Otoczenie
Pierwszą analizą powiązań pomiędzy otoczeniem a projektem organizacji, która zdobyta sobie szerokie uznanie, była praca Toma Burnsa i G.M. Stalkera. Podobnie jak Woodward, Burns i Stalker pracowali w Anglii. Ich pierwszy krok polegał na zidentyfikowaniu dwóch skrajnych form otoczenia organizacji: stabilnego (czyli takiego, które pozostaje niezmienne z upływem czasu) oraz niestabilnego (podlegającego niepewności i szybkim zmianom). Następnie zbadali projekt organizacji w każdym typie otoczenia. Nie byli zaskoczeni, kiedy stwierdzili, że organizacje w stabilnym otoczeniu mają na ogół odmienny projekt od organizacji działających w otoczeniu niestabilnym.
Mechanistyczna
Zadania są wysoce rozczłonkowane i wyspecjalizowane; niewiele uwagi przywiązuje się do wyjaśnienia relacji pomiędzy zadaniami i celami organizacji.
Zadania są na ogół zdefiniowane w stosunkowo sztywny sposób i zmieniane tylko formalnie przez najwyższe kierownictwo.
Specyficzna definicja ról (prawa, obowiązki oraz metody techniczne zapisane dla każdego członka).
Hierarchiczna struktura kontroli, władzy i komunikacji. Sankcje wynikające z umowy o pracę pomiędzy pracownikami i organizacją.
Informacje istotne dla sytuacji i działalności operacyjnej organizacji formalnie zastrzeżone dla dyrektora naczelnego.
Komunikacja odbywa się przede wszystkim pionowo, pomiędzy przełożonymi i podwładnymi.
Komunikacja przybiera głównie formę poleceń i decyzji wydawanych przez zwierzchników oraz informacji i próśb o decyzję wysyłanych przez podwładnych.
Naciski na lojalność wobec organizacji i posłuch wobec przełożonych.
Znaczenie i prestiż towarzyszą identyfikacji z organizacją i jej członkami.
Organiczna
Zadania są bardziej niezależne; duży nacisk kładzie się na uzgodnienie zadań i celów organizacji.
Zadania są stale dostosowywane i przeformułowywane w drodze interakcji z członkami organizacji.
Uogólniona definicja ról (członkowie przyjmują ogólną odpowiedzialność za wykonanie zadania, wykraczającą poza indywidualną definicję roli).
Sieciowa struktura kontroli władzy i komunikacji. Sankcje wynikające bardziej ze wspólnoty interesów, niż ze stosunków umownych.
Przywódca nie jest z założenia uważany za wszechwiedzącego; ośrodki wiedzy rozsiane są po całej organizacji.
Komunikacja odbywa się zarówno pionowo, jak i poziomo w zależność, od tego, gdzie znajduje się potrzebna informacja.
Komunikacja przybiera głównie formę informacji i rady.
Zaangażowanie w realizację celów organizacji bardziej cenione niż lojalność i posłuszeństwo.
Znaczenie i prestiż powiązań z otoczeniem zewnętrznym i fachowej wiedzy.
ORGANIZACJA MECHANISTYCZNA
Sztywna i biurokratyczna forma projektu najbardziej stosowna w stabilnym otoczeniu.
Organizacją mechanistyczną najczęściej można spotkać w stabilnym otoczeniu. W warunkach wolnych od niepewności organizowano strukturę działalności w sposób raczej przewidywalny za pomocą reguł, wyspecjalizowanych stanowisk pracy i scentralizowanej władzy formalnej. Choć oczywiście nie ma otoczenia zupełnie stabilnego.
Organizację organiczną natomiast częściej można spotkać w otoczeniu niestabilnym i nieprzewidywalnym, w którym ciągłe zmiany i niepewność zwykle dyktują znacznie wyższy poziom płynności i elastyczności.
ORGANIZACJA ORGANICZNA
Płynny i elastyczny projekt, najbardziej właściwy dla niestabilnego i nieprzewidywalnego otoczenia.