1.Pojęcie nauki administracji

a.nauka o związku zjawisk zachodzących w procesie administrowania

b.zajmuje się organizacją i funkcjonowaniem admin. państwowej

c.stanowi dyscyplinę dotyczącą badań prawidłowości występujących w dziedzinie zjawisk administracyjnych

d.nauka społeczna opierająca się na metodach empirycznych, której przedm. jest wiedza o istniejącej w danym ustroju administracji publicznej

2.Rozwój nauki administracji w Europie i USA - koncepcje:

a) Lorenza von Steina -twórca nauki adm.; wyprowadził ją z wyższej koncepcji państwa, zgodnie z którą adm. obejmuje całą działalność państwa z wyłączeniem ustawodawstwa. Nauka adm. miała łączyć to, co wspólne w różnych działach adm.

b) J. Jastrowa - twierdzi, że nauka adm. ma przed sobą dwa problemy.1 to jak się administruje 2 jak należy administrować.

c) F. Stier - Somlo - podzieli całą wiedzę adm. na trzy dyscypliny: na prawo adm., na naukę adm., na politykę administr. nauka adm. opisuje, systematyzuje rzeczywistość analizuje rzeczywistość administracyjną.

d) H. Fayola -problematyka zarządzania w przedsiębiorstwach, formułował też zasady ogólne, które można przenieść na grunt adm. publ. wyodrębnił w org. przemysłowej funkcję administracyjną, która składała się z 5 etapów: przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie działalności, kontrola.

e)E. Taylor - sformułował zasady racjonalnej organizacji pracy, które zostały przeniesione na grunt adm. publ. Podkreślał, że należy tworzyć właściwe warunki organizacyjne i techniczne pracy w celu podnoszenia jej efektywności oraz doboru odpowiednich osób do wykonywania określonych prac, sformułował reguły służące podnoszeniu wydajności pracy.

f) Simon - twierdził, że nauka adm. zajmuje się procesami podejmowania decyzji w organizacji

g) Wilson, Goodnowa, White - adm. ogranicza się do realizacji polityki i prawa publ

3. Nauka administr jako dyscyplina kompleksowa - koncepcje:

G. Langroda - twierdzi, że nauka adm. jest nauką samoistną zajmującą się badaniem kompleksowych faktów administracyjnych z punktu widzenia prawnego, socjologicznego i politologicznego

W. Thieme- twierdził, że przedmiotem nauki adm. jest adm. publ. w ujęciu materialnym i funkcjonalnym. W ujęciu materialnym rozumiał, że są to wszystkie gałęzie nauk administrac. z wyjątkiem prawa adm.,a w ujęciu funkcjon. stwierdził, że jest to nauka o działaniach bądź nauka o podejmowaniu decyzji.

Lioński - nauka adm. powinna badać adm. z różnych punktów widzenia, a instytucje adm. powinny być badane przy wykorzystaniu elementów ekonomicznych, politycznych

4. Związek nauki administracji z innymi naukami:

a) z nauką prawa administracyjnego

- wspólny przedmiot zainteresowania tj. administracja publiczna. Istnieją też jednak różnice między nimi.

Nauki prawa administracyjnego nie interesuje administracja publiczna jako całość, ale koncentruje swoje badania na normach prawnych dot. tej administracji.

Nauka administracji - bada administrację rzeczywistą i różne mechanizmy jej działania, opiera się na metodach empirycznych, a nauka prawa administracyjnego stosuje przede wszystkim metodę analityczno-prawną, która polega na badaniu związków zachodzących pomiędzy poszczególnymi instytucjami określonymi przez normy prawne. Ta metoda ma na celu ułożenie norm w jedną całość, która ma umożliwić poznanie ustawodawstwa.

Nauka administracji - badając instytucje administracyjne dostarcza materiału do oceny istniejących rozwiązań prawnych, a także wskazuje na konieczność wprowadzenia pewnych zmian bądź reform.

b) z polityką administracyjną - nauka administracji ma dawać odpowiedź na pytanie jaka w rzeczywistości jest adm. natomiast polityka adm. na podstawie dorobku nauki adm. ma oceniać określone instytucje adm. i urządzenia i wysuwać postulaty jak należy adm. usprawnić, zmienić.

c) ze statystyką - wtedy gdy bada zjawiska administracyjne od strony liczbowej, czy też ilościowej

d) z prakseologią - czyli nauką o sprawnym działaniu. Zadaniem jest opis i analiza form celowego działania, a także formułowanie zasad postępowania, które prowadzą do sprawnego funkcjonowania instytucji czy jednostek

e) z socjologią - nauka adm. czerpie z dorobku socjologii i wykorzystuje przyjęte w niej metody badawcze

5. Metody i techniki badawcze

Metoda badawcza oznacza pewien świadomy sposób postępowania dla osiągnięcia zamierzonego celu.

Etapy w postępowaniu badawczym i stosowane metody badawcze:

Pierwszy etap: zbierania materiałów -może być dokonywane w różnych formach. Z uwagi na ilość zebranych materiałów można wykorzystać metodę doboru próby (wyselekcjonowanie materiału w taki sposób, aby zebrana próba stanowiła w możliwie największym stopniu odzwierciedlenie badanej rzeczywistości) metodę obserwacji migawkowych (rejestracja co pewien czas czynności badanych pracowników). Stosuje się też:

- obserwacje:

#uczestniczące - dok. przez uczestnika grupy

#nieuczestniczące - do. Przez osoby z zewnątrz

- wywiad (rozmowa lub kwestionariusz)

- ankieta (przesłana do badanej firmy, osoby)

W odniesieniu do materiałów urzędowych stosuje się dwie metody:

1 metoda technika analizy konkretnych przypadków-bada się dokładnie na podst. dok., akt i danych urzędowych tylko wyselekcjonowane sprawy, następnie analizuje się czynności podejmowane w toku załatwiania sprawy i na tej podstawie ocenia się pracochłonność podejmow. czynności i eliminuje się czynności niepotrzebne

2 metoda technika dodatkowej kopii - gromadzenie w celach badawczych kopii pism związanych z określoną jednostką w określonym czasie. Zgromadzony materiał daje podstawę do analizy pracy tej komórki w różnych aspektach.

Drugi etap: analizy -ocena zebranego materiału, sprawdzenie jego prawdpodobieństwa i jego klasyfikacji, przeprowadzona jest przy zastosowaniu metod badawczych:

metodę statystyczna stosowana jest, gdy zjawiska zachodzące w adm. należy ująć od strony ilościowej.

metoda historyczna jest pomocna gdy należy ustalić czy zjawisko ma charakter trwały czy przejściowy.

metoda porównawcza zakłada porównanie zjawisk adm. tego samego rodzaju w różnych jednostkach adm., w różnych organach, w różnych państwach.

metoda normatywna porównanie danego zjawiska ze stanem normatywnym aby ocenić czy dane zjawisko jest prawidłowe z punktu widzenia prawa.

