Ad 1. Różnica między czynnościowym, rzeczowym i atrybutowym znaczeniem pojęcia organizacja.

Organizacja w znaczeniu czynnościowym „rozumiana jest jako splot działań mających charakter oddziaływania na całość lub jej części, którego celem jest uzyskanie takiego rodzaju stosunków części do części i złożonej z nich całości, aby te części przyczyniały się do powodzenia całości. Jest to usiłowanie ukształtowania związków miedzy elementami całości w taki sposób, aby uzyskać przewagę zależności konstruktywnych nad destruktywnymi”.

Organizacja w znaczeniu rzeczowym rozumiana jest jako „rezultat procesu organizowania, charakteryzujący się określonym składem całości oraz powiązaniami między elementami tej całości”.

Organizacja w znaczeniu atrybutowym rozumiana jest jako „pewien szczególny rodzaj stosunków części do siebie i złożonej z nich całości … … tak, aby przyczyniały się one do powodzenia całości”. Należy uwzględnić tutaj „wszelkiego rodzaju stosunki części do części i złożonej z nich całości, niezależnie od tego, czy mają charakter konstruktywny, czy destruktywny”.

Ad 2. Co to znaczy interdyscyplinarność nauki o organizacji.

Cechą charakterystyczną nauki o organizacji jest interdyscyplinarność. Interdyscyplinarność oznacza, iż nauka o organizacji (nauka OiZ) wiele wiedzy, wniosków i metod badawczych czerpie z innych nauk takich jak:

• Ekonomia,

• Prakseologia,

• Ergonomia,

• Fizjologia,

• Prawo,

• Psychologia,

• Socjologia,

• Teoria systemów,

• Statystyka,

• Matematyka,

• Nauki inżynieryjne,

• Informatyka i inne,

a poprzez swoje osiągnięcia wpływa również na nie.

Ad 3. Cechy organizacji jako systemu społecznego.

Cechy organizacji jako systemu społecznego

1. otwartość,

2. celowość,

3. rozmyślność,

4. struktura,

5. hierarchiczność,

6. zdolność aentropii (doskonalenia się),

7. zdolność do osiągania dynamicznej równowagi z otoczeniem,

8. posiadają człon kierowniczy pełniący funkcję regulatora systemu,

9. cechują się ekwifinalnością,

10. posiadają system wewnętrznej komunikacji,

k) posiadają „klimat” wewnętrzny.

Ad 4. Zasady 5 W dobrej organizacji.

Prawidłowa organizacja w znaczeniu atrybutowym:
„1W” - właściwe działanie
„2W” - właściwa technologia
„3W” - właściwe miejsce
„4W” - właściwy czas
„5W” - właściwy wykonawca

Ad 5. Organizacja jako system powinna być 3Z. Co to znaczy?

Organizacja 3 Z powinna być:

Zintegrowana

Zrównoważona

Zharmonizowana

Ad 7. 3 podstawowe bariery dobrej organizacji w znaczeniu atrybutowym.

- precedens

- nadmiar (jeśli za dużo chcemy zrobić nie mając warunków, to wszystko się „wali” na łeb)

- ludzie (niesubordynacja, brak kompetencji, humory itp.)

Ad 7. Model organizacji wg Bielskiego. Budowa i mechanizmy funkcjonowania.

Wejścia Wyjścia

Rysunek 1. Model organizacji wg M. Bielskiego

Źródło: M. Bielski Organizacje - istota, procesy, struktura, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1992.

Podsystem celów i wartości - każda organizacja musi mieć cel nadrzędny swojej działalności (funkcja genotypowa). Także cele rozwojowe wynikające z aspiracji właścicieli, kadry kierowniczej. W skład wartości wchodzi misja, wizja, ale także i nadrzędne wartości kulturowe organizacji. Z funkcji genotypowej wynikają zadania do realizacji przez poszczególne komórki, a z celów rozwojowych wynikają cele strategiczne i działania do realizacji związane z wrażaniem strategii.

Podsystem techniczny - technika i technologia wg Leavita - zasoby fizyczne i techniczne środki działania - ziemia, budynki, budowle, maszyny, urządzenia, wyposażenie i sprzęt administracyjno-biurowy, sprzęt informatyczny itp.

Podsystem struktury - wewnętrzna budowa organizacji - rozmieszczenie poszczególnych zasobów rzeczowych i ludzkich w czasie i przestrzeni (zgodnie z tym co powiedzieliśmy o organizacji w znaczeniu atrybutowym).

Podsystem psycho - społeczny to nie tylko ludzie jako różnego rodzaju pracownicy (umysłowi-fizyczni, bezpośrednio i pośrednio-produkcyjni, czy pracownicy administracyjno - biurowi) jako siła fizyczna. To przede wszystkim ich kwalifikacje (kompetencje), doświadczenie, motywacje, ale także sympatie, antypatie, poglądy społeczne oraz tzw. klimat organizacyjny.

Podsystem zarządzania - pełni nadrzędną rolę w organizacji. Pomimo definicji, że wszystkie elementy przyczyniają się do powodzenia całości, a zatem wszystkie są ważne, podsystem zarządzania jest najważniejszy. Pełni rolę zarówno sterującą - regulującą i koordynującą procesy bieżące w organizacji (aby prawidłowo funkcjonowała i realizowała swoje zadania bieżące), ale także, a może przede wszystkim, pełni role rozwojowe. Jest odpowiedzialny za rozwój organizacji (jest tzw. akceleratorem rozwoju organizacji). W skład podsystemu zarządzania wchodzą następujące elementy: cele i zadania poszczególnych stanowisk kierowniczych, kierownicy na różnych szczeblach organizacji z ich nastawieniem motywacyjnym i kompetencjami, techniczne środki ich działania - komputery, faksy, telefony, system informatyczny oraz style, metody, techniki oraz kultura zarządzania.

Wszystkie te elementy oddziałują na siebie wzajemnie tworząc organizację w znaczeniu atrybutowym i rzeczowym.

Ad 8. Model 7S organizacji wg Atosa i Pascale'a. Budowa i mechanizmy funkcjonowania.

„1S” - strategia (strategy). Strategia jest to długookresowy plan (3-5-10 lat) lub sposób realizacji głównych celów i wartości organizacji (firmy)

„2S” - struktura (structure). Jest to budowa wewnętrzna organizacji w układzie zarówno przestrzennym, jak i przede wszystkim organizacyjnym (konfiguracji i procesów).

„3S” - sformalizowane procedury (systems). Procesy w organizacji powinny być zidentyfikowane i opisane. Powinny być wyznaczone optymalne sposoby ich realizacji i realizatorzy powinni się trzymać wyznaczonych norm i reguł (np. prawidłowe w danych warunkach procesy sprzedaży, zaopatrzenia, magazynowania, produkcji, dystrybucji i inne). Ich wystandaryzowania i sformalizowania na określonym poziomie dokonujemy po to, aby zapewnić przewidywalność i powtarzalność funkcjonowania organizacji oraz umożliwić jej usprawnianie.

„4S” - pracownicy (staff). Kompetentni, zmotywowani i zaangażowani, prawidłowo dobrani do potrzeb danego stanowiska. W ostatnim okresie zarówno wymagania jakościowe pracy jak i uniwersalności kompetencji rosną.

„5S” - style i kultura zarządzania (style). Względnie trwałe sposoby oddziaływania na podwładnych i pełnienia ról menedżerskich w ostatnim okresie ewoluują od autokratycznych, dyrektywnych i instruktażowych, po partycypacyjne, zadaniowe i integratywne (przywódcze).

„6S” - kwalifikacje, talenty i umiejętności menedżerów (skills). W tym celu nie wystarczy tylko nauczyć się zarządzania z książek, bądź podchodzić do tego intuicyjnie. Potrzebne są nowoczesne, wysokie umiejętności i predyspozycje osobowościowe (talenty)menedżerów, wsparte doświadczeniem praktycznym, aby w praktyce sprawnie i skutecznie poradzić sobie z coraz trudniejszymi zadaniami wynikającymi z coraz trudniejszej, turbulentnej rzeczywistości.

„7S” - wspólne wartości (superordinate goals) (zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji). Inaczej - kultura organizacyjna. Wg E. Scheina „kultura organizacyjna jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury, rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty - zewnętrzne, sztuczne twory danej kultury”. W najprostszej postaci możemy wyróżnić kultury:

• bierne i proefektywnościowe,

• zachowawcze i prorozwojowe,

• silne i słabe.

Najbardziej popularny podział wg Ch. Handy'ego wyróżnia kultury o nastawieniu:

• władzy,

• roli,

• zadania,

• jednostki.

Ad 9. Podstawowe rodzaje organizacji wg Bielskiego i ich przykłady praktyczne.

W gospodarce rynkowej podstawowy podział organizacji z punktu widzenia własności obejmuje podział na: prywatne i publiczne.

Wg M. Bielskiego, wg funkcji genotypowej można wyróżnić:

1. organizacje gospodarcze (różnego rodzaju firmy prywatne i publiczne),

2. służące zaspokajaniu niematerialnych potrzeb społeczeństwa (szkoły, szpitale, organizacje kulturalne i naukowe publiczne i prywatne (non-profit),

3. administracyjne (administracja państwowa, administracja samorządowa, wojsko, policja),

4. społeczne (partie polityczne, stowarzyszania, związki zawodowe),

5. religijne.

Ad 10. 11 cech charakterystycznych zmian zasad funkcjonowania współczesnych organizacji (w stosunku do tradycyjnych)

Zmiana zasad funkcjonowania współczesnych organizacji

• od sztywnej, „mechanicznej” strategii i struktury, w kierunku elastycznej, płaskiej, dostosowującej się do otoczenia konfiguracji organizacji,

• od samodzielnej i samowystarczalnej „autarkicznej” struktury, w kierunku szerokiej współpracy z partnerami zewnętrznymi na zasadzie outsourcingu i otwartości na świat,

• od tradycyjnych metod wytwarzania i przetwarzania informacji, w kierunku nowoczesnej, elastycznej, skomputeryzowanej techniki i technologii oraz ogromnego wykorzystania technologii teleinformatycznych,

• od organizacji nastawionej typowo produkcyjnie, w kierunku organizacji świadczących szeroką gamę wysokiej jakości usług,

• od menedżerów przełożonych i nadzorców, w kierunku menedżerów partnerów i przywódców,

• od autokratycznego i dyrektywnego stylu zarządzania, w kierunku zarządzania partycypacyjnego i wykorzystującego potencjał pracowników,

• od pracowników wykonujących polecenia narzucone z góry, w kierunku kreatywnych, partycypujących w rozwoju organizacji partnerów,

• od motywacji zewnętrznej nastawionej na bodźce finansowe, w kierunku automotywacji, zaangażowania i motywacji pozafinansowej pracowników,

• od czysto ekonomicznych relacji pomiędzy konkurentami i partnerami biznesowymi, w kierunku sieci partnerów strategicznych współpracujących ze sobą na zasadzie etyki i zaufania (kooperacja, outsourcing, alianse strategiczne),

• od przedmiotowego traktowania członków organizacji na zasadzie „modelu sita”, w kierunku traktowania ludzi jako najważniejszego zasobu,

• od organizacji nastawionej wyłącznie na zysk, w kierunku organizacji realizującej cele społeczne i marketingowe, nastawionej na długofalowy wzrost.

