Praca gotowa1, UMCS, Informatyka dla ekonomistów


0x08 graphic
Akademia Ekonomiczna

im. Karola Adamieckiego

w Katowicach

CZYNNIKI KRYTYCZNE SUKCESU

W

ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

Wykonali:

Anna Gendarz gr. 17

Przemysław Jeziorski gr. 17

0x08 graphic

1. PROJEKT, SUKCES ORAZ KRYTYCZNE CZYNNIKI SUKCESU.

Poprzez identyfikację czynników wpływających na proces zarządzania projektem, a następnie rozpoznanie krytycznych czynników sukcesu projektu i ich uwzględnienie w zarządzaniu projektem, w szczególności w fazie planowania projektu, można zwiększyć szansę powodzenia projektu w fazie jego realizacji - rysunek 1. Identyfikacja czynników wpływających na zmniejszenie ryzyka niepowodzenia projektu, czyli rozpoznanie krytycznych czynników sukcesu projektu, powinna odbywać się w ramach zarządzania ryzykiem w projekcie.

Ryzyko jest związane „z przyszłością", w związku z czym realizację projektu należy zaplanować ze szczególnym uwzględnieniem zarządzania ryzykiem. Właściwie zarządzany projekt, to projekt, który jest odpowiednio zaplanowany, a następnie kontrolowana jest jego realizacja. Przedsiębiorstwa działają w burzliwym środowisku, w którym jak stwierdza P. Drucker, jedyną pewną rzeczą jest zmiana. Wymaga ona od firmy, jak zauważa M. Bratnicki, ciągłego poszukiwania okazji do uzyskania przewagi konkurencyjnej.

Według Project Management Institute, projekt to: „Tymczasowy wysiłek podjęty w celu stworzenia poszczególnego produktu lub usługi". Natomiast Strategor podaje, że projekt to „zadanie do wykonania, które ma charakter niepowtarzalny zarówno w zakresie koncepcji, jak i realizacji, które przebiega w określonym miejscu i uwarunkowaniach oraz jest odpowiedzią na jakąś jednostkową potrzebę".

Wielu autorów zwraca uwagę na czynniki sukcesu i na ich znaczenie dla zarządzania przedsiębiorstwem. Jakkolwiek nie wszyscy autorzy stosują termin krytyczne czy też kluczowe czynniki sukcesu, jednakże wszyscy są zgodni, że ich określenie jest istotne dla działalności przedsiębiorstwa. A. Kaleta stwierdza, że „Podstawowym zadaniem strategicznym przedsiębiorstw staje się wyłonienie czynników kluczowych dla przyszłych sukcesów i określenie sposobów jak najefektywniejszego ich wykorzystania". Również G. Gierszewska zauważa, że „kluczowe czynniki sukcesu (KCS) to grupa czynników, które uważane są za najważniejsze i decydują o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa", oraz stwierdza, że kluczowe czynniki sukcesu określane są także jako krytyczne czynniki sukcesu.

M. Bratnicki wskazuje wprost na konieczność wskazania czynników sukcesu w odniesieniu do wprowadzania zmiany organizacyjnej: „Zobrazowanie głównych czynników powodzenia zmiany organizacyjnej pozwala poznać zasadnicze odpowiedzi na pytania wielu menedżerów uznających zarządzanie za tak ważny proces, że głęboko zastanawiają się nad sposobami zwiększenia jego efektywności".

J. Penc określa krytyczne czynniki sukcesu jako „zasadnicze, przełomowe czynniki decydujące o wzroście, rozwoju, stagnacji lub upadłości przedsiębiorstwa (…) aby zapewnić sukces w przyszłości."

D.H. Lester rozpoznaje krytyczne czynniki sukcesu projektu jako: struktury organizacyjne, zaangażowanie w nowe pomysły umiejętności i wiedzę zespołu projektowego ze szczególnym naciskiem na kierownika projektu, umiejętne planowanie, zaangażowanie kadry kierowniczej najwyższego szczebla.

W literaturze z zakresu zarządzania projektami autorzy wskazują na istnienie czynników sukcesu. E. Andersen, K. Grudę, T. Haug nazywają je „pułapkami w projekcie" stwierdzając, że pojawiają się one przy okazji: definiowania projektu, planowania projektu, organizowaniu projektu, kontroli projektu oraz realizacji projektu. Natomiast aby osiągnąć sukces, w projekcie należy spełnić szereg warunków wstępnych, a „umiejętne przewidywanie" jest jednym z nich.

0x08 graphic
0x01 graphic

Rysunek 1. Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami.

Do ciekawych badań w zakresie czynników wpływających na sukces projektu należą badania przeprowadzone w lutym 2000 roku na Arizona State University w USA. Została mianowicie przeprowadzona ogólnoświatowa ankieta na temat sześciu podstawowych czynników wpływających na niepowodzenie projektu informatycznego.