Trzeci etap: formułowania twierdzeń- mogą mieć charakter wyłącznie opisowy lub też mogą wskazywać sposoby usunięcia niepożądanych skutków

6.Pojęcie i cechy organów naczelnych

-- Organy naczelne są powoływane przez prezydenta bezpośrednio albo po uprzednim wyborze przez Sejm

-- Są organami zwierzchnimi wobec pozostałych organów w strukturze adm. rządowej

-- Właściwość terytorialna tych organów obejmuje obszar całego kraju

-- Organy naczelne ponoszą odpowiedzialność polityczną (przed Sejmem) i konstytucyjną (przed Trybunałem Stanu)

-- Organy naczelne: Rada Ministrów, prezes RM, ministrowie, przew.określonych w ustawie komisji i komitetów sprawujących funkcje naczelnych organów adm. państwowej.

7. Pojęcie i grupy organów centralnych - to takie organy, które utworzone są w trybie ustawowym, których terytorialny zasięg działania obejmuje obszar całego państwa, ale kierownicy tych organów nie wchodzą w skład Rady Ministrów. Organy centralne możemy sklasyfikować na podstawie kryterium podporządkowania. W ramach organów centralnych wyróżniamy: podporządkowanie radzie ministrów, podporządkowanie prezesowi rady ministrów, podporządkowanie określonym w ustawie ministrom.

8. Adm. rządową w województwie wykonują:

- wojewoda- przedstawiciel R.M. w terenie,

- kierownicy zespolonych służb, inspekcji, straży, którzy wykonują zadania i kompetencje określone w ustawach w imieniu wojewody z ustawowego upoważnienia lub w imieniu własnym, jeżeli ustawy tak stanowią,

- działający pod zwierzchnictwem starosty kierownicy powiatowych służb inspekcji, straży.

- organy administracji niezespolonej (Naczelnik US, kierownik NIK),

- organy samorządu terytorialnego, jeżeli wykonywanie zadań administracji rządowej wynika z ustawy lub z zawartego porozumienia,

- organy innych samorządów, jeżeli wykonywanie zadań administracji rządowej wynika z ustawy lub zawartego porozumienia,

Wojewoda - sprawuje w województwie władzę administracji ogólnej i pod zwierzchnictwem wojewody nastąpiło zespolenie organów administracji specjalnej albo inaczej organów administracji zespolonej np. Inspekcja Handlowa, Sanitarna, Farmaceutyczna, Weterynaryjna.

a) rodzaje zespolenia

Zespolenie pod zwierzchnictwem wojewody przejawia się w kilku płaszczyznach:

- organizacyjnej - przejawia się to w łączeniu regulacji dotyczących organizacji służb inspekcji straży do statutu urzędu wojewódzkiego, a także przejawia się to w łączeniu regulaminów tych organów do regulaminu urzędu wojewódzkiego,

- osobowej - przejawia się w prawie wojewody do powoływania kierowników służb inspekcji straży (wyjątek - wojewódzki komendant policji i straży),

- kompetencyjna -wojewoda jest organem zespolonej adm.rządowej w województwie, a jego zadania i kompetencje są wykonywane przez wojewódzkich inspektorów i komendantów działających w jego imieniu z ustawowego upoważnienia (chyba, że przepisy szczególne nakazują im działać we własnym imieniu),

Organy administracji zespolonej są także podporządkowane w ramach postępowania administracyjnego organom wyższego stopnia.

9. Organy zawodowe i społeczne

Organy społeczne jednostki w skład których wchodzą osoby traktujące swoją pracę honorowo czyli nie otrzymują stałego wynagrodzenia za pracę w organie społecznym będącą podstawą ich utrzymania (rada gmin, powiatu, sejmik woj.)

Organy zawodowe składają się z osób traktujących swoją pracę jako źródło zarobku i są to osoby zatrudnione w danym organie na podst. stosunku pracy (organy składające się z funkcjonariuszy państwowych lub samorządowych).

10. Organy monokratyczne i kolegialne

Org. monokratyczne (wójt, burmistrz, wojewoda)- tylko jedna osoba upoważniona jest do podejmowania rozstrzygnięć, są wykorzystywane gdy istnieje potrzeba szybkiego, sprawnego i elastycznego działania. Zalety: 1)tani w utrzymaniu 2)sprawny w działaniu 3)łatwo ustalić odpowiedzialność

Org. kolegialne(Rada Gm., Rada Min)-2 znacz. kolegialności: 1) jako metoda działania oznacza konieczność współpracy wielu osób, ale nie znaczy to, że posiada strukt. wieloosobową,

2) jako cecha strukturalna organ składający się z wielu osób powołanych do łącznego podejmowania rozstrzygnięć, istotne znacz. ma wewnętrzna organizacja pracy. Org. koleg. ma swojego przew., a także jego z-cę, powołanego na całą kadencję bądź określony czas. Zadania przew.: zwoływanie posiedzeń, przygotowanie lub akceptacja projektu porządku obrad, przewodniczenie i kierowanie przebiegiem posiedzeń. Org. koleg. działają w okresach nazywanych posiedzeniem lub sesją. Działal. org. koleg. określa regulamin obrad, do jego działania wystarczy quorum, Org.koleg. powołany jest na określ. czas - kadencję. Formę org. koleg. stosuje się przy podejmowaniu ważnych decyzji z punktu widz. interesu państwowego lub lokalnego

Wady org. koleg.:1) Kosztowny w utrzym., 2) mniej sprawny w dział., 3) trudno ustalić odpowiedzialnego za pojedyncze rozstrzygnięcia.

11. Kształtowanie struktury organizacyjnej instytucji zależy od takich czynników jak:

a) cel powołania instytucji - prawidłowe sformułowanie celu ogólnego i celów szczegółowych jest istotnym warunkiem zorganizowania instytucji sprawnie działającej. Realizacja celów szczegółowych przez poszczególne komórki i stanowiska pracy powinna być elementem realizacji celu ogólnego. Jeżeli cele będą sformułowane zbyt ogólnie to kierownicy i pracownicy nie będą wiedzieli, czego się od niech wymaga. Jeżeli natomiast cel będzie sformułowany zbyt szczegółowo to ograniczy możliwość wyboru odpowiedniej metody osiągania celów.

Trzeba uwzględnić:

-cele końcowe - dla osiągnięcia których zorganizowano działanie

-cele pośrednie - środki konieczne do uzyskania celu końcowego

-cele pokrewne - dotyczą tych samych rzeczy lub tych samych cech różnych rzeczy

-cele różne rodzajowo - dotyczą różnych cech w różnych rzeczach

-cele wewnętrzne - dotyczą osiągnięcia określonego stanu wewnątrz instytucji.

-cele zewnętrzne - dotyczą przedmiotów znajdujących się na zewnątrz instytucji.

Cele muszą być tak określone, aby wynikało kto i za jakie sprawy jest odpowiedzialny.

