ZARZĄDZANIE W PRZEDSIĘBIORSTWIE --- " PYTANIA"

 

1. 1.        Co to jest strategia hierarchizacji.

Jest formą strategii defensywnej firmy. Strategia hierarchizacji poprzez hierarchię i wielopoziomową budowę organizacji redukuje własną różnorodność i dokonuje pewnej segmentacji otoczenia, gdyż każdy z jej podsystemów oddziałuje na swoje segmenty otoczenia, absorbując płynące z ich strony zakłócenia. Tak więc proces pochłaniania zakłóceń i adaptacji firmy odbywa się poprzez działania poszczególnych jej podsystemów, dzięki czemu tylko niewielka część zakłóceń przenosi się na całość działania firmy.

2. 2.        Typologia stylów i kultur wg K. S. Camero.

Typologia (tabela 1) ta analizuje 4 parametry przedsiębiorstwa:

• -          formę przedsiębiorstwa (F): ma to znaczenie podstawowe;

• -          styl kierowania szefa przedsiębiorstwa (S): zachowanie kierownika, motywy jego działania;

• -          "cement" - spoiwo przedsiębiorstwa: istotne wyznawane wartości;

• -          ukierunkowanie strategiczne (U): to, ku czemu zmierza przedsiębiorstwo.

 

3.        Fazy rozwoju konfliktów.

Stadia rozwojowe konfliktów:

• -          stadium utajenia

• -          stadium dostrzeżenia

• -          stadium odczuwania

• -          stadium demonstracji

stadium "po bitwie"

3. 4.        Model Parkinsona.

Robotnik wykonuje dane zadanie w czasie, który ma do dyspozycji; powinniśmy wyznaczać możliwie najkrótszy czas pracy wykonania danego zadania (ale realny), by motywować pracownika do zmobilizowania się.

4. 5.        Typy strategii ochrony środowiska.

1. 1)       strategia ofensywna

2. 2)       strategia innowacyjna

3. 3)       strategia defensywna

4. 4)       strategia pasywna (bierna, obojętna)

ad 1) polega na wykorzystaniu wszelkich środków, w tym również kredytów bankowych do poprawy procesów produkcyjnych pod kątem ochrony środowiska, doskonaleniu struktur organizacyjnych w taki sposób, aby łączyły one ochronę środowiska ze wszystkimi zadaniami przedsiębiorstwa, a także na tworzeniu kultury ekologicznej utrwalającej przeświadczenie, że odpowiedzialność za środowisko spoczywa na każdym pracowniku stosownie do jego możliwości i kompetencji,

ad 2) polega na poszukiwaniu nowych technologii, konstrukcji i wyrobów dostosowanych do wymagań ochrony środowiska, czyli na wytwarzaniu "czystych" ekologicznie produktów, budowie obiektów zamkniętych i przekształcaniu odpadów w zasoby naturalne, a więc na działaniach poprawiających radykalnie stosunki przedsiębiorstwa ze środowiskiem,

ad 3) polega na wycofywaniu z rynku wyrobów i częściowej rezygnacji z technologii nie spełniających kryteriów ekologicznych, a także na podnoszeniu stopnia ich "ekologiczności": dzięki usprawnieniu i modyfikowaniu stosowanych procesów produkcyjnych i ich organizacji (częściowy recycling, częściowa likwidacja szkód środowiskowych),

ad 4) polega na przestrzeganiu tylko koniecznych przepisów o ochronie środowiska, aby nie narazić przedsiębiorstwa na opłaty karne (np. za szkodliwą emisję) i straty związane z utratą dobrego wizerunku (image) w otoczeniu.

5. 6.        Funkcje planu komercjalizacji.

• -          kompletowanie dostaw;

• -          kontrolowanie produktów dostarczanych przez dostawców;

• -          kompletowanie zestawów asortymentowych zgodnie z potrzebami klientów;

• -          prognozowanie popytu;

• -          promocję sprzedaży;

• -          uczestnictwo w regulowaniu należności z tytułu sprzedaży.

6. 7.        Co to jest MRP?

MRP (Manufacturing Resouces Planning - fabryczny system planowania zasobów); produkcję uruchamia się na podstawie prognoz handlowców, lecz prognozy te muszą być niepodważalne; można "daleko lub blisko", a zdolność reagowania bywa niewielka.

7. 8.        Co to jest OPT?

OPT (Optimised Production Technology = optymalna technologia produkcji); w procesie produkcyjnym wykrywa się "wąskie gardła", a na podstawie ich analizy opracowuje się programy zaopatrzenia i produkcji, które mają ograniczać negatywne skutki.

8. 9.        Rodzaje innowacji wg kryterium technologii i kapitału.

W zależności od kształtowania się kategorii postępu technicznego i kapitałochłonności wyróżnia się 4 rodzaje innowacji (wg koncepcji firmy konsultingowej A. D. Little):

1. 1.        innowacje "lekkie" o zaawansowanej technologii

2. 2.        innowacje "ciężkie" o zaawansowanej technologii

3. 3.        innowacje "lekkie" o prostej technologii

4. 4.        innowacje "ciężkie" o prostej technologii

Koncentracja działania na ciężkich innowacjach gdzie wymagane są wysokie nakłady inwestycyjne, a cykl ich realizacji jest długi może prowadzić do przełomowych rozwiązań w technice i zapewnić duże zyski ale w razie niepowodzenia może narazić firmę na poważne trudności, a nawet prowadzić do klęski

9. 10.     Elementy otoczenia makro- i mikroekonomiczne.

Mikrootoczenie - otoczenie, z którym przedsiębiorstwo wchodzi w bezpośrednie kontakty i ma na nie wpływ. Elementy: dostawcy, konsumenci, konkurenci, dystrybutorzy, zewnętrzny marketing usługowy (agencja reklamy).

Makrootoczenie - szerokie otoczenie przedsiębiorstwa na które w zasadzie nie ma ono wpływu. Elementy: otoczenie technologiczne, otoczenie polityczno - prawne, fizyczne, ekonomiczne, demograficzne, socjokulturowe.

Otoczenie dalsze (makroekonomiczne):

- polityka, gospodarka - społeczeństwo

- nauka, oświata - stosunki międzynarodowe

- prawo i wymiar sprawiedliwości - związki gospodarcze

- opieka społeczna - system monetarny

- ochrona środowiska - polityka celna

- radio i telewizja - prasa gospodarcza

 

 

 

 

 

 

 

  Efektywność integracji

- ekonomiczna,

- społeczna,

-strukturalna,

- rynkowa

 

10. 11.     Na czym polega skimmingowa polityka cenowa?

Jest to tzw. polityka "zbierania śmietanki" od "mlecznych krów". Polega ona na wyciągnięciu maksimum z segmentu rynku poprzez stosowanie "parasola cen"; faktycznie jest to więc sytuacja monopolistyczna.

11. 12.     Stadia rozwoju konfliktu, etapy procesu rozwiązywania konfliktu.