Czynniki te zostały określone jako:

Natomiast analizy przeprowadzone przez Standish Group pokazują następujące czynniki sukcesu:

Niespełnienie tych warunków to główne przyczyny porażek, przy czym wśród przyczyn porażek najczęściej wymieniane są:

Można podać długą listę zewnętrznych czynników krytycznych, na które mamy ograniczony wpływ. Do takich należą:

• rentowność klienta,

• czynniki prawne, nowa legislacja,

• nowe technologie,

• moda, trendy, snobizm,

• bariery rynku,

• konkurencja,

• pogoda.

Czynniki te mogą mieć różny wpływ w zależności od konkretnego projektu, ponadto z różnym natężeniem mogą występować w cyklu życia projektu.

Kłopoty finansowe klienta powstałe w trakcie realizacji projektu zapewne odbiją się negatywnie na pracach projektowych, przy zało­żeniu, że projekt będzie dalej realizowany. Przeciwdziałanie takiemu czynnikowi jest bardzo utrudnione. Równie trudno jest przeciwdziałać nowym czynnikom prawnym, niekorzystnym dla rozwiązań projekto­wych. Wprowadzenie przepisów, które pozostają w sprzeczności z rozwiązaniami projektowymi, stwarza konieczność poważnej mody­fikacji projektu. Legislacja może mieć charakter przejściowy, ale mo­że też w sposób zdecydowany burzyć ustalone rozwiązania. Reakcją na takie sytuacje powinna być modyfikacja parametrów projektu po­przez zmiany w kontrakcie.

W przypadku projektów informatycznych zmiany w technologii są typowym problemem. Projekt realizowany kilka miesięcy, po zakoń­czeniu prac może zostać skrytykowany za przestarzałe rozwiązania technologiczne. Z kolei skutkiem prób nadążania za zmianami mogą być problemy wynikające z wyboru niedoskonałej, niesprawdzonej technologii. Stąd w praktyce tworzenia systemów informatycznych stosuje się sprawdzone rozwiązania, a nowinki technologiczne wpro­wadzane są z odpowiednim opóźnieniem, dającym czas na ich prze­testowanie.

Przekonanie klienta do niektórych rozwiązań może być trudne z uwagi na panującą modę, snobizm czy obowiązujące trendy. Zasto­sowanie pewnych rozwiązań technologicznych, nieuzasadnionych w danym przypadku, może wynikać z funkcjonowania firmy na rynku, gdzie obowiązują rozwiązania, do których należy się dostosować. Otoczenie rynkowe może wprowadzać wiele innych czynników kry­tycznych dotyczących realizacji. Bariery rynkowe mogą mieć charak­ter międzynarodowy lub lokalny, mogą występować ograniczenia i utrudnienia kulturowe, zwyczajowe, religijne i inne wpływające na proces realizacji projektu lub użytkowania rozwiązania. Konkurencja może zmuszać nas do podjęcia specjalnego wysiłku w celu poprawienia jakości produktu lub skrócenia terminu wykonania Konse­kwencją spóźnienia się z projektowanym produktem może być zaję­cie rynku przez konkurenta, a wtedy wyliczone korzyści pozostaną na papierze.

Pogoda nie powinna mieć większego wpływu na projekty infor­matyczne, z wyjątkiem kataklizmów. Zupełnie inaczej należy rozwa­żać ten czynnik krytyczny w przypadku projektów budowlanych. Czynnik pogodowy ma szczególne znaczenie np. przy projekcie olim­piady zimowej czy innych zawodów uzależnionych od pogody. Ani najlepsze rozwiązania, ani precyzyjne zarządzanie procesem realiza­cji nie gwarantuje sukcesu takich projektów, jeśli zawiedzie pogoda.

Identyfikacja czynników krytycznych sukcesu związana jest z oce­ną ich wpływu na konkretny projekt. Ranking ważności oddziaływania danego czynnika krytycznego może być sporządzony z różnych punk­tów widzenia. W różnych projektach czynniki zostaną inaczej uszere­gowane. Będzie to wynikać z odmiennych celów projektu, innego stop­nia wpływu, albo będzie zależeć od fazy realizacji projektu.

Na rysunku 2 przedstawiono trzy obszary projektu:

1. wykonywany produkt,

2. system zarządzania projektem,

3. otoczenie produktu.

0x08 graphic
0x01 graphic

Rysunek 2. Miejsce projektu w otoczeniu.

Podczas realizacji projektu musimy cały czas pamiętać o podstawowej misji naszych działań i do niej odnosić wszystkie podejmowane czynności i decyzje. Wszystko, co może negatywnie wpływać na ograniczenie lub zniekształcenie zdefiniowanego celu. niezależnie od tego, w jakim obszarze się znajduje, stanowi czynnik krytyczny sukcesu projektu.

Przy opracowaniu produktu należy zwracać uwagę na jego uży­teczność i łatwość użytkowania. W tym celu należy wykorzystywać technologie adekwatną do rozwiązania projektowego. Zbyt nowocze­sna technologia może być równie zła jak technologia przestarzała. Dobór optymalnej technologii zależy od wielu czynników, ale decy­dujące powinno być zdanie użytkownika systemu. Należy zadbać o prawidłowy dobór i szkolenie użytkowników, aby wprowadzana zmiana została łatwo zaakceptowana.

