Aneta Prusak; Rafał Prusak

Politechnika Częstochowska

Wydział Inżynierii Procesowej, Materiałowej i Fizyki Stosowanej;

Katedra Zarządzania Produkcją i Logistyki

PROCEDURA PLANOWANIA ZATRUDNIENIA DLA PRZEDSIĘBIORSTW PRZEMYSŁOWYCH O CIĄGŁYM RUCHU PRACY

Streszczenie: W dzisiejszych sposobach zarządzania przedsiębiorstwami nie umniejsza się już roli zasobów ludzkich, lecz coraz częściej traktuje się je jako zasób strategiczny, dzięki któremu firmy mogą osiągnąć sukces rynkowy. Faktem już stała się dbałość o odpowiedni sposób zarządzania personelem i właściwy rozwój każdego z jego obszarów zadaniowych. Coraz większą uwagę zwraca się na planowanie zatrudnienia oraz prawidłowy i racjonalny dobór pracowników. Nie mniej w wielu polskich przedsiębiorstwach, mimo posiadanej świadomości dotyczącej istoty planowania zatrudnienia, brak jest odpowiedniej wiedzy i miejętności umożliwiających planowanie w sposób ciągły, oparty na najnowszych metodach technikach. Planowanie zatrudnienia jest ciągle tym obszarem, który charakteryzuje się dużym stopniem niepotrzebnej improwizacji. Natomiast ten obszar zadaniowy zarządzania personelem wymaga działań odpowiadających pewnej określonej procedurze.

W artykule przedstawiono procedurę planowania zatrudnienia, dostosowaną do warunków przedsiębiorstw produkcyjnych, pracujących w ruchu ciągłym, jak przedsiębiorstw hutnicze. Opisana procedura składa się z trzech standardowych etapów, podzielonych jednak na zespoły czynności, których wyróżnienie wyznacza poprawny kierunek prac planistycznych.

Słowa kluczowe: planowanie zatrudnienia; procedura planowania zatrudnienia; diagnoza obecnego stanu zatrudnienia; diagnoza potrzeb kadrowych

Wstęp

Planowanie w organizacji jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania i tym samym wymagane jest w stosunku do jednego z podstawowych zasobów, jakimi są zatrudnieni pracownicy. W ogólnym ujęciu funkcja ta oznacza „przewidywanie, kalkulowanie i dokonywanie wyboru optymalnych wariantów oraz określenie warunków i środków techniczno - finansowych niezbędnych do ich realizacji”.

Częścią integralną planów biznesowych przedsiębiorstwa, zwłaszcza planów strategicznych, powinno być planowanie zasobów ludzkich, które pozwala określić ilu i jakich pracowników potrzebuje organizacja aby móc osiągnąć swe cele strategiczne.

Według Tadeusza Listowana planowanie zatrudnienia jest pierwszym obszarem zadaniowym zarządzania zasobami ludzkimi, jego fazą preparacji, która prowadzi do określenia przewidywanego stanu zatrudnienia.

Za główne zadanie planowania zatrudnienia przyjmuje się właściwe przyporządkowanie pracowników do stanowisk pracy i pełnionych obowiązków. Ponadto na podstawie informacji uzyskanych w drodze planowania zatrudnienia możliwe jest podejmowanie najbardziej korzystnych decyzji o zatrudnieniu, które umożliwią pełne i harmonijne wykonywanie pracy na wszystkich stanowiskach przy jednoczesnym wysokim i równomiernym obciążeniu pracą wszystkich pracowników i wykorzystaniu ich potencjału zawodowego. Pozwala to również uniknąć nadmiernego zatrudnienia i generowanych z tego tytułu kosztów pracy.

Ogólna procedura planowania zatrudnienia

Planowanie, w tym planowanie zatrudnienia, należy traktować jako proces o charakterze stałym, co po pierwsze wynika ze zmienności otoczenia, w którym funkcjonują współczesne przedsiębiorstwa. Po drugie pozwala uniknąć niepotrzebnych improwizacji, które szczególnie w stosunku do ludzi dają złe rezultaty.