11. Krótko i długookresowy związek organizacji z jej otoczeniem.

Możemy wyróżnić krótkookresowe i długookresowe związki organizacji z otoczeniem. Krótkookresowy związek organizacji z otoczeniem przedstawia model organizacji wg M. Bielskiego (jakie szczegółowe elementy w tym związku występują?). Natomiast długookresowy związek organizacji z otoczeniem przedstawia model R. Rutki.

Rysunek 1. Związek otoczenia ze strategią i strukturą przedsiębiorstwa

Źródło: R. Rutka Organizacja przedsiębiorstwa. Przedmiot projektowania, wyd. UG, Sopot 1996.

12. Rodzaje i elementy makrootoczenia organizacji.

Otoczenie makroekonomiczne - ten rodzaj otoczenia, na które firma

potencjalnie nie ma wpływu. Składa się z:

• otoczenia ekonomiczno - gospodarczego,

• otoczenia polityczno - prawnego,

• otoczenia techniczno - technologicznego,

• otoczenia społeczno - demograficznego,

• otoczenia naturalnego,

• otoczenia międzynarodowego.

W ramach otoczenia ekonomiczno- gospodarczego wyróżniamy: model gospodarki, stopa wzrostu gospodarczego, stopa % i dostępność kredytów, stopa bezrobocia, koszty pracy, stopa inflacji, wahania kursów walut, cła, podatki, struktura gospodarki (HT, IT, przemysłowa, turystyczna, rolnicza, usługowa), funkcjonowanie rynków pieniężnych i kapitałowych (inwestycje, dostępność kapitału), poziom cen realnych, itp.

W ramach otoczenia polityczno-prawnego wyróżniamy: rodzaj systemu politycznego, polityka w zakresie interwencjonizmu, polityka fiskalna,

polityka socjalna, regulacje prawne w zakresie funkcjonowania firm (cywilne, handlowe, antymonopolowe, pracy, itp.), polityka zagraniczna,

zamówienia publiczne, programy pomocowe, poziom biurokracji i administracji państwowej, sprawność instytucji administracji publicznej itp.

W ramach otoczenia techniczno-technologicznego wyróżniamy: poziom rozwoju technologicznego, dostępność i ceny techniki i technologii, ilość i jakość wynalazków, szybkość zmian technologicznych,

przewidywane zmiany w technologii, wymagania technologiczne IT,

wymagania innowacyjności techniczno - technologiczno - organizatorskiej, zaplecze naukowo - badawcze, nakłady na badania naukowe, itp.

W ramach otoczenia społeczno - demograficznego wyróżniamy: liczba ludności, struktura ludności (np. wg wieku, wykształcenia, miejsca zamieszkania, itp.), poziom i struktura dochodów, zmiany kulturowe społeczeństwa, zmiany w stylu życia, poziom zdrowia społeczeństwa, mody, trendy (np. zdrowe odżywianie się, posiadanie działki, nieruchomości itp.), dostępność siły roboczej, zmiany struktury kwalifikacji, zmiany statusu kobiet, zmiany w modelu rodziny, zmiany stosunku do pracy, wartości, własności, itp.

W ramach otoczenia naturalno-infrastrukturalnego wyróżniamy: klimat, pogoda, dostępność i ceny surowców naturalnych, poziom ochrony środowiska i trendy z tym związane, specjalne strefy ekonomiczne, infrastruktura transportowa i zmiany z tym związane, możliwości lokalizacyjne inwestycji, atrakcyjność inwestycyjna i naturalna obszaru lokalizacji inwestycji, przewidywany poziom rozwoju lokalnego, dostępność mediów na obszarze inwestycji, itp.

W ramach otoczenia międzynarodowego identyfikujemy: poziom i trendy inwestycji zagranicznych w kraju, potencjalną konkurencję zagraniczną, jakość produktów zagranicznych, trendy na rynkach międzynarodowych, (pozytywne, negatywne, jakie?, w jakich dziedzinach?, na jakich rynkach?), szanse rynków międzynarodowych (jakie?), zagrożenia rynków międzynarodowych (jakie? - wymienić), dostępność rynków zagranicznych (normy, zezwolenia, świadectwa),uwarunkowania ekonomiczne, prawne, technologiczne, społeczne i naturalne tych krajów, do których przewidujemy ekspansję, itp.

W ramach poszczególnych obszarów każda organizacja powinna identyfikować i monitorować te elementy, które z punktu widzenia specyfiki jej działalności, ją szczególnie interesują.

13. Rodzaje i elementy mikrootoczenia organizacji.

Otoczenie mikroekonomiczne - ten rodzaj otoczenia, na które firma poprzez pośrednie i bezpośrednie oddziaływanie ma wpływ. Składa się z:

• konkurentów,

• dostawców (partnerów),

• nabywców,

• substytutów,

• stakeholders (interesariuszy, kibiców organizacji).

Konkurenci (struktura udziałów, grupy strategiczne, natężenie konkurencji, jakość i ceny konkurencyjnych produktów, strategie i działania poszczególnych konkurentów w sektorze oraz potencjalni konkurenci),

Dostawcy (surowców i materiałów, maszyn i urządzeń, usług, kapitału, jakość materiałów i usług, ich dostępność, siła przetargowa),

Nabywcy (indywidualni, instytucjonalni, pośrednicy, inni producenci, ich siła przetargowa),

Substytuty (ilość i jakość substytutów, ich dostępność i ceny oraz trendy rozwojowe),

Stakeholders (interesariusze) - społeczność lokalna, organizacje społeczne, szkoły i uczelnie wyższe, akcjonariusze, administracja państwowa i samorządowa, urzędy skarbowe, banki, firmy ubezpieczeniowe, itp.).

To te elementy otoczenia powinny być przede wszystkim podstawowym obszarem zainteresowania każdej organizacji.

Zakres i obszar analiz otoczenia zależy od rodzaju organizacji i zasięgu jej działalności.

14. Charakterystyka współczesnego, turbulentnego otoczenia organizacji.

Charakterystyka otoczenia turbulentnego

• ciągłe zmiany wyrobów bądź usług,

• innowacyjność posunięta do „granic absurdu” (innowacje wyprzedzają - kreują nowe potrzeby społeczne),

• wciąż zmieniający się układ konkurentów z wkraczaniem na rynek dużych przedsiębiorstw,

• nieprzewidywalne działania władz państwowych, stanowiące odbicie politycznych interakcji między rządzącymi a różnego rodzaju grupami społecznymi i ich żądaniami,

• znaczny i narastający stopień interwencjonizmu państwowego w najróżniejszych dziedzinach (ochrony środowiska, formalizacji działalności gospodarczej, polityki społecznej, fiskalnej itp..),

• dynamiczne, radykalne zmiany w technice i technologii włącznie z zastępowaniem starej, dynamika wynalazków i ich aplikowalności,

• gwałtowne zmiany społeczne (świadomość, wykształcenie, potrzeby, mody, gusta, demografia),

• praktycznie brak możliwości przewidywania uwarunkowań otoczenia w długim okresie.

15. Globalizacja - definicja, jej przyczyny i podstawowe obszary występowania.

Globalizacja - proces zmiany perspektywy postrzegania zasad i reguł postępowania, zdarzeń, zachowań, działań, uznawanych wartości - z perspektywy narodowej na ogólnoświatową.

Podstawowe obszary globalizacji:

• globalizacja finansów,

• globalizacja rynków i strategii, w szczególności konkurencji,

• globalizacja technologii, badań i rozwoju oraz wiedzy,

• globalizacja stylów życia, modeli konsumpcji, kultury,

• globalizacja rządzenia i regulacji prawnych,

• globalizacja jako polityczne ujednolicanie świata

Przyczyny dynamiki globalizacji wg B. Wawrzyniaka i G. Gierszewskiej

1. Globalna konkurencja państw i przedsiębiorstw,

2. Megakoncentracja własności i kapitału,

3. Współpraca między przedsiębiorstwami w skali świata,

4. Zmiany w polityce innowacyjnej,

5. Rozwój technologii informatycznych i komunikacyjnych,

6. Gospodarowanie oparte na kapitale intelektualnym.

Wg I. Ansoffa jednym z podstawowych czynników długookresowego sukcesu organizacji jest jej zdolność adaptacyjna do wymogów otoczenia, przede wszystkim determinowana kompetencjami jej kadry zarządzającej, tym większa, im w bardziej turbulentnym otoczeniu organizacja funkcjonuje.

16. Definicja i główne cechy przedsiębiorstwa.

• Przedsiębiorstwo stanowi wyodrębnioną prawnie i organizacyjnie z systemu gospodarczego danego kraju jednostkę gospodarczą, społeczną i techniczną, utworzoną w celu trwałego zarobkowania poprzez zaspokojenie potrzeb osób trzecich. Podejmuje samodzielnie decyzje i na własne ryzyko (J. Kortan).

• Zakład - stanowi wyodrębnioną organizacyjnie (ale nie prawnie) jednostkę danego przedsiębiorstwa realizującą wyodrębnione cele (najczęściej produkcyjne). Często zakładami nazywane są również organizacje gospodarcze nie nastawione na zysk (komunalne, szkoły, szpitale)

• Firma - jest to nazwa pod jaką kupiec rejestrowy (przedsiębiorca) prowadzi swoją działalność gospodarczą i wchodzi w stosunki prawne z innymi podmiotami na rynku. Powszechnie rozumie się to pojęcie również jako synonim przedsiębiorstwa i nie jest to błędem.

