BPR
Jest niewiele koncepcji zarządzania wzbudzających tyle kontrowersji co reengineering, do tego metoda ta nie powstała w firmie konsultingowej lub ośrodku akademickim USA, lecz w firmach które były na skraju bankructwa (jak np. General Electric, Hewlet Packard, i inni) i miały szczęście znaleźć twórczych i konsekwentnych liderów. Po raz pierwszy metoda została opisana w monografii Hammer i Champy [69], a najpełniejszy jej obraz można znaleźć w ostatnio wydanej monografii [70]. W wielkim skrócie reengineering oparty jest na podejściu procesowym w opozycji do tradycyjnego podejścia funkcjonalnego, powstałego prawie dwa wieki temu. Dzięki radykalnemu przeprojektowaniu procesów zachodzących w przedsiębiorstwie można usprawnić zarówno procesy strategiczne, jak i procesy tworzące wartość dodaną. Jak wiadomo strategiczne procesy to takie, które najważniejsze są długofalowo, mają na oku realizację wizji i misji przedsiębiorstwa. Z kolei procesy tworzące wartość dodaną są siłą napędową, bowiem realizują potrzeby i oczekiwania klienta, za realizację których jest on skłonny zapłacić. Sage [3] rozróżnia trzy typu reenginerringu; na poziomie produktu (product reengineering), na poziomie procesu lub linii produkcyjnej (process reengineering), i na poziomie zarządzania (system management reengineering). Reengineering wykorzystuje elementy innych technik zarządzania, łącznie z TQM i technologiami informatycznymi, reverse engineering i concurrent engineering, biorąc z nich to co najlepsze, przez co stwarza dużo większe możliwości osiągnięcia lepszych rezultatów Podstawowe postulaty reengineeringu dotyczą następujących zagadnień [71]:- efektywne przywództwo - popiera się kreatywność, przedsiębiorczość, ale zarazem odpowiedzialność; efektywny lider przewodzi i doradza;- nastawienie na cele - procesy przedsiębiorstwa muszą być zorganizowane bardziej wokół wyników niż zadań;- wrażliwość na potrzeby klientów - reengineering jest nastawiony na podnoszenie poziomu satysfakcji zarówno klienta "wewnętrznego", jak i "zewnętrznego" (ostatecznego użytkownika);- ukierunkowanie na procesy - użytkownicy wyników procesu muszą uczestniczyć w jego wykonywaniu; zasada ta kreuje menedżera jako "właściciela" procesu i czyni go odpowiedzialnym za wyniki; - koncentracja na działaniach tworzących wartość - działania nie powiększające wartości muszą być zidentyfikowane i wyeliminowane; wartość jest definiowana w kategoriach korzyści odczuwanych są przez klienta (zewnętrznego jak i wewnętrznego);- rozmieszczenie zasobów przedsiębiorstwa - rozproszone terytorialnie zasoby należy taktować tak, jakby były zcentralizowane; minimalizuje się dzięki temu lokalną optymalizację zasobów na rzecz optymalizacji globalnej;- równoległość działań - działania mają być prowadzone równolegle, aby w największym możliwym stopniu wykorzystać posiadane zasoby;- unikanie zbędnych działań - np. informacja ma być uzyskana wyłącznie raz i u źródła, bez ogniw pośrednich;- modułowość - decydenci muszą być umiejscowieni tam, gdzie praca jest wykonywana; bezpośrednią implikacją tej zasady jest kontrola wmontowana w procesy przedsiębiorstwa; - zmiana paradygmatu - inżynierowie zarządzania nie mogą pozwalać na ograniczanie swojego myślenia; powinni stosować podejście "czystej kartki"; zmiana paradygmatu umożliwia bowiem przeprowadzenie fundamentalnych zmian;- rozwój zasobów wiedzy oraz informacji i zarządzanie nimi - informacja i wiedza są traktowane jako zasoby, podobnie jak np. ludzie, maszyny, urządzenia; inwestycje w te obszary przyczyniają się do zdobywania przewagi konkurencyjnej. CIM, Computer Integrated Manufacturing, wytwarzanie zintegrowane komputerowo. System programów wspomagania logistyki i technologii produkcji. CIM składa się z modułów CAD i CAM.