Stadia rozwojowe konfliktów:

• -          stadium utajenia

• -          stadium dostrzeżenia

• -          stadium odczuwania

• -          stadium demonstracji

• -          stadium "po bitwie"

Etapy procesu rozwiązywania konfliktów:

• -          powstawanie sprzeczności między stronami

• -          walka

• -          kompromis

• -          uświadomienie

• -          konsensus

12. 13.     Na czym polega dywersyfikacja lateralna?

W strategii dywersyfikacji przedsiębiorstwa wchodzą na nowe rynki i oferują nowe produkty. Dywersyfikacja lateralna (równoległa, mieszana), polega na tym, że przedsiębiorstwo podejmuje równoległą produkcję zupełnie nowych wyrobów (nie związanych technologicznie z dotychczasowymi produktami), zmieniających jego dotychczasową strukturę produkcyjną i rynkową, co stwarza duże szanse ekspansji. Polega na bocznej rozbudowie dotychczasowej struktury działalności przedsiebiorstwa.

13. 14.     Tradycyjne sposoby kierowania konfliktem.

Tradycyjna sposoby kierowania konfliktami:

• -          unikanie i odwlekanie

• -          wymuszanie

• -          kompromis

• -          mediacja

14. 15.     Elementy biznes planu.

• -          streszczenie

• -          charakterystyka (diagnoza) przedsiębiorstwa

• -          analiza otoczenia

• -          strategia rozwoju przedsiębiorstwa

• -          plan sprzedaży i działań marketingowych

• -          proces produkcyjny (plany rzeczowe)

• -          zarządzanie

• -          plany i analizy finansowe

• -          załączniki

15. 16.     Model partycypacji północnej.

Inaczej określany jako model niemiecki partycypacji pracowniczej lub "system północny". Model oparty na współdecydowaniu i negocjacjach z pracownikami na podstawie scentralizowanych, ustawowych regulacji władz. W Niemczech funkcjonuje jako Mitbestimmung (współudział załóg w zarządzaniu przedsiębiorstwem). Cechy:

• -          są w nim ściśle określone "reguły gry" kierownictwa i pracowników.

16. 17.     Sposoby funkcjonowania partycypacji.

W krajach wysokorozwiniętych można zasadniczo wyróżnić dwa modele rozwoju różnorodnych form partycypacji pośredniej:

• -          model oparty na współdecydowaniu i negocjacjach z pracownikami na podstawie scentralizowanych, ustawowych regulacji władz (tzw. model niemiecki partycypacji pracowniczej lub "system północny")

• -          model oparty na dominacji władzy menadżerów i niesformalizowanych, zdecentralizowanych konsultacjach oraz zdobywania poparcia dla ich decyzji wśród pracowników lub ich przedstawicieli (tzw. model anglosaski).

17. 18.     Wymienić strategie wg Portera.

Strategie konkurencyjne Portera są 3 podstawowe:

1.zróżnicowania - zakłada wypracowanie przez jednostkę wizerunku produktu czy usługi wg jakości, wzoru, obsługi itp.

2.przywódctwa pod względem kosztów - polega na dążeniu do maksymalizacji sprzedaży przez minimalizacją kosztów jednostkowych (stosuje się niskie ceny, duży obrót, a mały zysk jednostkowy)

3.koncentracji na niszy rynkowej - zakłada koncentrację produktów lub usług w obszarze określonym jako lokalizacja geograficzna lub grupa klientów

18. 19.     Ile przedsiębiorstw przyznaje się do skutecznego stosowania ZPC?

W krajach wysoko uprzemysłowionych około 30 - 50% przedsiębiorstw przyznaje się do stosowania z powodzeniem różnych odmian lub niektórych elementów ZPC.

19. 20.     Elementy otoczenia dalszego wg General Eletric.

Metoda analiz portfelowych: 1. Atrakcyjność rynku, 2. Siła biznesu.

Rozpoznanie otoczenia dalszego odbywa się wg etapów (General Electric): 1) Wyznaczanie znaczących sił motorycznych w sektorach i prognozowanie ich kierunków rozwoju. 2) Analiza powiązań między siłami oddziaływującymi. 3) Zaprojektowanie scenariuszy alternatywnych. 4) Wyznaczenie założeń do dalszych etapów planowania.

Najpierw tworzy się macierz BCG, a potem rozszerzoną macierz GE.

Macierz BCG: opiera się na udziale w rynku (0 do 10%) i dynamice jego wzrostu (-10% do 20%) 

1. 1.     Gwiazdy wymagają dużych nakładów na utrzymanie pozycji lidera i odpieranie ataków konkurencji

1. 2.     Dojne krowy przynosi duże doch. i wymaga niewielki nakładów inw. z powodu niskiego tempa wzrostu rynku

2. 3.     Znaki zapytania wymagają dużych ilości gotówki, gdyż P. musi dotrzymać kroku szybko rozwijającemu się rynkowi prześcignąć lidera. Ich doch. jest niewielki i nie są w stanie samodzielnie pokryć zapotrzebowania na kapitał. Wymagają agresywnej strategii wzrostu i rozbudowy. W sytuacji, gdy koszty wzmocnienia tych obszarów działal. nie równoważą potencjalnych wpływów gotówki należy się ich pozbyć)

3. 4.     Psy przynoszą straty lub zbyt niskie doch. (pole upadku, obciążenie samobójcze, porażki, kule u nogi)

Stosowane strategie to:

1. a.     tworzyć (środki na rozwój) - znaki zapytania

2. b.    utrzymać (zachowanie udziału) - dojne krowy

3. c.     wyeksploatować - słabe dojne krowy, słabe znaki zapytania, psy

4. d.    wycofać się (sprzedać, zlikwidować) - psy, słabe znaki zapytania, słabe doje krowy

 

20. 21.     Jakie jest współczesne otoczenie?

Otoczenie przedsiębiorstwa to całokształt zjawisk, procesów i instytucji kształtujących jego stosunki wymienne, możliwości sprzedaży, zakresy działania i perspektywy rozwojowe.

Współczesne otoczenie uważa się za burzliwe, turbulencyjne, bardzo stresujące, wymagające, a nawet wrogie. Cechuje je wzrastająca niepewność, brak stabilności i wysoki stopień ryzyka. Zmiany, jakie w nim zachodzą, wywierają wpływ na wszystkie dziedziny i procesy w przedsiębiorstwie. Toteż zmiany te muszą być przez przedsiębiorstwo śledzone, analizowane i uwzględniane w programowaniu jego rozwoju i samoregulacji. Zmiany te można scharakteryzować w kilku punktach:

1. 1.        Na rynkach przeważa podaż nad popytem wyrobów o wysokiej jakości,

2. 2.        Zwiększa się złożoność wyrobów, rosną wymagania w stosunku do ich jakości

3. 3.        Zwiększa się częstość wprowadzania nowości do produkcji

4. 4.        Następują wyraźne zmiany w organizacji produkcji. Automatyzacja wkracza coraz szerzej do wszystkich obszarów działalności przedsiębiorstwa, obejmując takie czynności jak: projektowanie i konstruowanie wyrobów (CAD), techniczne przygotowanie produkcji (CAO), sterowanie procesami produkcyjnymi (CAM) oraz sterowanie jakością.