Struktura organizacyjna powinna być tworzona w drodze łączenia celów szczegółowych najniższego stopnia w taki sposób, aby można było je powierzyć indywidualnym stanowiskom pracy. Stanowiska pracy łączy się w zespoły robocze i powierza się im cele wyższego stopnia i działanie takie prowadzi do utworzenia całości zdolnej do realizacji celu ogólnego instytucji. Cechy sprawnego działania: skuteczność, korzystność, prostota, czystość, dokładność, racjonalność, formalizacja.

b) model biurokracji organizacji wg M. Webera - sformułował model organizacji zwany biurokratyzmem, który zakłada podległość adm. przepisom prawa. W ujęciu Webera urzędnicy wykonujący kompetencje nie działają w imieniu własnym, lecz z tytułu sprawowania urzędu w organie administracji. Zgodnie z tą koncepcją obywatele są posłuszni prawu, a nie realizującym je urzędnikom. Instytucja zbudowana na tych zasadach charakteryzuje się cechami:

1.Władzę sprawują urzędnicy o odpowiednich kwalifikacjach w dziedzinie administrowania

2.Urzędnicy zatrudnieni w organizacji zorganizowani są w system biur i stanowisk na zasadzie hierarchicznej

3.Biura i stanowiska wyposażone są w stałe zakresy uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności niezależnie od osób, które aktualnie je zajmują

4.Uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność znajdują się na najwyższych szczeblach w hierarchii

5.Sprawność działania poszczególnych członków org. oparta jest na motywach materialnych

6.Organizacja zapewnia zatrudnionym w niej osobom bezpieczeństwo zawodowe, stabilizację, a także możliwość awansu

7.Wszystkie informacje są pisemnie dokument.

8Stosunki pomiędzy instytucją a pracownikami oparte są na umowach o pracę

9.Każdy pracownik poddany jest formalnej kontroli i dyscyplinie pracy

10.Pomiędzy stanowiskami pracy istnieje określone przepisami pracy podział kompetencji, którego nie wolno naruszać

11W instytucji istnieje tzw. standardowy sposób zarządzania polegający na wydawaniu poleceń ze stanowisk kierowniczych i wykonywaniu ich na stanowiskach wykonawczych lub kierowniczych niższego szczebla

12.Przyjmowanie osób na stanowiska w instytucji odbywa się poprzez selekcję kandydat, a podstawowym kryterium obsadzania stanowisk są udokumentowane kwalifikacje

13.Instytucja stwarza każdemu pracownikowi możliwość określonej przepisami prawa kariery zawodowej.

c) struktura macierzowa - składa się z dwóch części.1. część stała zbudowana z komórek organizacyjnych 2 część zmienna składająca się z zespołów powoływanych do wykonania określonych przedsięwzięć, a po ich wykonaniu zespoły rozwiązują się.

d) struktura hybrydowa-mieszana - włączenie do części zmiennej struktury macierzowej elementów struktury stałej

e) struktura organiczna - polega na tworzeniu grup dla realizacji określonych działań; skład osobowy tych grup jest zmienny, a powiązania pomiędzy członkami grup nie opierają się na więzach organizacyjnych, ale na związkach wynikających ze specjalizacji członków.

12. Elementy określające stanowisko pracy w administracji

a)cel - staranne i prawidłowe opracowanie celu danego stanowiska decyduje o wykazie zadań i obowiązków. Postawienie celu przed każdym stanowiskiem może likwidować zjawisko nazywane autonomizacją poszczególnych prac. Świadomość celów pobudza inicjatywę pracownika, ponieważ może samodzielnie poszukiwać sposobów do osiągnięcia tego celu. Świadomość celu wzmacnia motywację. Cel stanowi podstawę kontroli, która powinna udzielać odpowiedzi na pytanie: w jakim stopniu zbliżono się do celu i jakie okoliczności o tym zadecydowały.

b)wykaz zadań i obowiązków - zasady:

- przystosowalności - polega na tym aby nie układać zestawów zadań i obowiązków w taki sposób aby nie było możliwe znalezienie osoby przygotowanej do pełnienia funkcji bądź stanowiska.

- mierników - polega na tym, aby do każdego zestawu zadań i obowiązków dołączyć miernik wykonania, który powinny uwzględniać wyłącznie efekty zależne od pracownika.

- wywodliwości - polega na tym, że zadania znajdujące się w opisie stanowiska pracy powinno się wyprowadzić z zadań ogólniejszy też z celu danej instytucji

- proporcjonalnej wagi powierzonych zadań i obowiązków - w wykazie zadań i obowiązków należy określić wagę każdego zadania i obowiązku przyjmując, że całość to 100%, a odpowiednie zadanie lub obowiązek ma określony % od całości

- racjonalnej reszty - sprawa powierzona pracownikowi w ramach innych zadań odpowiadała 3 warunkom: musi ona się mieścić w zadaniach i obowiązkach danej instytucji, zadanie nie jest wymienione w zadaniach któregokolwiek z pozostałych stanowisk, zadanie powinno być przydzielone przez kierownika

- automatycznego zastępowania nieobecnych, czyli w opisie zadań stanowisk powinna być wzmianka o konieczności opanowania problematyki sąsiadujących stanowisk.

13. Decyzje w systemie działania administracji publicznej

a) pojęcie decyzji - jest aktem wyboru pomiędzy możliwościami różnych alternatyw lub tylko jednej alternatywy i należy ją traktować jako akt woli organu adm. publ., którego celem jest zorganizowanie społeczeństwa. Decyzja jest wynikiem określonego procesu, który ma na celu dokonanie najbardziej trafnego wyboru.

b) identyfikacja decydenta - to podmiot posiadający kompetencje do wyboru określonej możliwości. Może być osoba, pewna struktura organizacyjna (np. struktura kolegialna-decyzje podejmowane kolegialnie). Proces decyzyjny jest złożony, występuje w nim wiele podmiotów i wtedy powstaje konieczność identyfikacji decydenta. Można wyróżnić decydentów o kompetencjach:

*materialnych - ta grupa posiada wiedzę niezbędną do przygotowania projektu decyzji

*formalnych - dokonują wyboru określonego projektu decyzji

c) rodzaje konfliktów decyzyjnych

*konflikty indywidualne - dotyczą jednostki, dot. takiej sytuacji, w której jednostka dokonuje wyboru między różnymi interesami

*konflikty organizacyjne(wewnątrzorganizacyjne) - występują między pracownikami organizacji, a także pomiędzy wewnętrznymi strukturami organizacji(wydziałami, referatami)

*konflikty międzyorganizacyjne - występują pomiędzy dwiema lub większą liczbą organizacji, które mają sprzeczne interesy.

d) sposoby rozwiązywania konfliktów decyzyjnych

--administracja może rozwiązywać sytuacje konfliktowe samodzielnie lub współdziałając z podmiotami politycznymi

--ukształtowanie właściwej struktury organizacyjnej; przyjęcie właściwej procedury

--wyłączenie podmiotu pozostającego w konflikcie.