Kanban
Kanban to opracowana w latach pięćdziesiątych w Japonii metoda sterowania produkcją. Słowo Kanban w wolnym tłumaczeniu można oddać jako "widoczny spis". Metoda ta opiera się na poszczególnych kartach wyrobów ich cyrkulacji i analizie. Kanban rozwijał się i dziś oznacza także system informacyjny, system planowania, rozdziału oraz kontroli czynności i zadań produkcyjnych. Polega na takim organizowaniu procesu wytwórczego, aby każda komórka organizacyjna produkowała dokładnie tyle, ile w danej chwili jest potrzebne. W metodzie tej, za czynnik krytyczny zarządzania materiałami uznano sterowanie zapasami.
Najkrócej ideę KANBAN oddaje hasło "7 x żadnych":
żadnych braków,
żadnych opóźnień,
żadnych zapasów,
żadnych kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek,
żadnych bezczynności,
żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych,
żadnych przemieszczeń.
Charakterystyczną cechą tej metody jest praktyczna likwidacja magazynów przedprodukcyjnych, międzyoperacyjnych i wyrobów gotowych. Materiały i półfabrykaty dostarczane są od dostawców z godzinową dokładnością, dzięki rezerwom zdolności produkcyjnych i elastyczności procesu produkcji możliwe jest wyprodukowanie niemal dowolnego elementu w każdej chwili, a zlecenia produkcyjne są ściśle zsynchronizowane z zamówieniami otrzymywanymi od klientów.
Podstawą technik KANBAN są formularze, które wypełnia się w następującej kolejności:
Dyspozytor na wydziale produkcji w oparciu o dane nt. prognozowanego popytu na dany element wypełnia planistyczną część karty KANBAN po czym przekazuje ją na dział produkcji
Planista na wydziale produkcji sporządza odpowiednie zlecenie produkcyjne dotyczące partii elementów; określa wykonawców i przydziela zasoby niezbędne do wykonania zadania. Wypełnia kolejną część karty.
Po zakończeniu produkcji i odbiorze jakościowym partii, wykonawca oddziela od karty jedną część i przekazuje ją planiście; jest to dowód wykonania zlecenia. Pozostałe dwie części karty zostają umieszczone w pojemniku z gotowymi elementami, który zostaje przetransportowany na wydział z którego pochodziły zamówienia.
W momencie gdy pracownik zaczyna używać dostarczonego elementu, odrywa drugą część karty KANBAN i przekazuje ją dyspozytorowi wydziałowemu produkcji. Dyspozytor jest informowany, że nowy zapas jest już wykorzystywany.
W momencie gdy zapas elementu się wyczerpie, pracownik przekazuje dyspozytorowi trzecią część karty KANBAN.
Wady i ograniczenia:
pierwotna wersja KANBAN oparta jest o papierowe formularze
metoda zakłada produkcję w partiach o stałej wielkości, odpowiadającej pojemności standardowego pojemnika transportowego danego elementu
nie uwzględniając zapasów bezpieczeństwa wyrobów gotowych, KANBAN zakłada produkcję bezbrakową, wymagającą całkowitego zaangażowania od wszystkich pracowników, co stwarza znaczne problemy w innych niż japoński kręgach kulturowych
Ryzyko wprowadzenia KANBAN jest duże, ale jak dowodzi to przykład Toyoty, może być ono bardzo opłacalne. Po trzech latach od wprowadzenia metody KANBAN, osiągnięto tam następujące wyniki:
30% wzrost produkcji
60% redukcja wszelkich zapasów
90% redukcja braków
15% redukcja przestrzeni produkcyjnej
15% redukcja operatorów i personelu administracyjno-technicznego
Na KANBAN opracowano jej amerykański odpowiednik nazywany JIT (Just In Time).
MRP II - Manufacturing Resource Planning
MRP II - Manufacturing Resource Planning - Planowanie zasobów produkcyjnych. MRP II to standard oprogramowania obejmujący system planowania procesu produkcyjnego, ułatwiający koordynowanie pracy korporacji, także tej o rozproszonej strukturze.