5. 5.        Następuje przestawienie się produkcji przemysłowej na mniej materiałochłonne i energochłonne produkty oraz procesy technologiczne, a także "odrywanie się" produkcji od zatrudnienia.

6. 6.        Rośnie znaczenie informacji, która staje się często najważniejszym towarem eksportowym

7. 7.        Rośnie znaczenie marketingu i zarządzania strategicznego w ujęciu globalnym a także rola systemów finansowych (banki, giełdy), działalności handlowej, logistycznej, komunikacyjnej i transportowej oraz infrastruktury doradczej,

8. 8.        Zmieniają się aspiracje pracowników.

21. 22.     Wymiary globalizacji.

Na obszarze Triady, w analizie procesu globalizacji branż i przedsiębiorstw stosujemy następujące wymiary:

1. 1)       udział w rynku i obecność na rynku

2. 2)       rozmiar oferty produktów i usług

3. 3)       uplasowanie działalności w najbardziej korzystnej fazie łańcucha wartości

4. 4)       marketing globalny - polega na wykorzystaniu w skali światowej marki lub unikatowej cechy rynkowej produktu.

Podstawowe zalety marketingu globalnego:

• -          zdolność do zaspokajania coraz bardziej upodabniających się do siebie gustów konsumentów

• -          oszczędności kosztów

• -          szybszy rozwój międzynarodowy

• -          lepsza skuteczność kontroli sprawowanej przez kierownictwo centralne nad działalnością filii

Podstawowe problemy marketingu globalnego związane są z 2 pytaniami:

• -          czy dany produkt jest dostatecznie konkurencyjny,

• -          czy gusty konsumentów są na tyle jednolite, aby sprzedawać produkt w takiej samej postaci

5) posunięcia strategiczne

22. 23.     Negatywne efekty silnych kultur.

1. 1)       tendencja do zamykania się w sobie

2. 2)       blokowanie nowych orientacji

3. 3)       bariery we wdrożeniach

4. 4)       utrwalanie się tradycyjnych motywów sukcesu

5. 5)       kolektywna postawa uniku

6. 6)       "kulturowe myślenie"

7. 7)       brak elastyczności

23. 24.     Rodzaje polityki cen.

Istnieją 3 rodzaje polityki cen:

• -          Polityka rentowności. Zmierza ona do osiągnięcia maksymalizacji zysku z poniesionych nakładów inwestycyjnych; należy jednak pamiętać, że zwrot nakładów inwestycyjnych następuje po upływie pewnego czasu.

• -          Polityka skali produkcji. Zmierza ona do znacznego zwiększenia sprzedaży, szybkiego zdobycia części rynku, aby przekształcić swoje produkty "dylematy" w produkty "gwiazdy"; stosuje się w tym celu niskie ceny, aby (korzystając z efektu doświadczenia) osiągnąć szybką obniżkę kosztów i odzyskać rentowność.

• -          Polityka "zbierania śmietanki" od "mlecznych krów". Polega ona na wyciągnięciu maksimum z segmentu rynku poprzez stosowanie "parasola cen"; faktycznie jest to więc sytuacja monopolistyczna.

24. 25.     Problemy przy wdrażaniu ZPD.

Przeszkody w skutecznym stosowaniu ZPD (Zarządzanie Przez Delegowanie uprawnień):

1. a)       związane z kierownikiem,

2. b)       związane z podwładnym,

3. c)        wynikające z przyczyn zewnętrznych.

Ad a) ta grupa przeszkód spowodowana jest takimi przyczynami:

• -          niedostateczne umiejętności kierownicze,

• -          niechęć do delegowania uprawnień (wynikająca z faktu braku wiary w kwalifikacje podwładnych, z obawy przed ich nielojalnością, z przekonania o tym, że jest się osobą "nie do zastąpienia").

• -          Preferowany autokratyczny styl kierowania,

• -          Poczucie zagrożenia (obawa przed utratą władzy, prestiżu)

Ad b) te przeszkody mogą wynikać z:

• -          niechęci do podejmowania przez podwładnych dodatkowych obowiązków i kompetencji,

• -          brak poczucia bezpieczeństwa (strach przed odpowiedzialnością, podejmowaniem ryzyka, możliwością porażki).

Ad c) te bariery w skutecznym stosowaniu ZPD (zarządzania przez delegowanie uprawnień) mogą tkwić w warunkach zewnętrznych, takich jak dominujący w danym przedsiębiorstwie autokratyczny styl kierowania, centralizacja władzy, niska kultura organizacyjna, brak nawyków i tradycji w delegowaniu kompetencji itp.

25. 26.     Na czym polega dywersyfikacja zewnętrzna?

Polega ona na różnicowaniu działalności firmy poprzez wykup, czyli wchłonięcie innego przedsiębiorstwa lub przez fuzję (połączenie) z innym przedsiębiorstwem.

26. 27.     Kto korzysta na delegowaniu uprawnień i obowiązków?

Wszyscy na tym korzystają, a zwłaszcza:

1. 1)       sam delegujący, ponieważ ma więcej czasu na ważniejsze sprawy,

2. 2)       podwładny, ponieważ jego praca staje się ciekawsza, a on sam ważniejszy,

3. 3)       firma, gdyż zaczyna lepiej funkcjonować,

4. 4)       rodzina delegującego, która częściej go widzi.

Nie ma nikogo, kto by na tym stracił.

27. 28.     Elementy składowe misji.

Powołanie (misja) organizacji jest to sformułowanie jej podstawowego, niepowtarzalnego celu, który wyróżnia ją wśród innych firm tego typu i wskazuje na zakres operacji przedsiębiorstwa w kategoriach produktu i rynku. Deklaracja misji organizacji może mieć najrozmaitsze składowe. Podstawowe z nich obejmują docelowych klientów i rynki, główne produkty lub usługi, obszar geograficzny, kluczowe technologie, troskę o przetrwanie, wzrost i efektywność, filozofię firmy, jej własną koncepcję i pożądany wizerunek publiczny.

28. 29.     Cechy kontroli strategicznej.

Do podstawowych cech kontroli strategicznej należy:

• -          koncentracja na kluczowych obszarach efektywności firmy,

• -          nastawienie na przyszłość, czyli przesunięcie akcentu kontroli z przeszłości na przyszłość.

29. 30.     Na czym polega teoria wzmocnienia?

Teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a zachowanie pociągające za sobą karę ma mniejsze szanse powtórzenia. Jedną z popularnych strategii motywacji wykorzystującą teorię wzmocnienia jest technika modyfikacji zachowań polegająca na celowym wzmacnianiu zachowań pożądanych przez kierownictwo oraz osłabianiu lub wygaszaniu zachowań niepożądanych.

30. 31.     Wymień zmienne w modelu Mc Kinseya.

Zmienne strategiczne tego modelu to: 1. pozycja konkurencyjna jednostki strategicznej mierzonej stopniem opanowania tzw. czynników sukcesu i 2. wartość sektora (atrakcyjność rynku), badana za pomocą takich kryteriów, jak: pojemność rynku, stopa wzrostu rynku, sezonowość, intensywność konkurencji, poziom technologiczny branży, dostępność surowców, energii, kadr itp.

