowiska, komórki
  i inne), a następnie doprowadza do ich skoordynowania, by zapewnić sprawne funkcjonowanie organizacji

Schemat organizacyjny

Graficzny obraz, ukazujący poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ zależności między nimi oraz przypisujący
w sposób najbardziej ogólny (poprzez nazwę) konkretne funkcje poszczególnym elementom organizacji. Jest modelem budowy organizacji.

Rodzaje powiązań wewnątrzorganizacyjnych

• Powiązania hierarchiczne

• Powiązania specjalistyczne

• Powiązania techniczne

• Powiązania informacyjne

• Powiązania przestrzenne

Wyodrębnienie organizacji z otoczenia ma charakter:

• Organizacyjny

• Ekonomiczny

• Prawny

Czynniki wpływające na struktury organizacyjne

• Wiek, historia przedsiębiorstwa

• Wielkość, sprzedaż, zatrudnienie

• Typ produktu

• Zróżnicowanie produktów

• Rozmieszczenie geograficzne produktów

• Otocznie

• Technologia wytwarzania

• Strategia

Etapy procesu organizowania:

• Szczegółowe ustalenie zadań, które należy wykonać dla osiągnięcia celu

• Podział całej pracy na czynności

• Łącznie członków organizacji w komórki organizacyjne na podstawie powiązań wykonywanych zadań (departamentalizacja)

• Przydzielenie komórkom zasobów niezbędnych do wykonania zadań

• Ustalenie zasad koordynacji pracy poszczególnych komórek organizacji

• Dobór i rozmieszczenie kadry kierowniczej

• Kontrola skuteczności funkcjonowania organizacji i wprowadzenie ewentualnych poprawek

Zasady projektowania organizacji

• Zasada hierarchii służbowej

• Zasada jedności kierownictwa

• Zasada właściwej rozpiętości kierowania

Kryteria grupowania stanowisk

• Kryteria funkcjonalne (kooperacyjne)

• Wiedza i umiejętności

• Przebieg procesu pracy

• Funkcje w systemie wykonawczym i zarządzania

• Kryteria rynkowe (autonomiczne)

• Czas pracy

• Produkt

• Klient

• Rynek lub region

Kryteria podziału struktur organizacyjnych

• Liczba szczebli i rozpiętość kierowania

• Stopień centralizacji

• Stopień formalizacji

• Stopień zróżnicowania części organizacji

Formalizacja

Formalizując organizację tworzymy wewnętrzne przepisy, które określają:

• Cele i zadania organizacji, jej jednostek, stanowisk kierowniczych i wykonawczych

• Odpowiadające tym celom i zadaniom zakresy uprawnień i odpowiedzialności

• Wzorce działań, które z założenia powinny prowadzić do realizacji zadań i osiągnięcia celów

Uniwersalne zasady kształtowania struktury organizacyjnej

• Zasada celowości

• Zasada optymalnej specjalizacji

• Zasada należytej szczegółowości

• Zasada przystosowalności

• Zasada minimum decentralizacji we wstępnym etapie projektowania

• Zasada przydzielania uprawnień decyzyjnych jak najbliżej źródła informacji

• Zasada równoważenia zadań, uprawnień i odpowiedzialności

Rodzaje stanowisk w strukturze organizacyjnej

• Kierownicze - liniowe

• Sztabowe

• Wykonawcze

Kierownicze - liniowe

Zadania: kierowanie całokształtem działalności powierzonego odcinka oraz podejmowanie decyzji w tym zakresie

Charakter obowiązków: planowanie, organizowanie, koordynowanie, motywowanie i kontrolowanie podległej sobie działalności

Uprawnienia: kompetencje stanowiące uprawnienia do decydowania

Odpowiedzialność: za skutki swoich decyzji, za efekty pracy podległego zespołu

Sztabowe

Zadania: opiniodawczo-doradcze w zakresie realizowanych funkcji

Charakter obowiązków: przygotowanie materiałów i projektów do decyzji swojego kierownika liniowego

Uprawnienia: wysuwanie postulatów i propozycji usprawnień

Odpowiedzialność: za efekty swojej pracy

Wykonawcze

Zadania: wynikające z przydzielonych celów i funkcji

Charakter obowiązków: rzetelne i terminowe realizowanie zadań

Uprawnienia: wysuwanie postulatów i propozycji usprawnień

Odpowiedzialność: za efekty swojej pracy

Więzi organizacyjne

Utrwalone drogi przepływu informacji, świadczeń lub dóbr między elementami organizacji, bądź między organizacją a otoczeniem, niezbędne do integrowania i (lub) koordynowania prowadzonej działalności