Główne cechy przedsiębiorstwa jako organizacji

• stanowi odrębność prawną (własność) i organizacyjną,

• produkowanie zarobkowe (wytwarzanie dóbr lub usług) dla zaspokojenia potrzeb podmiotów zewnętrznych (gospodarstw domowych bądź innych przedsiębiorstw - dalsza sprzedaż lub obróbka),

• samodzielność decyzyjna,

• własne ryzyko (zbytu),

• działalność przedsiębiorstwa posiada charakter trwały, dąży do długofalowego rozwoju (np. konsorcjum nie tworzy przedsiębiorstwa).

• dąży do osiągnięcia zysku.

17. Istota pojęcia przedsiębiorczości wg J. Szumpetera.

Wg J. Schumpetera przedsiębiorczość to postawa i sposób działania polegający na gotowości podejmowania nowych, ryzykownych przedsięwzięć oraz na wykazywaniu inicjatywy w ich poszukiwaniu i wdrażaniu. Stanowi działanie skierowane na rozwój i innowacje, polegająca na:

• wprowadzaniu kombinacji nowych czynników produkcji,

• wprowadzaniu nowych wyrobów,

• zdobywaniu nowych rynków zbytu,

• zdobywaniu nowych rynków zaopatrzenia,

• tworzeniu nowych, bardziej efektywnych form organizacyjnych.

Zatem:

1. Czy przedsiębiorca musi być właścicielem przedsiębiorstwa?

2. Czy przedsiębiorca musi samodzielnie (bezpośrednio) kierować (zarządzać) swoim przedsiębiorstwem?

1. Główne cele działalności przedsiębiorstw.

Co jest nadrzędnym celem działalności przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej? Czy zysk?

Mamy 2 podstawowe teorie odpowiedzi na to pytanie:

1. teoria ekonomiczna (klasyczna),

2. teoria marketingowa (rynkowa).

Ad. a) Podstawowym celem przedsiębiorstwa jest „zarabianie pieniędzy” i wzrost wartości dla akcjonariuszy (np. E. Goldratt, wczesne teorie przedsiębiorstwa, amerykańskie spółki giełdowe), a wszystkie inne pomniejsze (np. długookresowy rozwój, zaspokojenie potrzeb klientów, czy odpowiedzialność społeczna) są narzędziami, albo wymiarami tego głównego.

Ad. b) „Jedynym nadrzędnym celem działalności rynkowej przedsiębiorcy (przedsiębiorstwa) jest „stworzenie” klienta” (P. F. Drucker). Dlatego głównymi celami firmy według tej teorii są:

1. Zaspokojanie potrzeb klientów,

2. Długookresowy rozwój firmy (jakościowy i/lub ilościowy),

3. Wzrost wartości rynkowej przedsiębiorstwa.

Według tej koncepcji zysk jest tylko narzędziem osiągania tych celów a realizowany dzisiaj powinien być według koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu.

1. Podstawowe sposoby ekonomizacji działań w organizacji.

W działalności zorganizowanej (przedsiębiorczej) produktywność (ekonomiczność działań) jest to stosunek wektora wyjścia z systemu (wyników użytecznych) do wektora wejścia do systemu (nakładów).

Wy wy

P = — ; p (cz) = —

We we

Wyróżniamy produktywność całkowitą i produktywność cząstkową (systemu, organizacji, przedsiębiorstwa).

Produktywność (ekonomiczność działań) możemy zwiększać 3 różnymi sposobami:

1. wariantem oszczędnościowym,

2. wariantem wydajnościowym,

3. wariantem zintegrowanym (systemowym, japońskim).

1. Rodzaje przedsiębiorstw produkcyjnych.

20.1 Kryterium charakteru działalności (wg J. Kortana)

1) Produkujące dobra materialne:

a) Wydobywcze:

• górnicze (węgiel kamienny, brunatny, ropa naftowa, gaz ziemny, rudy żelaza, kamieniołomy, cegielnie, cementownie, żwirownie),

• energetyczne (elektrownie, ciepłownie, gazownie),

• gospodarki naturalnej (rolne, leśne i rybackie),

b) Przetwórcze:

• przedsiębiorstwa produkcji materiałów podstawowych dla dalszego przerobu (tartaki, huty, odlewnie, chemikalia),

• przedsiębiorstwa produkujące techniczne środki produkcji (maszyny i urządzenia, konstrukcje stalowe, środki transportu, produkty elektroniki przemysłowej),

• przedsiębiorstwa budowlane (indywidualne, przemysłowe i mieszkaniowe, dróg i mostów),

• przedsiębiorstwa produkujące dobra konsumpcyjne finalne bądź do dalszego przetworzenia (włókiennicze, odzieżowe, meblowe, spożywcze, AGD, elektronika).

Można spotkać inny podział przedsiębiorstw przetwórczych:

- obróbczo - montażowe,

- aparaturowe,

- naturalne i biotechnologiczne

21. Rodzaje przedsiębiorstw usługowych

• handlowe (hurtownie, półhurtowe, dla detalistów),

• komunikacyjne i transportowe (przewóz osób i mienia),

• telekomunikacyjne (przesyłanie informacji),

• finansowe (podmiotów fizycznych, podmiotów prawnych, podwyższonego ryzyka),

• ubezpieczeniowe,

• komunalne (zaopatrywania ludności w gaz, prąd, wodę, komunikacji miejskiej, oczyszczania miasta, kanalizacja),

• turystyczne i rekreacyjne (restauracje, hotele, kina, teatry, sportowe),

• inne usługowe (biura prawne, konsultingowe, projektowe, usługi medyczne, kosmetyczne, zdrowotne).

22. Rodzaje przedsiębiorstw z punktu widzenia ich wielkości

a) Mikro (do 10 osób pełnych etatów średniorocznego zatrudnienia, obrót lub suma bilansowa mniejsze niż 2 mln. euro),

b) Małe (do 49 osób, obrót lub suma bilansowa mniejsze niż 10 mln. euro),

c) Średnie (50 - 249 osób, obrót mniejsze niż 50 mln. euro oraz suma bilansowa mniejsza niż 43 mln. euro),

d) Duże (powyżej 250 osób i kryteriów w.w. Przykład: GSR im. J. Piłsudskiego „Remontowa”, SR „Nauta”, Opoczno S.A., Paradyż S.A. i inne.),

e) Bardzo duże (organizacje dywizjonalne lub holdingowe złożone z wielu jednostek o rozmiarach dużego przedsiębiorstwa).

23. Rodzaje przedsiębiorstw z punktu widzenia formy organizacyjno - prawnej ich działalności

1. Wpis do ewidencji działalności gospodarczej - przedsiębiorstwo jednoosobowego właściciela,

2. Spółka cywilna - jest organizacją do osiągania wspólnego celu, niekoniecznie gospodarczego. Jeżeli przychody z kolejnych 2 lat są większe niż 400 000 euro, to istnieje ustawowy obowiązek przekształcenia S. C. w Sp. J.

3. Spółka jawna - służy prowadzeniu przedsiębiorstwa większych rozmiarów,

4. Spółka partnerska - utworzona w celu wykonywania przez partnerów wolnego zawodu pod określoną firmą,

5. Spółka komandytowa - ma na celu prowadzenie przedsiębiorstwa pod własną firmą, w której za zobowiązania spółki wobec wierzycieli co najmniej jeden wspólnik odpowiada bez ograniczeń (komplementariusz), a odpowiedzialność co najmniej jednego wspólnika (komandytariusza) jest ograniczona,

6. Spółka komandytowo - akcyjna ma na celu prowadzenie przedsiębiorstwa pod wspólna firmą, w której za zobowiązania spółki wobec wierzycieli co najmniej jeden wspólnik odpowiada bez ograniczeń (komplementariusz), a co najmniej jeden wspólnik jest akcjonariuszem,

7. Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością - najpopularniejsza forma spółek kapitałowych przeznaczona do prowadzenia przedsiębiorstw w „mniejszym rozmiarze”

8. Spółka akcyjna - najkorzystniejsza forma prowadzenia spółek kapitałowych w „większym rozmiarze”. Umożliwia pozyskanie kapitału na rynku kapitałowym.

9. Przedsiębiorstwo państwowe.

24. Etapy zakładania przedsiębiorstwa. Skąd się mogą brać pomysły na biznes?

1) Pomysł na biznes (3 rodzaje luki rynkowej: istnieją niezaspokojone potrzeby; brak produktu lub usługi na danym rynku; niewystarczająca jakość produktów lub usług występujących na rynku),

2) Opracowanie biznes planu.

3) Zabezpieczenie kapitału.

4) Zarejestrowanie przedsiębiorstwa:

1. w przypadku działalności gospodarczej:

• wpis do ewidencji działalności gospodarczej w UM lub UG,

• uzyskanie numeru REGON,

• wyrobienie pieczątki służbowej,

• założenie konta firmowego w banku,

• zgłoszenie działalności do urzędu skarbowego (NIP, VAT),

• rejestracja przedsiębiorcy i pracowników w ZUS,

• powiadomienie właściwego inspektora pracy, sanitarnego oraz zgłoszenie do PFRON.

b) w przypadku spółki:

• zawarcie umowy spółki,

• wpis do rejestru przedsiębiorców w KRS,

• uzyskanie niezbędnych zezwoleń lub koncesji (promesy koncesyjnej),

dalej postępujemy tak, jak przy ewidencji działalności gospodarczej.

5) Fizyczna organizacja (pozyskanie środków i ludzi).

6) Rozpoczęcie działalności.

25. Omówić poziom podstawowy modelu funkcjonalnego przedsiębiorstwa przemysłowego

Model funkcjonalny przedsiębiorstwa

W powyższym modelu występują 3 poziomy funkcjonowania przedsiębiorstwa:

1. Poziom podstawowy (logistyka i marketing na wejściu, produkcja podstawowa i pomocnicza oraz logistyka i marketing na wyjściu). Poziom podstawowy odpowiada za realizację procesu gospodarczego (zaopatrzenie - produkcja -zbyt).

2. Poziom funkcjonalny (różnego rodzaju funkcje wspierające poziom podstawowy niezbędne do wspomagania sprawnego funkcjonowania oraz rozwoju przedsiębiorstwa).

3. Poziom zarządzania (podsystem zarządzania).

Ad. 1 W skład obszarów funkcjonalnych poziomu podstawowego wchodzą:

1. Logistyka na wejściu - zamawianie surowców i materiałów, transport do firmy i ich magazynowanie.

2. Marketing na wejściu - pozyskanie klientów (szczególnie w produkcji na zamówienie), badanie rynku.

3. Produkcja podstawowa - wytwarzanie wyrobów lub usług poprzez realizację operacji technologicznych, składowanie międzyoperacyjne, przemieszczanie i kontrola operacji, planowanie i realizacja działań odpowiednio do zamówień klientów.