W dziedzinie zarządzania projektem krytyczne mogą, okazać się opracowane harmonogramy i plany działań, które, zbudowane zgod­nie z oczekiwaniami, mogą. być bardzo trudne w realizacji. Prawidło­wy system śledzenia i raportowania gwarantuje osiągnięcie sukcesu, natomiast zignorowanie tych działań może doprowadzić do negatyw­nych skutków. Sporządzanie raportów to tylko jeden ze sposobów komunikacji w zespole projektowym, ważne są. również inne sposoby komunikowania, które umożliwiają wczesne wykrywanie zagrożeń i problemów.

Problemy powstające w czasie realizacji powinny być rozwiązywane. Pozostawianie ich bez rozwiązania może spowodować jeszcze większe trudności. Problemy mają różny stopień oddziaływania i różny wpływ na proces realizacji, ale zawsze zakłócają prowadzony tok działań.

W otoczeniu konstruowanego produktu mogą występować zakłó­cenia procesu realizacji lub czynniki uniemożliwiające funkcjonowanie wykonanego produktu. Wskazywaliśmy na konfliktogenny charakter wprowadzania nowości do funkcjonującej organizacji. Zakłócanie normalnego funkcjonowania organizacji może bardzo negatywnie wpływać na realizację prac projektowych. Na przykład próba przeprowadzenia analizy na potrzeby nowego systemu informatycznego w dziale księgowości podjęta w czasie sporządzania bilansu zapewne wywoła konflikty zakłócające oba rodzaje działalności. Należy unikać takiej zbieżności terminów poprzez lepsze harmonogramowanie.

Komunikacja z użytkownikiem ma nie tylko zapobiec brakowi ak­ceptacji dla wykonanego produktu, ale również stanowić źródło zbie­rania informacji o aktualnych oczekiwaniach użytkownika i konsulto­wania wykonywanych rozwiązań. Akceptacja produktu końcowego to jeden z głównych czynników sukcesu. Nie można uznać za sukces wykonania produktu, który nie będzie użytkowany, nawet jeśli utrzy­maliśmy się w podstawowych parametrach projektu.

Ponieważ na efekt końcowy projektu może wpływać wiele czynników, istotna stała się potrzeba zbadania czynników krytycznych dla sukcesu projektu. Przy czym pojęcie sukces można zdefiniować jako: „dobry wynik jakiegoś przedsięwzięcia; triumf, powodzenie". O sukcesie w zarządzaniu projektem można powiedzieć wtedy, gdy projekt osiągnął zamierzone cele, tj. zakończył się w zaplanowanym terminie, w ramach założonego budżetu oraz

spełnił założone wymogi.

Należy nadmienić, że w praktyce zarządzania projektami mogą pojawiać się projekty, których sukces jest uzależniony również od osiągnięcia dodatkowych czy wręcz innych celów, poza zakończeniem projektu w zaplanowanym terminie, w ramach założono budżetu oraz zgodnie z wymogami. Dlatego też kierownik projektu wraz z zespołem projektowym powinien każdorazowo wypracować definicję sukcesu projektu oraz precyzyjnie określić cele, które należy osiągnąć.

Określenie czynników i stopnia ich wpływu na sukces projektu przyczyni się do poszerzenia wiedzy oraz zmniejszenia ryzyka i zwiększania szansy na powodzenie w zarządzaniu projektami.

Jako krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami będziemy rozumieć w dalszym ciągu rozważań zasadnicze cechy projektu bądź zdarzenia, które mogą wystąpić i wpłynąć na osiągnięcie zamierzonych celów projektu, tj.; jego zakończenie w zaplanowanym terminie, w ramach założonego budżetu oraz zgodnie ze sformułowanymi wymogami.

Zespół projektowy powinien wypracować definicję „sukcesu projektu poprzez udzielenie odpowiedzi na trzy podstawowe pytania:

  1. Czy zdajemy sobie sprawę z przeszkód, które stoją na drodze do odniesienia sukcesu?

  2. Czy wszystkie osoby zaangażowane w projekt wspólnie i w pełni rozumieją krytyczne czynniki decydujące o odniesieniu sukcesu?

  3. Czy w pełni rozumiemy pełnione przez nas funkcje oraz spoczywającą na nas odpowiedzialność?

Dlatego też zespół projektowy, a w szczególności kierownik projektu, powinien w ramach zarządzania ryzykiem w projekcie zidentyfikować czynniki wpływające na sukces projektu, rozpoznać krytyczne czynniki sukcesu projektu oraz uwzględnić je w fazie planowania, a następnie kontrolować je w fazie realizacji projektu.