Planowanie zatrudnienia realizowane w sposób ciągły wymaga działań odpowiadających pewnej określonej procedurze, w której generalnie można wyróżnić trzy etapy diagnostyczno - decyzyjne:

• diagnoza obecnego stanu, która pozwala ocenić, czy w ramach istniejących struktur przedsiębiorstwo posiada odpowiednich pracowników odpowiedzialnych za realizację założonych zadań;

• diagnoza potrzeb kadrowych, która sprowadza się do ustalenia pożądanego, z punktu realizacji celu przedsiębiorstwa, poziomu i struktury zatrudnienia;

• projektowanie zmian stanu i struktury zatrudnienia w oparciu o dokonanie porównania normatywnej wielkości potrzeb kadrowych z wielkością rzeczywistą określającą aktualny stan i strukturę zatrudnienia w przedsiębiorstwie.

Każdy z etapów planowania zatrudnienia obejmuje odpowiedni zespół czynności, których wyróżnienie uszczegóławia całą procedurę planowania i wyznacza poprawny kierunek prac planistycznych.

Diagnoza obecnego stanu

Zgodnie z literaturą przedmiotu na etapie diagnozy obecnego stanu w planowaniu zatrudnienia należy zapoznać się z celami przedsiębiorstwa, przeprowadzić analizę posiadanych, zasobów ludzkich, a także zidentyfikować podstawowe determinanty zatrudnienia.

Na podstawie przeprowadzonych badań i obserwacji w przedsiębiorstwach przemysłowych o ciągłym ruchu pracy, czynności wchodzące w skład diagnozy obecnego stanu zostały uszczegółowione i wyraźnie wskazane.

Cele przedsiębiorstwa przemysłowego uwzględniane w planowaniu zatrudnienia

W przedsiębiorstwach przemysłowych, jednym z podstawowych celów uwzględnianych w planowaniu zatrudnienia może być wielkość przewidywanej produkcji, możliwości jej zwiększenia, utrzymania na dotychczasowym poziomie lub konieczność zmniejszenia, w zależności od stopy wzrostu gospodarczej kraju.

Analiza posiadanych zasobów ludzkich

Kolejna grupa czynności, wchodząca w skład pierwszego etapu planowania zatrudnienia, dotyczy analizy posiadanych zasobów ludzkich. Polega ona na „dzieleniu tych zasobów na części lub wyodrębnieniu określonych ich cech, następnie opisaniu wyodrębnionych elementów oraz wyjaśnieniu zachodzących między nimi związków i na tej podstawie formułowanie oceny oraz kierunków usprawnień”.

Analiza posiadanych zasobów ludzkich obejmuje ocenę kapitału ludzkiego w aspekcie zmian zachodzących w odpowiednich przekrojach klasyfikacyjnych. Analizuje się, zatem wielkość i strukturę zatrudnienia ze względu na rodzaj działalności przedsiębiorstwa i wykonywanych czynności przez pracowników, wiek, płeć, kwalifikacje zawodowe oraz płynność zatrudnienia.

Analizę zasobów ludzkich można wykonać w oparciu o analizę dokumentów lub stosując analizę wskaźnikową w układzie czasowym przeszłość - teraźniejszość.

W tabeli 1 zaprezentowano przykładową analizę stanu i struktury zatrudnienia uwzględniającą rodzaj wykonywanych czynności dla wybranego przedsiębiorstwa branży hutniczej. W badaniu został zastosowany ogólny podział na pracowników zatrudnionych na stanowiskach roboczych (fizyczni) i na pracowników zatrudnionych na stanowiskach nieroboczych (umysłowi). Wyróżnione kryteria pozwoliły na skonstruowanie wskaźników dynamiki określających zmiany dla ogółu pracowników oraz dla ustalonych ich grup. Ich zastosowanie umożliwiło również śledzenie zmian zatrudnienia na tle osiąganej wielkości produkcji technicznego uzbrojenia pracy.

Tabela 1. Dynamika produkcji, ogólnego uzbrojenia pracy oraz zatrudnienia według rodzaju wykonywanych czynności w badanym przedsiębiorstwie hutniczym

Wyszczególnienie	2001	2002	2003	2004	2005
Pracownicy ogółem, z tego:	457	454	454	451	545
Pracownicy fizyczni	416	412	412	409	492
Pracownicy umysłowi	41	42	42	42	53
Wielkość produkcji [Mg]	814 640	796 559	913 518	937 333	820 943
Techniczne uzbrojenie pracy [PLN/osobę]	431 566,63	411 842,30	361 929,41	340 732,12	267 884,54

źródło: opracowanie własne na podstawie danych przedsiębiorstwa.