4. Produkcja pomocnicza - wszelkie działania fizycznie wspomagające produkcję podstawową - konserwacje, naprawy i remonty maszyn i urządzeń (utrzymanie ruchu), gospodarka narzędziowa, gospodarka energetyczna, gospodarka cieplna, transport i magazynowanie wewnętrzne, kontrola jakości, także TPP (techniczne przygotowanie produkcji - przygotowanie bieżącej dokumentacji konstrukcyjnej i technologicznej w przypadku, kiedy wyrób trzeba dostosować do specyfiki indywidualnego zamówienia klienta), gospodarka wodno-ściekowa i utylizacja odpadów.

5. Logistyka na wyjściu - magazynowanie wyrobów gotowych, dostarczenie wyrobu do klienta (transport na WY), obsługa dokumentacji przewozowej.

6. Marketing na wyjściu - sprzedaż, fakturowanie, obsługa posprzedażna i obsługa gwarancyjna.

26. Omówić poziom funkcjonalny modelu funkcjonalnego przedsiębiorstwa przemysłowego

W powyższym modelu występują 3 poziomy funkcjonowania przedsiębiorstwa:

1. Poziom podstawowy (logistyka i marketing na wejściu, produkcja podstawowa i pomocnicza oraz logistyka i marketing na wyjściu). Poziom podstawowy odpowiada za realizację procesu gospodarczego (zaopatrzenie - produkcja -zbyt).

2. Poziom funkcjonalny (różnego rodzaju funkcje wspierające poziom podstawowy niezbędne do wspomagania sprawnego funkcjonowania oraz rozwoju przedsiębiorstwa).

3. Poziom zarządzania (podsystem zarządzania).

Ad. 2 Poziom funkcjonalny

1. Badania i rozwój - rozwój techniki, technologii i produktów, przygotowanie konstrukcyjne i technologiczne nowej produkcji oraz prowadzenie wszelkiego rodzaju inwestycji.

2. Planowanie i analizy strategiczne - funkcja wspomagająca rozwój strategiczny firmy - analiza strategiczna otoczenia i konkurencji, wyznaczanie trendów rozwojowych w otoczeniu, wyszukiwanie okazji rynkowych, wytyczanie strategii, monitoring strategiczny i kontrola.

3. Administracja - utrzymanie obiektów i infrastruktury firmy, ochrona, sprawy czystości oraz zaopatrzenie w środki administracyjno - biurowe, ochrona p.poż.

4. Kadry - analiza potrzeb kadrowych, pozyskanie, szkolenie, prowadzenie dokumentacji kadrowej, (czasami płace), wspomaganie systemów motywacyjnych, ocen okresowych, awansowania i rozwoju karier oraz sprawy socjalne.

5. Finanse i księgowość - pozyskanie i gospodarka finansami, rachunkowość majątkowa i produkcyjna, ewidencja działań gospodarczych, rachunkowość kosztów, rozliczenia z otoczeniem, monitoring i windykacja należności, sprawozdawczość wewnętrzna i zewnętrzna.

6. Controlling - funkcja wspomagająca zarządzanie operacyjne (i czasami strategiczne) przedsiębiorstwa. Pomoc kierownikom w planowaniu oraz analiza i ocena sprawności procesów i działań. Analizy ekonomiczne i finansowe, pomoc w wytyczaniu celów, budżetowanie, koordynacja planów strategicznych z operacyjnymi ich kontrola oraz sprawozdawczość wewnętrzna.

7. Marketing - ilościowe i jakościowe badania rynku, współudział w określaniu strategii marketingowej (produkt, cena, promocja, dystrybucja), realizacja działań marketingowych (produkt, cena, promocja, dystrybucja), reklama i kreowanie wizerunku firmy (PR).

8. Informatyka - administracja systemami informatycznymi (wdrażanie, szkolenia, utrzymanie, rozwiązywanie problemów i rozwój).

27. Podstawowe paradygmaty działalności przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej S. Sudoła

1. Konkurencyjność przedsiębiorstw zamiast odgórnej regulacji stosunków między nimi (klient, konkurencja i konkurencyjność jako mechanizmy weryfikacji zasadności istnienia przedsiębiorstw).

2. Miejsce prymatu produkcji zajmuje prymat sprzedaży (aspekt marketingowy, najważniejszymi dla firmy są potrzeby jakościowe klientów i ilościowe rynku. Podstawowy problem - trudno jest to dokładnie przewidywać).

3. Zastępowanie wąskiej specjalizacji produkcyjnej szerszą (dywersyfikacja ryzyka rynkowego, większe prawdopodobieństwo trafienia w gusta klientów, zagospodarowanie większej ilości rynków (segmentów) klientów).

4. W miejsce niezmiennej produkcji i technologii przez dłuższy czas, ciągłe innowacje produktowe i technologiczne (nowe technologie FMS, CAM, CIM w działalności podstawowej; informatyzacja zarządzania - CRM, DSS, ERP; nowe technologie w logistyce, transporcie, magazynowaniu, w marketingu, w biurach oraz w procesie komunikacji z partnerami biznesowymi).

5. Kryterium opłacalności produkcji wychodzi na pierwsze miejsce (jeżeli nie będziemy mieli zysku nie będzie dopływu kapitału i środków na inwestycje, a jeżeli będą permanentne straty zostaniemy zlikwidowani).

6. Nie wystarcza uzyskanie rentowności, konieczne jest także uzyskanie płynności finansowej (posiadanie zdolności do bieżącego regulowania swoich zobowiązań).

7. W miejsce monopolu w finansowym zasilaniu przedsiębiorstwa, szeroki wachlarz możliwości tego zasilania (nie tylko kapitały własne i wspólników, ale kredyty (tzw. dźwignia finansowa) oraz pozyskanie inwestorów zewnętrznych, leasing, lub tzw. kredyt kupiecki).

8. Zamiast maksymalizowania korzyści doraźnych, nastawienie na gospodarowanie w długim okresie (podejście strategiczne).

9. Nie lekceważenie środowiska przyrodniczego, a oszczędne gospodarowanie nim (nowe technologie oczyszczania odpadów, nowe technologie produkcyjne, zarządzanie środowiskowe wg norm ISO, oszczędne zużycie surowców i energii).

10. Uwalnianie się przedsiębiorstwa od monopolistycznych zależności ze strony dostawców i odbiorców (poszukiwanie nowych, tańszych dostawców; dywersyfikacja rynków zbytu (np. tradycyjne i internetowe).

11. Od braku selekcji do starannego doboru pracowników (dobre zarządzanie ZZL, zarządzanie kompetencjami, zarządzanie wiedzą; tworzenie służb ZZL i zarządzania wiedzą).

12. Odchodzenie od egalitaryzmu płacowego i jawności płac (zamiast wynagradzania za czas pracy, wynagradzamy za wartość wnoszoną do firmy, mierzoną kategoriami rynkowo-systemowymi).

13. Zasada umiarkowania w polityce socjalnej (patrz j.w.) (Lepiej zamienić te wydatki na pozapłacowe aspekty motywacyjne - szkolenia, imprezy integracyjne, kafeteria, niż wydatkować na niemotywujące socjale. Jednak z punktu widzenia środowiska pracy, podstawowe i przewidziane prawem świadczenia socjalne powinny być).

14. W miejsce zasady samodzielności, korzystanie z usług wyspecjalizowanych przedsiębiorstw (jedną z podstawowych koncepcji organizacji współczesnych przedsiębiorstw jest outsourcing).

28. Przyczyny tworzenia organizacji publicznych

1. Organizacje publiczne to państwowe i samorządowe instytucje i jednostki organizacyjne, które realizują wyłącznie lub w większości ze środków własnych (budżetowych) niekomercyjne zadania publiczne.

Przyczyny powstawania:

- zarządzanie tymi działaniami, które z racji swej istoty nie mogą być zlecane sektorowi prywatnemu. Obejmują one:

1. Kompleks obronno - wojskowy zapewniający obronę suwerenności kraju (wojsko i jego poszczególne rodzaje, sztab generalny, wywiad i kontrwywiad wojskowy, straż graniczna itp.),

2. Ład prawno - instytucjonalny - obejmujący zasady sprawnego funkcjonowania państwa oraz regulacji działań osób fizycznych i prawnych (władza ustawodawcza, rząd i jego agendy, ministerstwa i ich jednostki terenowe, samorząd terytorialny i ich jednostki, np. ZUS, US, UC itp.)

3. Sfera bezpieczeństwa wewnętrznego oraz egzekwowania prawa (prokuratura, sądownictwo, policja, więziennictwo, policja skarbowa, itp.). [Na podstawie B. Kożuch, 2007]

4. Inne zadania własne państwa i samorządów terytorialnych (szkolnictwo, kultura, ochrona zdrowia, polityka społeczna, drogi i mosty, ład przestrzenny, ochrona innych dóbr publicznych itp.).

- niską naturalną efektywność lub opłacalność funkcjonowania niektórych dziedzin gospodarki i przez to tworzenie organizacji realizujących te cele przez państwo - np. PKP, PPL, LOT (w celu „zwiększenia efektywności” ich funkcjonowania w tych obszarach widoczne są całościowe lub częściowe tendencje prywatyzacyjne),

- przekonanie rządzących, że niektóre strategiczne dla gospodarki i funkcjonowania kraju obszary działalności gospodarczej muszą pozostać pod znaczna kontrola lub własnością państwa (np. górnictwo i sektor energetyczny, sektor paliwowy, sektor wytwarzania środków obronnych, bankowość, czy nawet stocznie).

- ochrona dóbr publicznych i w tym celu wykonywanie zadań własnych przez państwo lub samorządy (ochrona zdrowia, zabezpieczenie społeczno-emerytalne, ochrona dziedzictwa kulturowego, kształcenie podstawowe i ponadpodstawowe, biblioteki, mecenat sztuki (teatry, muzea), ochrona środowiska, aktywizacja rynku pracy, ład przestrzenny (prawo budowlane), Sanepid, lasy państwowe, gospodarka wodno ściekowa, energetyczna, cieplna, wywóz śmieci, porządek w miastach, zagospodarowanie dróg i mostów itp.),

- przekonanie rządzących, polityków i niektórych ekonomistów o wyższości interwencjonizmu państwa nad regulacyjnymi mechanizmami wolnego rynku (zwolenników Keynsizmu i Neokeynsizmu - interwencjonizmu państwowego, w przeciwieństwie do liberałów - monetarystów (M. Friedman), czy antyetatystów (F. Hayek). Złoty środek - ingerencja państwa jest konieczna dla normalnego funkcjonowania gospodarki - prezentuje koncepcja instytucjonalizmu T. Veblena, czy poszukuje współczesna koncepcja „ekonomii dobrobytu”).