14. Typy i modele decyzyjne w administracji

a)Decyzje programowalne - mają charakter powtarzalny, rutynowy, w odniesieniu do których opracowano ścisłe procedury ich podejmowania. Nie ma obowiązku rozpatrywania od nowa każdego przypadku związanego z podjęciem decyzji. Przykłady tych decyzji: decyzje podatkowe, rentowo-emerytalne.

nieprogramowalne - decyzje, które dotyczą spraw nowych, dla których nie istnieje ustalony schemat postępowania i nie są znane następstwa tych decyzji. Przykłady: decyzje w zakresie prywatyzacji gospodarki.

b) techniki podejmowania decyzji programowalnych

- nawyk - najb. rozpowszechniona metoda, wynik zbiorowej pamięci członków danej organizacji. Nawyki kształtowane też są przez odpowiedni system szkolenia nowych członków organizacji, a niekiedy przez samą organizację.

- Struktura organizacyjna - ustanawia zbiór założeń i oczekiwań, a jednocześnie określa członków organizacji odpowiedzialnych za poszczególne kategorie decyzji. Również określa członków odpowiedzialnych za gromadzenie i selekcję informacji oraz określa członków odpowiedzialnych za przekazywanie informacji do punktów podejmowania decyzji.

- metody matematyczne

- metody wynikające z postępu techniczn.

c) techniki podejmowania decyzji nieprogramowalnych

- W przypadku tych decyzji w świadomości decydentów istnieje przeświadczenie, że decyzje te podejmowane są na podstawie tzw. głosu rozsądku, który zależy od doświadczenia, intuicji, wnikliwości.

- Należycie zaprojektowana struktura organizacyjna

- Zwiększenie zdolności poznawczych człowieka, czyli wykorzystanie „burzy mózgów”

- Zastosowanie komputerów do wspomagania człowieka.

15. Racjonalność decyzji - warunkiem racjonalnego decydowania jest logicznie zbudowana procedura, która powinna obiektywizować podejmowane działania eliminując z nich elementy subiektywne. Na racjonalność decyzji wpływ mają też posiadane zasoby informacyjne i stopień racjonalności zależy od ilości i jakości informacji dostępnych decydentowi.

16. Etapy procesu decyzyjnego

a) określenie problemu decyzyjnego - tj. obszaru i przedmiotu, którego decyzja ma dotyczyć, a także określenie podmiotów, w których interesy i wartości decyzja ma ingerować.

b) określenie celów - każda decyzja zawiera większą ilość celów i zachodzi potrzeba uporządkowania ich w logiczny, spójny system. Cele winny być formułowane w taki sposób, aby stanowiły dla decydenta konkretną podstawę działania; stanowiły przydatny instrument oceny i selekcji alternatyw decyzyjnych.

c) system celów (metody formułowania struktury celów):

*procedura indukcyjna - przepływ informacji od dołu do góry (od konkretnych faktów do formuły abstrakcyjnej)

*procedura dedukcyjna - ustala się cel generalny, stanowiący podstawę do wyodrębnienia celów cząstkowych

d) określenie środków realizacji celu - wyselekcjonowanie środków mogących mieć praktyczne zastosowanie; określenie, w jakim czasie mogą, a w jakim muszą warianty zostać zrealizowane.

e) określenie ograniczeń decyzyjnych - mogą mieć charakter prawny, moralny, finansowy, polityczny czy techniczny. Mają istotny wpływ na selekcję celów i wariantów decyzyjnych. Rodzaje ograniczeń:

= deficyt środków

= brak środków finansowych

= brak środków rzeczowych

= ograniczenia personalne

= organizacja

= technika

= społeczeństwo

= normy prawne

= czynnik czasu.

17. Pojęcie planu - plany zawierają projekt przyszłości pożądanej oraz określa skuteczne środki jej realizacji. Plany kierowane są na przyszłość i mają za zadanie kształtowanie przyszłych zdarzeń lub stanów. Plany mają charakter kompleksowy, ponieważ w przeciwieństwie do decyzji indywidualnych plan stanowi podstawę do podjęcia większej ilości decyzji jednostkowych.

18. Systematyka planów

a) ze względu na horyzont czasowy -

- plany krótkookresowe (na 1 rok, np. budżet)

- średniookresowe (co najmniej pięcioletnie)

- długookresowe(wykraczające poza okres 10 lat)

b) ze względu na przedmiot planowania

- planowanie zadań (rozwój światy, ochrony zdrowia, ekologii)

- planowanie środków (finansowych i osobowych)

c) ze względu na elastyczność planów

- plany sztywne (takie, których postanowienia formułowane są w sposób jednoznaczny i nie wymagają zmian w trakcie realizacji)

- plany kroczące (takie, których postanowienia wymagają w trakcie realizacji systematycznych zmian)

d) ze względu na dokładność planowania

- plany ramowe (są to plany, które nie podlegają bezpośredniemu wykonaniu, ponieważ ich postanowienia realizowane są przez kolejne plany cząstkowe)

- plany wykonawcze (takie, które podlegają bezpośredniemu wykonaniu)

e) ze względu na moc wiążącą planów

- plany dyrektywne (imperatywne) - adresat jest prawnie zobowiązany do ich wykonania.

- plany indykatywne - nie zawierają bezwzględnego obowiązku ich wykonania, lecz wskazują pewne generalne cele albo wyznaczają granice problemów wymagających rozwiązania.

19. Procedura planistyczna

a) określenie pola planu - I etap procedury (np. planowanie przestrzenne)

b) sformułowanie problemu planistycznego - na tym etapie powinny zostać zidentyfikowane nieprawidłowości, sporządzona lista istniejących nieprawidłowości oraz przyszłych zagrożeń. Aby taką listę mógł stworzyć potrzebne są mu informacje. Informacji mogą dostarczyć podmioty administrowane, również informacji mogą dostarczyć opinie ekspertów.

c)system celów - sformułowanie go jest niezbędne dla rozpoznania skali i rodzaju interesów; wyznacza horyzont czasowy planowania

d) poszukiwanie środków realizacji planu -dla procesu planowania charakterystyczne jest że nie można poprzestać na przyjęciu tylko jednego środka, ponieważ plan stanowi zbiór różnych środków wzajemnie od siebie zależnych.

e) informacja w procesie planowania - jakość planów zależy w dużym stopniu od rozmiarów i jakości danych, jakimi dysponuje podmiot planujący

f) realizacja planu - postanowienia planu muszą być przełożone na konkretne wzorce zachowań, a to następuje poprzez decyzje jednostkowe lub akty normatywne. A z tym z kolei wiąże się posiadanie odpowiedniego aparatu decyzyjnego. Realizacja przedsięwzięcia planistycznego często wymaga wyspecjalizowanego personelu a to z kolei powoduje konieczność zatrudnienia nowych pracowników albo dokształcenia dotychczasowych pracowników.

