Założenia funkcjonowania grupy

Niejednokrotnie kontakty i interakcje w grupie stają się powtarzalne i regularne. Mogą wówczas przerodzić się w relacje regulowane i normatywne. W takiej sytuacji stosunki społeczne między członkami grupy wskazują na ich wzajemne powinności i uprawnienia. Zdefiniowaniu ulegają pozycje społeczne, które zajmują członkowie grupy, a z tymi pozycjami wiążą się właściwe dla nich role. Stosunki społeczne tworzą się z odniesień wzajemnych poszczególnych członków grupy - np. stosunki sympatii, odniesień członka do grupy jako całości oraz odniesień grupy do innych grup. Struktura grupy może być wynikiem nadania przez grupę wyższego rzędu np. mocą statutu, regulaminu, przepisów prawa.

Treścią życia grupowego w grupach o niewielkiej liczebności jest ustawiczne komunikowanie się ze sobą poszczególnych członków. Przykładowo w grupie liczącej 5 członków mogą występować następujące typy struktury komunikowania się;

1. obręcz

2.łańcuch

3 . Y

4. koło

Rys. 1. Typy struktur komunikowania się w grupie pięcioosobowej

Grupa o strukturze komunikowania się podobnej do obręczy odznacza się brakiem wyraźnie wyodrębnionego przywódcy, brakiem wyraźnej organizacji. Pozycje wszystkich uczestników są równe. W grupie o strukturze podobnej do koła występuje wyraźny przywódca, zaznacza się dobra i stabilna organizacja. Jednakże grupa tego typu przystosowuje się znacznie gorzej do wszelkich nowych sytuacji, trudniej sobie radzi z wszelkimi nowymi zadaniami niż grupa typu obręcz.

Każda formująca się grupa posiada własny, wspólny dla jej członków cel. Cel grupy jest więc pewną wartością pożądaną przez większość jej członków, którą chcą oni osiągnąć. Jeżeli tylko jednostka postrzega dane zjawisko jako wartość, to póki nie przekona ona innych by podzielili jej sposób widzenia - cel grupowy nie istnieje i nie ma podstaw do tego, aby powstała grupa.

Aby skutecznie dążyć do celu i móc go realizować konieczne jest spełnienie kilku warunków:

• Cel powinien być atrakcyjny, dzięki czemu uruchamiana jest gotowość do podjęcia określonych działań,

• Cel powinien być wystarczająco jasny - możliwe jest wskazanie działań mogących doprowadzić do osiągnięcia przez grupę określonego punktu.

Im jaśniej określony jest cel grupowy i sposób jego realizacji, tym chętniej jednostka pracująca w danej grupie wykona przydzielone jej zadanie. Podobnie - im większa jasność celu, tym mniej napięć przeżywa jednostka w związku z wykonywaniem swoich zadań. Jasność celu i prowadzącej do niego drogi zmniejsza wrogie uczucia członka grupy w sytuacji pracy grupowej oraz powoduje silniejszy jego związek z grupą zadaniową. Osoby badane, dla których cel i sposób jego osiągnięcia był precyzyjnie określony w większym stopniu spełniały polecenia grupy. Nie jest pożądana sytuacja, w której grupa posiada nadmiar wzajemnie wykluczających się celów, uniemożliwia to bowiem sprawne funkcjonowanie tej grupy.

Cechą odróżniającą grupę od innych zbiorowości jest posiadanie przez nią własnych, wewnętrznych norm grupowych. Norma grupowa wskazuje członkom grupy jak powinni się zachowywać. Są to więc wspólne wzorce postrzegania i zachowania, taki sam sposób komunikowania się, wyglądu, wspólne postawy, przekonania oraz wspólne sposoby realizowania tego co robi grupa. Ogólne normy dzielą się na kilka rodzajów:

• Normy odnoszące się do zadania, np. do metody, szybkości, jakości pracy w zespołach zadaniowych,

• Normy regulujące interakcje w grupie, co umożliwia przewidywanie zachowań innych i zapobieganie konfliktom,

• Normy odnoszące się do postaw i przekonań: akceptowane są opinie ekspertów grupowych, natomiast kryterium poprawności i przekonań stanowi raczej grupa niż rzeczywistość,

• Normy odnoszące się do ubioru, uczesania i innych aspektów wyglądu tworzące tożsamość.