29. Przyczyny tworzenia organizacji społecznych

• są niezbędne do mobilizowania i angażowania obywateli pragnących odgrywać aktywną i odpowiedzialną rolę dla pożytku publicznego.

• organizacje pozarządowe sprawiają, iż zrównoważony rozwój staje się rzeczywistością dla wszystkich. Tworzone przez samych obywateli w celu mobilizowania współobywateli i społeczności, aby zajmować się problemami demokracji, nierówności społecznych i ekonomicznych, ochroną środowiska czy też zrównoważonym rozwojem, stanowią jeden z filarów nowoczesnego społeczeństwa.”

• mówi się, że stanowią pomost pomiędzy rządzącymi a rządzonymi. Podejmują bowiem działalność uzupełniającą i rozbudowującą działania rządowe.

• niejednokrotnie mobilizują rządzących do rozwiązywania aktualnie ważnych problemów społecznych. Jak mawiał prof. Balcerowicz: „w demokracji trzeba naciskać” a za sprawą organizacji proces ten jest na ogół bardziej skuteczny.

• to organizacje pozarządowe dają pewność, że rozwój gospodarczy wpisuje się w ustrój demokratyczny, kwestie społeczne i środowiskowe co w konsekwencji wpływa na podniesienie poziomu jakości życia.

30. Cechy charakterystyczne organizacji PRYWATNEJ

Aspekt analizy	Organizacje prywatne
Własność	Indywidualna lub grupowa prywatna
Cele i zadania	Najczęściej gospodarcze, ale też i non-profit, wynikające z potrzeb rynku
Oferowane dobra	Prywatne, wyroby lub usługi, odpłatnie
Mechanizmy organizacyjne	Rynkowe, nastawione na sprawność realizacji zadań i klienta
Dominujący model struktury	Płaska i procesowa, choć równie często zdarza się jeszcze podejście funkcjonalne
Finansowanie	Rynek i zasoby prywatne
Wykorzystywana technologia	Najnowsze zdobycze nauki i techniki zarówno w obszarze informatyki jak i infrastruktury
Zasada przynależności członków organizacji	Dobrowolna na zasadzie własności, identyfikacji lub kupna
Kierowanie	Wykształceni menedżerowie bądź specjaliści. Nastawieni na przywództwo i podnoszenie efektywności kierowanych komórek. Wynagradzani najczęściej za efekty.
Kontrola działalności	Rynkowa, społeczna, administracyjna.
Efektywność (stosunek nakładów do wyników)	Duża
Mechanizmy rozwoju		Wewnętrzne
Przykłady		Przedsiębiorstwa produkcyjne i usługowe, spółdzielnie.

31. Cechy charakterystyczne organizacji publicznych.

Aspekt analizy	Organizacje publiczne
Własność	Publiczna ogólnonarodowa lub samorządowa
Cele i zadania	Administracja państwowa, samorządowa, obronność wewnętrzna i zewnętrzna, dostarczanie innych dóbr i usług społeczeństwu szczególnie tam, gdzie jest to niemożliwe, bądź nieefektywne rynkowo (a poprzez to realizacja celów również i gospodarczych)
Oferowane dobra	Publiczne dobra lub usługi, przede wszystkim nieodpłatnie lub w szczególnych przypadkach odpłatnie
Mechanizmy organizacyjne	Formalne i biurokratyczne. Nastawione na realizację postawionych zadań i trwanie elementów struktury
Dominujący model struktury	Funkcjonalna i biurokratyczna. Smukła z duża ilością szczebli i podległości służbowych
Finansowanie	Zasoby publiczne lub działalność gospodarcza
Wykorzystywa-na technologia	Tradycyjna. Nowsze rozwiązania jak pozwalają na to zasoby finansowe i raczej w obszarze informatyzacji niż infrastruktury
Zasada przynależności członków organizacji	Dobrowolna na zasadzie identyfikacji, kupna, bądź przymus
Kierowanie	Kierownicy najczęściej z nadania lub awansu politycznego. Nastawieni na realizację przydzielonych zadań. Mniejsze zainteresowanie efektywnością podległego zespołu. Wynagradzanie i ocenianie według formalnych procedur.
Kontrola działalności	Publiczna, polityczna, administracyjna.
Efektywność (stosunek nakładów do wyników)	Mała
Mechanizmy rozwoju	Zewnętrzne
Przykłady	Przedsiębiorstwa państwowe i spółki Skarbu Państwa, zakłady i spółki komunalne, centralna i terenowa administracja państwowa, administracja samorządowa, wojsko, policja, więziennictwo, sądy, instytucje kontrolne, ZUS, US, państwowe fundusze celowe, agencje rządowe, uczelnie, instytuty naukowo-badawcze, szkoły, szpitale, ośrodki zdrowia, państwowe instytucje kultury.

32. Cechy charakterystyczne organizacji społecznych.

Organizacje społeczne w rozumieniu polskiego Kodeksu postępowania administracyjnego to organizacje zawodowe, samorządowe, spółdzielcze i inne organizacje społeczne.W rozumieniu Kodeksu postępowania administracyjnego organy organizacji społecznych zalicza się do organów administracji publicznej

Aspekt analizy	Organizacje społeczne
Własność	Organizacji jako podmiotu
Cele i zadania	Realizacja misji i celów ważnych społecznie (fundacje), realizacja wewnętrznych celów członków organizacji (stowarzyszenia, związki zawodowe, wspólnoty wyznaniowe), realizacja celów politycznych (partie polityczne).
Oferowane dobra	Świadczenia społeczne lub duchowe, odpłatnie lub nieodpłatnie
Mechanizmy organizacyjne	Mało sformalizowane, nastawione na realizację przede wszystkim zadań statutowych poprzez działalność nieodpłatną członków organizacji, wolontariat lub zatrudnionych pracowników
Dominujący model struktury	Funkcjonalna. Czasami zbiurokratyzowana (partie, kościoły) ale często odbiurokratyzowana, działająca na zasadzie kreatywności jej członków
Finansowanie	Zasoby członków organizacji lub działalność quasi gospodarcza
Wykorzystywana technologia	Na ile pozwalają zasoby organizacyjne. Raczej tradycyjna
Zasada przynależności członków organizacji	Dobrowolna, na zasadzie wolontariatu, lub czasami zatrudnienie
Kierowanie	Kierownicy entuzjaści najczęściej z wewnątrz-organizacyjnego wyboru. Zaangażowani w efektywność realizacji statutowych zadań, ale najczęściej bez specjalistycznego przygotowania. Mogą też pracować bez wynagrodzenia finansowego.
Kontrola działalności	Społeczna, wewnątrz- organizacyjna, administracyjna.
Efektywność (stosunek nakładów do wyników)	Duża
Mechanizmy rozwoju	Wewnętrzne
Przykłady	Fundacje, stowarzyszenia, partie polityczne, związki zawodowe, związki pracodawców, związki wyznaniowe.

33. Rodzaje i przykłady organizacji publicznych. ?

a) jednostki budżetowe:

• Administracja państwowa

(ministerstwa, ZUS, GUS, US, UC, UW, UG, eksploatacja dróg i mostów,

biblioteki publiczne, służba zdrowia, szkolnictwo itp.).

• administracja samorządowa (urzędy gminy)

• administracja obrony wewnętrznej

• administracja obrony zewnętrznej

• administracja sądownictwa (sąd rejonowy, sąd najwyższy itp.)

b) zakłady budżetowe (np. w gminach gospodarka wodno-ściekowa, cieplna, komunalna, utylizacji odpadów)

c) przedsiębiorstwa państwowe - jednostki świadczące usługi odpłatnie lub mające na celu dostarczenie dodatkowych wpływów do budżetu - powoływane przez poszczególne terenowe bądź centralne organa administracji państwowej

d) spółki

- gminy

- skarbu państwa

e) agencje rządowe (AWRSP, PARP, ARiMR, ARR, PAP, ARP, PAWK itp.)

34. Rodzaje i przykłady organizacji społecznych.

Rodzaje organizacji społecznych

1) Stowarzyszenia - zwykłe i rejestrowe - jako instytucje realizujące społeczne i partykularne interesy grup społecznych. Mechanizmy ich funkcjonowania i nadzoru reguluje ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 r. Prawo o stowarzyszeniach. Zakładane mogą być przez osoby prawne lub fizyczne i finansowane ze składek członków, dotacji z budżetu państwa lub gminy, zapisów i darowizn innych osób albo z działalności gospodarczej, z której zyski w całości przeznaczone są na realizację celów statutowych (np. TNOiK, TKKF, PZK, PZPN, oraz Stowarzyszenie Miłośników Gdyni, Osób Poszkodowanych w Wypadkach Samochodowych lub Hodowców Rybek Akwariowych, itd.). „Stowarzyszenie jest dobrowolnym, samorządnym, trwałym zrzeszeniem o celach niezarobkowych. Stowarzyszenie samodzielnie określa swoje cele, programy działania i struktury organizacyjne oraz uchwala akty wewnętrzne dotyczące jego działalności. Stowarzyszenie opiera swoją działalność na pracy społecznej członków; do prowadzenia swych spraw może zatrudniać pracowników” - art. 2. źródła j.w.

NP.:

-„STOWARZYSZENIE MIESZKAŃCY DZIECIĄ”

- „CARITSA POLSA”

-„ Forum Stowarzyszenia Absolwentów i Przyjaciół 49 LO”

- STOWARZYSZENIE PRZYJACIÓŁ ZIEMI

2) Fundacje. Zakładane są do realizacji różnego rodzaju celów społecznych dzięki majątkowi wniesionemu przez fundatora. Ich działalność reguluje ustawa z dnia 6 kwietnia 1984 r. O fundacjach. „Fundacja może być ustanowiona dla realizacji zgodnych z podstawowymi interesami Rzeczypospolitej Polskiej celów społecznie lub gospodarczo użytecznych, w szczególności takich, jak: ochrona zdrowia, rozwój gospodarki i nauki, oświata i wychowanie, kultura i sztuka, opieka i pomoc społeczna, ochrona środowiska oraz opieka nad zabytkami” - art. 1 źródła j.w. Występuje konieczność przeznaczania środków wykorzystywanych z funduszu założycielskiego jak i innych źródeł tylko i wyłącznie na realizację celów statutowych fundacji.