Obejmuje on przede wszystkim:
planowanie przedsięwzięć
planowanie produkcji
planowanie potrzeb materiałowych - MRP (Material Requirements Planing)
planowanie zdolności produkcyjnych - CRP (Capacity Requirements Planning)
W 1989 roku Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcją i Zapasami - APICS (American Production and Inventory Control Society) zdefiniowało i opublikowało standard MRP II, który jest powszechnie stosowany we wszystkich zintegrowanych systemach wspomagania zarządzania.
Model MRP II „w stosunku do poprzedniego został rozbudowany o elementy związane z procesem sprzedaży i wspierające podejmowanie decyzji na szczeblach strategicznego zarządzania produkcją”. W miarę rozwoju, specyfika MRP obejmowała kolejne obszary działalności przedsiębiorstwa, stając się stopniowo narzędziem kompleksowym. „W modelu MRP II bierze się pod uwagę wszystkie sfery zarządzania przedsiębiorstwem związane z przygotowaniem produkcji, [jej] planowaniem i kontrolą (...) oraz sprzedażą i dystrybucją wykonywanych dóbr”
Poza materiałami związanymi bezpośrednio z produkcją, MRP II uwzględnia także materiały pomocnicze, zasoby ludzkie, pieniądze, czas, środki trwałe i inne.
W „MRP II Standard System”, oficjalnym opisie MRP II, przedstawiono 16 grup funkcji, które ma on spełniać:
Sales and Operation Planning SOP
Planowanie sprzedaży i produkcji
Demand Management DEM
Zarządzanie popytem
Master Production Scheduling MPS
Harmonogramowanie spływu produkcji finalnej
Material Requirement Planning MRP
Planowanie potrzeb materiałowych
Bill of Material Subsystem BOM
Wspomaganie zarządzania strukturami materiałowymi
Inventory Transaction System INV
Transakcje strumienia materiałowego
Scheduled Receipts Subsystem SRS
Sterowanie zleceniami
Shop Floor Control SFC
Sterowanie warsztatem produkcyjnym
Capacity Requirement Planning CRP
Planowanie zdolności produkcyjnych
Input/Output Control I/OC
Sterowanie stanowiskiem roboczym
Purchasing PUR
Zakupy materiałowe
Distribution Resource Planning DRP
Planowanie zasobów dystrybucyjnych
Tooling Planning and Control
Narzędzia i pomoce warsztatowe
Finnancial Planning Interface
Interfejsy modułów finansowych
Simulations
Symulacje
Performance Measurement
Pomiar Wyników
Szacuje się, że około 70% kompleksowych informatyzacji przedsiębiorstw przemysłowych w krajach najbardziej rozwiniętych, stanowią systemy spełniające kryteria MRP II.
Główną wadą systemu MRP jest to że oryginalna metoda MRP ma już ok. 30 lat i często nie jest w stanie spełniać współczesnych potrzeb przedsiębiorstw, np. MRP/MRP II nie są wystarczające w przypadku kompleksowego podejścia do zarządzania łańcuchem logistycznym, lub współpracy produkcyjnej kilku przedsiębiorstw.. Kolejną wadą jest to że Master Production Schedule (MSP) - Główny Terminarz Produkcji - jest zbyt sztywnym narzędziem dla nowoczesnych przedsiębiorstw.
Poprzez lata MRP/MRP II było uzupełniane różnorodnymi modułami poprawiającymi budowę planów produkcyjnych uwzględniających dostarczanie oczekiwanych przez klientów produktów w wymaganym przez nich czasie utrzymując możliwie najniższe koszty
Potwierdzeniem sukcesu metod MRP/MRP II i ich funkcjonalności jest fakt że do dziś istnieją jako jedne z modułów produkcyjnych w nowoczesnych systemach typu ERP czy ERP II.
ERP
W każdym sektorze biznesu, czy to przemysł maszynowy czy wysokich technologii, rynek wymusza na przedsiębiorstwach bycie coraz to bardziej konkurencyjnym. Menedżerowie poszukują wciąż nowych dróg wejścia na globalny rynek, poszukują dróg szybszego wprowadzania produktów, poszukują nowych kanałów dystrybucji oraz dróg do tworzenia trwałych kontaktów z partnerami biznesowymi oraz klientami.