Kontrola - powinna się odbywać na etapie przygotowania i wykonywania planu; obejmuje stopień realizacji celów, czy założone cele są możliwe do osiągnięcia i zostały osiągnięte

g) korekta planu - jest następstwem kontroli planów i stanowi podstawę do aktualizacji planu - może dotyczyć korekty celów, jak i środków.

20. Organizacja aparatu planistycznego - procesy planowania mogą być realizowane w ramach podstawowego aparatu administracyjnego. Ale przyjmuje się, że celowe jest tworzenie na potrzeby planowania specjalnych struktur, dlatego że planowanie jest działalnością twórczą, więc aparatu planistycznego nie można oprzeć na zasadzie hierarchiczności. Planowanie ma charakter kompleksowy, dotyczy różnych sfer życia społecznego i gospodarczego, dlatego wymaga udziału specjalistów z różnych dziedzin wiedzy.

21. Modele doradztwa

a) model nawiązujący do konstrukcji biegłego-polega na udzieleniu pomocy organowi decydującemu w odtworzeniu stanu faktycznego lub poszczególnych jego elementów, biegły nie powinien sugerować skutków prawnych ustalonego stanu. Wybór wariantów decyzyjnych należy wyłącznie do organu decydującego.

b) model nawiązujący do konstrukcji współdziałania - może przybierać formę współdecydowania, rola doradcy polega na formułowaniu alternatywnych wariantów rozwiązania problemu decyzyjnego, przepisy prawa regulują w różny sposób intensywność udziału doradcy w procesie decyzyjnym.

DORADZTWO FAKULTATYWNE organ nie ma obowiązku zwrócenia się do doradcy

DORADZTWO OBLIGATORYJNE ZWYCZAJNE organ ma obowiązek zwrócenia się do doradcy

DORADZTWO OBLIGATORYJNE KWALIFIKOWANE organ ma obowiązek zasięgnięcia opinii, a doradca ma prawo veta - zablokowania decyzji.

c) model decyzjonistyczny - decydent ustala cele, które mają zostać osiągnięte, a eksperci współdziałają z nim określając środki realizacji celu; zakłada się prymat decydenta wobec doradcy.

d) model technokratyczny - przeciwieństwo modelu decyzjonistycznego; zakłada, że decydent jest wykonawcą postulatów ekspertów; zakłada się prymat eksperta wobec decydenta

e) model pragmatyczny -przyjmuje merytoryczną przewagę eksperta w procesie decyzyjnym, pozostawiając decydentowi prawo podjęcia ostatecznej decyzji, decyzja jest efektem negocjacji miedzy ekspertem a decydentem, powinien występować w tym modelu ekspert, decydent i społeczeństwo.

f) model zintegrowany - powstał na gruncie 3 poprzednich podstawowych modeli, punktem wyjścia dla tego modelu jest przyjęcie założenia ze w procesie decyzyjnym można wyróżnić dwa typy działań: =inicjujące =korygujące.

Formułowanie celów:

inicjujące=decydent, korygujące=ekspert

Ustalanie środków realizacji celów:

inicjujące=ekspert, korygujące=decydent

22. Etapy tworzenia zespołów ekspertów

a) tryb powołania zespołów ekspertów

W tym procesie wyróżniamy IV etapy:

I. Powstanie inicjatywy utworzenia zespołu,

II. Wydanie aktu kreującego,

III. Wyznaczenie składu osobowego,

IV. Wyznaczenie zadań.

Akt kreujący - może mieć rangę ustawy i może być aktem podstawowym tj. rozporządzeniem. Organem kreującym zespół ekspertów i określającym jego skład osobowy może być ten sam organ, przy którym zespół działa.

W sytuacji rozdzielenia kompetencji do utworzenia zespołu i określenia jego składu osobowego możliwe są następujące sytuacje:

--Skład osobowy zespołu zostaje określony przez organ, przy którym zespół działa, ale w akcie kreującym są określone kategorie osób, które powinny wejść w skład zespołu.

--Skład osobowy zespołu określony jest przez organ, przy którym zespół działa, ale w uzgodnieniu z organem nadrzędnym.

--Część składu osobowego jest ustalana w wyniku wyborów, a część powoływana jest w trybie nominacji przez organ administracji

--Część członków zespołu delegowana jest przez zainteresowane podmioty, a część powołuje organ administracji.

b) sposoby uelastycznienia składu osobowego

KOOPTACJA - upoważnione organy mogą do ustalonego pierwotnie składu osobowego włączać nowych członków. Zazwyczaj prawo do włączenia nowych członków przysługuje organowi powołującemu nowy zespół, a może to prawo przysługiwać samemu zespołowi ekspertów. ZAPRASZANIE do udziału w pracach zespołu osób niebędących członkami zespołu.

ZLECANIE ekspertowi spoza zespołu opracowania szczegółowej ekspertyzy.

c) wygaśnięcie członkostwa

# z upływem terminu, na jaki ekspert został powołany np. na roczną kadencję,

# w wyniku śmierci

# w wyniku odwołania, a odwołanie może mieć miejsce na wniosek:

- członka komisji

- z inicjatywy organu

23. Funkcje zespołów ekspertów

a) funkcja doradcza czyli ekspertyzowa

b) funkcja koordynacyjna; wypracowanie rozwiązań kompromisowych

c) funkcja kontrolna; może przybrać postać:

1. samokontroli - skład mieszany zespołu powoduje uruchomienie mechanizmów samokontroli,

2. kontroli zewnętrznej - zespół ekspertów sprawuje kontrolę działalności organu decydującego.

d) funkcja pomocnicza - ściśle związana z f. doradczą; eksperci stają się organami pomocniczymi np.

24. Charakter prawny zespołów ekspertów - nie stanowią oni jednolitej kategorii prawnej, ponieważ wyróżniamy ekspertów - zespoły ekspertów wykonujących działalność doradczą:

- na podstawie umowy o dzieło, zlecenie

- na podstawie nominacji (mianowania); nominacja jest podstawową formą powoływania zespołu ekspertów. Jeżeli ekspert działa na podstawie nominacji, to jego pozycja prawna jest zbliżona do statusu prawnego funkcjonariusza państwowego

- odpłatnie (otrzymują wynagrodzenie)

- nieodpłatnie (honorowo).

25. Kontrola doradztwa - katalog instrumentów - kontrola polega z jednej strony na odrzuceniu bądź zmodyfikowaniu jego wyników, a z drugiej strony na oddziaływaniu na przebieg procesu doradztwa. Istnieją określone instrumenty kontroli:

a. organ decydujący określa temat doradztwa, a więc wyznacza merytoryczne ramy działalności podmiotu doradczego.

b. organ decydujący określa hierarchię wartości, którą podmiot doradczy powinien uwzględnić formułując warianty rozwiązania problemu decyzyjnego.

c. określenie składu osobowy podm. doradztwa

d. poddanie ekspertyzy ocenie innych ekspertów

e. zagrożenie sankcją w postaci cofnięcia upoważnienia do wykonywania funkcji doradczej w przypadku opracowania wadliwej ekspertyzy.

f. przekazywanie wytycznych oraz instrukcji przez organ decydujący

g. kontrola społeczna, która odbywa się poprzez publikowanie efektów działalności doradczej.

