CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI

1. Cykl życia organizacji jest to sekwencja etapów, przez które przechodzi większość organizacji w trakcie swego istnienia. Etapy te wykazują określone różnice zarówno pod względem ilościowym, jak tez jakościowym. Są one stymulowane przez różnego rodzaju siły wewnętrzne i zewnętrzne.

Podstawowy cykl życia organizacji:

2.1 Narodziny - Pierwszym etapem cyklu jest powstanie organizacji. Głównym celem przedsiębiorstwa jest walka o przetrwanie i utrzymanie się na rynku. Podmiot jest mały i prosty, zarządzany przez jednego człowieka. Strategia, jaka jest realizowana, polega na nastawieniu się na szybkie wykorzystanie pojawiających się szans.

2.2 Młodość - Etap ten, następujący po narodzinach przedsiębiorstwa, nacechowany jest wzrostem i ekspansją, elastycznością, adaptacyjnością, szybkością działania, a także innowacyjnością i kreatywnością. W tym czasie firma określa swoją pozycję rynkową, identyfikując misję i stosunek do innych podmiotów występujących na danym rynku. Jeśli przedsiębiorstwo rozwija się prawidłowo, następuje szybkie i odczuwalne zwiększenie zysku oraz profesjonalizacja działalności, co często prowadzi do zwiększenia rozmiarów organizacji.

2.3 Wiek średni - W tym etapie następuje stabilizacja obrotów przedsiębiorstwa, jego rozmiarów. Przedsiębiorstwo będące na tym etapie rozwoju ma wypracowaną pozycję na rynku, czerpie korzyści z osiągniętego poziomu wzrostu. Organizacje takie często mają możliwość rozporządzania znacznymi zasobami, posiadają doświadczona kadrę kierowniczą, a także mają niskie koszty dzięki ekonomii skali. Etap równowagi prowadzi jednak w swojej bardziej dojrzałej postaci do stabilizacji o charakterze stagnacyjnym. Stagnacja oznaczać będzie malejącą zdolność organizacji do wchłaniania zasilania zewnętrznego i osłabienie zdolności organizacji do właściwego reagowanie na bodźce rynkowe.

2.4 Dojrzałość - W etapie dojrzewania przedsiębiorstwa znajdują się w kryzysie (schyłku), który wskutek kumulacji wielu zjawisk zagraża pozycji konkurencyjnej na rynku oraz zdolności generowania zysku, a w konsekwencji egzystencji danej jednostki gospodarczej. Przyczyny kryzysu mogą być zewnętrzne (np. spadek popytu na oferowane dobro) i wewnętrzne (np. błędy w zarządzaniu). Aby uchronić się przed schyłkiem, muszą zostać podjęte odpowiednie działania, gdy przedsiębiorstwo jest na etapie dojrzałości. Tego typu regresja w warunkach dynamicznie zmieniającego się otoczenia musi doprowadzić do zaniku organizacji. Ten ostatni fakt zamyka cykl życia organizacji.

3. MODEL L. E. Greinera - Rozwój organizacji jest według niego następstwem okresów ewolucyjnych przerywanych wydarzeniami o charakterze rewolucyjnym. Typowa teoria cyklu życia organizacji zakłada, że rozwijają się one w kilu fazach. Najczęściej zaczynają jako twory małe. Z momentem, kiedy zaczynają się rozrastać pojawiają się pierwsze problemy. Cykl życia organizacji według autora „…składa się z pięciu faz, a każda z nich kończy się jak gdyby swoistą rewolucją, będącą odpowiedzią na pojawiający się kryzys. Przezwyciężenie każdego kolejnego kryzysu doprowadza do wkroczenia w nową fazę rozwoju, a bez rozwiązania podstawowych problemów jednej fazy nie można przejść do następnej”

W miarę jak organizacja przechodzi przez te etapy, jej menadżerowie spotykają się z koniecznością projektowania odpowiednich zmian które będą dostosowywać dojrzewającą organizację do przewidywalnych i nieprzewidywalnych (turbulentnych) dysproporcji i dysharmonii pojawiających się wewnątrz organizacji w wyniku jej dojrzewania.

Instrumenty kierowania przedsiębiorstwem w poszczególnych etapach rozwoju zmieniają się, a organizacja, przechodząc kolejne etapy zwiększa swe rozmiary i staje się bardziej mechanistyczna i zdecentralizowana. Poszerza zakres swej specjalizacji, poświęca więcej uwagi planowaniu i zwiększa relatywny udział stanowisk sztabowych. W końcu narasta potrzeba koordynacji, rośnie formalizacja, jednostki organizacji stają się bardziej rozproszone pod względem geograficznym, rozbudowie ulegają systemy kontroli.

3.1 Faza przedsiębiorczości - organizacja zabiega o stworzenie i sprzedaż swoich produktów. Odbywa się to w małych zespołach, czemu towarzyszy dobra wymiana informacji i łatwość kontroli działań pracowników przez kierownika. Organizacja odnosząca sukces jest w fazie przedsiębiorczości, ale jej dalszy rozwój wymaga umiejętności ludzi z zewnątrz. Kierownictwo nie jest w stanie dalej radzić sobie samodzielnie z coraz bardziej złożonymi problemami i występuje kryzys przywództwa. Przezwyciężenie kryzysu przenosi organizację na wyższe stadium cyklu.