Pierwszym krokiem aby sprostać wszystkim tym wyzwaniom i ciągłym zmianom jest zwiększenie wewnątrzfirmowej kontroli nad tym co w ostatnich latach stało się największym zasobem - nad informacją.
To właśnie przedsiębiorstwa które nauczyły się proaktywnie wykorzystywać informacje o swoich wewnętrznych procesach aby zoptymalizować funkcjonowanie poszczególnych działów, dziś stają się globalnymi liderami.
Narzędziem które pozwala osiągnąć ten etap jest Zintegrowany System Zarządzania klasy ERP.
Zintegrowane Systemy Informatyczne klasy ERP ukształtowały się w latach 90-tych, a korzeniami sięgają metodologii MRP oraz MRP II. Wykształciły się poprzez wielokrotne dodawanie do tychże systemów kolejnych modułów i często nazywane są po prostu MRP III (Money Resource Planning - Planowanie Zasobów Finansowych). Oficjalny standard ERP nie został do tej pory zdefiniowany jednak przyjmuje się że podstawowy system ERP to MRP II plus rachunkowość zarządcza, cash-flow i rachunek kosztów.
Enterprise Resource Planning - Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa, to zbiór aplikacji, które pozwalają integrować działania przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach zarządzania zapewniając optymalne wykorzystanie zasobów oraz uporządkowanie i przejrzystość procesów wewnętrznych.
ERP przeznaczone jest przede wszystkim dla przedsiębiorstw produkcyjnych. System obejmuje całość procesów produkcji i dystrybucji, integruje różne obszary działania przedsiębiorstwa, usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji i pozwala błyskawicznie odpowiadać na zmiany popytu. W nowoczesnych aplikacjach ERP pracujących on-line informacje są uaktualniane w czasie rzeczywistym i dostępne w momencie podejmowania decyzji.
Zintegrowany system ERP pozwala na symulację różnorodnych działań, ich analizę oraz skutki, pozwala to na lepsze planowanie i zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie.
ERP obejmuje następujące obszary:
Produkcja - MRP I i II
tworzenie budżetu dla każdego procesu produkcyjnego,
obsługa magazynu,
wyznaczanie kosztów produkcji,
ustalanie terminarza produkcji,
zarządzanie zmianami produktów,
prognozowanie zdolności produkcyjnych,
kontrola procesu produkcji (m.in. śledzenie drogi produktu w zakładach produkcyjnych),
Zakupy
współpraca z aplikacją magazynową,
rejestracja zakupów, przyjęć towarów i faktur od dostawców,
automatyczne przedstawianie propozycji zakupów na podstawie analizy potrzeb, stanu w magazynie, budżetu, aktualnych umów handlowych,
Zapasy
rejestracja wszelkich informacji o zakupach, partiach towarów, rezerwacjach, produkcji i zamówieniach,
przeprowadzanie analizy zapotrzebowania,
wyznaczanie krytycznego poziomu zasobów i zapasów,
Dostawcy
sterowanie zakupami i rozliczeniami, osobno dla każdego dostawcy,
Odbiorcy / Klienci
baza danych,
przetwarzanie zamówień,
obsługa specyficznych zamówień (produkty na żądanie: assemby-to-order, make-to-order),
sterowanie zamówieniami i rozliczeniami indywidualnie dla każdego odbiorcy,
Sprzedaż
zbieranie zamówień,
opracowywanie ofert,
wystawianie potwierdzeń dostawy,
Projekty
tworzenie budżetów projektów,
rejestracja kosztów i przychodów projektów,
Płace/Kadry
rejestracja zatrudnienia,
rejestracja wypłat i wynagrodzeń,
Środki trwałe
ewidencja środków trwałych i wyposażenia,
automatyczne obliczanie i księgowanie amortyzacji księgowej i podatkowej,
Finanse
prowadzenie wszystkich rozrachunków finansowo - księgowych,
możliwość korzystania z nieograniczonej liczby modeli budżetowych,
przeprowadzanie dokładnych analiz w określonym przedziale czasowym,
kontrola przepływu dokumentów księgowych,
możliwość przygotowania raportów finansowych dla poszczególnych grup odbiorców,
elektroniczny transfer dokumentów (EDI),
Integracja w ramach łańcucha logistycznego - jest to dział, który dyktuje aktualne kierunki rozwoju zintegrowanych systemów wspomagających zarządzanie, sprawia że tworzone są aplikacje, które zaczynają łączyć przedsiębiorstwa w ramach definiowanych procesów ERP II lub też pozwalają całkowicie integrować działania wielu przedsiębiorstw za pomocą systemów SCM (Supply Chain Mannagement) - Zarządzanie Łańcuchem Dostaw.