Normy grupowe obowiązują wszystkich członków grupy, niezależnie od pozycji jaką zajmują, ale są z tą pozycją ściśle związane. Oznacza to, że normy grupowe mówią jak powinien zachować się członek grupy o określonym statusie. Istnienie norm grupowych inicjuje powstawanie dwóch zjawisk: konformizmu i wywierania nacisku przez grupę na jej członków, by wywołać u nich zachowania zgodne z normami.

Etapy rozwoju grupy

Grupy kształtują się w sposób spontaniczny (np. grupa przyjaciół), albo tworzy je jakiś akt konwencjonalny (tzw. grupy stanowione). Czasami grupy naturalne oparte na więzi niesformalizowanej zmieniają się w grupy sformalizowane, oparte na jakiś normach organizacyjnych, np. zespół przedsiębiorców utrzymujących początkowo kontakty czysto towarzyskie zawiązuje spółkę. Może być również odwrotnie - grupa studencka wyznaczona przez dziekana ze względu na wybrany rodzaj zajęć zamienia się po latach wspólnych studiów w grupę bliskich przyjaciół.

W procesie tworzenia grupa przechodzi przez szereg etapów rozwoju. Są nimi:

• Formowanie,

• Burzowanie

• Normowanie

• Działanie.

Pierwszy etap - formowanie - wydaje się najtrudniejszy dla każdego kandydata na członka grupy, łączy się bowiem z indywidualnym pytaniem: “czy zostanę zaakceptowany i jaką rolę mogę odegrać w grupie?". Sytuacji tej towarzyszy uczucie niepewności, wrażenie poddawania się próbie. W tym okresie członkowie grupy poznają się wzajemnie, chcą się sobie podobać, dlatego często grają pewną rolę, nie odkrywając się do końca.

Na etapie burzowania jednostka zadaje sobie pytanie: “czy będzie szanowana w grupie, czy przydzielona jej rola jest odpowiednia?”. Szuka również wartości, które wyniesie ze współpracy z grupą, a także zastanawia się nad rozkładem wiedzy i kierunkiem zawierania przymierzy .

Etap normowania łączy się z pytaniem: “jak będę pomagał grupie, jaką rolę mogę w niej odegrać?". Teraz każdy jest już sobą, uważnie słucha innych i manifestuje swoje poparcie lub zgłasza sprzeciw w stosunku do wyłaniającego się lidera grupy.

Działanie - to ostatni etap w rozwoju grupy. Szuka się wówczas najlepszych form współdziałania. Jest to faza entuzjazmu, dzielenia się pomysłami, zrozumienia i dobrej zabawy. Na tym etapie członkowie grupy myślą w kategoriach celów i zadań do wykonania oraz jak do tego wykorzystać potencjał grupy. Zdają sobie sprawę ze zjawiska synergii i akceptują siebie i innych.

Interesującym przykładem grupy w miejscu pracy są zespoły. Powstają one wówczas, gdy grupa znajduje się na czwartym etapie rozwoju czyli na etapie planowania i realizacji zadań. Przybierają one różne formy: od grup autonomicznych, do grup zorganizowanych w formie grup jakości.

Funkcjonowanie grupy w organizacji pracy

Istnienie grup społecznych w organizacji jest zjawiskiem naturalnym. Organizacja między grupy dzieli różne zadania i funkcje, a dla właściwej realizacji wyznaczonych celów umieszcza poszczególne grupy w określonych fragmentach struktury organizacyjnej. Proces ten określa się mianem formalizacji.

Grupy formalne to grupy pracownicze umieszczone w sieci powiązań organizacyjnych, z formalnie wyznaczonym zakresem działalności i z podziałem wewnątrz grupowym. W obrębie grupy występuje zazwyczaj zróżnicowanie pozycji jej członków oparte na zespole norm dotyczących praw i obowiązków członków oraz uzyskiwanych przez nich uprawnień.

