xxxxxx xxxxxxxxxx xxx Xxxxxx Xxxxxxx xx Xxxxxxxxx

Xxxxxx Xxxxxxxxx Xxxxxxxxx x Xxxxxxxx

X Xxxxxxxxxxx

Projekt Technik Zarządzania

W DZIALE KSIĘGOWOŚCI XXXX -

XXXXXXXXXXXXXXX PRZEDSIĘBIORSTWA

BUDOWNICTWA MIEJSKIEGO.

Opracował :

xxx

xxx

Xxxxxxx xxxx

MODUŁ I

Jxxxxxxxxxxxx Przedsiębiorstwo Budownictwa Miejskiego powstało w 1945 roku - jest więc firmą o ponad 50-cio letniej tradycji. Przez długie lata swojej działalności wybudowało wiele obiektów wraz z niezbędną infrastrukturą, m.in. szkoły, hotele, szpitale. Większość tych obiektów została dobrze wkomponowana w krajobraz. Niewiele jest firm, które w sposób równie namacalny ukształtowano otoczenie, w którym żyjemy.

J.P.B.M. przekształciło się w 1994 r. w spółkę Skarbu Państwa. Natomiast w październiku 1997 r. 70% udziałów nabyło Wrocławskie Przedsiębiorstwo Budownictwa Przemysłowego Nr1 „Jedynka Wrocławska”, a 30% udziałów pozostało w rękach Skarbu Państwa. Obecnie J.P.B.M. funkcjonuje jako spółka z o.o. Instytucja zatrudnia około 300 osób.

Podstawą działalności J. P. B. M. jest realizacja robót budowlano-montażowych, remontowych i konstrukcyjnych w kraju i za granicą. Przedsiębiorstwo prowadzi również działalność produkcyjną, handlową oraz usługi sprzętowo-transportowe.

Instytucja planuje swoją działalność, o czym świadczy „Długookresowy plan strategii marketingowej produkcji pomocniczej i usług”, który obejmuje okres 1997 - 2000. Głównymi celami w strategii obsługi rynku są: dynamiczny wzrost sprzedaży wyrobów i usług, wzrost atrakcyjności produkowanej galanterii betonowej oraz dostosowywanie się do nietypowych rozwiązań i kompleksowa obsługa klienta [1].

Przedsiębiorstwo nie posiada sformułowanej misji, ale ma ścisłe założenia co do swojego obecnego i przyszłego funkcjonowania. Jest to m.in. utrzymanie się na rynku i dążenie do powiększenia rynku zbytu na produkowane wyroby, jak również wzrost rentowności sprzedaży wyrobów oraz umocnienie zdolności do samofinansowania się i wchodzenie na nowe obszary rynkowe [2].

Założenia te są znane pracownikom i akceptowane, co powinno zapewnić ich szybszą realizację i powodzenie. Firma jest także otwarta na każdą formę współpracy w zakresie wprowadzenia nowych technologii w budownictwie, co gwarantuje jej rozwój. Propozycją misji może być hasło:

„Ważniejsze jest nie zwycięstwo,

lecz jego właściwe wykorzystanie,

tak więc rozwój i dyscyplina

będą naszym drogowskazem”.

Do głównych dokumentów formalizujących należy Regulamin Organizacyjny, w skład którego wchodzą: schemat struktury organizacyjnej, szczegółowy zakres działania komórek i jednostek organizacyjnych spółki, regulamin kontroli wewnętrznej, prawa i obowiązki personelu kierowniczego oraz pracowników spółki.

Dominującym typem struktury organizacyjnej jest struktura funkcjonalna wg kryterium grupowania jednostek organizacyjnych. W przedsiębiorstwie wyróżnia się trzy główne piony:

• pion techniczno-produkcyjny,

• pion do spraw realizacji kontraktu,

• pion ekonomiczny [załącznik nr 1].

Kierownik każdego z pionów jest specjalistą i wykonuje swój zakres obowiązków. Nie można powiedzieć o wszechstronnej wiedzy umożliwiającej wykonywanie szerszego zakresu obowiązków odnoszących się do innych pionów. Chociaż po 1989 r. powstało stanowisko specjalisty d/s marketingu, to nie spełnia ono jeszcze znaczącej i kreatywnej roli. Zmiany, jakie zaszły, dotyczyły przede wszystkim zmniejszenia zatrudnienia i kosztów.

W związku z ciągłymi zmianami w otoczeniu oraz zupełnie nowymi pojawiającymi się problemami technicznymi i ekonomicznymi, organizacja powinna dążyć do większej decentralizacji i uelastycznienia struktur. Mogłyby one szybciej reagować na zmiany zadań poprzez płynny podział pracy, wielokierunkowy system informacyjny i preferowanie pracowników o szerokiej wiedzy specjalistycznej i doświadczeniu. Przedsiębiorstwo powinno w przyszłości skłonić się do przekształcenia swoich struktur w strukturę dywizjonalną o charakterze obiektowym lub regionalnym.