26. Efektywność doradztwa

a) dostęp do informacji - doradztwo jest procesem w ramach którego następuje gromadzenie, przeważanie i przekazywanie informacji; jednym z warunków efektywności doradztwa jest posiadanie przez podmiot doradczy odpowiednich informacji. Podstawowe źródła informacji dla podmiotów doradczych: dokumenty urzędowe, doświadczenia praktyczne, wyniki własnych lub specjalnie zleconych badań, informacje dostarczane przez wezwanych dodatkowo ekspertów. Aby umożliwić doradcom gromadzenie informacji należy zagwarantować im prawo wglądu do dokumentacji urzędowej, prawo inicjowania badań, prawo korzystania z pomocy ekspertów spoza zespołu doradczego.

27. Pojęcie kontroli

KONTROLA - zespół czynności polegających na:

* zbadaniu istniejącego stanu rzeczy

* zestawieniu tego, co istnieje w rzeczywistości z tym, co być powinno

* ustaleniu ewentualnych rozbieżności pomiędzy stanem istniejącym a postulowanym

* wyjaśnieniu przyczyn powstałych rozbieżności

* sformułowaniu zaleceń pozwalających na uniknięcie podobnych rozbieżności w przyszłości

28. Kryteria kontroli

a) legalność - stosowanie tego kryterium związane jest z kwestiami interpretacyjnymi, z ustaleniem zakresu czasowego obowiązywania normy z wykazaniem niespójności, a także sprzeczności rozwiązań prawnych.

b) celowość - obejmuje ocenę podejmowania działań niezbędnych do osiągnięcia bezpośrednio lub pośrednio zamierzonego efektu, zarówno cząstkowo jak i całościowo.

c) rzetelność - oznacza pozytywnie ocenioną cechę osoby, która podejmuje się wykonania tylko tych zadań jakim może sprostać.

d) gospodarność - odnosi się do oceny decyzji bądź działań, które w warunkach ograniczoności środków umożliwiają osiąganie maksymalnych możliwych efektów, a jednocześnie oznaczają minimalizowanie strat, czy unikanie ryzyka.

29. Klasyfikacja kontroli

a) ze względu na zależność organizacyjną

Kontrola zewnętrzna - kontrolujący znajduje się na zewnątrz struktury organizacyjnej; kontrola sprawowana jest przez wyspecjalizowane organy kontroli (np. NIK, PIP, GIODO, Rzecznik Praw Obyw., Rzecznik Praw Dziecka, sądy, prezydent, trybunały)

Kontrola wewnętrzna - dzieli się na:

- wewnątrzresortową - w każdym ministerstwie musi być ustanowiona komórka ds. kontroli

- międzyresortową (dzieli się na kontrolę o zakresie pełnym i zakresie ograniczonym zasięgu resortowym)

b) ze względu na kryterium czasu

Kontrola wstępna (ex ante)- ma charakter prewencyjny, czyli zapobiegawczy, jej zadaniem jest ochrona instytucji przed zaistnieniem nieprawidłowych zjawisk

Kontrola faktyczna- kontrola, która towarzyszy działaniu i obejmuje ona badanie stanu aktualnego realizacji zadania

Kontrola następcza (ex post)- bada wyniki lub efekty działalności po zakończonym działaniu.

c) ze względu na sposób prowadzenia kontroli

Inspekcja - kontrola polegająca na obserwacji zachowania się osób w jednostce kontrolowanej.

Lustracja - polega na ocenie stanu rzeczywistego bądź wyników określonej działalności.

Rewizja - oznacza kontrolę finansową, badanie stanu rzeczywistego środków finansowych z dokumentacją, ocena prawidłowości dysponowania tymi środkami

Wizytacja - polega na bezpośrednim wglądzie w całokształt działalności podmiotu kontrolowanego.

d) ze względu na zasięg kontroli

Kontrola zupełna - obejmuje całokształt działania podmiotu kontrolowanego

Kontrola ograniczona - obejmuje określone aspekty działalności podmiotu kontrolowanego

30. Funkcje kontroli wewnętrznej.

Kontrola wewnętrzna spełnia 3 zasadnicze funkcje:

==funkcję instruktażową - ujawnienie faktu niezgodnego ze stanem wyznaczonym jest początkiem instruktażu, który polega na fachowym wskazaniu błędów w działaniu;

==funkcję profilaktyczną (prewencyjną) - ma ona na celu zapobiegać powstawaniu wszelkiego rodzaju nieprawidłowości, co jest możliwe w razie ich ujawnienia we właściwym czasie i w razie rozpoznania przyczyn ich powstania;

==funkcje sygnalizacyjną - polega ona na dostarczaniu decydentom niezbędnych informacji o istniejących nieprawidłowościach.

31. Metody kontroli

Skuteczność kontroli zależy między innymi od stosowanych metod kontroli:

==metoda kontroli przez cele - podstawa tej metody jest cel traktowany jako pożądany rezultat,

==metoda kontroli przez porównanie

==metoda kontroli ankietowa - stosowana pomocniczo ankieta - dodatkowe źródło informacji,

==metoda kontroli przez fotografię,

==metoda kontroli przez inwentaryzację,

==metoda kontroli od ogółów do szczegółów-czyli sprawozdawczości do dokumentów.

W ramach kontroli wewnętrznej istotne znaczenie ma samokontrola - jest to typ kontroli

polegającej na kontrolowaniu samego sienie i mówi się, że jest ona cenna ponieważ pozwala na wcześniejsze wykrycie błędów i ich naprawę

32.Pozaorganizacyjne więzi prawne

Nadzór - oznacza prawo kontroli wraz z możliwością wiążącego wpływania na organy i instytucje. Organy nadzoru ( podmioty nadzorujące) ingerują w działalność podmiotów nadzorowanych przy pomocy środków nadzoru:

-merytorycznego - uchylenie rozstrzygnięcia, wstrzymanie wykonania rozstrzygnięcia,

-personalnego - zawieszenie w pełnieniu funkcji, odwołanie ze stanowiska

Koordynacja - rodzaj więzi podmiotów niezależnych, której istotą jest specyficzne zadanie administracyjne polegające na: =obowiązku pozyskiwania przez organ koordynujący zasobów informacyjnych

= ich przetwarzaniu

= następnie formułowaniu dyspozycji koordynacyjnych

= przekazywaniu ich odpowiednim podmiotom.

Organ koordynujący nie odpowiada za wykonanie dyspozycji koordynacyjnych natomiast organ właściwy do ich wykonania może używać argumentacji i interweniować u organów przełożonych.

Współdziałanie - rodzaj więzi, która łączy podmioty niezależne a powiązane są wspólną realizacją celów. Podmioty te dokonują:

- wspólnej oceny stanu faktycznego,

- uzgadniają wolę wspólnej realizacji konkretnych celów,

- podejmują zgodne z prawem działania faktyczne,

- zawierają porozumienie administracyjne.