Więzi organizacyjne

• Więź służbowa

• Więź technologiczna

• Więź funkcjonalna

• Więź informacyjna

Rozpiętość kierowania

• Rzeczywista

• Formalna

• Potencjalna

STRUKTURA LINOWA

Podstawą tej struktury jest zasada jedności rozkazodawstwa, w myśl którego każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego, stanowiącego pierwszy element tzw. drogi służbowej. W praktyce oznacza to, iż podwładny otrzymuje polecenia, które obowiązany jest wykonać, tylko od swojego bezpośredniego kierownika i tylko przez niego możliwe są kontakty z pracownikami innych komórek oraz kierownikami wyższych szczebli.
W związku z tym kierownik liniowy ponosi odpowiedzialność za całokształt działania kierowanej przez siebie komórki i posiada stosowne uprawnienia decyzyjne.

STRUKTURA LINOWA

Zalety:

• jednoosobowe kierownictwo

• przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności

• stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji

• łatwość utrzymania dyscypliny

Wady:

• brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną

• wysoka centralizacja uniemożliwiająca pełne wykorzystanie zdolności indywidualnych wykonawców

STRUKTURA FUNKCJONALNA

Zrywa z zasadą jedności rozkazodawstwa oraz oparcia się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Pracownik liniowy podlega jednocześnie kilku przełożonym, z których każdy jest odpowiedzialny za jedna z funkcji zarządzania. Wymaga to wyspecjalizowanych kierowników, wzajemnego zaufania i zrozumienia, umiejętności rozwiązywania sytuacji konfliktowych. W praktyce nie jest łatwe zgranie decyzji wszystkich kierowników tak, aby ich realizacja doprowadziła do efektywnego działania danej części organizacji.

STRUKTURA FUNKCJONALNA

Zalety:

• możliwość bezpośrednich kontaktów ze specjalistami, którymi są przełożeni funkcjonalni

• zdolność szybkiego reagowania na zmiany w organizacji

Wady:

• trudności w rozliczaniu kompetencji i odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych

• możliwość otrzymywania przez wykonawców sprzecznych poleceń

• manipulowanie poleceniami przez podwładnych

• autonomizacja komórek funkcjonalnych

STRUKTURA SZTABOWO - LINIOWA

Wykorzystuje ona tak zasadę jedności rozkazodawstwa, jak i specjalistycznej pomocy dla zarządzania. Kierownik liniowy nadal zachowuje uprawnienia i odpowiedzialność za funkcjonowanie podległej mu jednostki, podejmuje decyzje i wydaje polecenia. Stanowiska i komórki sztabowe mają mu służyć pomocą, polegająca na zbieraniu informacji, naświetlaniu problemów, opiniowaniu, doradzaniu, prognozowaniu. W niektórych przypadkach mogą nawet podejmować samodzielnie decyzje na zasadzie delegowania uprawnień. Im więcej jest takich przypadków, tym bardziej struktura ta przypomina strukturę funkcjonalną. Określa się ją wtedy jako strukturę liniowo - sztabowe z elementami więzi funkcjonalnych. Stanowiska i komórki sztabowe mogą być umieszczone zarówno przy najwyższym szczeblu hierarchii organizacji, tj. podlegają bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu na równi z kierownikami części liniowych, jak również wewnątrz organizacji, podlegając wówczas kierownikowi wydziału lub pionu.

STRUKTURA SZTABOWO - LINIOWA

Zalety:

• przestrzeganie zasady jednoosobowego kierownictwa

• specjalizacja funkcjonalna w sferze zarządzania

• korzystanie przez kierowników liniowych z opinii wysoko wykwalifikowanych pracowników sztabowych

Wady:

• tendencja do utożsamiania się komórek sztabowych z kierownictwem liniowym

• konflikty między kierownikami liniowymi a kierownikami komórek sztabowych

STRUKTURA MACIERZOWA

Wykonawcze komórki organizacyjne podlegają z jednej strony komórkom funkcjonalnym w zakresie wykonywanych funkcji, a z drugiej kierownikom - koordynatorom poszczególnych procesów pracy, w których realizacji uczestniczą. Daje to możliwość elastycznego operowania zasobami ludzkimi i materialnymi, które można przesuwać z zespołu, gdzie nie są w pełni wykorzystywane do zespołu bardziej obciążonego np. terminem wykonania. Ten typ struktury jest szczególnie użyteczny wówczas, gdy przedsiębiorstwo produkuje wyroby lub usługi w zróżnicowanym i zmiennym asortymencie.

4

---