Z wyjątkiem 2005 roku, kiedy to zmniejszyła się wielkość produkcji i nastąpił ponad 19% wzrost zatrudnienia, zmiany w poziomie zatrudnienia w stosunku do zmian wielkości produkcji i technicznego uzbrojenia pracy wykazywały korzystną tendencję w dziedzinie kształtowania się ogólnej liczby pracowników. Związane było to z silniejszą dynamiką produkcji w stosunku do dynamiki liczby pracowników. Zatrudnienie ogółem zmalało, natomiast wielkość produkcji wzrosła. Porównanie to wskazuje na rosnącą wydajność pracy (efektywność brutto) i rentowność pracy (efektywność netto) oraz prawidłowe wykorzystanie potencjału pracy. Na wzrost wydajności pracy wskazuje również dynamika technicznego uzbrojenia pracy.

W planowaniu zatrudnienia istotna jest analiza wieku i stażu pracy zatrudnionych pracowników.

Analiza stażu pracy ma na celu określenie struktury zatrudnienia według długości okresu przepracowanego w przedsiębiorstwie. Zapewnia ona informacje o wskaźnikach przetrwania i tym samym stanowi niezbędne narzędzie planowania zatrudnienia. Badania przeprowadza się w oparciu o wskaźniki struktury obrazujące udział pracowników z odpowiednią liczbą lat pracy w ogólnym poziomie zatrudnienia. Natomiast kryterium wieku pozwala sklasyfikować pracowników w odpowiednie grupy, dzięki czemu można przewidzieć stopień stabilizacji załogi. Tego typu klasyfikacja przydatna jest również przy diagnozowaniu etapów kariery zawodowej, gdyż obrazuje możliwości rozwoju potencjału pracy w przyszłości i wspomaga decyzje związane z przemieszczaniem pracowników. Ponadto układ pracowników według wieku może zostać wykorzystany dla przewidywania potrzeb socjalno - bytowych.

Analiza wieku zatrudnionych pracowników pozwala określić problemy związane z nagłym przechodzeniem dużej liczby osób na emeryturę, perspektywą jednoczesnego awansu wielu osób lub przewagą pracowników starszych.

Dla analizy zatrudnienia pod względem wieku należy zbudowany szereg klasowy rozdzielczy, w którym do każdej z klas przypisuje się odpowiednią liczbę pracowników. Przykładową analizę zatrudnienia uwzględniającą wiek pracowników dla przedsiębiorstwa hutniczego przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2. Zatrudnienie według kryterium wieku w badanym przedsiębiorstwie hutniczym

Przedziały wiekowe (w latach)	2001		2002		2003		2004		2005
		liczba	%	liczba	%	liczba	%	liczba	%	liczba	%
od 20 do 30	87	19,21	75	16,52	63	13,88	49	10,86	46	8,44
od 31 do 40	126	27,81	118	25,99	126	27,75	130	28,82	153	28,07
od 41 do 50	199	43,93	203	44,71	187	41,19	190	42,13	225	41,28
od 51 do 60	41	9,05	58	12,78	78	17,18	82	18,18	121	22,20
powyżej 60	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Zatrudnienie ogółem na koniec roku	453	100	454	100	454	100	451	100	545	100

źródło: opracowanie własne na podstawie danych przedsiębiorstwa

Analiza wskaźników strukturalnych zawartych w tabeli 2 wskazuje na starzenie się załogi badanego przedsiębiorstwa hutniczego. Wyraźnie zmalał odsetek pracowników w przedziale wiekowym od 20 lat do 30 lat z 19,21% w roku 2001 do 8,44% w 2005 roku. Natomiast wzrósł odsetek pracowników z ostatniej grupy wiekowej, tj. od 51 lat do 60 lat. Wzrost ten na przestrzeni badanego okresu wyniósł ponad 13%. W pozostałych dwóch grupach wiekowych zmiany w udziale pracowników są niewielkie, oscylujące wokół 1% w poszczególnych latach.

Obok analizy stażu pracy i wieku pozwalających przewidzieć przyszłe niedobory lub nadwyżki personalne wskazane jest przeprowadzenie analizy płynności zatrudnienia. Oceny tej dokonuje się w celu ustalenia zmian w stanie zatrudnienia, określenia ich intensywności i tendencji oraz rozpoznania przyczyn i skutków przemieszczeń, głównie tych niepożądanych

Dla stworzenia charakterystyki i pomiaru całego zjawiska można stosować wiele wskaźników struktury i dynamiki. Ich kształtowanie się na przykładzie badanego przedsiębiorstwa hutniczego przedstawiono w tabeli 3.