2. CYKL ŻYCIA PROJEKTU, RYZYKO, ZARZĄDZANIE RYZYKIEM.

Na potrzeby niniejszej pracy, na podstawie prac przyjęto, że cykl życia projektu składa się z następujących faz:

  1. Koncepcja projektu (potrzeba, wybór projektu),

  2. Planowanie projektu (organizacja, budżet, terminy, zasoby, ryzyko w projekcie),

  3. Realizacja projektu (wykonanie zaplanowanych zadań dla osiągnięcia celów projektu),

  4. Zakończenie projektu (ocena projektu).

Poziom „aktywności" poszczególnych procesów zależy od jego umiejscowienia w czasie trwania fazy. Większość procesów posiada wzmożoną „aktywność" w ściśle określonych następujących po sobie przedziałach czasu Jedynym wyjątkiem jest tutaj proces kontroli, który rozciąga się praktycznie od początku do końca trwania fazy z trochę większym nasileniem przypadającym na proces realizacji - rysunek 3.

0x08 graphic
0x01 graphic

Rysunek 3. Procesy zachodzące w poszczególnych fazach cyklu życia projektu.

Szczegółowe procedury realizacji systemu informatycznego po­winny opierać się na wynikach oraz metodach analizy strategicznej, zwłaszcza przy projektowaniu struktur i konfiguracji danych. Szcze­gólnie polecana jest implementacja popularnej metody analizy strate­gicznej SWOT dla potrzeb tworzenia modelu informatyzacji firmy. Nazwa tej metody jest akronimem angielskich słów Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, które określają obszary zaintere­sowań metody badawczej. Metoda SWOT jest algorytmem po­stępowania w analizie strategicznej i stanowi propozycję systema­tycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynni­ków określających aktualną sytuację firmy oraz jej potencjał rozwojo­wy. Analiza ma wykazać szansę i zagrożenia w realizacji precyzyjnie nakreślonego celu działania, który stanowi misję firmy.

Kluczowe znaczenie w metodzie SWOT ma klasyfikacja czynni­ków wpływających na pozycję strategiczną badanego obiektu. Gra­ficznie przedstawia się tę metodę jako kwadrat, w którym umieszczane są czynniki wyodrębnione w trakcie analizy. Ich lokalizacja w od­powiednich polach kwadratu zależy od stopnia wpływu tych czynni­ków na realizacje celu głównego. Lewą i dolną krawędź kwadratu można traktować jako osie układu współrzędnych, na których odkła­dana jest wzrastająca wartość wpływu. Ponadto lewa część kwadratu dotyczy pozytywnych zjawisk dla przedsiębiorstwa a prawa negatyw­nych. Górna część kwadratu dotyczy czynników wewnętrznych, a dolna zewnętrznych. Oś pionowa wskazuje na wzrastające szansę, a pozioma na zagrożenia.

Celem takiego schematycznego sposobu analizowania przedsię­biorstwa jest zwrócenie uwagi na wszystkie czynniki, które mają lub mogą mieć znaczenie dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. Określe­nie słabych i mocnych stron w połączeniu ze wskazaniem szans i zagrożeń pozwala lepiej zrozumieć uwarunkowania działalności, a w rezultacie podejmować lepsze decyzje. Wykorzystanie tej metody w celu opracowania strategii firmy można bardzo łatwo połączyć z wypracowaniem strategii informatyzacji, która jest częścią strategii działania firmy.

Project Management Institute pisze, że „ryzyko projektu to zarówno -zagrożenia (ang. threats) dla celów projektu, jak i szansę (ang. opportunities) uzyskania lepszych rezultatów niż zakładano".

0x08 graphic
0x01 graphic

Rysunek 4. Kwadrat SWOT.

Według PMI, zarządzanie ryzykiem definiuje się jako „proces pozwalający na identyfikację, analizę i reagowanie na ryzyko w projekcie". W zagadnieniu tym można wyróżnić:

R.M. Wideman stwierdza, że „zarządzanie ryzykiem jest nierozerwalnie powiązane z pozostałymi obszarami wiedzy zdefiniowanymi przez PMI „Związki te są na tyle silne, że zarządzanie pozostałymi obszarami wiedzy w projekcie, a w szczególności: czasem, budżetem i integracją projektu, w oderwaniu od zarządzania ryzykiem, byłoby nieskuteczne. Dlatego też umiejętne zarządzanie ryzykiem jest kluczowe dla odniesienia sukcesu w zarządzaniu projektem”. Według PMI, „organizacje postrzegają ryzyko przez pryzmat jego zagrożeń dla powodzenia projektu". W ramach zarządzania ryzykiem powinno nastąpić rozpoznanie krytycznych czynników sukcesu projektu, aby następnie uwzględnić je w zarządzaniu integracją, zakresem, czasem, kosztami, jakością zasobami ludzkimi, komunikacją i zamówieniami w projekcie.

Należy zauważyć, że ryzyko zmienia się nie tylko w czasie (zmieni uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne), ale również pod wpływem wykonywam działań. Dlatego też po fazie planowania projektu należy w sposób ciągły monitorować ryzyko i kontrolować reakcje na ryzyko w trakcie realizacji projektu.

