Płace po ocenie

Trudno znaleźć zarząd, który nie zgodzi się ze stwierdzeniem, że próbuje najlepiej wynagradzać swoich najlepszych pracowników. I o ile na to pytanie odpowiedź na ogół będzie jednoznaczna, o tyle na pytanie, jak w praktyce wygląda nagradzanie najlepszych, odpowiedzi mogą być różne. Odmienny może być sposób wyłaniania najlepszych pracowników, jak i metoda nagradzania wyników ich pracy.

Według badań Hewitt Associates aż 72 proc. polskich organizacji deklaruje, że wynik oceny okresowej pracowników ma wpływ na poziom ich wynagrodzenia. Jednak, aby skutecznie powiązać ocenę z wynagrodzeniem, należy poszukać optymalnych dla firmy odpowiedzi na następujące pytania:
- Jakie elementy wynagrodzenia (płace zasadnicze, premie) chcemy powiązać z oceną?
- Które elementy oceny okresowej najlepiej powiązać z płacą zasadniczą?
- Które elementy oceny powinny wpływać na wysokość premii dla pracownika?

Rodzaj rozwiązania, które okaże się najlepsze, zależy od:
- kultury firmy (np. czy wynagradzamy za rozwój?),
- działających w firmie elementów systemu wynagrodzeń (np. czy istnieje system premiowy?),
- kształtu systemu ocen okresowych, a także od
- profilu zatrudnianych pracowników i charakteru pracy.

Ocena postaw, ocena celów

Najpowszechniejszą metodą określenia, na ile pracownik spełnia pokładane w nim przez organizację oczekiwania, jest ocena okresowa. Jej sformalizowany proces, obejmujący przegląd wyników oraz planowanie działań na przyszłość, stosuje w Polsce aż 81% firm pretendujących do bycia dobrymi i poszukiwanymi pracodawcami1. Kryteria tej oceny wynikają wprost ze specyficznych wymagań firmy wobec swoich pracowników i najczęściej rozwiązań jest tyle, ile firm. Niemniej w ramach kryteriów oceny możemy wyróżnić dwa kluczowe elementy:
1) ocenę indywidualnych umiejętności, kompetencji i postaw oraz
2) ocenę realizacji celów.

W pierwszym przypadku ocena często opiera się na przyjętym w firmie modelu kompetencji lub zestawie umiejętności i polega na wskazaniu ich pożądanego poziomu dla pracownika. Dostarcza informacji, na ile pracownik spełnia oczekiwania firmy związane z jej wartościami, kulturą oraz umiejętnościami związanymi z wykonywaną pracą.

W drugim przypadku cele wyznaczane pracownikom i podlegające ocenie mogą dotyczyć:
- po pierwsze - czynników biznesowych zarówno ilościowych, związanych przykładowo z wynikami finansowymi, sprzedażą lub efektywnością pracy, jak i jakościowych, uzależnionych od biznesowych kryteriów jakościowych, na przykład poziomu satysfakcji klientów,
- po drugie - rozwoju; cele rozwojowe najczęściej wynikają bezpośrednio z oceny wymaganych kompetencji i umiejętności oraz służą podniesieniu ich poziomu.

Zakres i konfiguracja tych kryteriów jest cechą indywidualną każdej z firm. Są organizacje wykorzystujące wyłącznie jeden z opisanych wyżej elementów, są i takie, które obejmują procesem oceny każdy z nich.

Jak wiadomo - w systemie wynagrodzeń wyróżniamy wynagrodzenia zasadnicze, premie i świadczenia. O ile zakres oferowanych pracownikowi świadczeń zależy w większym stopniu od stanowiska i charakteru pracy, o tyle poziom wynagrodzenia zasadniczego oraz premii bywa silnie uzależniony od wyników oceny pracownika.

Wynagrodzenie zasadnicze a ocena pracy

Po obsadzeniu stanowiska wynagrodzenie zasadnicze ustalane jest zgodnie z polityką płacową firmy, a więc zwykle na podstawie widełek płacowych i (albo) płac na rynku. Na jego wysokość ma też wpływ ocena kandydata w procesie rekrutacji oraz wynik indywidualnych negocjacji poprzedzających podpisanie umowy. Jednak wynagrodzenie to podlega okresowym przeglądom, a ich skutkiem najczęściej są podwyżki płacy. I tu właśnie organizacje często sięgają po wyniki oceny okresowej.

Okazuje się, że elementem systemu wynagrodzeń zasadniczych najsilniej powiązanym z oceną okresową są decyzje o podwyżkach wynagrodzeń. Ocena pracownika stanowi klarowną podstawę do stwierdzenia, na ile umiejętności pracownika uzasadniają wyższe wynagrodzenie.

Wyniki przeprowadzanego przez Hewitt Associates Badania Najlepszych Pracodawców wskazują, że w grupie firm pretendujących do tego tytułu, odsetek firm uwzględniających wynik oceny pracownika przy podejmowaniu decyzji o podwyżkach wynagrodzeń wynosi: 68 proc. w przypadku menedżerów i 64 proc. w przypadku pracowników.

Te same badania udowadniają, że chociaż w ustalaniu podwyżek brane są pod uwagę również inne kryteria (jak doświadczenie, sytuacja na rynku pracy, funkcja w organizacji), to właśnie wynik oceny wyraźnie różnicuje wysokość podwyżek wśród poszczególnych pracowników. Najczęściej (w ponad 60 proc. przypadków) podwyżki pracowników ocenianych najwyżej mogą być nawet dwukrotnie wyższe niż podwyżki w grupie „przeciętniaków”.

WAŻNE!
Podejmując decyzje o podwyżkach kierownictwo firmy posiłkuje się raczej wynikiem oceny umiejętności pracownika niż rezultatem oceny realizacji celów.

