Marketing relacji a marketing wewnętrzny

Marketing wewnętrzny - definicja, zadania, działania

Marketing relacji, według autora, zależy od kilku podstawowych elementów: jakości, marketingu wewnętrznego, komunikacji indywidualnej i specjalnych programów lojalnościowych.

 

Marketing wewnętrzny, zdaniem J. Otto, można rozumieć - za Ch. Gronroosem - jako „filozofię zarządzania zasobami ludzkimi organizacji z punktu widzenia marketingu” (s. 179). Oznacza to realizację dwóch ważnych zadań: przekonania pracowników do znaczenia ich własnej roli w przedsiębiorstwie oraz do wypracowania podejścia do obsługi klienta zewnętrznego i wewnętrznego jako pewnej normy, etosu.

 

W ramach marketingu wewnętrznego Gronroos wyróżnia działania strategiczne i taktyczne, których celem jest tworzenie kultury organizacji zorientowanej na klienta i na motywowanie pracowników. Pierwsze obejmują: politykę personalną, treningi pracownicze, adaptowanie wspierającego stylu zarządzania, planowanie mające ułatwić pracownikom zrozumienie misji, celów i strategii firmy. Drugie zaś to: wewnętrzna segmentacja, badania rynku wewnętrznego, komunikacja formalna i nieformalna, treningi wewnętrzne.

 

Taki podział działań wynika z celów marketingu wewnętrznego (por. s. 179) - strategicznych (motywacja pracowników, świadomość pozycji klienta, zadowolenie pracowników oraz zdobycie klientów i ich utrzymanie) i taktycznych (postawy i zachowania menedżerów, poprawa know-how pracowników oraz wyróżnienie się od konkurencji, zadowolenie klientów).

 

Główne założenia marketingu wewnętrznego

Autor książki za L. Zbiegieniem-Maciągiem podaje następujące podstawowe założenia marketingu wewnętrznego (por. s. 180-181):

• każda organizacja ma swój rynek wewnętrzny,

• każdy pracownik jest klientem wewnętrznym firmy,

• na rynku wewnętrznym istnieje co najmniej dwóch oferentów (pracodawca i ludzie realizujący cele firmy),

• rynek wewnętrzny żyje własnym życiem, przemieszczając role, zadania, funkcje klientów (tylko pracodawca jest własnym klientem),

• pomiędzy oferentami usług istnieje stała wymiana transakcyjna („coś za coś”),

• istnieją wewnętrzne warunki pozwalające realizować wymianę usług (produktów),

• na wewnętrzny rynek pracy oddziałuje otoczenie społeczne i warunki zewnętrzne,

• rynek wewnętrzny ustala swoje prawa i zasady funkcjonowania.

Marketing wewnętrzny a zarządzanie zasobami ludzkimi

Marketing wewnętrzny - zdaniem J. Otto - można odnieść do wszystkich funkcji w organizacji, ale najściślej jest on związany z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Tabela poniżej przedstawia porównanie tradycyjnego i nowoczesnego HRM w odniesieniu do poszczególnych elementów tworzących kulturę organizacyjną.

 

Kultura organizacyjna	Tradycyjne HRM	Nowoczesne HRM
wyznaczniki	indywidualizm zróżnicowanie autokratyczne przywództwo profity produktywność	podejście zespołowe praca międzyfunkcjonalna zadowolenie klienta jakość przywództwo
	Charakterystyka HRM
komunikacja	góra-dół	wielokierunkowa
zaangażowanie	system sugestii okazjonalne	proces koła jakości odpowiednia postawa
opisy pracy	sprawność produktywność standardowe procedury ścisła kontrola specyficzne opisy pracy	jakość nawyk innowacje ograniczona kontrola grupy autonomiczne upełnomocnianie
szkolenia	umiejętności związane z pracą: - funkcjonalne - techniczne	szeroki zakres umiejętności: - międzyfunkcjonalne - diagnostyczne - rozwiązywania problemów - produktywności - nastawienie na jakość
ocena i rozwój	cele indywidualne przeglądy przez kontrolera   nacisk na osiągnięcia finansowe	cele zespołowe przeglądy przez klientów i kontrolerów nacisk na osiągnięcia w jakości i obsłudze klienta
wynagradzanie	rywalizacja jednostek finansowe uznanie	nagradzanie zespołów finansowe i niefinansowe uznanie
zdrowie i bezpieczeństwo	mówienie o problemach	zapobieganie problemom programy socjalne ubezpieczenia pracowników
selekcja, rozwój kariery	selekcja przez kierownika   wąskie umiejętności   rozwój oparty o osiągnięcia jednostki pionowa ścieżka karier	selekcja przez członków zespołów umiejętności rozwiązywania problemów rozwój oparty o dokonania grupy poziome ścieżki karier

 

Źródło: D. Bowen, E. Lawler, Total quality-oriented human resource management, Organizational Dynamics, vol. 24, no 4, 1992, s. 39; za: K. Szczepańska, Rewolucja w zasobach, kompleksowe zarządzanie jakością, Personel 10/1997, s. 10 oraz za: J. Otto, Marketing relacji..., s.182-183.