Dodatkowe uregulowania prawne na temat stowarzyszeń i fundacji występują w ustawie z dnia 24 kwietnia 2003 r. O działalności pożytku publicznego i o wolontariacie.

NP.:

- „FUNDACJA DAR SERCA”

- WOSP - Wielka Orkiestra Światecznej Pomocy

- Nie jesteś sam
- PCK - Polski Czerwony Krzyż
- Arka
- Kolorowy świat
- Słoneczko

3) Partie polityczne - organizacje społeczne o określonym programie politycznym, mające na celu jego realizację poprzez zdobycie i sprawowanie władzy lub wywieranie na nią wpływu. Podstawę prawną partii politycznych w Polsce reguluje Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej i ustawa z dnia 27 czerwca 1997 r. O partiach politycznych.

Np.:

- PO

- PIS

-PSL

-SLD

4) Wspólnoty mieszkaniowe.

Np. wspólnota mieszkaniowa „wejherowska 29”

5) Kościoły i związki wyznaniowe działające w oparciu o prawa zapisane w Konstytucji RP oraz w ustawie O gwarancjach wolności sumienia i wyznania z 17.05.1989 r. np. Kościół Zielonoświątkowy , Kościół Polskokatolicki w RP, Kościół Ewangelicko-Reformowany, Chrześcijański Zbór Świadków Jehowy, Stowarzyszenie Badaczy Pisma Świętego w Polsce, Ewangeliczna Wspólnota Zielonoświątkowa 

6) Związki zawodowe i związki pracodawców. Związek zawodowy - masowa organizacja społeczna zrzeszająca na zasadzie dobrowolności ludzi pracy najemnej. Podstawowym zadaniem związków zawodowych jest obrona interesów pracowników i działanie na rzecz poprawy ich sytuacji ekonomicznej i społecznej. Związki próbują więc przeciwdziałać zwolnieniom, kontrolują przestrzeganie kodeksu pracy przez pracodawców, zabiegają o wyższe pensje i lepsze warunki pracy dla pracowników. Często prowadzą również działalność samopomocową (np. fundusze strajkowe), edukacyjną (np. kursy przekwalifikowujące) i oświatową (np. kampanie informacyjne o prawach przysługujących pracownikom).Związki zawodowe nie muszą się kierować dobrem firmy w której pracują przez co czasem firma z powodu negatywnych działań może upaść lub ponieść dotkliwe straty zarówno finansowe, jak i wizerunkowe. W Polsce, zgodnie z ustawą z dnia 23 maja 1991 r. O związkach zawodowych, związek zawodowy jest dobrowolną i samorządną organizacją ludzi pracy, powołaną do reprezentowania i obrony ich praw, interesów zawodowych i socjalnych. Jest on niezależny w swojej działalności statutowej od pracodawców, administracji państwowej i samorządu terytorialnego oraz od innych organizacji, a organy państwowe, samorządu terytorialnego i pracodawcy obowiązani są traktować jednakowo wszystkie związki zawodowe.

NP.

- SOLIDARNOŚĆ

-ZWIĄZEK ZAWODOWY NAUCZYCIELI

35. Przyczyny niższej efektywności organizacji publicznych niż prywatnych.

1. układy polityczne

2. wybór osoby nie kompetentnej (wybory samorządowe, prezydenckie, rządowe)

3. kadencyjność

4. decyzje podejmowane są tak by były zgodne z prawem nie koniecznie skierowane na zysk jak w firmie prywatnej

5. przerost formalizacji

6. źle sformułowane przepisy prawne (każdy może interpretować je inaczej)

7. zły dobór pracowników - pracownicy niekompetentni

36. Sposoby podwyższenie efektywności funkcjonowania organizacji publicznych.

1. Prywatyzacja (bezpośrednia - likwidacyjna i pośrednia - kapitałowa, w

2. Współpraca z sektorem prywatnym (PARTNERSTWO PUBLICZNO-PRYWATNE oraz KONTRAKTY MENAŻERSKIE).

3. Podejście marketingowe w miejsce administracyjnego.

4. Poprawienie przerostu formalizacji organizacji publicznych w kierunku optimum.

5. Przejście od modeli organizacji funkcjonalnych (pionów funkcjonalnych) w kierunku organizacji procesowych (nastawionych na efektywność realizacji procesów podstawowych wynikających ze specjalizacji organizacji).

6. Poprawa efektywności zarządzania zasobami ludzkimi (dobór, szkolenia, rozwój, motywacja i klimat organizacyjny) oraz

7. podwyższanie kompetencji kierowników i twórców prawa.

37. Pojęcie i cele formalizacji.

Formalizacja to proces polegający na określeniu w formie pisemnej zakresu zadań i odpowiedzialności poszczególnych elementów oraz organizacji jako całości, który prowadzi do wytworzenia wzorców zachowań i zależności oraz procedury działania.

Formalizując strukturę tworzymy szereg przepisów, które określają:

• misję i cele systemu

• zadania podstawowych stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych

• podstawowe zależności organizacyjne

• zakresy uprawnień i odpowiedzialności

• wzorce działań (dotyczące istotnych procesów i procedur)

W praktyce formalizacja oznacza opracowanie takich dokumentów jak:

• schemat organizacyjny

• regulamin

• opis stanowiska pracy

• zakres czynności

• instrukcja organizacyjna

• zarządzenia

• polecenia służbowe

• okólnik, itp.

Podstawowe cele formalizacji to:

• Zapewnienie pożądanego poziomu sprawności realizacji zadań instytucji (właściwe

metody wykonania zadań, powtarzalność pożądanych sposobów funkcjonowania

organizacji, współdziałanie komórek),

• Zapewnienia ładu wewnętrznego funkcjonowania instytucji (podział zadań,

właściwe wykonywanie właściwych zadań przez komórki organizacyjne,

minimalizacja konfliktów),

• Zmniejszenie poczucia niepewności i roli jednostki w organizacji,

Umożliwienie ustalania i wycena wpływu poszczególnych jednostek na poziom

wyniku organizacji

38. Wykres optimum formalizacji i sposoby określania tego optimum.

OPTIMUM FORMALIZACJI: jest to taka ilość przepisów formalnych, po przekroczeniu której sprawność organizacji wykazuje tendencję spadkową

Optimum formalizacji = najlepsza formalizacja

Przerost

Poziom formalizacji

39. Podstawowe warunki sprawnej (dobrej) formalizacji.

Podstawowe warunki sprawnej formalizacji

1. Przepisy powinny być wydawane w konkretnym celu - podwyższenia sprawności

funkcjonowania organizacji, a nie dla samych przepisów,

2. Organizator powinien precyzyjnie rozpoznać hipotetyczne warunki działania, aby

wybrać właściwy, pożądany przez organizację sposób postępowania realizatora i w sposób zrozumiały skodyfikować go w dokumentach formalnych (właściwie co do ilości, zakresu i szczegółowości przepisów),

3. Koszt tworzenia i zapewnienia funkcjonowania organizacji w sposób formalny

Nie może być wyższy od korzyści z tego wynikających (nie powinno się tworzyć

tzw. martwych przepisów, martwych regulaminów),

4. Powinno się formalizować na zasadzie zjawiska „optimum formalizacji” -poziom

sformalizowania organizacji lub jej poszczególnych komórek powinien być

dobrany do jej uwarunkowań. W komórkach o przewadze pożądanych kreatywnych

sposobów realizacji zadań (np. dział handlowy, marketingu, badawczo - rozwojowy) -

mniejszy, a w komórkach o przewadze zestandaryzowanych i powtarzalnych działań

(np. produkcja, logistyka, księgowość) - większy.

40. Główne przyczyny kryzysów w organizacjach (3 podstawowe grupy i po kilka przykładów do każdej z grup).

Do szczegółowych przyczyn/symptomów kryzysu można zaliczyć:

1. Finansowe

• spadek zysku lub powstanie straty na działalności,

• widoczne powiększenie się zapotrzebowania na kredyty, zakłócenia w ich spłacie,

• zwiększenie się zobowiązań wobec dostawców (w tym przeterminowanych),

• podwyższenie się stanu należności od odbiorców, zwłaszcza przeterminowanych,

• problemy z terminowością płac,

• opóźnienia w opłatach należności do US i ZUS,

• wzrost stanu produkcji niezakończonej i wyrobów trudnozbywalnych,

• wzrost stanu niezakończonych inwestycji,

• wzrost stanu zapasów, zwłaszcza tych przeterminowanych i niepotrzebnych,

• zwiększenie się kosztów operacji finansowych, a zwłaszcza płaconych odsetek,

• ograniczenie wypłat świadczeń socjalnych,

• wyprzedaż składników majątku trwałego po niższej cenie,

• finansowanie działalności przez sprzedaż po niższej cenie faktur i weksli przed terminem,

• pogorszenie się wszystkich innych wskaźników finansowych przedsiębiorstwa: rentowności, płynności, obrotowości aktywów, efektywności wykorzystania środków trwałych, struktury kapitałów, itp.

2. Rynkowe

• ilościowy spadek sprzedaży,

• obniżenie się udziału firmy lub poszczególnych produktów w rynku,

• zmniejszenie nakładów na marketing,

• wzrost reklamacji i liczby niezadowolonych klientów,

• realne lub relatywne obniżenie się pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa (mierzone np. metodyką KCS),

• pogarszająca się struktura asortymentowa portfela produktów lub usług (mierzona np. metodą BCG),

• relatywnie wyższe koszty stałe i koszty wytwarzania produktów lub usług w stosunku do konkurencji,

• ograniczanie niektórych działalności lub zamykanie niektórych zakładów,

• zmniejszenie liczby innowacji oraz nowych wyrobów wprowadzanych na rynek,

• przejawiający się w badaniach rynkowych spadek wizerunku firmy, marki poszczególnych produktów lub lojalności klientów,

• przechodzenie kluczowych klientów do konkurencji,

• zrywanie umów o współpracę przez poszczególnych dostawców, trudności w znalezieniu innych partnerów rynkowych,

• sukcesywnie pojawiające się negatywne artykuły o firmie w prasie i pogorszenie się jej PR, itp.