Systemy ERP uzupełnia się także dodatkowymi modułami, którymi mogą być np. CRM (Customer Relationship Management) czyli Zarządzanie Relacjami z Klientami, SCA (Supply Chain Automation), e-biznes - Przyjmowanie i wysyłanie zamówień przez internet, moduły rachunkowości zarządczej, hurtownie danych, zarządzanie wiedzą, GM/dystrybucja.
Tak jak przy każdym rozwiązaniu informatycznym kluczową kwestią, która trzeba zrozumieć, jest świadomość tego, że rozwiązania systemowe ERP nie rozwiążą problemów biznesowych, czy też nie wypracują strategii przedsiębiorstwa. Są one narzędziem otaczającym całe przedsiębiorstwo lecz dostarczającym tylko, czy może aż pełną informację dla zarządzających.
Aby system ERP działał poprawnie i dostarczał potrzebnych informacji musi udać się jego wdrożenie i dopasowanie do struktur przedsiębiorstwa. Bardzo ważna jest tu znajomość wszystkich procesów zachodzących w przedsiębiorstwie i podjęcie decyzji które procesy będą włączone w system ERP. Są to bardzo trudne kwestie, które sprawiają, że wdrożenia rozbudowanych systemów trwają nawet do 2 lat.
Kluczową kwestią, a jakże rzadko spotykaną i wymienianą w polskiej literaturze dotyczącej tematu jest jakość danych wprowadzanych do systemu. W tej kwestii wiele przedsiębiorstw produkcyjnych decyduje się na wzmocnienie systemu aplikacją ADC (Automatet Data Collection).
Przyszłość
Wdrożenie systemu ERP to już konieczność. Polskie firmy aby dorównać konkurencyjności zachodnich firm wdrażają już te systemy. Zrozumieć jednak należy że ERP to jednak tylko kolejny krok w procesie ciągłego rozwoju na globalizującym się rynku.
Widzimy już dziś jak tworzenie produktów obejmuje kilka przedsiębiorstw i tak ewoluują też systemy. Wychodzą one poza przedsiębiorstwa i pozwalają na koordynację poszczególnych procesów - klasa ERP II, lub też łączą całe łańcuchy dostaw - systemy SCM. Wewnątrz przedsiębiorstw systemy ERP uzupełniane są o systemy zarządzania wiedzą, ECR, CRM, portale korporacyjne, aplikacje e-biznesowe.
Czym jest CRM?
Do niedawna przedsiębiorstwa koncentrowały się na tym, aby tak dopasować produkt do zapotrzebowania rynku, aby uzyskać jak największą sprzedaż. Obecnie nie jest to już najlepsza metoda i zostaje ona wyparta przez orientację na klienta. Oferta ulega dopasowaniu do klienta i nie obejmuje tylko właściwego towaru lub usługi, ale również często stara się dać dodatkowe korzyści, dzięki którym klient będzie lojalny wobec firmy i w długim okresie przyniesie dalsze zyski. Wynika to z obserwacji, iż firma ponosi mniejszy koszt sprzedaży danego towaru stałemu klientowi, niż klientowi okazjonalnemu, gdzie koszt takiej transakcji może być nawet sześć razy wyższy (wprowadzenie nowego klienta do systemu, zebranie informacji itd...). W ten sposób klient zaczął być postrzegany jako element aktywów przedsiębiorstwa, a podtrzymanie kontaktu z nim zaczęło odgrywać dużą rolę w strategii. W miarę rozwoju przedsiębiorstwa i poszerzania oferty jak również rynku zbytu, firmy zaczynają stosować coraz bardziej zaawansowane metody marketingu. Aby trafiły one pod odpowiedni adres, czyli do osoby, która pozytywnie odpowie na przekaz, dokonuje się segmentacji rynku według wielu różnych kryteriów, takich jak czynniki demograficzne, indywidualne upodobania na podstawie poprzednich zakupów, preferowany kanał komunikacji itd. W ten sposób powstaje wiele segmentów rynku, do których można kierować dobrze wycelowane akcje marketingowe, dające szanse na zysk finansowy. Można również kierować oferty do konkretnego klienta - czyli prowadzić marketing relacji (kampanie skierowane do pojedynczego klienta, w sposób indywidualny, oparty na analizie dotychczasowego zachowania klienta, jak również jego upodobań w dłuższym okresie).