W ramach grup zwłaszcza grup dużych rozmiarów, niektóre jednostki uzyskują pozycję w pewien sposób wyróżniającą się, co określa się mianem tworzenia elit grupy. Przynależność do elity może opierać się na własnych umiejętnościach czy osiągnięciach, ale też na dziedziczeniu pozycji społecznej. W interesie każdej grupy leży potrzeba, by kierowali nią ludzie najbardziej uzdolnieni, o cechach przywódczych.

Często grupy sformalizowane mają formalnego przywódcę - kierownika, wyposażonego przez organizację w określone uprawnienia wobec pozostałych członków grupy i ponoszącego przed organizację odpowiedzialność za to, jak funkcjonuje grupa jako zespół pracowniczy.

Funkcje grup formalnych wiążą się w sposób ścisły z celem i sposobem funkcjonowania organizacji. W ramach organizacji każda z grup otrzymuje własne formalnie wyznaczone zadania, których realizacja ma przyczynić się do osiągnięcia przez nią założonego celu. W zależności od wykonywanych zdań mogą to być następujące grupy:

• zadaniowe,

• problemowe,

• doradcze,

• opiniodawcze.

Zdarza się jednak, że w grupach o strukturze sformalizowanej oprócz zachowań związanych z wykonywaną pracą, grupy pracownicze angażują się w zachowania czysto towarzyskie. Czasami członkowie grupy uznają odmienny podział od obowiązującego formalnie. Nowe wzorce komunikowania się, zachęty, przywództwa lub podziału pracy w grupach formalnych oparte są wówczas na więziach osobistych. Ale nie zmienia to statusu grupy.

Grupa nieformalna powstaje w oparciu o dwa rodzaje więzi międzyludzkich: więzi opartej na wzajemnej atrakcyjności oraz na wspólnych interesach. Grypy te wyodrębniają się więc wśród formalnych zespołów lub jako grupa pracowników z różnych działów organizacji.

Grupy nieformalne są najczęściej grupami małymi, o prostych, bezpośrednich relacjach osobistych. Kierują się one nieformalnymi normami (zwyczajowymi i obyczajowymi) i zasadami oraz własnym kodeksem postępowania. Zachowanie członków podlega kontroli grupy, która dysponuje różnymi środkami nacisku nieformalnego i wymierza kary. Nacisk grupy nieformalnej na jednostkę zależy od stopnia identyfikacji z grupą i jest tym większy, im większy jest udział wartości i norm grupowych w osobistym systemie wartości i ocen jednostki.

Problemem dla organizacji może być istnienie grup nieformalnych opartych na wspólnym interesie. Grupy te powstają w momencie, gdy pewna część uczestników organizacji dostrzega, iż tworzy wyraźnie wyodrębnioną kategorię pracowników, których cechuje podobny status społeczny i w związku z tym ich indywidualne interesy są wspólne. Grupy te najczęściej pokrywają się z poziomym uwarstwieniem w organizacji. Właśnie te warstwowe podziały społeczne są najczęstszą przyczyną ostrych konfliktów. Konflikty pojawiają się, kiedy warstwy odkrywają wspólnotę swoich interesów - wspólne zagrożenia lub szanse. Zmieniają się one wówczas w aktywne grupy interesów. Ich aktywność nasila się zwłaszcza w okresie kryzysów, spadku poziomu funkcjonowania organizacji i w okresach wdrażania jakichkolwiek zmian.

Zespół i jego relacja w stosunku do grupy

Grupa społeczna to pewna zbiorowość składająca się z minimum trzech osób, złączonych względnie trwałą więzią społeczną, wewnętrznie zorganizowaną, o wspólnych celach, wartościach, świadomie wyodrębniającą się z otoczenia. Pracownicy zakładu pracy, jako większa grupa społeczna, składa się z wielu podgrup, grup pracowniczych zróżnicowanych kategoriami społeczno-zawodowymi, miejscem w podziale czynności zawodowych, hierarchii służbowych oraz aktywnością.