Jest to zgodne z filozofią zarządzania wynagrodzeniem zasadniczym, gdzie o pozycji w przedziale płacowym powinny decydować umiejętności pracownika.

Zasady przełożenia wyniku oceny okresowej na wysokość podwyżki wynagrodzenia w praktyce mogą funkcjonować w różny sposób. Część organizacji wykorzystuje je w sposób niesformalizowany, czyli uwzględnia ocenę w indywidualnych decyzjach o podwyżce, jednak nie definiując ścisłego przełożenia stopnia oceny na konkretny procent podwyżki.

Drugi biegun to te firmy, gdzie skala oceny jest ściśle powiązana z wysokością podwyżek. W tego rodzaju firmach metodą powiązania podwyżki z oceną może być tzw. macierz podwyżek, czyli narzędzie do różnicowania podwyżek dla pracowników. Macierz podwyżek zakłada, że podwyżka dla pracownika powinna wynikać z dwóch elementów:
- wyniku oceny pracownika oraz
- pozycji pracownika w widełkach płacowych.

Działa tu zasada, że im wyższy wynik oceny, tym większy procent podwyżki, natomiast im wyższa pozycja w widełkach płacowych, tym niższa podwyżka - aby zapobiegać „uciekaniu” pracowników z widełek przez przekraczanie ich górnej granicy. Przykład macierzy podwyżek pokazany jest w tabeli 1.

Premia a ocena pracy

Powiązanie wysokości premii dla wszystkich pracowników z wynikiem oceny okresowej deklaruje 63% firm2. Jednak nie zawsze oznacza to, że wyniki oceny są jedynym kryterium decydującym o wypłacie premii. Wręcz przeciwnie, często stanowią one uzupełnienie takich elementów, jak realizacja celów całej organizacji, jednostki organizacyjnej albo zespołu.

Im wyżej znajduje się stanowisko w strukturze firmy, tym wyższy jest jego wpływ na wyniki firmy lub jednostki organizacyjnej. W związku z tym, na stanowiskach kierowniczych z reguły wyższy jest udział kryteriów premiowych związanych z wynikami organizacji lub jednostki, a niższy wyników indywidualnych mierzonych podczas oceny okresowej (zobacz tabelę 2).

Premia za umiejętności

Uzależnianie premii od wyników oceny umiejętności, postaw i kompetencji wywołuje dyskusje. Tu ścierają się różne podejścia, które zależą od odmiennych odpowiedzi na pytanie: czy premiować za sam poziom posiadanych umiejętności, czy za postępy w rozwoju i podnoszeniu tych umiejętności?

Są firmy, w których z zasady nie wiąże się oceny kompetencji pracownika z premią, a nawet i podwyżką wynagrodzenia zasadniczego. Kierownictwa tych firm twierdzą, że ocena taka powinna być stosowana wyłącznie w celu planowania i wspierania rozwoju pracownika. Niejednokrotnie firmy te stosują skalę oceny zbudowaną tak, że uniemożliwia ona przeniesienia oceny na decyzje o wynagrodzeniach - np. definiując jedynie ogólny poziom rozwoju poszczególnych kompetencji lub wskazując obszary do rozwoju.

Wśród organizacji wiążących ocenę umiejętności z premią wiele jest takich, gdzie ocena poziomu kompetencji wprost przekłada się na decyzje premiowe, a nawet niejednokrotnie ocena taka stanowi jedyne kryterium przyznania premii. Zaletą takiego podejścia jest jego prostota. Sprawdza się ono w firmach preferujących dużą prostotę systemów personalnych w takich grupach pracowników, gdzie praca jest na tyle prosta, powtarzalna i niezmienna, że trudno skutecznie wyznaczać pracownikom cele do realizacji.

Premia a rozwój

Powiązanie wyniku oceny kompetencji wprost z decyzją o premii rodzi jednak istotne pytanie: czy wystarczy nagradzać wyłącznie poziom umiejętności pracownika i przejawianie oczekiwanych postaw?

Wyobraźmy sobie sytuację, w której pracownik oceniany jest wysoko pod każdym względem. Sytuacja ta powtarza się przez kolejne lata i wynik oceny jest co roku taki sam. Porównajmy go z pracownikiem, który w ostatnim roku uczynił ogromne postępy w rozwoju, podnosząc swoją ocenę z ledwie przeciętnej na wysoką. W sytuacji gdy premia powiązana jest tylko z wynikiem oceny, obaj pracownicy otrzymają podobne wynagrodzenie premiowe, mimo że jeden z nich nie uczynił wyraźnych postępów, a drugi ciężko pracował.

Nie każda firma zgodzi się z takim podejściem. W firmach, których natura pracy i kultura organizacyjna preferują ciągłe dążenie do rozwoju, lepszym rozwiązaniem będzie:
- wykorzystanie wyniku oceny poziomu umiejętności do decyzji o podwyżce wynagrodzenia zasadniczego lub jedynie uzupełniająco do decyzji premiowych;
- wyznaczenie pracownikowi, na podstawie wyników oceny umiejętności, celów rozwojowych służących podniesieniu poziomu kompetencji lub ich utrzymaniu - np. w przypadku umiejętności technicznych szybko się dewaluujących;
- powiązanie premii z poziomem realizacji celów rozwojowych.

Należy jednak pamiętać, że rozwiązanie to sprawdzi się w organizacjach, które stosują rozbudowane systemy ocen, uwzględniające zarówno ocenę poziomu umiejętności (kompetencji) pracownika, jak i wyznaczanie celów.


-------------------------
1 Źródło: Badanie Najlepszych Pracodawców, Hewitt Associates 2006.
2 Źródło: Baza Danych Wynagrodzeń Całkowitych Hewitt Associates.

---