31. 32.     Wady i słabości ZPK (Zarządzanie przez komunikowanie się).

Do wad ZPK można zaliczyć:

• -          niebezpieczeństwo ujawnienia przez pracowników istotnych informacji konkurentom

• -          możliwość przekształcenia się niektórych spotkań informacyjno-dyskusyjnych z załogą w forum niekontrolowanych pretensji, krytyki, zarzutów i ataków personalnych

• -          słabą percepcję i czytelnictwo większości komunikatów pisanych, takich jak biuletyny, tablice informacyjne itp.

32. 33.     Wady metody scenariuszowej.

• -          znajdują zastosowanie głównie w dużych przedsiębiorstwach

• -          są kosztowne

• -          wymagają ogromnego doświadczenia własnych specjalistów i pomocy ekspertów z zewnątrz

• -          zespoły opracowujące scenariusze muszą dysponować talentem, inwencją, intuicją i wyobraźnią

• -          zdarza się, iż żaden z opracowanych scenariuszy nie "pasuje" ostatecznie do rzeczywiście powstałej sytuacji

• -          dysponowanie scenariuszami nie gwarantuje skuteczności opracowanej na ich podstawie i wdrożonej strategii

33. 34.     Co określa termin "strategia"?

Strategia to przemyślana ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia przedsiębiorstwu przewagę na rynku mimo inteligentnego przeciwdziałania konkurencji.

Strategia to całość złożona z refleksji, decyzji i działań zawierająca określenie celów ogólnych, wybór środków ich realizacji, określenie zadań przedsiębiorstwa, a w konsekwencji podjęcie i wykonanie określonej działalności oraz kontrolowanie osiągnięć związanych z jej wykonaniem i realizacją celów.

Uporządkowaniu definicji strategii służy wyróżnienie kilku powtarzających się wątków (tematów):

1. 1.        wątek celów

2. 2.        wątek planu

3. 3.        wątek otoczenia

4. 4.        wątek zmiany

Podstawowe elementy strategii przedsiębiorstwa: domena działania, strategiczna przewaga, cele strategiczne, funkcjonalne programy działania.

34. 35.     Scenariuszowe metody rozwoju przedsiębiorstwa.

Scenariusze przyszłości przedsiębiorstwa uwzględniają różne modele rozwoju przedsiębiorstwa. Mogą to być scenariusze zakładające:

• -          Szybki wzrost (strategia ekspansywna)

• -          Wzrost umiarkowany (kontynuacja dotychczasowej działalności lub utrzymanie pozycji na rynku i kondycji ekonomicznej na dotychczasowym poziomie)

• -          Ograniczanie działalności

Można też mówić o scenariuszach zakładających:

• -          tzw. wzrost upodobniony, polegający na ekstrapolacji procesów, które miały miejsce dotychczas

• -          nowy (inny) wzrost, jakościowo odmienny od dotychczasowych tendencji i procesów

35. 36.     Etapy kontroli menedżerskiej.

Etapy procesu kontrolowania:

1. 1)       ustalanie norm

2. 2)       mierzenie wyników

3. 3)       porównanie wyników z normami

4. 4)       ocena wyników działania (reakcja)

• -          utrzymanie status quo (zaniechanie jakichkolwiek działań, gdy wyniki mieszczą się w granicach norm)

• -          korekta odchyleń (czyli podjęcie działań korygujących)

• -          zmiana norm (gdy są ustalone na zbyt wysokim lub niskim poziomie)

36. 37.     Techniki kontroli operacyjnej.

1. 1.        planowanie potrzeb materiałowych

2. 2.        statystyczna kontrola jakości

3. 3.        ekonomiczna wielkość zamówienia

37. 38.     Formy kontroli operacji.

Formy kontroli operacji:

1. a)       kontrola wstępna zwana również kontrolą sterującą albo kontrolą zasilania. Zajmuje się obserwacją jakości lub ilości zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych, zanim staną się one faktycznie częścią systemu (koncentruje się na nakładach napływających do systemu)

2. b)       kontrola równoległa zwana też kontrolą tak/nie albo selekcyjną. Opiera się na procesach sprzężenia zwrotnego w toku procesu przetwarzania (koncentruje się na transformacji nakładów w wyniki)

3. c)        kontrola końcowa polega na obserwacji produktów lub wyników organizacji po zakończeniu procesów przetwarzania (koncentruje się na wynikach opuszczających system)

38. 39.     Co obejmuje plan rzeczowy?

Plany rzeczowe nazywane też planami technicznymi powinny określać ilość i strukturę zasobów rzeczowo - osobowych niezbędnych do realizacji planu sprzedaży oraz wyznaczać sposoby ich zorganizowania i wykorzystania. W skład planów rzeczowych wchodzą:

• -          plan produkcji (działalności podstawowej), który powinien określać m.in. przebieg procesu produkcyjnego, poziom produkcji poszczególnych grup produktów, stan zapasów półproduktów i wyrobów gotowych, koszty produkcji itp.

• -          plan zatrudnienia określający ilość i strukturę zatrudnienia, poziom wydajności pracy, potrzeby kadrowe i źródła pozyskania pracowników, poziom kosztów osobowych itp.

• -          plan zaopatrzenia który wyznacza ilość i strukturę zakupów, źródła i terminy dostaw, poziom zapasów surowców, materiałów lub towarów, wysokość wydatków pieniężnych itp.

• -          plan inwestycji, w którym określane są kierunki inwestowania, poziom nakładów inwestycyjnych i źródła ich finansowania, planowana efektywność inwestycji ito.

39. 40.     Na czym polega zjawisko kalifornizacji?

Zjawisko kalifornizacji polega na tym, że to co sprzedaje się w Kalifornii sprzedaje się na całym świecie (pod względem zaspokojenia potrzeb).

40. 41.     "Nie potrzeba używać młota mechanicznego do zgniecenia pchły" - jaką zasadę realizacji strategii przedstawia to wyrażenie?

Jest to zasada oszczędzanie środków.

41. 42.     5 warunków powodzenia.

1. 1.        pozycja na rynku i względny udział w rynku oraz jego ewolucja

2. 2.        pozycja w zakresie kosztów

3. 3.        wizerunek firmy na rynku i usytuowanie handlowe

4. 4.        opanowanie technologiczne

5. 5.        możliwości finansowe

42. 43.     Czynniki ograniczające rolę szefa.

Dyspozycyjność szefa jest ograniczana następującymi czynnikami:

• -          złą organizacją pracy własnej, wynikającą głównie z natłoku dokumentacji;

• -          skłonnością do zajmowania się wybranymi, ulubionymi dziedzinami;

• -          pomyleniem pojęć dotyczących misji, jaką ma do spełnienia jako kierownik;

• -          brakiem delegowania zadań, uprawnień i odpowiedzialności;

• -          i ...niekompetencją współpracowników.

43. 44.     Zarządzanie w ujęciu funkcjonalnym.