Zespół jest jedną z podstawowych grup występujących w przedsiębiorstwie. Istnieje kilka różnych definicji zespołu. S.P. Blake określa zespół jako organizację lub jej część, której zlecono wykonanie kompleksowego zadania określanego mianem projektu, posiadający niezbędne do jego wykonania środki. Z kolei M. Grelik i A. Cywik przez zespoły rozumieją grupy ludzi złożone z pracowników różnych komórek organizacyjnych, powołane do rozwiązania konkretnego problemu. Mandziej - Jeżyna pisze, że "zespół to co najmniej dwie osoby, które współdziałają ze sobą i są od siebie wzajem uzależnione w tym sensie, że zaspokojenie potrzeb i realizacja celów skłaniają je do wzajemnego zaufania i wpływania na postępowanie wobec siebie".

Zestawiając ze sobą różne definicje można przyjąć, że do podstawowych właściwości zespołu należy zaliczyć:

• precyzyjnie określony cel lub zestaw celów, który przyciąga ludzi,

• członkostwo personalnie określone i ograniczone do kilkunastu osób,

• klarownie określone obowiązki i uprawnienia każdego członka,

• rzeczywiste kompetencje każdego członka,

• silną motywację bycia członkiem zespołu oraz motywację do współpracy,

• jednoosobowe kierowanie oparte na silnym autorytecie,

• istnienie ducha, morale zespołu, którego jednym z przejawów jest bezwzględne podporządkowanie się woli przywódcy,

• doskonale zorganizowaną współpracę,

• wysoką zdolność do konkurowania z innymi zespołami,

• dużą skuteczność i efektywność wykonywania trudnych zadań i osiągania założonych celów.

Jeśli zespół jest dobrze przygotowany, ma silne poczucie wspólnoty, której wyrazem są: tożsamość celów, jedność wartości, jasno określone normy działania i zachowania, znajomość i wzajemna sympatia, bezinteresowne pomaganie sobie, odruchowe uzupełnianie i zastępowanie siebie oraz skłonność do poświęcania się i ofiarności. Przejawem siły i skuteczności zespołu jest jego żywotność, zdolność do długotrwałego istnienia, umiejętności formułowania kolejnych ambitnych celów oraz ich osiągania.

Zespół posiada wszystkie zalety małej grupy społecznej: interakcje bezpośrednie, strukturę komunikowania się, władzy, awansu, poczucie odrębności i wspólnoty, nieliczne członkostwo. Ale nie wszystkie małe grupy stają się zespołami. Zdarza się, że ze względu na obiektywne i subiektywne przeszkody wiele małych grup nie jest w stanie osiągnąć zakładanych celów, a każdy dojrzały zespół powinien być skuteczny nawet w najtrudniej szych warunkach. W miarę wzrostu doświadczenia we współdziałaniu, struktura relacji wzajemnych w zespole staje się coraz bardziej klarowna, sprawdzona i funkcjonalna. Dodatkową cechą zespołów jest większa spójność i konformizm niż występujący w grupie.

Proces przekształcania się małej grupy społecznej w zespół jest dość trudny i długotrwały. Każda niewielka grupa, aby stać się zespołem, musi przejść przez kilka stadiów rozwojowych (zob. tab.1).

Tabela. Stadia rozwojowe zespołu

Etap przemiany grupy w zespół	Cechy poszczególnych etapów
Stadium utworzenia zespołu	formalne określenie składu, sprecyzowanie celów, zadań, ról indywidualnych i grupowych, członkowie koncentrują się przede wszystkim na sobie,
Stadium fermentu grupowego, poznawania i dopasowywania	członkowie ustosunkowują się do oczekiwań indywidualnych, prezentowanie osobistych walorów, ujawnianie słabości, rywalizowanie o wpływy i pozycję, pierwsze wyraźne konflikty i dysfunkcje,
Stadium normalizowania się wzajemnych relacji	uzgadnianie obowiązujących celów, zasad, procedur, metod działania i komunikowania, kształtowanie się trwałych norm zachowania, poszanowania, podległości, współpracy, wspólnoty
Stadium osiągania dojrzałości zespołowej	utożsamianie celów indywidualnych i grupowych, dynamizowanie i wykorzystywanie potencjału indywidualnego do rozwoju skuteczności działania zespołu, elastyczny podział ról i zadań, uzupełnianie się, postępująca integracja zespołu, skuteczne rozwiązywanie trudnych zadań.