Takie podejście wymaga jednak od przedsiębiorstwa gromadzenia dużej ilości danych jak również ich odpowiednią organizację, aby móc otrzymywać wartościowe informacje lub analizy. W tym momencie niezbędne jest stosowanie bardziej zaawansowanego narzędzia, jakim jest system zarządzania relacji z klientami (Customer Relationship Management) - CRM. Jest to infrastruktura umożliwiająca określenie i zwiększenie wartości klientów oraz odpowiednie środki, za pomocą których motywuje się najlepszych klientów do lojalności czyli ponownych zakupów. Można wyróżnić kilka obszarów zastosowania systemów CRM w przedsiębiorstwie, w zależności od jego potrzeb i specyfiki.
Pierwszym zastosowaniem systemów CRM jest obszar marketingu, o czym już było wspomniane na wstępie. Oprócz wspomagania marketingu relacji system umożliwia prowadzenie sprzedaży wiązanej - cross-selling, aby klient odczuł tą transakcję jako korzystną dla siebie, jednocześnie przynosząc dodatkowy dochód przedsiębiorstwu. Odpowiednie dane mogą również umotywować klientów, którzy są skłonni zapłacić więcej, przez zakup większego opakowania lub droższego modelu - up-selling. Dobrze przemyślane działania mogą zwiększyć całkowitą zdolność danego klienta do generowania zysku. Możliwe jest również opracowanie takich mechanizmów i schematów, które na podstawie zebranych danych, pozwolą na określenie, czemu klienci rezygnują z usług firmy i opracować działanie, które może temu zapobiec. Możliwe jest również przewidywanie zachowań klientów na podstawie danych historycznych, dzięki czemu można prognozować ich przyszłe zakupy i odpowiednio ich do tego jeszcze dodatkowo zachęcić akcjami marketingowymi. Można również podzielić klientów według ich wartości dla firmy; inna jest wartość klienta robiącego zakupy tylko w trakcie promocji, a inna jest wartość klienta stale kupującego towary firmy i jednocześnie przyprowadzającego trzech kolejnych odbiorców. Informacje o upodobaniach klienta mogą wpłynąć na kanał komunikacyjny (telefon, e-mail, SMS...), którymi będą mu przekazywane kolejne oferty jak również ich częstotliwość.
Wszystkie powyższe działania mają na celu maksymalną personalizację klienta i optymalne dostosowanie wszelkich relacji z nim do jego osobistych upodobań, tak, aby osiągnąć maksymalny efekt marketingowy, przekładający się na zwiększenie zysku w dłuższym okresie.