W ujęciu funkcjonalnym - niezależnie od przyjętej hierarchii stanowisk w przedsiębiorstwie - zarządzanie określa się, jako wszelkiego rodzaju działania, które służą do kierowania procesem pracy i obejmują czynności niezbędne do realizacji jego zadań (te czynności to: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola).

44. 45.     Przedstawicielem jakiej szkoły był Follet?

Przedstawicielem szkoły zachowań, (szkoły behawioralnej, czy też zwanej teorią kontaktów międzyludzkich).

Innymi przedstawicielami byli (prowadzili badania): Mayo, Maslow, Mc Gregor, Parker, Follet.

45. 46.     Wymień 14 zasad Fayola.

Zarządzanie administracyjne Fayola opiera się na sformułowaniu 14 zasad sprawnego zarządzania:

1. 1.        autorytet

2. 2.        dyscyplina

3. 3.        jedność rozkazodawstwa

4. 4.        jedność kierownictwa

5. 5.        podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

6. 6.        wynagrodzenie

7. 7.        centralizacja

8. 8.        hierarchia

9. 9.        ład

10. 10.     stabilizacja personelu

11. 11.     sprawiedliwość

12. 12.     inicjatywa

13. 13.     harmonia

14. 14.     podział pracy

46. 47.     Na czym polega spojrzenie ilościowe?

Najnowsza szkoła to spojrzenie ilościowe (szkoła matematyczna, szkoła badań operacyjnych) rozwinęła się w okresie II wojny światowej. Przedstawiciele: profesor Kantorowicz z Leningradu, Hitchcoc, Dancig.

Zarządzanie ilościowe koncentruje się na podejmowaniu decyzji, efektywności ekonomicznej, modelach matematycznych i wykorzystywaniu techniki komputerowej. W ramach podejścia ilościowego można mówić o:

1. a)       ilościowej teorii zarządzania (opracowywanie modeli matematycznych przedstawiających systemy, procesy, czy relacje)

2. b)       zarządzaniu operacyjnym (forma zastosowania ilościowej teorii zarządzania w sytuacjach kierowniczych. Modele matematyczne stosuje się w konkretnej sytuacji)

Zarządzanie operacyjne jest sposobem zastosowania ilościowej teorii zarządzania.

47. 48.     Elementy teorii Z.

Koncepcja skutecznego zarządzania to tzw. teoria Z.

Teoria Z oparta jest na funkcjonowaniu 3 interpersonalnych związków:

1. 1.        zaufanie - wydajność pracy i zaufanie idą ze sobą w parze (założenie);

2. 2.        zażyłość - troska, bliskie więzy społeczne, poparcie;

3. 3.        łagodna manipulacja - poparta dobrą znajomością ludzkich charakterów i swobodą w kierowaniu ludźmi i tworzeniu zespołów, aby maksymalizować wydajność pracy.

Połączenie tych 3 elementów kształtuje nowe podejście do zarządzania, z którego wynikają elementy charakterystyczne zarządzania, wynikające z teorii Z:

1. 1.        dożywotnie zatrudnienie,

2. 2.        ocena i promocja,

3. 3.        brak wyspecjalizowanych dróg kariery,

4. 4.        ukryte mechanizmy kontrolne,

5. 5.        podejście partycypacyjne,

6. 6.        holistyczna troska o ludzi (podchodzi całościowo do zachowania pracownika w organizacji).

48. 49.     Podejście do opracowania strategii na poziomie autonomicznej jednostki.

Podejścia do opracowywania strategii na poziomie autonomicznej jednostki organizacyjnej:

1. 1.        model adaptacyjny (strategia obronna, strategia poszukiwacza, strategia analityka)

2. 2.        strategie konkurencyjne Portera (.zróżnicowania, przywództwa pod względem kosztów, koncentracji na niszy rynkowej)

3. cykl życia produktu: 1.faza wprowadzenia

2.faza wzrostu

3.faza dojrzałości

4.faza spadku

49. 50.     Rodzaje partycypacji z prawnego punktu widzenia.

Z prawnego punktu widzenia można wyróżnić partycypację:

• -          formalną

• -          nieformalną

50. 51.     Problemy i zagrożenia strategii naśladowczej.

Jest odmianą strategii ofensywnej.

Strategia naśladowcza (adaptacyjna) dąży do utrzymania się tuż za przedsiębiorstwami pionierskimi przez jak najszybsze przejmowanie ich przykładów i wzorów (strategia wyrównawcza), bądź tylko wprowadzanie już sprawdzonych rozwiązań (recepcyjna). Strategia naśladowcza wiąże się z poważnym ryzykiem, a to z powodu takich przyczyn jak: krótka faza rynkowa innowacji (spóźnione wejście na rynek), trudności przełamania barier rynkowych, duże preferencje odbiorców dla wyrobów pioniera itp. Oczywiście ryzyko to można skutecznie zmniejszyć stosując odpowiednią strategię promocyjną, tzn. wykorzystując skuteczne narzędzia reklamy, sposoby sprzedaży, dobierając lepiej personel itp.

Inną odmianą strategii ofensywnej jest strategia pionierska (przodowania) inicjująca postępowe działania w swej dziedzinie i wyprzedzające pozostałych w zastosowaniu oryginalnych innowacji.

51. 52.     Elementy działalności operacyjnej.

Elementy działalności operacyjnej:

1. 1.        działania projektowe

2. 2.        działania realizacyjne

3. 3.        działania kontrolne

52. 53.     Etapy projektowania systemów operacyjnych.

Etapy działań projektowych:

1. 1.        koncepcja, czyli określanie wstępnych parametrów użytkowych wyrobu lub usługi z uwzględnieniem wymagań przyszłego użytkownika (na rynku poszukiwać np. przez badania marketingowe, analizę wyrobów konkurentów, ankiety, badanie pracowników),

2. 2.        akceptacja, czyli ustalenie, czy planowane parametry są możliwe do osiągnięcia oraz zatwierdzenie parametrów będących kompromisem między wymaganiami a możliwościami

3. 3.        wykonanie, czyli przygotowanie modeli nowych wyrobów do testowania

4. 4.        przetworzenie projektu w możliwy do realizacji w danym przedsiębiorstwie

5. 5.        czynności pilotowe obejmujące produkcję serii próbnej dla sprawdzenia poprawności projektu, przyjętych założeń i umiejętności personelu oraz ostateczne zatwierdzenie projektu.

53. 54.     Alternatywy strategii przedsiębiorstw globalnych.

Dwie zasadnicze grupy alternatyw strategicznych dla przedsiębiorstw globalnych:

1. 1.        kontrakty proste (umowy eksportu - importu)

2. 2.        kontrakty złożone (licencje, leasing, franchising, alianse strategiczne, fuzje, bezpośrednie inwestycje)

ad1) kontrakty proste mają na celu wstępne rozpoznanie danego rynku i rozpoznanie co robić, ale czasem są jedyną formą współpracy.

54. 55.     Zestaw narzędzi zarządzania dynamicznego.