W nowoczesnym przedsiębiorstwie to właśnie zespoły, a nie indywidualne osoby stanowią jednostki organizacyjne. Podstawową przesłanką organizowania partnerskiej pracy zespołowej jest wyższa skuteczność tej formy wykonywania zadań. Istnieją również inne argumenty:

• pełniejsza i szybsza integracja wokół wspólnych celów,

• większe poczucie wpływu na podejmowane decyzje, na swoją karierę zawodową, redukowanie lęku przed zagrożeniem dyktatorskiej mentalności i postawy przywódczej,

• gruntowniejsza orientacja członków w przedmiocie zadań, obowiązków, prawidłowości i osobliwości współpracy,

• większa możliwość zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu, samorealizacji, doskonalenia zawodowego,

• efektywne uczenie się pożądanych zachowań,

• niwelowanie różnic między przywódcą a członkami zespołu,

• wyższa skuteczność decyzyjna i innowacyjna.

Dążenie do pracy zespołowej nie powinno prowadzić do "przypochlebnego" klimatu w przedsiębiorstwie, w którym nic nowego lub ciekawego się nie dzieje. Bycie jedną wielką rodziną choć nie jest niczym złym, może okazać się katastrofalne, jeżeli zrodzi w pracownikach samozadowolenie i przyjemne uczucie, że duch rodzinny jest najważniejszy, niezależnie od tego co dziej się w świcie zewnętrznym. Praca zespołowa to trudna sztuka. Wymaga od ludzi, by wspólnie kierowali się ku wspólnym celom lub wartościom. Nie oznacza to, że zawsze będą się zgadzać, w jaki sposób ów cel osiągnąć.

Rodzaje zespołów

• problemowe - w sytuacjach trudnych dla organizacji, dla wypracowania ważnych decyzji, zwłaszcza przy deficycie informacji, powołuje się grupę specjalistów, która wypracowuje zarys decyzji lub decyzję całościową.

• samokierujące się (autonomiczne) - to autonomiczna grupa pracowników, która przyjmuje problem, rozwiązuje go, wdraża i bierze na siebie odpowiedzialność za rezultat końcowy.

• interfunkcjonalne (interdyscyplinarne)- składają się z pracowników, pełniących podobne role w organizacji, ale z różnych dziedzin dla wymiany informacji o stopniu realizacji przyjętych do wykonania zadań oraz koordynacji działań dla kolejnej fazy realizacji przyjętego celu. Zespół ten zajmuje się problemami, które wykraczają niejako poza kompetencje poszczególnych działów.

Biorąc pod uwagę skuteczność kierowania zespołami jak również akceptację decyzji kierownictwa, współpracy z nim lub stawiania oporu można wyróżnić cztery rodzaje zespołów:

• apatyczne,

• zmienne,

• strategiczne,

• zachowawcze.

Zespoły apatyczne złożone są przeważnie z pracowników o niskich kwalifikacjach, nisko opłacanych, nie mających widoków na uzyskanie jakiś ulg czy przywilejów ze względu na niską pozycję, łatwą wymienialność i stosunkowo niewielką wag wykonywanej przez nich pracy. Pracownicy ci zatrudnieni są głównie przy taśmach roboczych, wymagających dużej liczby osób o niewielkich kwalifikacjach. Więź zostaje tu narzucona ludziom z góry, przez proces produkcji, bez względu na dzielące ich różnice. Grupy takie nie akceptują innowacji organizacyjnych, technologicznych wprowadzanych przez kierownictwo firmy. Cechuje je mała zwartość i rozproszenie przywództwa.