Drugim obszarem zastosowania systemów CRM jest szeroko pojęta obsługa klienta, czyli obsługa procesu, w którym następuje kontakt między przedsiębiorstwem i klientami. Sam proces sprzedaży, jak również późniejsza lojalność klienta, w dużym stopniu zależy od jakości obsługi w trakcie transakcji, jak również wywiązanie się przez firmę ze wszystkich obietnic. Aby podołać temu zadaniu, wiele firm tworzy specjalne centra obsługi klienta, gdzie klient może uzyskać interesujące go informacje oraz dokonać zakupu. Wiele zapytań zgłaszanych jest przez klienta do firmy przez telefon. Ważne jest, aby tak zorganizować pracę, aby każdy klient, otrzymał indywidualną odpowiedź w możliwie szybkim czasie. Można również spróbować maksymalnie wykorzystać ten krótki czas bezpośredniego kontaktu, aby w momencie oczekiwania, zaproponować klientowi inny towar, stanowiący na przykład, uzupełnienie zakupu już dokonanego. Dotyczy to nie tylko kontaktu telefonicznego, ale również witryn www, gdzie można łatwo zamieścić dodatkowe informacje. Dużym polem popisu w aspekcie obsługi klienta jest możliwość kontaktu z firmą przez Internet. Często zdobycie informacji na stronie www może być szybsze niż wykonanie telefonu i uzyskanie odpowiedzi od operatora. W Internecie zamieszcza się również tzw. FAQ czyli Frequently Asked Questions, gdzie klient możne znaleźć odpowiedź na jego pytanie, wśród innych najczęściej zadawanych pytań. Kontakt z klientami może być również realizowany przez organizacje czatów z odpowiednimi pracownikami, dające możliwość zadawania pytań i wyjaśniania wątpliwości wielu osobom w tym samym czasie. Innym ważnym aspektem obsługi klienta jest badanie stopnia jego satysfakcji dzięki wszelkiego rodzaju ankietom robionym przy pomocy telefonu, maili lub na stronach www. W ten sposób zebrane informacje mogą być bardzo przydatne w organizacji pracy centrów obsługi klienta. Duża liczba zgromadzonych w systemie informacji może również umożliwić opracowanie scenariuszy rozmów, dzięki którym dwóch klientów nie otrzyma innej informacji na ten sam temat, aczkolwiek informacja ta może się różnić w zależności np. od ilości zakupów w ostatnim miesiącu, a informacja o zalecanym scenariuszu jest wyświetlona na ekranie operatora na podstawie identyfikacji numeru telefonu klienta. System CRM umożliwia również efektywne zarządzanie personelem, dzięki możliwości lepszej organizacji pracy na podstawie analizy kontaktów z centrum.
CRM daje również możliwość automatyzacji pracy handlowców. W tym obszarze duże pole do popisu ma zastosowanie nowych technologii, szczególnie w procesie zdalnego przekazywania informacji z centrali do punktów terenowych. Posiadanie aktualnej informacji przez handlowca jadącego do klienta, może w dużym stopniu wpłynąć na wybór taktyki rozmowy (inny scenariusz rozmowy z zadowolonym klientem, a inny, z klientem, którego dostawa ma duże opóźnienie). Istnieje również wiedza zdobywana na miejscu, u klienta, która ma bardzo duże znaczenie dla całej firmy, w przypadku zmiany osoby handlowca. Do tej pory wiedza handlowców znikała wraz z ich odejściem z firmy lub przejściem na inne stanowisko. Dzięki rozbudowanym systemom wiele informacji może być zapisywanych w formie elektronicznej i być wykorzystywana również przez inne zainteresowane osoby, także z innych struktur przedsiębiorstwa. Dzięki danym gromadzonym w systemie możliwe jest zarządzanie całym systemem sprzedaży w zależności od wielu czynników, na przykład od regionu lub wartości klienta dla firmy. Możliwe jest również „zarządzanie okazjami” czyli przekazywanie informacji o zdarzeniach mających wpływ na przyszłe zakupy potencjalnych klientów przez pracowników terenowych, dzięki czemu firma może przedsięwziąć kroki w pozyskaniu nowego klienta, jak również uwzględnić uwagi potencjalnych nabywców w ustalaniu przyszłej konfiguracji swoich produktów dla danego regionu. System ułatwia również dostęp do zasobów wiedzy przedsiębiorstwa takich jak wzory umów, formularze ... dzięki którym handlowiec może łatwiej i szybciej znaleźć rozwiązanie danego problemu. W aspekcie systemu bardzo ważne jest zdalne przekazywanie informacji przy pomocy mobilnych urządzeń takich jak laptopy, palmtopy, telefony komórkowe itp., aby przepływ informacji między osobami w terenie, a firmą był jak najszybszy i umożliwiał dostęp do najaktualniejszych danych. Jest to również warunek wprowadzenia automatyzacji zadań pracowników terenowych, którzy mogą otrzymać pełne informacje dotyczące ich pracy w terenie bez potrzeby udawania się do przedsiębiorstwa w celu pobrania zlecenia, stosownej dokumentacji, a niezbędna do naprawy część może być dostępna u innego serwisanta w tej samej dzielnicy, a nie w firmie odległej o 100 km.