Tabela 3. Wskaźniki przemieszczeń pracowników w badanym przedsiębiorstwie hutniczym

Rok	Wskaźniki
		Przyjęć	Zwolnień	Ruchu ogólnego	Niepożądanych zwolnień	Wymiany
2001	3,94	10,17	14,11	0,83	1,87
2002	0,66	0,88	1,55	-	0,44
2003	1,76	1,76	3,52	0,44	1,98
2004	1,10	1,76	2,86	-	0,22
2005	22,39	1,55	23,95	-	0,44

źródło: opracowanie własne na podstawie danych przedsiębiorstwa

Natężenie ruchu ogółu pracowników do 2004 roku kształtowało się na bardzo niskim poziomie i w ogólnym rozrachunku miało tendencję spadkową. W 2005 roku wskaźniki przyjęć i tym samym ruchu ogólnego wzrosły, ale był to wynik przejęcia pracowników podległej spółki. Ich wzrost nie miał jednak istotnego wpływu na stabilność załogi czy efektywność pracy badanej jednostki. Ponadto do tego roku charakterystycznym zjawiskiem był wyższy poziom wskaźnika zwolnień niż wskaźnika przyjęć. Oznacza to, że w rozpatrywanym przedsiębiorstwie hutniczym dążono do zmniejszenia ogólnej liczby zatrudnionych. Wskaźnik wymiany kształtował się na poziomie wskaźnika przyjęć, co świadczy o niewielkich przemieszczeniach wewnątrzzakładowych, w tym na małą liczbę awansów. Brak możliwości rozwoju kariery może być w przyszłości czynnikiem demotywującym zwłaszcza młodych pracowników.

Bardzo korzystnym zjawiskiem jest najniższy, w porównaniu z innymi wskaźnikami, poziom wskaźnika niepożądanych zwolnień. Niski poziom tego wskaźnika nie miał ujemnych konsekwencji dla ekonomiki obiektu.

Identyfikacja podstawowego determinantu planowania zatrudnienia

Na wielkość i strukturę zatrudnienia w okresie planistycznym mają wpływ rozliczne czynniki, które ogólnie dzieli się na zewnętrzne i wewnętrzne. Uwarunkowania zewnętrzne rzadko stanowią w pełni wystarczające determinanty i najczęściej jedynie stymulują planowanie pewnych rozwiązań. Natomiast czynniki wewnętrzne są z reguły determinantami bezpośrednimi. Zalicza się do nich: normy pracy; pracochłonność zadań nie podlegających normowaniu; substytucja pracy żywej praca uprzedmiotowioną; potencjał pracy i jego wykorzystanie; efektywny czas pracy i wydajność pracy.

Na podstawie badań przeprowadzonych w przedsiębiorstwach produkcyjnych o ciągłym ruchu pracy, w tym statystycznej analizy korelacji i regresji pomiędzy osiąganą wielkością produkcji, mierzalnymi determinantami planowania zatrudnienia i produktywnością maszyn i urządzeń, ustalono, że wydajność pracy stanowi podstawowy czynnik mający wpływ na zatrudnienie i w oparciu o jego poziom oraz kształtowanie się w czasie należy przewidywać przyszłe potrzeby kadrowe.

Wydajność pracy definiowana jest jako stosunek uzyskanych efektów do poniesionych nakładów. W przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych wielkość tą należy oceniać na podstawie jej postaci ogólnej, czyli stosunku wielkości produkcji i liczby zatrudnionych pracowników, oraz na podstawie postaci cząstkowej, w której nakładami jest liczba robotników lub ich rzeczywisty czas pracy wyrażony w robotnikogodzinach.

Kształtowanie się wskaźników wydajności pracy na przykładzie przedsiębiorstwa hutniczego przedstawiono w tabeli 4.

Tabela 4. Wydajność pracy

Wskaźniki wydajności pracy	2001	2002	2003	2004	2005
Ogólny - dla ogółu pracowników	1 686,6	1 750,6	2 012,1	2 064,6	1 597,2
Cząstkowy - dla pracowników fizycznych	1 872,7	1 924,0	2 217,2	2 275,1	1 769,3
Cząstkowy - w robotnikogodzinach	1,11	1,14	1,37	1,29	1,03

źródło: opracowanie własne na podstawie danych przedsiębiorstwa

Analiza wydajności pracy, zarówno w postaci ogólnej jak i cząstkowej, z wyjątkiem 2005 roku wykazała tendencję rosnącą. W ujęciu osobowym największy wzrost, wynoszący ponad 20% w stosunku do roku 2001, odnotowano w 2004 roku. Natomiast wskaźnik wydajności pracy wyrażony w robotnikogodzinach najwyższy poziom osiągnął w 2003 roku, co wskazuje na bardzo dobre wykorzystanie czasu pracy i spadek odsetka przerw i przestojów.