Zespoły zmienne składają się z pracowników wykonujących, niezależnie nawzajem od siebie, monotonne, powtarzalne procesy, które są elementem pewnej całości. Praca dla tych pracowników jest źródłem frustracji. Zazwyczaj kierownictwo narzuca im przełożonego, który jest odrzucany w momencie gdy pojawia się potrzeba rozsądniejszych i trwalszych relacji z kierownictwem. Grupy zmienne są z reguły źle nastawione do wszelkiego typu zmian warunków pracy, co spowodowane jest przeświadczeniem, że każda zmiana niesie niekorzystna sytuację materialna dla grupy.

Zespoły strategiczne złożone są z pracowników wykwalifikowanych, wykonujących prace stosunkowo ważne i nieźle płatne, ale nie mające większych perspektyw na awans. To wyrachowane grupy nacisku, ciągle protestujące wobec niesprzyjających im decyzji kierownictwa, wykorzystujące dla swoich celów ludzi zgodnie z istniejącymi zasadami. Grupy takie są silnie zwarte i potrafią wzmacniać swoje żądanie przez akcje grupowe. Ich przywództwo to niewielki trzon składający się z wpływowych i bardzo aktywnych członków grupy ściśle wyspecjalizowanych w pełnieniu określonych funkcji. Więź między członkami grupy nie jest narzucana przez produkcje, lecz krystalizuje się spontanicznie na tle realnych możliwości poprawienia sobie warunków pracy i płacy.

Zespoły zachowawcze tworzone są przez pracowników o wysokich kwalifikacjach, mających monopol na określone prace. Cechuje je małe poczucie solidarności z resztą załogi, szczególna dbałość o własne interesy, mała skłonność do podejmowania akcji strajkowych oraz na ogół dość silne powiązanie z pracodawcą. Aktywność zawodowa tych pracowników nie jest specjalnie wysoka ze względu na poczucie pewności, że kierownictwu bardzo na nich zależy. Nie mniej gdy jej uprzywilejowana pozycja w zakładzie zostaje zagrożona wówczas obserwuje się szczególne nasilenie aktywności zawodowej tej grupy. Są to grupy otwarte na różne innowacje, dostrzegają w nich bowiem realne korzyści.

W obrębie załogi, zwłaszcza w większych zakładach pracy, można wyróżnić swoiste "podgrupy" celowe (formalne) i spontaniczne (nieformalne).

Zespoły celowe - zamierzone, zorganizowane w sposób administracyjny, na podstawie obowiązujących w danym zakładzie przepisów prawa i schematów organizacyjnych dzielą się na:

• zespoły produkcyjne, usługowe np. brygady ślusarskie, brygady awaryjne, zespoły księgowości,

• organizacje zawodowo - społeczne (realizują interesy i zainteresowania poszczególnych członków załogi, np. organizacje związkowe, organizacje branżowe inżynierów).

Zespoły spontaniczne, nieformalne tworzą się na skutek różnych motywów w celu zaspokojenia rozmaitych potrzeb społecznych. Są to miedzy innymi:

• koleżeńskie - członkowie spędzają wspólnie wolny czas, łączu ich więź podobnych zainteresowań hobbystycznych,

• gangi - szajki o celach przestępczych, stawiające sobie za cel zagarnięcie mienia zakładowego, działają najczęściej w konspiracji, a liczba ich członków ograniczona jest do niezbędnego minimum. Członkami tych grup są zwykle pracownicy zajmujący różne pozycje w zakładzie.

• kliki pracownicze - swoiste małe grupy, które podejmują działania zmierzające I do realizacji własnych celów popadających w sprzeczność z podstawowymi celami zakładu pracy. Klika ma zwykle swego nieformalnego przywódcę, którym z reguły jest osoba o wpływowym stanowisku w zakładzie pracy i cechach przywódczych.

O efektywności zespołu świadczą następujące cechy:

• jedność celów,

• dobrze zidentyfikowany zakres indywidualnej odpowiedzialności,

• uzgodnione kryteria i normy pomiaru wyników,

• jasność ról członków zespołu,

• otwartość i zaufanie interpersonalne,

• wzajemne wspieranie i życzliwość,

• elastyczna, tolerancyjna i innowacyjna współpraca,

• uzgodnione skuteczne zasady i procedury postępowania,

• nowoczesne metody działania,

• skuteczny styl przywództwa w zależności od typu sytuacji, zadań itp.