Umiejętne zaplanowanie projektu jest kluczowe dla osiągnięcia celów w wyniku jego realizacji. Jak twierdzi W. Schiemann, mniej niż 50% projektów przedsięwziętych w ostatnich latach zakończyło się sukcesem. Standish Group natomiast informuje, że w 1994 roku aż 86% projektów zakończyło się niepowodzeniem, z czego 31% zostało całkowicie anulowanych. W 2002 roku 67% projektów zakończyło się niepowodzeniem, z czego 15% zostało całkowicie anulowanych. Można zauważyć, że na przestrzeni lat 1994-2002 podwoiła się liczba projektów zakończonych sukcesem. Niepowodzenia większości projektów należy upatrywać w nieprawidłowym bądź nieumiejętnym planowaniu. Właśnie przy wprowadzaniu szybkich i głębokich zmian odpowiednie planowanie jest kluczowe dla realizacji projektu.

Wprowadzenie z sukcesem zmiany wymaga umiejętności jej zaplanowania. W planie takiego projektu muszą zostać uwzględnione czynniki, które wpłynąć mogą na jego niepowodzenie ze względu na specyfikę wprowadzania zmian w burzliwym otoczeniu. W szczególności newralgiczna staje się znajomość krytycznych czynników sukcesu projektu, które są „pożądane" w projekcie i brak ich wystąpienia znacząco przyczyni się do jego porażki w fazie realizacji.

3. CZYNNIKI KRYTYCZNE SUKCESU - BADANIA NAD ICH ZNACZENIEM.

DOŚWIADCZENIE 1.

Badania oparte na próbie celowej wśród przedsiębiorstw, w zakresie stosowania metody zarządzania projektami dały następujące wyniki:

We wszystkich (100%) projektach zakończonych sukcesem wystąpiły następujące czynniki:

W 94% projektów zakończonych sukcesem wystąpiły następujące czynniki:

Sukces

Niepowodzenie

Różnica

Opis

100%

92%

8%

ustanowiono kierownika projektu

100%

83%

17%

ustanowiono zespól projektowy

100%

67%

33%

zespól projektowy składa) się z kompetentnych osób

100%

75%

25%

kierownik projektu był kompetentny

100%

83%

17%

projekt miał poparcie zarządu firmy

100%

67%

33%

cel projektu został zdefiniowany jasno i mierzalnie

100%

67%

33%

zasoby zostały dokładnie zaplanowane dla fazy realizacji

94%

50%

44%

kierownika projektu cechował odpowiedni styl zarządzania

94%

58%

35%

kierownik projektu posiadał doświadczenie

94%

75%

19%

określono okresowe spotkania zespołu projektowego

94%

58%

35%

dokładnie określono źródła finansowania projektu

94%

67%

35%

określono techniki kontroli wykorzystania zasobów dla fazy realizacji

94%

83%

10%

kierownik projektu nie był członkiem zarządu

63%

92%

29%

cel projektu został narzucony „z góry"

63%

92%

29%

nie przeprowadzono pomiaru (kwantyfikacji) ryzyka

88%

58%

30%

zespół projektowy posiadał doświadczenie

88%

17%

71%

wymagania klienta zostały dokładnie rozpoznane i określone

88%

75%

13%

określono procedury komunikacji

88%

83%

4%

nie występowały znaczące lub częste zmiany w zespole projektowym

88%

83%

4%

nie występowały znaczące lub częste zmiany w komitecie sterującym

88%

75%

13%

nie występowały znaczące lub częste zmiany wśród osób zaangażowanych w projekt po stronie klienta

88%

83%

4%

Założono możliwość wprowadzania zmian w projekcie dla fazy realizacji

44%

83%

40%

Nie zaplanowano sposobów reagowania na ryzyko

81%

67%

15%

Kierownik projektu posiadał wysoki autorytet

81%

50%

31%

Określono techniki i narzędzia kontroli postępu prac dla fazy realizacji

Tabela 1. Zestawienie czynników występujących w powyżej 80% projektów zakończonych sukcesem lub zakończonych niepowodzeniem.

Następnie wyliczono różnice w częstościach występowania czynników w projektach zakończonych sukcesem i w projektach zakończonych niepowodzeniem. Otrzymano grupę czynników spełniających warunek - różnica pomiędzy częstością występowania czynników w projektach zakończonych sukcesem a w projektach zakończonych niepowodzeniem wynosi minimum 30%.