MODUŁ II

Dział Księgowości to komórka, której głównym celem jest prowadzenie księgowości, jak i finansów spółki w wielu wymiarach. Dział jest odpowiedzialny za: księgowość ogólną i materiałową, księgowanie kosztów oraz płace pracowników.

Pracownicy podlegają bezpośrednio Głównemu Księgowemu oraz jego zastępcy. Wykonują obowiązki, które są wpisane w zakres stanowiska. W razie potrzeby są również zobowiązani do wykonywania zadań zleconych przez kierownika w zastępstwie innego pracownika. Pracownicy mają w miarę elastyczne pole do pracy, dzięki czemu nie muszą trzymać się sztywnych reguł i zaleceń.

W dziale, oprócz kierownika i jego zastępcy, zatrudnionych jest jeszcze siedmiu pracowników. Jest to dział sfeminizowany, tylko kierownik jest przedstawicielem płci męskiej. Średnia wieku to 38 lat, dominuje wykształcenie średnie. Przedsiębiorstwo inwestuje w młodych pracowników, wysyłając ich na kursy czy szkolenia. Jeżeli chodzi o staż pracy i doświadczenie, to w dziale panuje równowaga między grupą z dużym doświadczeniem i ponad 20-to letnim stażem pracy, a młodymi pracownikami.

Kierownik jest osobą stosunkowo młodą, ale już z doświadczeniem i praktyką, którą nabył na wcześniejszych stanowiskach. Jest otwarty na współpracę i sugestie, co nie oznacza, że nie potrafi narzucić swojego punktu widzenia i rozwiązania, jeżeli jest pewien, co do jego słuszności. Jest poza tym osobą wszechstronnie wykształconą, dzięki czemu potrafi ogarnąć pracę swoich podwładnych na wielu płaszczyznach.

Na podstawie testu na styl kierowania oraz siatki kierowniczej sporządzonej na podstawie testu L/Z zidentyfikowałam styl pośredni między stylem autokratycznym a demokratycznym, najbardziej zbliżony do stylu zrównoważonego. Styl stosowany przez kierownika ma również wiele cech stylu autokratycznego, m.in. dobre stosunki z podwładnymi z jednoczesnym dużym zakresem władzy i jasnymi zadaniami stojącymi przed pracownikami. Wyróżnia się tu także utrzymywanie średniego poziomu wydajności, przy równoczesnym uwzględnieniu potrzeb pracowników. Jest to więc styl, który ma wiele cech zaczerpniętych ze stylu demokratycznego jak i autokratycznego.

Techniką najbardziej zbliżoną do tej, którą stosuje kierownik, jest model harcburski. Charakterystycznymi elementami, które występują w tym dziale i są reprezentatywne dla tej metody to m.in. to, że każdy pracownik ponosi odpowiedzialność za swoje działanie, a kierownik nie przydziela indywidualnych zleceń, gdyż podwładni mają określony zakres zadań i samodzielnego działania. W dziale na pierwszym miejscu stawia się realizację zadań; stosunki międzyludzkie i klimat organizacyjny, chociaż bardzo ważne, są jedynie narzędziami pomocniczymi w kierowaniu. Opisy stanowisk pracy i ogólne zasady kierowania są określone przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Zadania przełożonego i podwładnego wzajemnie się uzupełniają. W opisie stanowisk pracy sprecyzowane są obszary uprawnień i odpowiedzialności każdego stanowiska organizacyjnego oraz jego powiązanie ze stanowiskami równorzędnymi i nadrzędnymi. W ustaleniu zależności i współpracy między przełożonym i podwładnym wykorzystuje się tzw. techniczne środki pomocnicze jak: kontrole, informację czy rozmowę [3].

Problemem organizacyjnym, który najbardziej dezorganizuje pracę działu jest obszar, który dotyczy „nowinek technicznych” i innowacji, które są przyjmowane przez pracowników z oporami i strachem. Problem tkwi zarówno w pracownikach, którzy ściśle trzymają się swoich obowiązków, jak również w kierowniku, który nie potrafi zmobilizować i naświetlić pozytywnych stron ulepszeń, które ułatwiają pracę w dziale.

Model harcburski wobec takiego problemu nie wydaje się najskuteczniejszy. Należałoby umocnić sferę motywacyjną pracowników oraz zastosować takie środki i techniki, które umożliwiłyby zmianę postaw i postrzeganie przez pracowników znaczenia postępu w dziale. Działania te przyczyniłyby się nie tylko do zwiększenia efektywności pracy w dziale, ale pomogłyby zaakceptować pracownikom konieczne zmiany i z optymizmem spojrzeć w przyszłość.