• skuteczne podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów,

• sprawne komunikowanie się, poznawanie i ocenianie,

• inicjowanie konstruktywnych konfliktów oraz ich rozwiązywanie bez porażek,

• zapewnianie wszystkim członkom zespołu możliwości indywidualnego rozwoju,

• podejmowanie relacji z innymi zespołami.

Role pracownicze w funkcjonowaniu zespołów

1. Koordynator

• kieruje zespołem, orientuje go na cele, mając autorytet merytoryczny, moralny i przywódczy, dominuje nad grupą w sposób nieapodyktyczny,

• potrafi dostrzec wszystkie zalety członków i wykorzystać je dla dobra grupy,

2. Lokomotywa

• wysoka motywacja, potrzeba osiągnięć i wysoki poziom energii,

• osiąga cele bez względu na środki, inicjuje działanie,

• reaguje ekstrawertywnie, dynamicznie, dyrektywnie,

• wzmaga rywalizację, wywołuje konflikty,

• nie analizuje słabości członków zespołu, chłodno wymaga skuteczności,

3. Myśliciel

• błyskotliwy, kreatywny, nowatorski strateg,

• proponuje rozwiązania idealizacyjne,

• wrażliwy na krytykę i pochwały,

• podobnie jak lokomotywa może stwarzać różne trudne sytuacje interpersonalne,

• zespół powinien mieć tylko jednego myśliciela,

4. Krytyk wartościujący

• wysoka inteligencja, wnikliwość, analityczny umysł, duży krytycyzm, trafność,

• zajmuje pozycję niezłomnego sędziego, który podchodzi do problemów z dystansem, lepiej widzi oraz celniej ocenia,

• dobrze integruje indywidualne motywy członków,

5. Poszukiwacz źródeł

• efektywny zdobywca ważnych informacji, pozwalających podejmować realne decyzje i planować strategie,

• pomysłów szuka poza zespołem,

• przejawia uzdolnienia interpersonalne: towarzyski, przyjazny, otwarty, komunikatywny, ciepły,

6. Skrupulatny wykonawca

• motywuje do finalizowania rozwiązań,

• cieszy się dużym uznaniem zespołu,

• systematyczny, konsekwentny , sumienny, detalista,

7. Dusza zespołu

• wrażliwy, opiekuńczy, towarzyski, nie lubi dominować,

• cele grupowe przedkłada ponad interesy personalne,

• ukierunkowuje się na potęgowanie współpracy,

• neutralizuje konflikty, negocjuje trudności interpersonalne,

8. Realizator

• doskonały wykonawca projektów, które wymyśli zespół,

• dobrze organizuje pracę, preferuje porządek i rutynę,

• w odróżnieniu od niespokojnego skrupulatnego wykonawcy zachowuje umiar równowagę, kontrolę nad sobą.

Na kolejnych etapach rozwoju zespołu oraz wykonywania zadań powinni dominować różni jego członkowie:

• lokomotywa i koordynator są niezbędni na etapie budowania zespołu,

• myśliciel decyduje o skuteczności pomysłów we wstępnej fazie poszukiwania rozwiązań,

• wybór metod działania zależy przede wszystkim od skuteczności krytyka wartościującego,

• praktyczne wdrażanie rozwiązania zależy głównie od pracy realizatora i skrupulatnego wykonawcy.

Organizacja społeczna zakładu pracy oparta na formalnych i nieformalnych normach reguluje działania grup zawodowych oraz pojedynczych pracowników zgodnie z funkcjonującymi wzorami społecznymi. Można wyróżnić następujące wzory społeczno-zawodowe pracownika:

• Wzór przeciętego członka załogi, który określa minimum tych właściwości, jakie pracownik powinien posiadać i minimum tych działań, które powinien lub może realizować w zakładzie. Członek załogi spełniający minimum wymogów stawianych mu przez wzór przeciętny nie zwraca na siebie uwagi ani ujemnej ani dodatniej.