Diagnoza potrzeb kadrowych

Na etapie diagnozy potrzeb kadrowych w pierwszej kolejności należy dokonać wyboru metody planowania, dla której z kolei gromadzi się wymagane informacje planistyczne oraz określa zakres czasowy planów. Ostatnią grupą czynności wchodzącą w skład drugiego etapu planowania zatrudnienia jest opracowanie konkretnych planów.

Dla przedsiębiorstw przemysłowych o ruchu ciągłym podstawowym czynnikiem uwzględnianym w planowaniu zatrudnienia jest wydajność pracy. Wielkość tę można uwzględnić przy wyborze metody planowania z zakresu metod matematyczno - statystycznych.

Ustalenie wielkości zatrudnienia w oparciu o wydajność pracy jest prosta i polega na przekształceniu podstawowego wzoru, co przedstawiono za pomocą formuły (1):

(1)

gdzie:

PZ	- planowane zatrudnienie.
PQ	- planowana wielkość produkcji.
Wp	- osiągana wydajność pracy.

Planowaną liczbę zatrudnionych można ustalić dla konkretnych stanowisk pracy lub w wielkościach zbiorczych dla poszczególnych linii produkcyjnych w przypadku, gdy na stanowiskach nie wytwarza się pełnych wyrobów.

Przyjmując wydajność pracy za parametr optymalizacji zatrudnienia, należy również brać pod uwagę możliwość jego podniesienia. Uwzględnienie w planach zatrudnienia zarówno wzrostu produkcji, jak i wzrostu wydajności pracy należy do metod mieszanych, przydatnych w przedsiębiorstwach realizujących strategię rozwoju. Ustalenie potrzebnego zatrudnienia w takim przypadku odbywa się przez zastosowanie wzoru (2):

(2)

gdzie:

Zp	- zatrudnienie planowane
Zb	- zatrudnienie bazowe
ΔQ	- wskaźnik zmian (wzrostu lub spadku) poziomu produkcji w okresie planistycznym (oscyluje wokół wartości 1.0)
ΔWp	- wskaźnik zmian (wzrostu lub spadku) poziomu wydajności pracy w okresie planistycznym (oscyluje wokół wartości 1.0)

O wzroście zatrudnienia w roku planowanym decyduje relacja ΔQ : ΔWp. Jeśli wielkości te są sobie równe oznacza to, że planowany wzrost lub spadek produkcji nie powoduje potrzeby dodatkowego zatrudnienia. Z punktu widzenia firmy korzystne jest więc maksymalizowanie wzrostu produkcji i wzrostu wydajności pracy. Przy wyższym wzroście wydajności pracy niż wzrost produkcji planowana wielkość zatrudnienia będzie mniejsza niż zatrudnienie w roku bazowym.

W tabeli 5 przedstawiono kształtowanie się wskaźników wzrostu wielkości produkcji i wydajności pracy dla badanego przedsiębiorstwa hutniczego na lata 2006 - 2008, co było efektem określenia niezbędnych informacji planistycznych. Natomiast na rysunku 1 zaprezentowano porównanie dotychczasowego zatrudnienia z zatrudnieniem planowanym na lata 2006 - 2008 ustalonym w oparciu o wzór 2.

Tabela 5. Kształtowanie się wskaźników wielkości produkcji i wydajności pracy w okresie planistycznym 2006 - 2008 dla badanego przedsiębiorstwa hutniczego

WYSZCZEGÓLNIENIE	2006	2007	2008
Wskaźnik wzrostu wielkości produkcji w okresie planistycznym ΔQ	1,09	1,11	1,13
Wskaźnik wzrostu wydajności pracy w okresie planistycznym ΔWp	1,15	1,16	1,17

źródło: opracowanie własne na podstawie danych przedsiębiorstwa

W ustaleniu planowanego poziomu zatrudnienia wykorzystano podejście statyczne, w którym poziom zatrudnienia z roku 2005 uznano za bazowy. Nie zastosowano racjonalizacji zatrudnienia, mimo, że wzrost liczby pracowników był zbędny. Wynikał on jednak z reorganizacji przedsiębiorstwa i względy społeczne (badane przedsiębiorstwo przemysłowe jest głównym pracodawcą na lokalnym rynku pracy) miały istotny wpływ na zastosowanie wspomnianego wariantu.