MODUŁ III

Wybrałam technikę zarządzania przez motywację, która wydaje mi się najskuteczniejszą i pomoże rozwiązać problemy działu (zaznaczone w MODULE II). Zarządzanie przez motywację wpływa na postawy i zachowanie współpracowników za pośrednictwem różnych bodźców, które przekształcając się w motywy uruchomią ich aktywność. A właśnie aktywność, akceptacja i wiara w słuszność wprowadzenia przemian w dziale ma zagwarantować sukces. Rola kierownika jest tu również ważna, gdyż mając do dyspozycji narzędzia motywacyjne ma się nimi tak posłużyć, aby dało to oczekiwane rezultaty. Tak więc współpraca na lini kierownik - podwładni ma spowodować przemiany uzdrawiające pracę zespołu.

Motywowanie pracowników poprzez stworzenie określonych zachęt, bądź to materialnych (płace, premia, nagroda), bądź niematerialnych (prośba, namowa, pochwała) jest podstawą tej techniki. Dlatego też zastosowałabym bodźce materialne dla zadań szczególnie ważnych i istotnych dla działu, przy czym wymagając od pracowników dodatkowego zaangażowania i wysiłku. Dobre wywiązanie się z obowiązków musi być stale i na bieżąco dostrzegane i nagradzane. Jednak bodźce materialne są ograniczone, dlatego też równie ważne są publiczne pochwały i docenianie wysiłku, gdyż każdy człowiek czuje potrzebę bycia docenionym i podziwianym. Istotne jest, aby kierownik znał dobrze pracowników i orientował się, co jest szczególnie ważne dla każdego z pracowników. Dla niektórych kariera i ciągły rozwój są dużo ważniejsze niż bodźce materialne. Należy zbudować atmosferę bliskiej współpracy i komunikowania się, nie będzie wówczas miejsca na konflikt interesów, tak często spotykany, czyli rozbieżne cele kierownictwa i pracowników. Dzięki dobrej atmosferze oraz bodźcom motywacyjnym pracownicy zaczną wykazywać większą chęć do pracy, pomysłowość czy ciekawe pomysły, a wszystko to dzięki odpowiednim warunkom, które się im stworzyło. Kierownik, jako jednostka koordynująca wszelkie działanie, musi wzbudzać zaufanie, dzięki temu będzie informowany o tym, co się dzieje nowego w dziale. Jego autorytet ma zagwarantować, że wszelkie pomysły i innowacje będą mu przedstawiane do akceptacji [4].

Do technik wspomagających zaliczyłabym: technikę partycypacyjną i zarządzanie przez delegowanie uprawnień. Z techniki partycypacyjnej wybrałabym prawo do wspólnego rozstrzygania i decydowania (np. poprzez głosowanie). Natomiast z zarządzania poprzez delegowanie uprawnień, delegowanie uprawnień na rzecz pracowników o szerokiej wiedzy i kompetencjach, którzy udźwignęliby ciężar decyzji i odpowiedzialności za nie [5].

Te wszystkie elementy, wdrażane powoli, lecz konsekwentnie i skutecznie, mają szansę powodzenia, zależy tylko czy pracownicy i kierownik podołają trudnościom i zdecydują się na współpracę.

Aby zastosować te techniki w dziale, należy przede wszystkim poinformować pracowników o nowych regułach i zasadach, które będą teraz panować. Zmian nie należy wprowadzać zbyt gwałtownie. Najlepiej, aby pracownicy też uczestniczyli w przeobrażeniach, wówczas mieliby większe wyobrażenie o zmianach i przeciwdziałałoby to negacji z ich strony. Wiodącą rolę spełniać będzie kierownik, od którego zależy powodzenie całej akcji. Musi on uwiarygodnić zmiany. Jasne i zwięzłe argumenty powinny przekonać wszystkich, że zmiany przyniosą nie tylko poprawę sytuacji pracowników ale i całego przedsiębiorstwa. Materialne bodźce powinny być również skonsultowane z pracownikami, zwłaszcza wysokość premii, której mogą się spodziewać pracownicy za wykonanie dodatkowych zleceń. W okresie reorganizacji decydującą rolę spełniać będą spotkania i zebrania, na których kierownik będzie wyjaśniał wszelkie wątpliwości i zapytania.

Wszystkie te elementy są bardzo ważne, aby zacząć wprowadzać w życie w/w metody. Oznaczać to będzie reorganizację i okres przejściowy, który pokaże, czy metoda odegra swoją rolę czy nie.

1

---