Marketing wewnętrzny - czy to się da sformalizować?

Według J. Otto programy i działania marketingu wewnętrznego tylko w części mają charakter strukturalny. Kadra zarządzająca tworzy jego ogólne ramy i reguły działania. Powinien on obejmować: określenie aktualnego poziomu obsługi klienta w kontekście obowiązujących kryteriów jakości; określenie pożądanego poziomu obsługi; podjęcie działań zapewniających niezbędny poziom obsługi.

 

Sformalizowane działania marketingu wewnętrznego to najczęściej : wewnętrzne publikacje, programy edukacyjne, cykliczne odprawy, system motywacji.

 

„Istnieje - pisze J. Otto - przekonanie, iż sformalizowanie marketingu wewnętrznego mogłoby podważyć jego wiarygodność, a w konsekwencji skuteczność. W praktyce takie podejście powoduje, że programy działania marketingu wewnętrznego są ledwie uchwytne, choć wiadomo, że istnieją” (s. 184).

 

Od czego zależy powodzenie marketingu wewnętrznego?

Przede wszystkim od stopnia akceptacji przez pracowników. Jest ona większa w tych organizacjach, którym udało się zbudować odpowiednią kulturę, wspierającą dążenie do realizacji wytyczonych celów. Według J. Otto, tworząc programy marketingu wewnętrznego należy skoncentrować się głównie na (por. s. 186):

• sprawnym systemie komunikacji wewnętrznej,

• formułowaniu jasnych i przekonywających przekazów do odbiorców,

• kreowaniu kultury organizacji z otwartym stylem zarządzania, zaangażowaniu i współpracy,

• budowaniu u pracowników poczucia współodpowiedzialności przekonania o istotnym udziale każdego z nich w zaspokajaniu potrzeb nabywcy,

• traktowaniu marketingu wewnętrznego jako procesu postępowania, a nie jako pojedynczych akcji,

• na pojmowaniu troski o klienta jako podstawy wszelkich działań marketingowych,

• na przekonaniu odbiorców do istoty i celu programu marketingu wewnętrznego.

 

Pracownicy liniowi w marketingu wewnętrznym

Marketing wewnętrzny - pisze J. Otto - „... szczególną rolę i wagę przywiązuje do pracowników pierwszego kontaktu z klientami (pracownicy liniowi) (s. 187). Jednak nie jest to rola jednakowo ważna, zależy od wielu czynników, np. częstotliwości kontaktów z klientem czy stopnia uczestnictwa w konwencjonalnych działaniach marketingowych (według V. C. Judd). Według tych kryteriów wyróżnia się cztery grupy pracowników:

1. łącznicy - mają częsty kontakt z klientem i są bezpośrednio zaangażowani w działania marketingowe;

2. moderatorzy - pracownicy recepcji, central telefonicznych itp., nie uczestniczący w konwencjonalnym marketingu, ale ich kontakt z klientami jest częsty;

3. pracownicy sfery oddziaływania - mają rzadki kontakt z klientem, ale są bezpośrednio zaangażowani w działania marketingowe;

4. personel pomocniczy - choć rzadko kontaktują się z klientami i nie uczestniczą w konwencjonalnym marketingu, ich praca ma istotny wpływ na funkcjonowanie firmy (por. s. 188-189).

 

W marketingu wewnętrznym istotnym elementem jest także koncepcja pełnomocnictwa, zwana również koncepcją upoważnienia i zaangażowania (empowerment and involvement). „Firma - pisze autor - upoważnia pracownika dając mu swobodę postępowania według osobistego uznania. Pracownik kierując się własną rozwagą, roztropnością może przekraczać zwyczajowe wymogi wchodzące w zakres jego obowiązków po to, aby w sposób najdoskonalszy zaspokoić potrzeby klienta. A zatem pełnomocnictwo związane jest z delegowaniem uprawnień, które można określić jako sztukę przekazywania innym pracy do wykonania, a zarazem zharmonizowania obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności (s. 190, za: E. Cierniak-Szóstak, A Szóstak, Delegowanie władzy, Personel 1/1997).

1

---