Ustalenie planowanej wielkości zatrudnienia wskazuje, że jego poziom powinien maleć średnio o 5% rocznie w okresie planistycznym. Wielkość ta jest możliwa do osiągnięcia przez badane przedsiębiorstwo, chociażby na drodze zahamowania przyjęć nowych pracowników i bazując na odejściach naturalnych (emerytury). Pozwoli to na minimalizację kosztów przy sprawnej realizacji strategii rozwoju.

Rysunek 1. Porównanie zatrudnienia planowanego i realnego

źródło: opracowanie własne na podstawie danych przedsiębiorstwa

Poszerzenie prac prognostycznych o szczegółowe plany zatrudnienia opracowane dla poszczególnych komórek organizacyjnych lub stanowisk pracy pozwoli na tworzenie kolejnych planów, w tym planów przemieszczeń pracowników.

Projektowanie zmian stanu i struktury zatrudnienia

Grupa czynności wchodzących w skład ostatniego etapu dotyczy już odpowiedniej realizacji planu zatrudnienia i jako takie tworzą specyficzną procedurę postępowania. Wśród tych czynności wyróżnia się: ocenę realności planów i podjecie przez kierownictwo decyzji o wdrożeniu konkretnych wariantów planów, wybór sposobów monitorowania i osób odpowiedzialnych za nie, ocenę realizacji planów na podstawie kształtowania się rzeczywistych wielkości w stosunku do założonych oraz ustalenie odchyleń i przyczyn ich występowania.

Podsumowanie

Czynności planistyczne są pracochłonne. Nie mniej poniesione nakłady pracy i koszty są niewspółmierne do skutków i kosztów zatrudnienia niewłaściwej liczby pracowników lub o nieodpowiednich umiejętnościach i kwalifikacjach.

Czasochłonność planowania często zniechęca kierownictwo przedsiębiorstw do planowania zatrudnienia, które jest przecież instrumentem pozwalającym kształtować przyszłość przedsiębiorstwa. Do planowania zniechęcać może również brak danych, ograniczenia finansowe, trudności w trafnym określeniu celów i fakt, że w następstwie planowania wprowadza się mniejsze lub większe zmiany, które zawsze budzą i będą budzić opór.

Stworzenie w miarę prostej i przejrzystej procedury planowania zatrudnienia ogranicza czasochłonność i koszty planowania, a także wyraźnie wskazuje zakres niezbędnych danych wystarczających do przeprowadzenia planowania zatrudnienia.

Literatura:

1. Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi; Oficyna Ekonomiczna; Kraków 2003.

2. Bednarski L., Borowiecki R., Duraj J., Kurtys E., Waśniewski T., Wersty B.: Analiza ekonomiczna przedsiębiorstw; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu; Wrocław 1998.

3. Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R.: Organizacja i zarządzanie; Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego; Gdańsk 1997.

4. Listwan T. (red.): Zarządzanie kadrami; Wydawnictwo C.H.Beck; Warszawa 2004.

5. Pocztowski A., Miś A.: Analiza zasobów ludzkich w organizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000.

6. Sajkiewicz A. (red): Zasoby ludzkie w firmie; Wydawnictwo Poltext; Warszawa 2003.

7. Sekuła Z.: Planowanie zatrudnienia; Oficyna Ekonomiczna; Kraków 2001.

8. Sekuła Z.: Obliczanie potrzeb kadrowych. Dodatek do dwutygodnika Personel, kwiecień 2000.

Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R.: Organizacja i zarządzanie; Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego; Gdańsk 1997

Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi; Oficyna Ekonomiczna; Kraków 2003

Listwan T. (red.): Zarządzanie kadrami; Wydawnictwo C.H.Beck; Warszawa 2004

Sajkiewicz A. (red): Zasoby ludzkie w firmie; Wydawnictwo Poltext; Warszawa 2003

Pocztowski A., Miś A.: Analiza zasobów ludzkich w organizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000

Bednarski L., Borowiecki R., Duraj J., Kurtys E., Waśniewski T., Wersty B.: Analiza ekonomiczna przedsiębiorstw; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu; Wrocław 1998

Armstrong M., j.w.

Sekuła Z.: Planowanie zatrudnienia; Oficyna Ekonomiczna; Kraków 2001

Sekuła Z.: Obliczanie potrzeb kadrowych. Dodatek do dwutygodnika Personel, kwiecień 2000

---