W grupie tej największa różnica wystąpiła dla czynniki:

Kolejne dwa czynniki uzyskały wynik z przedziału 40%-44%:

Różnica

Sukces

Opis

71%

88%

wymagania klienta zostały dokładnie rozpoznane i określone

44%

94%

kierownika projektu cechował odpowiedni styl zarządzania

40%

83%

nie zaplanowano sposobów reagowania na ryzyko

35%

69%

data zakończenia projektu została określona na podstawie bardzo dokładnie zaplanowanej praco- i czasochłonności zadań

35%

94%

kierownik projektu posiadał doświadczenie

35%

94%

dokładnie określono źródła finansowania projektu

35%

88%

zespół projektowy posiadał doświadczenie

33%

94%

określono techniki kontroli wykorzystania zasobów dla fazy realizacji

33%

100%

zespół projektowy składał się z kompetentnych osób

33%

100%

cel projektu został zdefiniowany jasno i mierzalnie

33%

100%

zasoby zostały dokładnie zaplanowane dla fazy realizacji

33%

42%

kierownik projektu był wysoko zmotywowany

31%

81%

określono techniki i narzędzia kontroli postępu prac dla fazy realizacji

31%

56%

przeprowadzono klasyfikację ryzyka

31%

69%

Budżet oszacowany i zaplanowany przez zespół projektowy oraz zaakceptowany w takim kształcie przez klienta

Tabela 2. Zestawienie czynników, których różnica występowania w projektach zakończonych z sukcesem a w zakończonych niepowodzeniem wynosiła powyżej 30%.

Z przeprowadzonych w ramach pracy badań wynika, że przedsiębiorstwa:

W projektach realizowanych przez przedsiębiorstwa następujące cechy znacznie rzadziej występują w projektach zakończonych niepowodzeniem niż w projektach zakończonych sukcesem:

Wyniki badań wykazały przede wszystkim, że istnieją czynniki mające wpływ na sukces projektu.

DOŚWIADCZENIE 2.

Badania przeprowadzono na próbie eksperckiej, którą stanowili członków Stowarzyszenia Project Management Polska, czyli kierownicy projektów, którzy mają paroletnie doświadczenie w zarządzaniu projektami oraz zrealizowali przynajmniej kilka projektów.

Dla projektów zakończonych sukcesem struktura przedsiębiorstw przedstawia się następująco:

• rodzaj działalności:

• branża:

• obroty roczne:

Eksperci na bazie swojego doświadczenia mogli wyrazić opinię na temat wpływu danego czynnika na sukces bądź niepowodzenie projektu na podstawie przyjętej skali ocen od „-3" do „+3", gdzie „-3" oznaczało silny wpływ na niepowodzenie projektu, natomiast „+3" silny wpływ na sukces projektu. Przyjęto, że minimalna ocena (-3) oznacza silny wpływ na niepowodzenie projektu, ocena (-2) -średni wpływ na niepowodzenie, ocena (-1) - nieznaczny wpływ na niepowodzenie, ocena (0) oznacza brak wpływu, ocena (+1) - nieznaczny wpływ na sukces projektu , ocena (+2) - średni wpływ na sukces, a maksymalna ocena (+3) oznacza silny wpływ na sukces projektu.

Największe wartości ocen uzyskały następujące czynniki:

W ramach przeprowadzonych badań na próbie eksperckiej uzyskano informacje odnośnie do projektów realizowanych przez ekspertów i zakończonych sukcesem bądź niepowodzeniem. Eksperci, dla wybranych przez siebie charakterystyczny projektów zakończonych sukcesem bądź niepowodzeniem.

Otrzymano grupę czynników spełniających warunek, że cecha bądź zdarzenie występowały w co najmniej 80% projektów dla projektów zakończonych sukcesem. Żaden z czynników z tej grupy nie występował we wszystkich projektach zakończonych sukcesem.

W największej ilości projektów (95%) wstępował czynnik:

W 90% projektów występował czynnik:

Czynniki, które występowały w 80% - 89% projektów zakończonych sukcesem:

Sukces

Niepowodzenie

Różnica

Opis

95%

60%

35%

ustanowiono kierownika projektu

90%

58%

32%

zespół projektowy składał się z kompetentnych osób

88%

68%

20%

ustanowiono zespół projektowy

85%

68%

18%

kierownik projektu był kompetentny

85%

65%

21%

projekt miał poparcie zarządu firmy

84%

38%

47%

cel projektu został zdefiniowany jasno i mierzalnie

84%

50%

34%

dokładnie określono źródła finansowania projektu

83%

58%

25%

kierownik projektu posiadał wysoki autorytet

Tabele 3. Zestawienie czynników występujących w ponad 80% projektów.

Następnie otrzymano grupę czynników stanowiących różnicę pomiędzy częstością występowania czynników w projektach zakończonych sukcesem a projektach zakończonych niepowodzeniem i przyjmuje minimalną wartość równą 30%.