3. Organizacyjne

• brak przyszłościowych, realnych planów rozwoju przedsiębiorstwa (przede wszystkim brak misji, wizji i strategii),

• częste zmiany na stanowiskach kierowniczych,

• wysoka rotacja pracowników wykonawczych oraz wzrost absencji,

• niskie kwalifikacje kierowników i pracowników,

• ograniczanie nakładów na szkolenia i rozwój kadry,

• niekorzystna struktura wiekowa maszyn i urządzeń, zaniedbania w ich konserwacji i remontach oraz częste awarie z tym związane,

• częste przestoje produkcyjne z powodów organizacyjnych,

• nie wywiązywanie się ze swoich umów i zobowiązań w terminie,

• zacofanie technologiczne, energochłonne i ekologiczne firmy,

• silna pozycja przetargowa związków zawodowych w przedsiębiorstwie,

• przerosty zatrudnienia,

• niska jakość wyrobów lub usług lub widoczne jej pogarszanie się,

• widoczny gołym okiem „bałagan organizacyjny” i brak właścicieli poszczególnych procesów,

• nieracjonalna (niedostosowana do potrzeb) struktura organizacyjna,

• nieefektywny system motywacji płacowej i pozapłacowej pracowników,

• słabe zaangażowanie i motywacja pracowników, niskie „morale” i kultura organizacyjna,

• odpływ najlepszych pracowników z firmy,

• wzrost liczby problemów organizacyjnych i konfliktów,

• wzrost partykularnych postaw poszczególnych działów i komórek oraz postaw zachowawczych,

• wzrost biurokracji i formalizacji instytucji,

• widoczny rozłam jednolitości i wzrost konfliktów wśród kierownictwa firmy oraz na linii właściciel-kierownictwo,

• problemy z podejmowaniem proefektywnościowych decyzji, widoczny „paraliż decyzyjny”.

41. Praktyczne działania rozwojowe w organizacji

• Inwestycje zwiększające zdolności produkcyjne,

• Wprowadzenie nowego produktu na rynek,

• Wejście w nowe dziedziny działalności (dywersyfikacja działalności),

• Wejście na nowe rynki geograficzne (dywersyfikacja geograficzna),

• Zaspokojenie nowych potrzeb za pomocą istniejących produktów,

• Rozwój produktu, podwyższanie jego jakości,

• Usprawnienie organizacji firmy,

• Wprowadzenie nowych modeli funkcjonowania firmy (biznesowych) np. Outsourcingu,

• Pozyskanie nowych surowców i materiałów,

• Rozwój techniki i technologii,

• Rozwój kompetencji kadry,

• Utworzenie oddziału firmy lub nowej firmy (joint venture), itp.

42. Fazy rozwoju organizacji wg L. Greinera

Rysunek 2. Fazy rozwoju organizacji wg L. Greinera

Źródło: A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka Organizacja i zarządzanie, Wyd. UG, Sopot 1996.

1.Organizacje małe, najczęściej o konfiguracji struktury liniowej, działające na zasadzie niesformalizowanej kreatywności członków organizacji i osobistym zaangażowaniu jej właścicieli.

2.Organizacje średniej wielkości, najczęściej o konfiguracji struktury sztabowo-liniowej lub o konfiguracji pionów funkcjonalnych, w których mechanizmów poprawy sprawności i uporządkowania organizacji dokonuje się poprzez standaryzację i formalizację (zwiększenie liczby proefektywnościowych przepisów).

3.Organizacje średnie bądź duże, o konfiguracji struktury zakładowej, dywizjonalnej lub holdingowej, o zdecentralizowanym systemie działania.

4.Organizacje duże, bądź bardzo duże, o konfiguracji dywizjonalnej bądź holdingowej (najczęściej działające na wielu rynkach geograficznych), o scentralizowanym systemie działania, w których w obszarze formalizacji następuję powrót do etapu 2.

5.Duże bądź bardzo duże organizacje, również działające na wielu rynkach, powracające do mechanizmów działania z fazy 3 oraz wprowadzające nowoczesne, odchudzone, elastyczne struktury organizacji i zarządzania poprzez działalność zespołowo-projektową (por. U. Miiller „Szczupłe organizacje”).

43 i 44. Czynniki sukcesu i porażki współczesnych organizacji gospodarczych (wg T. Białasa i P. Dwojackiego)

Czynniki sukcesu (w opinii zarówno polskich menedżerów jak i firm konsultingowych):

• dobre rozpoznanie rynków i operowanie na rozwijających się rynkach (właściwa informacja ekonomiczna),

• integracja kadry z firmą, dobra atmosfera w firmie wsparta systemem motywacji materialnej (wysoka kultura organizacyjna przedsiębiorstwa),

• sprawna struktura organizacyjna firmy (elastyczna i dostosowana do potrzeb),

• nowoczesna technika i technologia (zgodna ze standardami światowymi AMT/HT, CAM i CIM),

• menedżerska wiedza szefa firmy (z intuicją i autorytetem),

• innowacyjność i elastyczność w obszarze marketingu i procesów produkcyjnych,

• doskonalenie produktów dostarczonych we właściwym czasie, miejscu i z właściwym stosunkiem ceny do jakości,

• ścisłe kontakty z klientami i intensywna promocja (sprawny marketing),

• dobry system kierowania firmą i zarządzania finansami

Najważniejsze przyczyny porażki (niezależnie od odwrotności czynników sukcesu):

1) Produkty/usługi:

• niekonkurencyjna struktura kosztów,

• zbyt wysokie koszty zmienne,

• brak informacji o prawdziwych kosztach poszczególnych produktów,

• niska produktywność procesów podstawowych,

• nienadążanie ze standardami jakości,

2) Zarządzanie:

• zbyt powolne reagowanie na potrzeby rynku,

• obojętne traktowanie klientów,

• niewłaściwe wykorzystanie potencjału kadry i pracowników,

• zbyt wiele działań nie tworzących wartości dodanej,

• przestarzały system informacyjny,

• niewystarczająco produktywne zasoby,

• sprzeczne interesy wśród kadry,

3) Kontrola finansowa (zarządzanie finansami):

• brak aktualnych danych finansowych,

• brak skutecznego systemu prognozowania przepływów gotówki,

• nadmierne i trudno zbywalne zapasy,

• nieskuteczne planowanie inwestycji,

• zbyt długi cykl regulowania należności,

• niska świadomość finansowych skutków decyzji wśród kierownictwa średniego szczebla.

45 . Koncepcja funkcjonowania przedsiębiorstwa wg nowoczesnych standardów tzw. „szczupłej organizacji” w oparciu o zasady Lean Management - to do czego dążymy w nowoczesnych organizacjach.

1. Rynkowy charakter produkcji - zarządzanie marketingowe (ścisła współpraca z handlowcami, odbiorcami, klientami).

2. Koncentracja na działaniach podstawowych (powinniśmy realizować działania przede wszystkim związane z naszym głównym profilem działalności (nie rozpraszamy się) oraz koncentrować się przede wszystkim na tych procesach, które przynoszą wartość dodaną z punktu widzenia klienta (gemba).

3. Total Quality Commitment/Total Quality Management (można wykorzystać narzędzia i zasady JSO) (1:10:100:1000!).

4. Zarządzanie logistyczne (bezpośredni kontakt z dostawcami, częstsze dostawy, redukcja zapasów, eliminacja magazynów, JiT).

5. Efektywne wykorzystanie kadr (zespołowość, wielozawodowość, elastyczność, job enlargement, job enrichment, job rotation - poszerzanie, wzbogacanie i rotacja pracy),

6. Permanentna eliminacja „muda” - marnotrawstwa i braków produkcyjnych w obszarach:

• nadprodukcji,

• braków (TPM, 5S),

• zbędnych zapasów,

• niewłaściwych metod wytwarzania,

• nadmiernego transportu,

• przestojów (SMED),

• zbędnego ruchu.

7. Permanentna realizacja przedsięwzięć innowacyjnych (B+R, Kaizen, koła jakości).

8. Dobre zarządzanie zasobami ludzkimi (szkolenia, motywacje, podnoszenie kultury organizacyjnej),

9. Decentralizacja zarządzania,

10. Elastyczność struktur organizacyjnych i ich spłaszczanie + outsourcing (przede wszystkim redukcja stanowisk kierowniczych i administracyjnych),

11. Zdecentralizowany i sprawny system informacji (komputery i informatyka),

12. Stosowanie nowej technologii FMS (Flexible Manufacturing Systems),

13. Efektywne wykorzystanie czasu (TBM - Time Based Management).

14. Permanentne wprowadzania nowych, bardziej efektywnych rozwiązań organizacyjnych,

15. Wysokie kwalifikacje i zdolności przywódcze kierowników

46.Outsourcing - wykorzystywanie zasobów zewnętrznych, zlecanie wyspecjalizowanym podmiotom zewnętrznym procesów niezbędnych dla funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa, które zostaną tam zrealizowane efektywniej niż byłoby to możliwe we własnym zakresie. Outsourcing jest częścią szerszego zagadnienia - strategii przedsiębiorstwa w obszarze sourcingu.

Rodzaje outsourcingu:

Zlecenie funkcji - firma przekazuje innej firmie ogniwo swojego lancucha popytu. Najczesciej zleca sie proste uslugi pomocnicze, jak sprzatanie lub utrzymanie higieny. Jest to krótkoterminowe rozwiazanie taktyczne, czesto wybierane nie, dlatego ze harmonizuje z perspektywa strategicznego rozwoju firmy, lecz wskutek koniecznosci szybkiego uporania sie z problemami.

- Outsourcing uslug - staranny dobór i zaangazowanie wyspecjalizowanych dostawców zewnetrznych pozwala firmie na nowo zdefiniowac te dzialalnosc, skupic sie na niej i w razie potrzeby ozywic ja dzieki uzyskaniu dostepu do kompetencji i doswiadczenia wykonawcy uslug. Przy odpowiednim podejsciu firma moze ze wspólpracy z dostawca odniesc korzysci na poziomie strategicznym i w rezultacie skupic sie bardziej na tym, co robi najlepiej i generuje jej przewage konkurencyjna.

- Co-sourcing - wzajemnie oddzialywanie dostawcy i odbiorców uslug jest tu jeszcze scislejsze niz w zwyklym outsourcingu. Zwykle oznacza to, ze firma podstawowa deleguje swój personel lub menedzerów do obslugi zlecenia, ale nie moze sobie pozwolic na utrate tych pracowników ze wzgledu na ich specjalistyczna wiedze. Nie nalezy mylic tego ukladu z sytuacja, gdy menedzerowie po prostu unikaja outsourcingu, poniewaz chca utrzymac swój personel - co-sourcing oznacza, ze obie firmy sa odpowiedzialne za dostarczanie srodków do realizacji zadania. Wystepuje przy tym pewne ryzyko, poniewaz w razie niepowodzenia nie bedzie mozna liczyc na rekompensate.