3.2 Faza kolektywności - kierownictwo ma dużą władzę i skupia się na celach. Ważne jest by organizacja przewidywała kierunek działań oraz tworzyło się poczucie integracji zróżnicowanych grup, które w niej działają; kryzys pojawia się jednak, jako skutek

centralizacji władzy prowadzącej do niesprawności w procesie podejmowania decyzji (większości członków kierownictwa trudno jest zrzec się sprawowanej kontroli nad scentralizowanymi decyzjami). Sytuację tę nazywa się kryzysem autonomii.

3.3 Faza delegacji - rozwiązanie problemu autonomii polega na przeniesieniu (delegowaniu) podejmowania decyzji. Pojawia się decentralizacja, która wymaga stopniowego wzrostu integracji. Prowadzi to do kryzysu kontroli, albowiem kierownictwo, nie chcąc

stracić panowania nad pracownikami, szuka sposobów na zagwarantowanie sobie wpływów na podejmowanie decyzji. Sposobem na to jest formalizacja.

3.4 Faza formalizacji - wzrost organizacji powoduje, że formalne regulaminy, instrukcje, mechanizmy kontroli, których zaczyna przybywać, zaczynają utrudniać normalne jej funkcjonowanie. Sytuacja na prowadzi do tzw. kryzysu teczkowego. W opinii autora to jednak nie biurokracja jest winna tej sytuacji, a nadużycie bezosobowych reguł i procedur przez kierownictwo.

3.5 Faza współpracy - rozwiązanie problemu, gdy pracownicy buntują się przeciw zbytniej formalizacji, prowadzi to do wzrostu znaczenia działań zespołowych, partycypacji. Wymaga to wielu zmian jakościowych, motywowania i dobrej organizacji pracy. Jeśli

to zawiedzie, organizacja wejdzie w kryzys odnowy, którego rozwiązaniem może być nowa forma organizacji, albo w przypadku niepowodzenia, schyłek i upadek organizacji

4. Model R.E Quinna i K. Camerona - wskazali oni na cztery etapy rozwoju organizacjo o różnym poziomie efektywności: 1. etap przedsiębiorczości 2. etap zespołowości 3. etap formalizacji i kontroli 4. etap dostosowania i odnowy.

4.1 W pierwszym z nich - w etapie przedsiębiorczości, zachowania organizacji SA typowymi dla systemu otwartego. Za wszelka cenę dąży ona do osiągnięcia progu przetrwania, tzn. do zapewnienia sobie w głównej mierze sprawności operacyjnej i płynności finansowej. Wykorzystuje do tego swoje atuty którymi są innowacyjność i kreatywność. Wcześniej czy później nadchodzi jednak moment w którym przedsiębiorczość nie wystarcza. Wówczas w celu dalszego rozwoju należy wzbogacić model systemu otwartego o elementy stosunków międzyludzkich. Dążenia skoncentrowane są na stworzeniu zespołu posiadającego umiejętności współpracy w oparciu o wzajemne zaufanie.

4.2 W etapie zespołowości kładziony jest nacisk na współprace zaangażowanie osobiste przywództwo. Każdy z uczestników organizacji posiada poczucie misji oraz systemu wspólnych wartości, dzięki czemu są oni jednoczeni wokół celów firmy. Zwraca się w niej uwagę na indywidualna odpowiedzialność, zbiorowe podejmowanie decyzji czy troskę o pracownika i jego społeczna stronę osobowości.

4.3 Chęć wkroczenia do trzeciego etapu organizacji - etapu formalizacji - wynika z dążeń do osiągnięcia zamierzonego poziomu stabilizacji wewnętrznej i zewnętrznej. W fazie tej organizacja staje się więcej bardziej konserwatywna, dąży do utrwalenia wypracowanych i sprawdzonych wzorów zachowań gwarantujących efektywność funkcjonowania, w tym także sieci wzajemnych powiązań kształtowanych pomiędzy współpracownikami. Wraz z postępującym rozwojem, zachodzącymi w otoczeniu zewnętrznym zmianami, zachodzi jednak potrzeba podjęcia pewnych działań dostosowawczych które maja miejsce w następnym etapie.

4.4 Dostosowanie i odnowa wiąże się z koncentracja uwagi na pozyskaniu informacji o otoczeniu i dostosowaniu się do niego. Organizacja dąży do samoodnowy, rozszerzenia dziedziny działalności bez jednego i drugiego. Dokonywana jest również aktywna analiza otoczenia wewnętrznego, by po konfrontacji z informacjami pochodzącymi z zewnątrz stworzyć model długookresowej przewagi konkurencyjnej.

Model ten dotyczy bardziej organizacji rozwiniętych.

Generalnie wszystkie modele odznaczają się kilkoma wspólnymi cechami.

1. Po pierwsze, mają charakter sekwencyjny — etapy następują jeden po drugim.

2. Po drugie, etapy te pojawiają się w kolejności, którą trudno jest odwrócić. Gdy organizacja przejdzie do dalszego etapu, na ogół nie może powrócić do poprzedniego.

3. Po trzecie, poszczególne etapy wywierają wpływ na wiele czynności i struktur w organizacji — od sposobu podejmowania decyzji do asortymentu świadczonych usług.

1

---