• Wzór idealnie pozytywny członka załogi wyróżnia zespół norm określających właściwości, jakie powinien posiadać i zachowań, jakie powinien realizować pracownik, jeśli chce uzyskać wyróżnianego członka załogi. Pracownik taki spotyka się z najwyższym uznaniem i stawiany jest za przykład innym pracownikom.

• Wzór negatywny pracownika obejmuje normy określające, jakich właściwości nie powinien osiadać i realizować członek załogi zakładu pracy, jeśli nie chce w świadomości społecznej pracowników być oceniany ujemnie i spotykać się z sankcjami negatywnymi.

Pracownik, który w swoim postępowaniu i zachowaniu w pracy realizuje normy, wzory, występuje w określonej roli. Przykładowo wzór mistrza określa jakie właściwości powinien posiadać, jakie funkcje (obowiązki) i jaką pozycję (uprawnienia) powinien wykonywać mistrz. W wyniku oddziaływania norm i wzorów powstaje swoisty układ hierarchiczny ról zawodowych, realizowanych przez poszczególnych członków załogi. Osoby zatrudnione mogą piastować następujące role:

• Kierownicze - które dotyczą odpowiedzialności za sprawne działanie zakładu pracy,

• Dozorujące i kontrolujące - wynikające z nadzoru nad poszczególnymi zespołami pracowniczymi,

• Specjalistów - którzy wykonują pracę koncepcyjną, przeprowadzają instruktaż fachowy oraz sprawują kontrolę nad produkcją,

• Pracowników administracyjnych i pomocniczych - wykonujących prace pomocnicze i przygotowawcze,

• Pracowników produkcyjnych - czyli robotników obsługujących urządzenia techniczne i wykonujących prace usługowe.

Pełnienie roli zawodowej zwykle nie ogranicza się do czynności o charakterze rzeczowo-technicznym, lecz obejmuje również pewną sferę społeczno-kulturową. Oznacza to, że pracownicy pełniący daną rolę zawodową mają swoją etykę zawodową, wspólne zainteresowania, obyczaje, a nieraz podobny styl życia. Jednak rola zawodowa musi być przez pracownika świadomie podjęta. Wymaga ona bowiem od niego przestrzegania odpowiednich norm zachowania się.

Etapy rozwoju grupy

W procesie tworzenia grupa przechodzi przez szereg etapów rozwoju. Są nimi:

• Formowanie,

• Burzowanie

• Normowanie

• Działanie.

Pierwszy etap - formowanie - łączy się bowiem z indywidualnym pytaniem: “czy zostanę zaakceptowany i jaką rolę mogę odegrać w grupie?". Sytuacji tej towarzyszy uczucie niepewności, wrażenie poddawania się próbie. W tym okresie członkowie grupy poznają się wzajemnie, chcą się sobie podobać, dlatego często grają pewną rolę, nie odkrywając się do końca.

Na etapie burzowania jednostka zadaje sobie pytanie: “czy będzie szanowana w grupie, czy przydzielona jej rola jest odpowiednia?”. Szuka również wartości, które wyniesie ze współpracy z grupą, a także zastanawia się nad rozkładem wiedzy i kierunkiem zawierania przymierzy.

Etap normowania łączy się z pytaniem: “jak będę pomagał grupie, jaką rolę mogę w niej odegrać ?". Teraz każdy jest już sobą, uważnie słucha innych i manifestuje swoje poparcie lub zgłasza sprzeciw w stosunku do wyłaniającego się lidera grupy.

Działanie - to ostatni etap w rozwoju grupy. Szuka się wówczas najlepszych form współdziałania. Jest to faza entuzjazmu, dzielenia się pomysłami, zrozumienia i dobrej zabawy. Na tym etapie członkowie grupy myślą w kategoriach celów i zadań do wykonania oraz jak do tego wykorzystać potencjał grupy. Zdają sobie sprawę ze zjawiska synergii i akceptują siebie i innych.

1

---