- Udzial w korzysciach - dlugoterminowy zwiazek dwóch stron dokonujacych inwestycji i uczestniczacych w korzysciach, w miare ich narastania, wedlug uzgodnionej wczesniej formuly. W ten sposób obie strony ponosza ryzyko i powinny dzielic sie korzysciami. Jezeli taki zwiazek nie przyniesie spodziewanych efektów, dostawca nie ma gwarancji rekompensaty za poniesione naklady.

- Outsourcing procesów - produkcyjnych i uslugowych, obejmuje procesy podstawowe jak i pomocnicze. Jako przyklad mozna podac zadania zwiazane z konserwacja i przegladem linii produkcyjnej, okresowym remontem technologicznym, transportem - zarówno wewnetrznym jak i zewnetrznym oraz zarzadzaniem ryzykiem w banku komercyjnym lub towarzystwie ubezpieczeniowym.

- Inter-outsourcing - jest stosowany przez sektor publiczny, jednostki typu non-profit, swiadczace publiczne uslugi spoleczne oraz w przypadku wymagajacego wysokich kwalifikacji i specjalistycznej wiedzy w odniesieniu do outsourcingu procesów.

- Netsourcing - jego cecha charakterystyczna jest korzystanie z aplikacji internetowych umieszczonych na zewnetrznym, wynajetym serwerze WWW, a nie na wlasnym, w ramach sieci firmowej. Mozna powiedziec, ze firma oferujaca uslugi w ramach netsourcingu, swiadczy je duzo taniej niz w sytuacji , gdyby firmy zlecajace musialy same instalowac i obslugiwac wlasne serwery.

- Outsourcing funkcji administracyjno-zarzadczych - polega na wydzieleniu i zleceniu prowadzenia ewidencji, archiwów, oceny, doboru i szkolenia kadr. Odróznia sie tu outsourcing w dziedzinie ksiegowosci i ewidencji od zlecenia uslug obrachunkowych i ksiegowych.

47. Outsourcing się opłaca, jeżeli rozwiązanie outsourcingowe przy podobnej sprawności, czy jakości usługi jest tańsze lub przy podobnym koszcie jakość lub sprawność usługi (szybkość dostawy, pewność dostawy, zmniejszenie ryzyka, elastyczność działania itp.) jest większa. Zatem bardzo często się opłaca, pod warunkiem, że na obszarze działalności firmy jest „pewny” partner.

48.CSR- koncepcja, według której przedsiębiorstwa na etapie budowania strategii dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne i ochronę środowiska, a także relacje z różnymi grupami interesariuszy.W ostatnim okresie (na skutek zmian społecznych, ekonomicznych i ekologicznych), wzrasta świadomość oraz zainteresowanie społeczeństw (szczególnie krajów rozwiniętych) humanizacją życia, ekologią i odpowiedzialnością postępowania ludzi. To powoduje, że oczekiwania i wymagania wobec przedsiębiorstw rosną (jako podstawowych podmiotów systemu społeczno-gospodarczego). Zatem, aby spełnić wymagania i oczekiwania interesariuszy, cele i działania przedsiębiorstw powinny być społecznie użyteczne i odpowiedzialne („przedsiębiorstwo to nie tylko maszynka do zarabiania pieniędzy”) Dlatego w

ostatnim okresie z powodzeniem w nauce i praktyce zarządzania rozwija się teoria CSR (Corporate Social Responsibility) - Społecznej odpowiedzialności biznesu.

49. Główne obszary problemowe CSR

1. Klienci - jakość, uczciwość, etyka, ekologia, odpowiedzialność (np. certyfikaty jakości ISO, warunki gwarancji, ekologiczne i bezpieczne produkty, przyjazna obsługa).

2. Pracownicy - partnerstwo, warunki pracy i płacy, poprawa BHP, rozwój, etyka, działalność socjalna, pomoc zawodowa i outplacement, działania kierowane na dzieci pracowników, itp. (np. przyjazne podejście do problemów małych dzieci, brak mobbingu, elastyczny czas pracy, świadczenia rekreacyjne, promowanie pomysłowości i zaangażowania, przestrzeganie Kodeksu Pracy).

3. Partnerzy biznesowi - współpraca, partnerstwo, uczciwość i etyka, pomoc w rozwoju (np. długookresowe umowy z możliwością renegocjacji warunków, integratywny styl negocjacji, stosowanie podejścia „win-win”, pomoc we wdrażaniu nowoczesnych koncepcji zarządzania i rozwoju np. „Akademia Atlasa”, dotrzymywanie umów, certyfikaty „Firma Fair Play”, preferowanie uczciwych i odpowiedzialnych partnerów, itp.).

4. Społeczność lokalna i społeczeństwo - ekologia, zaangażowanie w działalność społeczną i charytatywną, edukacja, uwzględnianie interesów społeczności lokalnej i samorządów w inwestycjach i rozwoju firmy, sponsoring, PPP (np. sponsorowanie lokalnych klubów sportowych, przekazywanie niepotrzebnego sprzętu dla szkół, wolontariat pracowniczy, imprezy okolicznościowe, czy programy edukacyjne dla dzieci i młodzieży).

5. Ekologia - ekologiczna technologia i produkty, zmniejszanie szkodliwych odpadów, recycling, obniżanie zużycia surowców, materiałów i energii, stosowanie standardów zarządzania środowiskowego ISO 14000 itp. (np. inwestycje w zmniejszenie szkodliwych odpadów, zużycia energii, wody, stosowanie biodegradowalnych surowców, wykorzystanie energii odnawialnej, wprowadzanie recyclingu sprzedawanych produktów itp.).

50. Korzyści CSR

Korzyści z postępowania przedsiębiorstwa wg koncepcji CSR odczuwalne są nie tylko dla niego samego, ale także dla wszystkich interesariuszy, na których nakierowane są te działania. W wyniku wdrażania koncepcji CSR uzyskujemy bezpośrednie korzyści dla przedsiębiorstwa:

• pozytywny wizerunek firmy na zewnątrz, wzrost wizerunku firmy,

• wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku,

• poprawa wyników ekonomiczno-finansowych i prawdopodobieństwa rozwoju firmy na rynku (w badaniach udowodniono, że klienci chętniej wybierają produkty pozytywnie identyfikowanych z zaangażowaniem społecznym i ekologicznym przedsiębiorstw, czy produkty ekologiczne, pomimo wyższej ceny),

• CSR jako tańsze źródło reklamy,

• pozyskanie klientów w przyszłości,

• wzrost motywacji i zaangażowania pracowników,

• poprawa kultury organizacyjnej firmy,

• postrzeganie firmy jako atrakcyjnego pracodawcy, partnera biznesowego,

• wzrost innowacyjności firmy.

Bezpośrednie korzyści dla otoczenia:

• pomoc w rozwiązywaniu problemów i poprawa warunków życia społeczności lokalnych,

• poprawa stanu środowiska naturalnego,

• poprawa edukacji, wiedzy i wzrostu świadomości ludzi,

• rozwój imprez masowych i sportu,

• współprzyczynianie się do rozwoju gospodarczego kraju, czy regionu,

• wzrost jakości i ekologiczności wyrobów oraz usług,

• odciążenie państwa w realizacji niektórych działań wchodzących w skład polityki społecznej, edukacyjnej, czy ekologicznej.

Bardzo często efekty te uzyskujemy niewielkim kosztem, lub poprzez „mądrzejsze” wydatkowanie tych samych pieniędzy. Dlatego CSR jest warta realizacji, ponieważ tak niewiele kosztuje, a tak wiele pozytywnych efektów daje przedsiębiorstwu i jego otoczeniu.

51. Wytyczne na temat wdrażania CSR

• CSR jako jedna ze strategii funkcjonalnych przedsiębiorstwa (obok strategii inwestycyjnej, innowacyjnej, produkcyjnej, marketingowej, finansowej, ZZL)

• stworzenie odpowiednich służb, czy oddelegowanie pracowników (marketingu, PR lub działu ZZL) do realizacji działań oraz wspomagania kierownictwa w realizacji działań w tym obszarze,

• nie wszystkie działania są możliwe do podjęcia od razu. Dlatego powinno się na początku skoncentrować na jednym bądź kilku celach CSR i w miarę możliwości stopniowo poszerzać zakres działania w tym obszarze,

• działania w obszarze CSR wpisać w misję i wizję przedsiębiorstwa, wesprzeć odpowiednimi szkoleniami dla pracowników, opracowaniem odpowiednich dokumentów (kodeksów etycznych, bądź polityki CSR), uzyskiwaniem odpowiednich certyfikatów, oraz regularnie przeprowadzać kontrolę postępów realizacji strategii CSR (np. za pomocą audytów wewnętrznych lub udziału w programach oceniających instytucji zewnętrznych np. AA1000).

• cieszyć się i szczycić wynikami w tym obszarze oraz przede wszystkim komunikować je otoczeniu (np. za pomocą strony internetowej lub pozytywnego PR).

51. Korzyści CSR dla firmy i jej otoczenia.

- przewaga konkurencyjna,

- prowadzenie ofensywnej polityki sprzedaży i otrzymywanie wysokich zysków,

- łatwość wprowadzenia na rynek nowych produktów,

- zmniejszenie kosztów działalności,

- większą stabilność działania i zmniejsza ryzyko,

- zmniejsza także ryzyko i ewentualne koszty kryzysów

52.Podstawowe wytyczne wdrażania CSR w organizacjach.

- interesy społeczne

- relacje z interesariuszami

- podejście strategiczne i długofalowe

- charakter etyczny, prawny, finansowy i obywatelski

- współpraca z pracownikami, społecznością lokalną

- poczucie odpowiedzialności za konsumenta, inwestora, społeczeństwo, środowisko przyrodnicze

Podsystem psycho-społeczny

Podsystem celów i wartości

Podsystem

zarządzania

Podsystem struktury

Podsystem techniczny

Wiek organizacji

młode

dorosłe

Wlk.

organiza

cji

duża

mała

Faza 1

Faza 2

Faza 3

Faza 4

Faza 5

Wzrost przez kreatywność

Kryzys przywództwa

Wzrost przez formalizację

Kryzys autonomii

Wzrost przez delegację uprawnień

Kryzys decentralizacji

Wzrost przez koordynację

Kryzys biurokratyzmu

Wzrost przez współdziałanie

Kryzys?

---