Dzięki systemom CRM przedsiębiorstwa mogą lepiej zarządzać swoimi relacjami z klientami, dzięki czemu stają się oni wartością dla firmy. Firmy nie produkują już masowych produktów, z założeniem że i tak wszystko zostanie wchłonięte przez rynek, lecz przez wzrost konkurencji produkty zaczęły być dostosowywane do wymagań klientów. W polskich realiach już nie ma długich kolejek do sklepów po towar, ale to sprzedawca zabiega o klienta i stara się go maksymalnie usatysfakcjonować, tak aby wrócił i ponownie dokonał zakupu. W tym wypadku klient jest najcenniejszy!
Próba zdefiniowania CRM
CRM to nie tylko oprogramowanie. CRM należy postrzegać przez pryzmat odpowiednio modelowanych procesów, a także ich implementacji przy pomocy odpowiednich technologii[4]. Często jednak pojęcie te utożsamiane jest jedynie z technologią czy produktem. CRM to strategia reorganizacji procesów biznesowych, której celem jest usprawnienie kontaktów z klientami poprzez standaryzację i automatyzację obsługi klienta, a także podniesienie efektywności zarządzania kontaktami z klientami.
mierzenie kosztów marketingu, sprzedaży i usług, oraz zysków z poszczególnych klientów,
nabywanie i ciągła aktualizacja wiedzy o potrzebach i zachowaniu klientów,
wykorzystanie wiedzy o kliencie do ciągłego polepszania wyników organizacji w procesie uczenia się na podstawie sukcesów i porażek,
integracja działań sektorów marketingu, sprzedaży i usług do osiągania wspólnych celów,
implementacja systemów, które wspierają nabywanie, analizę i współdzielenie wiedzy o kliencie oraz mierzą efektywność CRM.
MRP
MRP czyli Material Requirements Planning (Planowanie Potrzeb Materiałowych) to zbiór procesów, których celem jest określenie potrzeb wynikających z wewnętrznego zapotrzebowania na materiały, surowce, podzespoły potrzebne do produkcji.
Pierwszą wersję metody MRP opracowano już w latach pięćdziesiątych, od tamtej pory z powodzeniem wdraża ją wiele firm produkcyjno handlowych.
Podstawa funkcjonowania MRP to harmonogram, plan produkcji wyrobów finalnych - Master Production Schedule i konstrukcyjne rozwinięcie tych wyrobów na zespoły, podzespoły oraz elementarne części (Bill of Materials).
Główny harmonogram produkcji wyznaczany jest na podstawie zamówień złożonych przez klientów, wymaganych przez nich terminów dostaw oraz na podstawie prognoz sprzedaży.
Rozwinięcie materiałowe wyrobu polega na tym, że rozpisuje się produkt finalny na poszczególne elementy, te zaś rozkłada się na kolejne elementy i tak powstaje wielopoziomowy obraz struktury wyrobu.
W systemie MRP dzieli się całkowity czas wytworzenia wyrobu na odcinki, a następnie precyzuje się potrzeby materiałowe na poszczególnych etapach produkcji. Działanie MRP polega na ciągłym zestawianiu; na poszczególnych poziomach rozwinięcia wyrobu i w ustalonych przedziałach czasowych; harmonogramu produkcji z aktualnymi zapasami i nie zrealizowanymi jeszcze dostawami. Według tego precyzyjnie określa się, kiedy wystąpi zapotrzebowanie na określone surowce i podzespoły do produkcji. Dodatkowo, znając czas realizacji kolejnych dostaw można określić moment zamawiania danych materiałów.
Cele MRP to:
redukcja zapasów
dokładne określanie czasów dostaw surowców i półproduktów
dokładne wyznaczanie kosztów produkcji
lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury (magazynów, możliwości wytwórczych)
szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu
kontrola poszczególnych etapów produkcji
Z czasem rozszerzono strukturę MRP o Closed Loop MRP (zamknięta pętla sterowania nadążnego), dotyczyła ona planowania zdolności materiałowych i produkcyjnych w zamkniętej pętli procesu produkcyjnego. Statyczny system MRP nabrał przez to dynamiki. Dzięki sprzężeniu zwrotnemu można było na bieżąco reagować na zmieniające się parametry produkcji. Cloosed Loop MRP zostało w całości wchłonięte przez MRP II.