Główne zestawy narzędzi zarządzania dynamicznego:

1. 1.        modelowanie profilu produkcyjnego, czyli rozwijanie alternatywnych scenariuszy zmienności cyklu życia produktów

2. 2.        nowe technologie wytwarzania składające się na produkcję w klasie światowej

3. 3.        innowacyjność wbudowana w struktury przedsiębiorstwa (podstawowym kryterium oceny struktur i formalnych procedur jest ich zdolność do ciągłego generowania i wdrażania innowacji)

55. 56.     Zarządzanie strategiczne (definicje).

Zarządzanie strategiczne to z jednej strony system działań praktycznych realizowanych w ramach przyjętej filozofii przedsiębiorstwa (misji) tłumaczący jej rzeczywistość oraz wskazujący drogi i główne sposoby postępowania w przyszłości. Z drugiej strony zarządzanie strategiczne to prężnie rozwijająca się dyscyplina naukowa mająca swoją oryginalną metodologię, czy też aksjologię.

Zarządzanie strategiczne to sposób myślenia o zarządzaniu i sposób podejścia do nowych wyzwań. To kompleksowy ciągły proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają osiągnięciu celów strategicznych i zgodności organizacji z jej otoczeniem.

56. 57.     Rodzaje zasobów w zarządzaniu.

Zasoby dzielimy na:

• -          rzeczowe (zarządzanie procesami pracy, zasoby rzeczowe wyznaczają poziom nowoczesności firmy)

• -          kapitałowe (zarządzanie finansami, są one wizytówką wiarygodności firmy)

• -          ludzkie (zarządzanie personelem, zwraca się uwagę na wszystkie aspekty: wiek, płeć, cechy osobowe. Stopień zadowolenia pracowników jest obrazem firmy w oczach społeczności lokalnej i wpływa na wartość jej reputacji - w pozytywnym znaczeniu)

• -          informacyjne (zarządzanie informacjami).

Trzeba wykorzystywać te zasoby sprawnie i skutecznie:

• -          sprawnie - wykorzystując zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa

• -          skutecznie - wykorzystywanie zasobów z powodzeniem.

57. 58.     Elementy podejścia systemowego.

Podejście systemowe reprezentuje budowę matrioszkową. Cztery podstawowe elementy: zakłady (zasoby), procesy transformacji, wyniki, sprzężenia zwrotne z otoczeniem, umożliwiają opracowanie koncepcji dotyczących organizacji.

58. 59.     Wyjaśnij pojęcie organizacji mechanistycznej.

Organizacja mechanistyczna oparta jest na precyzyjnym zdefiniowaniu celów i uproszczeń. W tych organizacjach łatwiej stosować klasyczne teorie zarządzania.

59. 60.     Elementy miękkie modelu 7S.

ELEMENTY MIĘKKIE (japoński model zarządzania):

1. 1.        styl kierowania

2. 2.        zatrudnienie

3. 3.        sprawność

4. 4.        super nadrzędne cele

Ad 1) styl kierowania - "idź do fabryki i sam zobacz, co się dzieje" oznacza bezpośrednio nieformalny kontakt z personelem i klientami, styl określa wzory zachowań prezentowane przez dyrekcję i pracowników najwyższego szczebla

Ad 2) zatrudnienie - odnosi się do demograficznej charakterystyki osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie i oznacza funkcjonowanie określonych zasad dotyczących personelu

Ad 3) sprawność oznacza specjalne umiejętności będące mocną stroną przedsiębiorstwa i oznacza należyte wykonywanie zadań przez przedsiębiorstwo i ludzi na kluczowych stanowiskach (daje możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku - czasami)

Ad 4) super nadrzędne cele obejmują duchowe i najbardziej istotne dla przedsiębiorstwa zamierzenia np. wspólne wartości, misja przedsiębiorstwa, etyka i kultura działania, firmowe pieśni, czy też organizacyjny kod wartości.

60. 61.     Na czyn polega sposób przedsiębiorczy opracowywania strategii?

Sposób przedsiębiorczy: silny przywódca, głównie założyciel firmy, podejmuje mniej lub bardziej odważne intuicyjnie ryzykowne decyzje opierając się na własnym sądzie ukształtowanym przez doświadczenie. Wyborem nie kierują wyznaczone reguły, ale osobisty plan szefa.

61. 62.     Etapy analizy zasobów.

4 podstawowe etapy analizy zasobów:

1. 1.        opracowanie profilu najważniejszych zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa wg 3 głównych obszarów (obszar finansowy, materialny, organizacyjny i ludzki)

2. 2.        ustalenia podstawowego warunku powodzenia w danym segmencie rynku

3. 3.        porównanie profilu zasobów z podstawowymi warunkami powodzenia (silne strony do budowania strategii oraz główne słabości, które należy przezwyciężyć)

4. 4.        porównanie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa i jego konkurentów.

62. 63.     Czynniki umożliwiające pomyślne wdrażanie strategii.

Podstawowe czynniki umożliwiające pomyślne wdrażanie strategii:

1. 1.        wdrażanie przez strukturę (między strategią przedsiębiorstwa a strukturą organizacyjną występuje oddziaływanie dwukierunkowe)

2. 2.        wdrażanie przez przywództwo (rola silnego przywódcy: motywowanie i stworzenie warunków do samomotywowania pracowników)

3. 3.        wdrażanie przez systemy informacyjne i kontrolne (odpowiedni przepływ informacji w obrębie przedsiębiorstwa)

4. 4.        wdrażanie przez zasoby ludzkie (konieczność poinformowania pracowników na temat celów i sposobu ich realizacji, czyli na temat strategii)

5. 5.        wdrażanie przez technikę

63. 64.     Wytyczne tworzenia strategii zarządzania działalnością operacyjną.

Wytyczne tworzenia strategii zarządzania działalnością operacyjną:

1. 1.        identyfikacja zasadniczych (kluczowych) celów

2. 2.        kontrola różnorodności - im większa różnorodność asortymentów wyrobów, usług, technologii wytwarzania tym większa trudność w zarządzaniu i związana z kosztami wprowadzania wyrobów, usług, technologii. Rotacja personelu też się z tym wiąże

3. 3.        rozbijanie problemów na części (nie jeden duży tylko cząstkowe)

4. 4.        powstrzymywanie rozrastanie się organizacji (przedsiębiorstwo powinno być tak małe jak pozwala na to rynek i stosowane technologie, aby można było szybko reagować na zmiany

5. 5.        struktura przedsiębiorstwa powinna być dostosowana do potrzeb konsumenta

64. 65.     Problemy projektowania systemów.

Podstawowe problemy przy projektowaniu systemów operacyjnych dotyczą:

• -          techniki

• -          struktury produkcyjnej

• -          zdolności wytwórczych

• -          obiektów

65. 66.     Główne podejście do rozkładu obiektów.

Główne podejścia do rozkładu obiektów:

• -          rozkład wg produktu

• -          rozkład wg procesu

• -          rozkład wg stałej pozycji

Rozkład wg produktu - duża ilość produktu jednego rodzaju. Rozkład szeregowy i na każdym stanowisku wykonuje się 1 typ zadania dotyczącego danego produktu.

Rozkład wg procesu - obiekty charakteryzują się dużą różnorodnością. Na każdym stanowisku roboczym lub wydziale jest wykonywany określony typ zadań.