33. Źródła władzy organizacyjnej

a) koncepcja R. A. Webera -wyróżniamy III typy władzy:

I. władza charyzmatyczna (emocjonalna) - oparta na osobowości przywódcy,

II. władza typu tradycyjnego - oparta na przyjętych w danym społeczeństwie tradycjach i zwyczajach,

III. władza racjonalna -oparta na bezosobowej hierarchii pozycji - czyli na poleceniach wydawanych z pozycji hierarchicznie wyższych i podporządkowaniu im pozycji hierarchicznie niższych.

b) koncepcja H. A. Simona - władza jest jedynym typem oddziaływania odróżniającym działanie jednostek jako członków danej organizacji od działania poza tą organizację. Władza w organizacji związana jest ze sformalizowaną strukturą i opiera się na relacjach pomiędzy zwierzchnikiem i podwładnym. Zwierzchnik ­obmyśla i przekazuje decyzję i oczekuje, że podwładny ją zaakceptuje, z kolei podwładny - oczekuje tych decyzji, ponieważ wyznaczają one jego postępowanie.

c) koncepcja M. Croziera i E. Friedberga - władza niezależnie od jej typu zawiera możliwości oddziaływania pewnych grup lub jednostek na inne grupy lub jednostki. Struktura organizacyjna jest czynnikiem, który wyznacza obszary, na jakich mogą zawiązywać się pomiędzy uczestnikami tej organizacji stosunki władzy. Twierdzili oni, ze istnieją 4 główne typy władzy, które odpowiadają charakterystycznym dla organizacji typom źródeł niepewności.

1]Władza wynika z opanowania specyficznych umiejętności (władza eksperta),

2]Władza wynikająca z kontroli powiązań organizacji z otoczeniem,

3]Władza wynikająca z dostępu do określonych typów informacji,

4]Władza wynikająca z ogólnie obowiązujących reguł organizacyjnych.

Twierdzili, że przepisy organiz mają na celu likwid istniejących źródeł niepewności.

d) koncepcja J. Ritza - władza wynika z 5 źródeł:

- z możliwości nagradzania.

- z możliwości stosowania przymusu

- z możliwości stosow. przepisów prawnych

- z prezentowania godnego naśladowania wzoru osobowego.

- z pozycji eksperta.

34. Pojęcie kierownictwa i kierowania

KIEROWNICTWO występuje w 2 znaczeniach:

1. rzeczowe zespół ludzi stojących na czele jakieś instytucji (dyrekcja, prezes, zarząd).

2. czynnościowe zespół procesów oddziaływania na ludzi i elementy bazy technicznej, realizowanych w zakresie obowiązującego modelu instytucji i dla osiągnięcia określonych celów.

Pojęcie kierownictwa w pojęciu czynnościowym jest równoznaczne z pojęciem kierowania.

KIEROWANIE działanie zmierzające do spowodowania działania innych osób zgodnie z celami przyjętymi przez kierującego

35. Pojęcie zasięgu i spiętrzenia kierowania

Zasięg kierowania - liczba osób bezpośrednio i

pośrednio podporządkowanych 1 kierownikowi.

Spiętrzenie kierowania - mierzy się liczbą szczebli (stopień w hierarchii org. instytucji)

36. Pojęcie rozpiętości kierowania oznacza liczbę pracowników podporządkowanych jednemu kierunkowi.

a) rodzaje rozpiętości kierowania

-potencjalna - oznacza liczbę osób, jaką w danych okolicznościach jest w stanie bezpośrednio kierować jeden człowiek,

-formalna - oznacza liczbę osób formalnie podporządkowaną jednemu kierownikowi,

-rzeczywista - jest to liczba rzeczywiście podporządkowanych jednemu kierownikowi.

b) metody określania potencjalnej rozpiętości kierowania

-metoda analogii - opiera się na przyjęciu systemu dziesiętnego przy ustalaniu liczby osób podporządkowanych jednemu kierownikowi,

-metoda intuicyjna - jej twórcami są Fayol i Teylor i polega na określeniu liczby optymalnej podwładnych w drodze intuicji.

-metoda matematyczna - przyjęto założenie, że im więcej osób podlega jednemu kierownikowi tym więcej on musi mieć z nimi kontaktów,

-metoda czynnikowa - jej twórcą jest St. Kowalewski i on przyjął założenie, że rozpiętość kierowania zależy od licznych i zróżnicowanych czynników.

c) czynniki mające znaczenie dla określenia potencjalnej rozpiętości kierowania (prk)

--dekoncentracja decyzji, czyli im większa samodzielność podwładnych tym większa prk,

--płynność kadr (fluktuacja), im mniejszy przepływ kadr tym większa prk

--obieg informacji i system informacji, im bardziej płynny jest obieg informacji i szybszy dostęp do nich, tym większa prk

--autorytet kierownika, czyli posiadanie odpowiednich kompetencji i skuteczne realizowanie ich w praktyce zwiększa prk

--kwalifikacje kierowników i podwładnych, im wyższy poziom kwalifikacji u kierownika tym większa prk

--specjalizacja, im większy udział specjalistów w zespole, tym większa prk

--konflikty, im mniejsza liczba konfliktów tym większa prk

--pionowa rozpiętość kierowania, im większa ilość szczebli w strukturze, tym mniejsza prk

--formalizacja, im większe ograniczenie swobody działania przez przepisy, tym mniejsza prk

--wiek, im większa liczba osób młodych z małym doświadczeniem zawodowym, tym mniejsza prk

37. Funkcje kierownicze - koncepcja H. Fayola

prognozowanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynacja, kontrola

38. Style kierowania

a) koncepcja R. Lippitt'a i R.K. White'a - klasyczne style kierowania

styl autokratyczny - polega na ścisłym sprecyzowaniu przez kierownika zadań i obowiązków, a także sposobów ich wykonania bez zasięgania opinii podwładnych. Kierownik autokrata samodzielnie kieruje, a podwładni są jedynie wykonawcami.

Styl demokratyczny (partycypacyjny, kolegialny) - oznacza kolegialną formę podejmowania decyzji, przy wykorzystaniu inicjatywy podwładnych i przejęciu przez nich zadań zespołu i uznania za własne. Kierownik demokrata pełni funkcje koordynatora zespołu, przekazuje uprawnienia decyzyjne podwładnym i pobudza ich samodzielność.

Styl bierny, polega na nie ingerowaniu w prace zespołu.

b) koncepcja Mc. Gregora - kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na przyjętych nieświadomie założeniach, że określone jego działanie wywoła lub spowoduje u podwładnych łatwe do przewidzenia reakcje. Sformułował dwie przeciwstawne teorie:X i Y.

Teoria X przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i stara się jej uniknąć. Dlatego zadaniem kierownika jest przełamanie naturalnej skłonności i zmuszenie ludzi do pracy, dokładne kontrolowanie ich działalności, grożenie karami a także karanie.