W grupie tej największa różnica wystąpiła (47%) dla czynnika:

Nieznacznie niższy wynik różnicy (46%) uzyskano dla czynnika:

Różnica 46% wystąpiła dla czynnika:

Dla pozostałych czynników wartość różnicy zawierała się w przedziale od 30% do 40%. Do nich należą czynniki o nazwach:

Różnica

Sukces

Opis

47%

84%

cel projektu został zdefiniowany jasno i mierzalnie

46%

80%

kierownika projektu cechował odpowiedni styl zarządzania

44%

69%

wymagania klienta zostały dokładnie rozpoznane i określone

39%

62%

zaplanowano sposoby reagowania na ryzyko

36%

78%

określono techniki kontroli wykorzystania zasobów dla fazy realizacji

35%

95%

ustanowiono kierownika projektu

34%

72%

określono techniki i narzędzia kontroli postępu prac dla fazy realizacji

34%

84%

dokładnie określono źródła finansowania projektu

34%

72%

zasoby zostały dokładnie zaplanowane dla fazy realizacji

32%

90%

zespół projektowy składał się z kompetentnych osób

31%

56%

data zakończenia projektu została określona na podstawie bardzo dokładnie zaplanowanej praco- i czasochłonności zadań

31%

79%

nie występowały znaczące lub częste zmiany wśród osób zaangażowanych w projekt po stronie klienta

Tabela 4. Zestawienie czynników dla których różnica występowania w projektach zakończonych sukcesem i niepowodzeniem wynosiła co najmniej 30%.

Łącznie można wyróżnić cztery czynniki, które się wyróżniały pod względem najczęstszego występowania w projektach odnoszących sukces a występowały rzadziej w projektach odnoszących niepowodzenie:

Wpływ na sukces projektu

Bardzo duży

Duży

Średni

Mały

Nieznaczny

Ustanowienie kierownika projektu

Doświadczenie kierownika projektu

Stosowane techniki i narzędzia dla raportowania i kontroli całego projektu

Stosowanie wspomagania komputerowego opracowania harmonogramu

Zmiana zewnętrznych uwarunkowań firmy

Cel projektu jasno określony

Efektywne procedury komunikacji

Stosowanie technik i narzędzi kontroli realizacji budżetu

Kompetencje komitetu sterującego

Kompetencje kierownika projektu

Kompetencje zespołu projektowego

Doświadczenie zespołu projektowego

Zmiana strategii zarządu firmy

Ustanowienie zespołu projektowego

Odpowiedni styl zarządzania kierownika projektu

Opór wobec projektu członków zespołu projektowego

Częste zmiany osób w komitecie sterującym

Wysoki autorytet kierownika projektu

Nadzorowanie i kontrola zmian w projekcie

Budżet znacząco zmniejszono w trakcie realizacji

Harmonogram często zmieniany w trakcie realizacji

Poparcie zarządu firmy

Motywacja zespołu projektowego

Stosowanie techniki i narzędzi kontroli realizacji harmonogramu

Komitet sterujący w fazie realizacji ten sam co w fazie planowania

Nadzorowanie i kontrola ryzyka w projekcie

Zaangażowanie klienta zewnętrznego projektu

Stosowanie wspomagania komputerowego opracowania budżetu

Raportowanie dla kierownika projektu

Znaczące zmiany celu projektu w trakcie realizacji

Raportowanie dla komitetu sterującego

Sprzeczne cele osób uczestniczących w projekcie

Okresowe spotkania zespołu projektowego

Zaplanowany harmonogram - zbyt napięty

Robocze spotkania zespołu projektowego

Opór wobec projektu pracowników klienta zewnętrznego

Okresowe spotkania komitetu sterującego

Blokady w przepływie informacji

Częste zmiany osób w zespole projektowym

Budżet znacząco zwiększony w trackie realizacji

Kierownik projektu ten sam co w fazie planowania

Zespół projektowy w fazie realizacji ten sam co w fazie planowania

Wpływ na sukces projektu c.d.

Bardzo duży

Duży

Średni

Mały

Nieznaczny

Dokładnie rozpoznanie i określenie wymagania klienta

Budżet projektu ustalony przez zespół projektowy w fazie planowania

Dokładnie zaplanowanie przez zespół projektowy, potrzebnych zasobów ludzkich w projekcie

Częste zmiany zasobów w trakcie realizacji projektu

Motywacja zespołu projektowego

Raportowanie dla zespołu projektowego

Raportowanie dla klienta projektu

Ustanowienie komitetu sterującego

Termin zakończenia projektu ustalony przez zespół projektowy w fazie planowania

Członek zarządu firmy w komitecie sterującym

Stosowanie zintegrowanego wspomagania komputerowego dla raportowania i kontroli w całym projekcie

zmiany wśród znaczących osób po stronie klienta

Tabela 5. Grupa czynników mająca bardzo duży, duży, średni, mały lub nieznaczny wpływ na sukces projektu.

Na podstawie dokonanej klasyfikacji, można wyróżnić krytyczne czynniki sukcesu projektu (KCSP), które mają bardzo duży wpływ na sukces projektu.