Rozkład wg stałej pozycji - przy budowie dużych wyrobów (np. statki, samoloty).

66. 67.     Cechy globalnego zarządzania.

Podstawowe elementy (cechy) zarządzania globalnego:

1. 1.        globalna kooperacja dla globalnej konkurencji tzw. strategiczne partnerstwo

2. 2.        zarządzanie dynamiczne

3. 3.        struktury globalne

4. 4.        równoległa gra polityczna

67. 68.     Kryteria alokacji czynników produkcji w przedsiębiorstwie globalnym.

Kryteria alokacji czynników produkcji w przedsiębiorstwach globalnych:

1. 1.        dostępność czynników produkcji, cena ich pozyskania oraz poziom ich jakości

2. 2.        konfrontacja szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu globalnym firmy z wielkością jej zasobów kapitałowych

3. 3.        ocena wielkości efektów synergicznych, a nie wąsko pojmowana efektywność cząstkowa poszczególnych ogniw łańcucha tworzącego wartość dodaną

68. 69.     Istota struktury dywizjonalnej.

Dywizjonizacja - metoda decentralizacji w dużych organizacjach gospodarczych, polegająca na ich podziale na kilka mniejszych usamodzielnionych pod względem prawnym i wyposażonych w duże uprawnienia przedsiębiorstw, działających jednak pod wspólnym kierownictwem i zachowujących jedność gospodarczą. Struktura dywizjonalna występuje w przedsiębiorstwach zdywersyfikowanych, następuje w niej podział wg kryterium rodzaj działalności. Uważana za najbardziej racjonalną strukturę organizacyjną. Polega na budowaniu wyodrębnionych segmentów kierowanych przez samodzielnych dyrektorów. Dywizje są wydzielane wg różnych kryteriów (geograficzne, grupy klientów). Centrala zatrzymuje dla siebie funkcje kluczowe.

69. 70.     Jakie elementy wchodzą w skład planu realizacji ( marketingu)?

Plan marketingu (dokument w formie pisemnej) zmierza do koordynacji wszystkich działań handlowych. Precyzuje on:

• -          kontekst działania (otoczenie, rynek, założenia rozwoju);

• -          cele podstawowe i szczegółowe (poszczególnych części przedsiębiorstwa, linii produkcyjnych itd.);

• -          środki realizacji;

• -          niezbędne działania;

• -          kryteria kontroli i oceny wyników.

Plan ten obejmuje 4 dziedziny:

1. 1.        produkty;

2. 2.        ceny;

3. 3.        komercjalizację;

4. 4.        system informacji.

Plan sprzedaży i działań marketingowych (jako element biznes planu) obejmuje:

• -          planowany wolumen i wartość sprzedaży;

• -          plan działań marketingowych w obszarze produktu, ceny, dystrybucji i promocji.

70. 71.     Zmienne strategiczne wg Littlea.

Model analizy strategicznej A. D. Littlea (ADL) - w schemacie tej metody zmiennymi strategicznymi są:

• -          stopień dojrzałości (rozwoju) danej dziedziny dojrzałości

• -          pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w danej dziedzinie

Wg metody ADL można wyróżnić 5 pozycji konkurencyjnych firmy na rynku:

1. 1)       pozycja dominująca - zapewnia możliwość kontroli zachowania się konkurentów (w zakresie parametrów techniczno - ekonomicznych lub strategii),

2. 2)       pozycja silna - umożliwia prowadzenie polityki w zakresie dokonanego wyboru bez narażenia swojej pozycji w dłuższym okresie,

3. 3)       pozycja korzystna - daje duże szanse realizacji wybranej strategii i utrzymania swojej pozycji w dłuższym okresie,

4. 4)       pozycja do obrony - uzasadnia kontynuowanie działalności, gdyż wyniki są wystarczająco dobre; umożliwia korzystanie z ogólnej tolerancji (dobrowolnej lub nie) najsilniejszych konkurentów, a także stwarza średnie szanse (lub niższe) na utrzymanie swojej pozycji w dłuższym okresie,

5. 5)       pozycja marginalna - daje możliwość poprawy sytuacji mimo niezadowalających efektów, jednak poprawa ta musi być znacząca, żeby mieć szansę na utrzymanie się na rynku w dłuższym okresie.

71. 72.     Etapy planu działania.

Plan sprzedaży i działań marketingowych (jako element biznes planu) obejmuje:

• -          planowany wolumen i wartość sprzedaży;

• -          plan działań marketingowych w obszarze produktu, ceny, dystrybucji i promocji.

72. 73.     Kluczowe punkty kontroli strategicznej wg L. B. Bittel'a.

Bittel zalicza do nich:

• -          warunki finansowe, w których kontrola koncentruje się na pozyskiwaniu kapitału i jego strukturze, dochodach, wydatkach i w ogóle na zarządzaniu finansami,

• -          warunki operacyjne, gdzie kontrola koncentruje się na dostawach i zapasach, harmonogramach, normach produkcyjnych i kosztach, jakości produkcji i poziomie wykonywania zadań,

• -          zasoby ludzkie, gdzie kontrola powinna dotyczyć wykorzystania czynnika ludzkiego i wydatków na fundusz płac.

73. 74.     Co zaliczamy najcenniejszych i najmniej wykorzystywanych elementów w ZPC (Zarządzanie przez cele)?

U podstaw metody ZPC leży założenie, że do najcenniejszych i najmniej wykorzystanych zasobów przedsiębiorstwa, decydujących o jego wynikach należy motywacja, inicjatywa i aktywność załogi, a zwłaszcza kadry kierowniczej.

74. 75.     W jakich wielkościach należy kwantyfikować cele komórek i pracowników?

Cele komórek organizacyjnych i pracowników należy kwantyfikować w formie:

1. a)        bezwzględnej albo absolutnej (np. produkcja w wysokości 1000 t),

2. b)        względnej (np. ograniczenie braków o 3%),

3. c)        wielkości minimalnych lub maksymalnych (np. zwiększenie zysku co najmniej 0 5%).

75. 76.     Istota modelu północnego (niemieckiego).

Jest to model scentralizowanego współuczestnictwa w zarządzaniu. Model oparty na współdecydowaniu i negocjacjach z pracownikami na podstawie scentralizowanych, ustawowych regulacji.

76. 77.     Przedstawicielem jakiej szkoły był Weber?

Przedstawicielem klasycznej szkoły zarządzania (zarządzanie administracyjne).

77. 78.     Jak inaczej określa się zarządzanie przez innowacje?

Zarządzanie przez innowacje inaczej Zarządzanie przez analizę punktów przełomowych lub Zarządzanie ofensywne (ZPI).

81.Zalety silnych kultur przedsiębiorstwa.

1. 1)       ukierunkowanie działań przez redukcję złożoności

2. 2)       sprawna sieć komunikacyjna

3. 3)       szybkie przetwarzanie informacji i podejmowanie decyzji

4. 4)       przyspieszone wdrażanie planów i projektów

5. 5)       małe nakłady na kontrolę

6. 6)       silna motywacja i lojalność

7. 7)       stabilność i niezawodność

82.Na czym polega dywersyfikacja pozioma i pionowa?

Dywersyfikacja pozioma polega na wprowadzaniu na rynek nowych produktów, związanych z jego know-how, tradycjami i doświadczeniem technologicznym oraz możliwościami finansowymi i marketingowymi. Produkty te zaspokajają inne potrzeby, lub podobne potrzeby w inny sposób, albo też zaspokajają większy wachlarz tych potrzeb, co sprzyja umocnieniu pozycji konkurencyjnej dostawcy.

Dywersyfikacja pionowa polega na rozwinięciu produkcji zespołów i części, a także materiałów niezbędnych do wytwarzania określonego wyrobu, co umożliwia wyeliminowanie wyspecjalizowanej kooperacji i zmniejszenie ryzyka działania przez ograniczenie stopnia zależności od dostawców lub odbiorców pośredniczących.

83.Na czym polega strategia izolacji?

Strategia ta jest jednym z rodzajów strategii defensywnej, czyli strategii przetrwania firmy. Strategia izolacji służy do zmniejszania liczby i natężenia wpływu zakłóceń z otoczenia na funkcjonowanie firmy, dążącej do samowystarczalności ekonomicznej i traktującej kontakty z otoczeniem na zasadzie zakłóceń nie wspomagań.

84.Wyróżnienie strategii ofensywnych wg Ansoffa i Druckera.

Strategia ofensywna (ekspansywna, innowacyjna, antycypacyjna). W jej ramach wyróżnia się strategie pionierskie i naśladowcze (wyrównawcze i recepcyjne)

Strategia defensywna (reaktywna, zachowawcza, asekuracyjna) - wyróżnia się: strategie izolacji i hierarchizacji.

Zdaniem Ansoffa przedsiębiorstwo powinno dokonać wyboru pomiędzy aktualnymi i przyszłymi rynkami i produktami i na tej podstawie określić swoją pozycję strategiczną. W tym celu powinno się posłużyć macierzą strategii produktowo - rynkowych, w której wyróżnia się 4 alternatywne strategie:

• -          penetracji rynku

• -          rozwoju rynku

• -          rozwoju produktu

• -          dywersyfikacji (pozioma, pionowa, lateralna)

Drucker rekomenduje 4 inne strategie ofensywne:

1. 1.        być najpierwszym i najsilniejszym - oznacza ona atak frontalny, stworzenie czegoś naprawdę nowego, odmiennego, postawienie ambitnego celu, na którym skupiają się wszystkie wysiłki przedsiębiorstwa. Konsekwencją jest sukces lub niepowodzenie. Nie ma sukcesu połowicznego.

2. 2.        Uderzać w nich tam, gdzie ich nie ma - twórcze naśladownictwo, czyli udoskonalenie już wprowadzonego na rynek wyrobu i lepsze "ustawienie" go na tym rynku oraz działanie określane jako "przedsiębiorcze dżudo", które polega na wprowadzeniu na rynek wyrobów będących zaskoczeniem dla panujących firm i zdobyciu przyczółka tego rynku, a następnie jego opanowaniu.

3. 3.        Strategia nisz rynkowych - zdobycie monopolu w jakiejś małej dziedzinie przez wyszukanie i wypełnienie luki na rynku. Występują tu 3 odrębne strategie:

• -          strategia rogatki

• -          strategia wyspecjalizowanej umiejętności

• -          strategia wyspecjalizowanego rynku

Strategia rogatki polega na opanowaniu w sposób niepodzielny małego rynku, dzięki wprowadzeniu ważnego, ale nie używanego powszechnie produktu (tzw. produktu rogatkowego)

Strategia wyspecjalizowanej umiejętności - tworzenie luk unikalnych wokół wyrobu lub usługi.

Strategia wyspecjalizowanego rynku - tworzenie takich luk wokół wyspecjalizowanej znajomości danego rynku.

4. 4.        strategia polegająca na tym, aby zmienić ekonomiczne właściwości wyrobu, produkcji i rynku. Strategia ta ma na celu tworzenie klienta poprzez:

• -          tworzenie wyrobów o coraz wyższych walorach użytkowych

• -          sposób ustalania ceny

• -          dostosowanie się do społecznych i ekonomicznych realiów klienta

• -          dostarczenie klientowi tego, co stanowi dla niego rzeczywistą wartość

85.Na czym polega strategia rogatki?

Strategia rogatki polega na opanowaniu w sposób niepodzielny małego rynku, dzięki wprowadzeniu ważnego, ale nie używanego powszechnie produktu (tzw. produktu rogatkowego).

86.Strategie marketingowe.

1. 1)       ataku frontalnego

2. 2)       ataku z flaszki

3. 3)       walka partyzancka

87.Kim jest menedżer?

Menedżer odpowiada za realizację procesu zarządzania, planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.

88.Elementy marketingu mix.

Produkt, cena, promocja, dystrybucja.

89.Co to jest luka efektywności?

Luka efektywności - różnica między zadaniami ustalonymi w procesie formułowania celów a wynikami, które mogą być osiągnięte w oparciu o aktualnie realizowaną strategię.

90.Grupy motywów wg Modsena.

1. 1)       organiczne (głód, pragnienie, unikanie bólu itp.)

2. 2)       emocjonalne (strach, motyw bezpieczeństwa, agresja, walka)

3. 3)       społeczne (pragnienie kontaktu, władzy, wypełniania obowiązków)

4. 4)       aktywności (potrzeba zdobywania doświadczenia, fizycznego działania, pobudzania, twórczego działania, ciekawość)

91.W jakiej sytuacji stosujemy struktury macierzowe?

Stosuje się je w tych przedsiębiorstwach w których nie ma możliwości zbudowania struktury na podstawie jednego przeważającego kryterium. Są to przedsiębiorstwa przeznaczające takie same środki na realizację różnych misji, których nie da się zhierarchizować i, co więcej, ich realizowanie wymaga kierowania się odmiennymi prawidłowościami rozwojowymi. Są to organizacje duże, rozbudowane. Jest strukturą o budowie poziomej i pionowej (funkcjonalnej i operacyjnej). Często struktura ta jest stosowana przez pewien okres w celu wylansowania produktu lub projektu.

92.na czym polega strategia penetracji rynku?

Jest odwrotnością skimmingu. Polega na ustaleniu niskiej ceny celem szybkiego przyciągnięcia jak największej liczby odbiorców i zwiększenia procentowego udziału w rynku. W tej strategii cena ma szybko otworzyć rynek masowy i zapewnić firmie bezpieczny zysk w wyniku wysokiego obrotu (duża liczba nabywców).

Typy kultur wg Millera i C....

Pośrednie ujęcie zasobów.

 

Otoczenie bliższe (mikroekonomiczne): - nowe firmy na rynku - nowe technologie - dostawcy, substytuty - informacja i łączność - transport, usługi - przepisy rządowe - giełda i akcjonariusze - inwestycje zagraniczne - handel - kooperanci - konkurenci - rynek pracy - kursy walutowe - banki     sprzężenie zwrotne   Proces zarządzania Zarządzanie stosunkami Z otoczeniem (instrumenty integracji)

---