Teoria Y przyjmuje założenie, że praca jest wrodzoną potrzebą człowieka. Człowiek, należycie umiejscowiony w strukturze i należycie traktowany, chętnie pracuje, przyjmuje odpowiedzialność i wykazuje inicjatywę, kreatywność. Postuluje więc zmniejszenie formalizacji, ograniczenie nadzoru, zwiększenie samodzielności wykonawców i pobudzanie ich inicjatywy.

c) koncepcja R.R. Blacke'a i J.S. Mouton'a

wprowadzili pojęcie siatki stylów kierowania; w działalności kierowniczej można wyróżnić dwie podstawowe orientacje, tj. zadania i ludzie.

Style (5 z 81)

--styl bierny (nieingerujący),

--styl autokratyczny,

--styl demokratyczny,

--styl kompromisowy (mieszany),

--styl przywódczy oparty na osobowości przełożonego.

d) koncepcja Evansa -w oparciu o ścieżkę celów zostały opracowane koncepcje:

--zarządzanie przez animację,

--zarządzanie wędrujące.

Zarządzanie przez animację polega na tym, że kierownik pełni rolę animatora, czyli przenosi swój entuzjazm i pomysły na podwładnych, ponadto jego rolą jest przekonanie podwładnych do określonych przedsięwzięć.

Zarządzanie wędrujące polega na stałym kontakcie kierownika z podwładnymi poprzez spacerowanie wokół stanowisk pracy podwładnych.

e) koncepcja P. Lebela - „trójkąt zarządzania”

Istotą tej koncepcji jest ścisłe powiązanie stylów kierowania ze stylem wykonawstwa. Wyodrębnił następujące style:

-absolutystyczny - nastawiony na rezultaty,

-narcystyczny- kierownik skupia uwagę na sobie,

-paternalistyczny - troska o podwładnych

-partycypacyjny - dążenie do wytworzenia współpracy w zespole,

-technokratyczny - preferowanie kompetencji,

-zarządzający - koordynujący całość.

Wymienione style kierowania połączono ze stylami wykonawstwa i tak:

--pracuś - wykonawca skupia się na zadaniach, natomiast nie dba o stosunki z otoczeniem,

--styl zbuntowany - wykonawca promuje siebie, ma problem z integracją w zespole i zaakceptowaniem kierownika,

--styl posłuszny - podwładny całkowicie podporządkowuje się kierownikowi,

--styl uległy-wykonawca integruje się z zespołem tak daleko, że jego osobowość ulega zatarciu,

--styl niezależny - wykonawca zajmuje w zespole miejsce odpowiadające jego kompetencjom i umiejętnościom, lecz nie przyjmuje ograniczeń ze strony kierownictwa,

--styl partner - wykonawca jest świadomy ograniczeń, potrafi umiejscowić się w zespole i nie będzie dążył do zostania liderem w zespole.

W wyniku skrzyżowania stylów kierowania ze stylami wykonawstwa (tablica krzyzowa) sformułowano następujące wnioski:

--nie do pogodzenia jest absolutystyczny styl kierowania ze zbuntowanym stylem wykonawstwa,

--w konflikcie pozostaje narcystyczny styl kierowania z niezależnym stylem wykonawstwa,

--nie do pogodzenia jest paternalistyczny styl kierowania ze zbuntowanym i niezależnym stylem wykonawstwa.

39.Środki oddziaływań kierowniczych jednostkowych

Środki kierowane do pojedynczego pracownika

40. Środki oddziaływań kierowniczych zbiorowych - środki kierowane do zespołu pracowników

Najczęściej stosowanym tu środkiem jest polecenie służbowe, które jest aktem administracyjnym wydawanym w wewnętrznej sferze działania administracji; oświadczenie woli oparte na przepisach prawa adm. i kierowane do konkretnie oznaczonego adresata w konkretnie oznaczonej sytuacji i wyrażające się nierównorzędnością podmiotów.

41. Patologie w działalności kierowniczej

Nieprawidłowości po stronie kierownictwa:

Nadmierna obawa przed popełnieniem błędu przez podwładnych, która staje się istotnym hamulcem w usamodzielnianiu podwładnych.

Brak przejrzystości własnej polityki kierownik nie określając swojego postępowania czy też jego głównych kierunków będzie zmuszony szczegółowo wnikać w pracę podwładnych. Nieumiejętność prawidłowej kontroli kierownik nieumiejący prawidłowo kontrolować ani stosować należytych kryteriów kontroli, będzie poświęcał na nią tyle czasu ile poświęciłby na wykonanie kontrolowanego zadania.

Ucieczka przed trudnościami kierownik wykonuje pracę swoich podwładnych, aby uniknąć trudności związanych z pełnieniem funkcji kierowniczych.

Obawa przed utratą prestiżu kierownik świadomie unika określonych zadań

Atrakcyjne decyzje polegają na niechęci do przekazywania podwładnym zadań i kompetencji, które wiążą się z podejmowaniem przez kierownika „atrakcyjnych decyzji”.

Brak obiektywnego osadu na swój temat

Konformizm polega na tym, że kierownik ulega stereotypowi, że dobry kierownik to zapracowany kierownik.

Fikcje organizacyjne decyzje podejmuje osoba nie ponosząca za nią formalnej odpowiedzialności lecz ponosi ją inny podmiot mimo, że nie miał na nią wpływu.

Konserwatyzm (skleroza adm) kierownik w swoim działaniu opiera się na doświadczeniu, a to prowadzi do naśladownictwa i powtarzalności, nie bierze pod uwagę nowych rozwiązań odpowiadających procesom zmian zachodzących w administracji.

Precedensy w podejmowaniu decyzji, które skłaniają do opierania się na intuicji

Fałszywy pogląd na odpowiedzialność kierownika, który opiera się na błędnym twierdzeniu, że kierownik odpowiada za wszystko.

Kierownik niszczyciel kierownik kierując instytucją ma na uwadze własny interes, zniechęca do pracy ludzi ambitnych, zdolnych, otacza się przeciętnymi by na ich tle być dobrze postrzeganym.

42. Zasady zarządzania przyszłościowego - koncepcja G. Weigle'a

-„potrzebny jest ten, kto swoją pracą służy drugiemu”
-„kontrola jest dobra, lecz lepsze zaufanie”
-„zarządzanie oznacza żeglowanie” - najpierw należy uważnie obserwować a kierunek działania zmieniać przez nieznaczne sygnały
-„lepiej zdecydować prawie dobrze, niż zupełnie źle”
-zakonna reguła zarządzania, wskazówki:

1.ostateczną decyzję podejmuje jedna osoba i
pozostaje za nią odpowiedzialna

2. istotna jest możliwość podejmowania decyzji po uprzednim uczestnictwie w procesie decyzyjnym innych osób (np. ekspertów)

3.„zarządzaj przez własny przykład”- kierownik powinien być wzorcem dla podwładnych, bo inaczej będzie niewiarygodny

---