W ramach przyjętej klasyfikacji czynników z uwagi na ich wpływ na sukces projektu stwierdzono, że sześć czynników charakteryzuje się bardzo dużym wpływem na sukces projektu, a mianowicie:

Należy zauważyć, że pierwsze trzy czynniki mające bardzo duży wpływ na sukces projektu, tj. ustanowienie kierownika projektu, kompetencje kierownika projektu i wysoki autorytet kierownika projektu, dotyczą kierownika projektu. Dlatego też można wśród nich wyróżnić pierwszy czynnik, tj. ustanowienie kierownika projektu, jako nadrzędny (bez ustanowienia kierownika projektu trudno mówić o jego kompetencjach lub autorytecie) w stosunku do dwu pozostałych czynników.

Spośród powyższych czynników charakteryzujących się bardzo dużym wpływem na sukces projektu wyodrębniono, poprzez dokonanie analizy tematycznych powiązań pomiędzy czynnikami, cztery czynniki, które zidentyfikowano jako krytyczne czynniki sukcesu projektu:

  1. Ustanowienie kierownika projektu, którego władza osadzona jest w kilku źródłach (prawo, kompetencje, charyzma).

  2. Cel projektu jasno zdefiniowany.

  3. Ustanowienie zespołu projektowego.

  4. Poparcie zarządu firmy dla projektu.

Poszczególnym krytycznym czynnikom sukcesu projektu można przypisać czynniki, które tematycznie są z nimi związane i mają co najmniej średni wpływ na sukces projektu oraz charakteryzują się bardzo dobrym stopniem zgodności opinii ekspertów. W ten sposób można wydzielić cztery grupy, w których czynniki są ze sobą związane tematycznie:

  1. Grupa czynników związanych z ustanowieniem kierownika projektu.

  2. Grupa czynników związanych z jasnym zdefiniowaniem celu projektu.

  3. Grupa czynników związanych z ustanowieniem zespołu projektowego.

  4. Grupa czynników związanych z poparciem zarządu firmy dla projektu.

  1. Do grupy czynników tematycznie związanych z ustanowieniem kierownika projektu należą:

  • Z jasnym zdefiniowaniem celu projektu tematycznie związany jest czynnik:

    1. Do grupy czynników tematycznie związanych z ustanowieniem zespołu projektowego należą:

    ludzkich w projekcie dla fazy realizacji w 67% wpływa na sukces projektu,

    1. Z poparciem zarządu firmy dla projektu związany jest tematycznie czynnik:

    4. REKOMENDACJE DLA SKUTECZNEGO ZARZĄDZANIA

    PROJEKTAMI Z UWZGLĘDNIENIEM KRYTYCZNYCH CZYNNIKÓW SUKCESU PROJEKTU

    Zidentyfikowane, w wyniku przeprowadzonych badań, krytyczne czynniki sukcesu projektu powinny przyczynić się do zmniejszenia ryzyka niepowodzenia projektu, jeśli zostaną uwzględnione w procesie zarządzania projektem.

    Krytyczne czynniki sukcesu projektu i czynniki tematycznie z nimi związane powinny zostać uwzględnione w fazie koncepcji projektu i planowania projektu oraz monitorowane w fazie realizacji projektu w ramach zarządzania ryzykiem w projekcie.

    Poszczególne krytyczne czynniki sukcesu projektu i czynniki tematycznie z nimi związane powinny zostać uwzględnione w fazach cyklu życia projektu przez:

    • kierownictwo organizacji,

    • kierownika projektu,

    • zespół projektowy.

    Rekomendacje dla skutecznego zarządzania projektami z uwzględnieniem krytycznych czynników sukcesu projektu można podzielić na rekomendacje dla:

    • kierownictwa organizacji,

    • kierownika projektu,

    • zespołu projektowego.

    0x08 graphic
    0x01 graphic

    Rysunek 5. Uwzględnienie krytycznych czynników sukcesu projektu w cyklu życia projektu.

    REKOMENDACJE DLA KIEROWNICTWA ORGANIZACJI.

    Kierownictwo organizacji powinno uwzględnić krytyczne czynniki sukcesu projektu i czynniki tematycznie z nimi związane w fazach koncepcji, planowania i realizacji projektu.

    W fazie koncepcji projektu kierownictwo organizacji powinno zwrócić szczególną uwagę na krytyczny czynnik sukcesu projektu, jakim jest ustanowienie kierownika projektu oraz na związane tematycznie z ustanowieniem kierownika projektu czynniki mające bardzo duży wpływ na sukces projektu, a mianowicie:

    0x01 graphic

    Rysunek 6. Uwzględnienie krytycznych czynników sukcesu projektu przez kierownictwo organizacji w fazach cyklu życia projektu.

    Dlatego kierownictwo organizacji, w pierwszej kolejności, powinno:

    1. Ustanowić kierownika projektu posiadającego następujące umiejętności:

  • Wybrać, na stanowisko kierownika projektu osobę posiadającą wysoki autorytet techniczny i charyzmatyczny.

  • Nadać kierownikowi projektu wysoki autorytet formalny, finansowy i administracyjny, ponieważ z ustanowieniem kierownika projektu związane są tematycznie następujące czynniki mające duży wpływ na sukces projektu: