POLITECHNIKA RZESZOWSKA

im. Ignacego Łukasiewicza

WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I MARKETINGU

CELE MARKETINGOWE JAKO KRYTERIA OCENY I WYBORU STRATEGII

Wykonał:

Joanna Nijak

IV ZD

Rzeszów 2003

Sukcesy funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw w coraz większym stopniu uzależnione są od dobrze zbudowanej oraz właściwie dobranej strategii marketingowej.

W literaturze panuje dość zgodny pogląd na temat procedur tworzenia strategii. Dotyczą one takich etapów jak: diagnoza, analiza, koncepcja, programy, kontrola.

Przy tworzeniu strategii istotne jest udzielenie odpowiedzi na kilka pytań:

• co chcemy (ku czemu zmierzamy),

• czego nie chcemy (z czego zrezygnujemy),

• co możemy wprowadzić nowego,

• jakie mamy szanse i umiejętności,

• na ile potrafimy być konsekwentni,

• czy potrafimy urzeczywistniać plany.

Zdefiniowanie tego, czego chcemy ułatwia dokonanie wyboru instrumentów, które umożliwią osiągnięcie postawionego celu. Wiele  osób preferuje otrzymanie zadań zamiast samodzielnego ich formułowania. Dynamicznie rozwijają się te firmy, których właściciele czy liderzy  potrafią zdefiniować własne cele. Wiedząc, że sformułowanie tego, do czego zmierzamy nie jest wcale łatwe, możemy skoncentrować się na tym, czego nie chcemy, co na pewno odrzucimy. Droga eliminacji, czyli rezygnowania z wyraźnie nazwanych działań pozwala na dostrzeżenie ścieżki, po której będzie kroczyć przedsiębiorstwo. W ten sposób świadomie eliminuje się możliwości korzystania z różnorodnych okazji, które mogą być ciekawe na krótką metę, jednak osłabiają przedsiębiorstwo w perspektywie długofalowej.

Formułowanie i wdrażanie strategii w przedsiębiorstwie umożliwia rozwój
i ekspansję, a nie tylko utrzymanie na rynku i stabilizacje. Opracowanie odpowiedniej strategii jest warunkiem koniecznym dla funkcjonowania przedsiębiorstwa w dynamicznie rozwijającym się otoczeniu. Przedsiębiorstwo pragnące odnieść sukcesy na rynku w długim okresie czasu musi być zdolne do reagowania na zmiany zachodzące w nim w coraz krótszych odstępach czasu. Zmiany te winny być odzwierciedlane w systematycznie modyfikowanych celach firmy i sposobach ich osiągania. Sformułowane cele wyznaczają kierunek, zgodnie z którym powinna być prowadzona działalność, oraz nadają jej cechy uporządkowania i spójności.

Konieczność ustalania celów pojawia się szczególnie w przypadku systemów złożonych, do których należą również współczesne przedsiębiorstwa produkcyjne, prowadzące działalność w warunkach silnie konkurencyjnego otoczenia rynkowego, charakteryzującego się szybko narastającą zmiennością i wysokim stopniem skomplikowania. W nowoczesnej firmie, pragnącej zdobyć znaczącą pozycję rynkową (lub utrzymać znaczący udział w rynku), powinna zostać opracowania spójna strategia marketingowa, określająca ramy prowadzonej przez przedsiębiorstwo działalności, która staje się dzięki temu planowa
i przemyślana.

Jednym z najważniejszych czynników decydujących o realizacji strategii marketingowej jest sformułowanie celów działania, które powinny być:

• znane wszystkim pracownikom,

• rozumiane przez wszystkich pracowników,

• akceptowane przez wszystkich pracowników,

• podzielane przez wszystkich pracowników (co uzewnętrznia się w utożsamianiu indywidualnych dążeń poszczególnych członków organizacji z celami firmy).

Przyjęte cele tworzą tzw. wiązkę celów, w obrębie której można wyodrębnić dwa podstawowe poziomy hierarchiczne. Pierwszym nadrzędnym poziomem w hierarchii celów jest misja przedsiębiorstwa, czyli cel działalności firmy, którego formalna treść stanowi odpowiedz na pytanie: „Po co przedsiębiorstwo istnieje na rynku?”. Drugim komponentem wiązki celów są cele rozumiane w węższym znaczeniu. Obydwa poziomy wiązki celów łączy w logiczną całość wizja przedsiębiorstwa, spełniająca rolę drogowskazu, wskazującego optymalną w danych warunkach drogę, której przebycie pozwoli urzeczywistnić firmie treść jej misji. Wiązka wszystkich celów każdego przedsiębiorstwa powinna wynikać z treści misji, która w najogólniejszy sposób wytycza kierunek prowadzonej przez nie działalności.

Cele osiągane stopniowo przybliżają przedsiębiorstwo do osiągania celu ogólnego ujętego w treści misji firmy.

Cele mogą pozostawać w różnym stosunku względem siebie, a ich stopień wzajemnej zależności stanowi podstawę wyodrębnienia tzw. celów końcowych oraz celów pośrednich, będących środkami, które warunkują osiągnięcie celów końcowych. Cele końcowe mają zawsze charakter współrzędny, jednak nie muszą być one celami równorzędnymi. Wynika to z faktu, że z reguły przy ustalaniu celów formułowany jest tzw. cel główny, którego osiągnięcie pozwala osiągnąć również inne cele zwane ubocznymi.

Misja przedsiębiorstwa jako cel nadrzędny, najbardziej zewnętrzny, powinna być znana wszystkim pracownikom w danym przedsiębiorstwie, akceptowana przez nich i co szczególnie ważne - podzielana, gdyż jedynie wówczas będą oni emocjonalnie zaangażowani w proces jej realizacji. Misja pełni funkcję nadrzędnej idei, określającej sens istnienia firmy na rynku, którego ważnym elementem składowym są dotychczasowi i potencjalni nabywcy wytwarzanych przez przedsiębiorstwo wyrobów. Dlatego również oni winni znać oraz prawidłowo rozumieć przekaz, jaki jest zawarty w treści misji danej firmy.

Spełnienie misji osiąga się przez realizację celów niższego w stosunku do niej rzędu, które tworzą hierarchicznie uporządkowany system celów przedsiębiorstwa. System ten złożony jest z dwóch grup komponentów. Pierwszą grupę stanowią cele kierunkowe, których konkretyzacja prowadzi do sformułowania drugiej grupy celów, czyli celów konkretnych.

Rysunek 1. przedstawia piramidę celów, na której przedstawiono hierarchę celów.

Cele kierunkowe, tworzące szczyt piramidy, są celami ogólnymi, a więc mają charakter jakościowy. Cele konkretne, oprócz cech jakościowych, mają także wymiar ilościowy i powinny odnosić się m.in. do:

• wyboru rynku docelowego,

• rozpoznania nabywców i dokonania ich segmentacji,

• plasowania produktu w świadomości nabywców poprzez działania związane ze zdefiniowaniem produktu i jego rozwojem, ustaleniem ceny produktu, przekazywaniem informacji o produkcie.

Rys. 1 Hierarchia celów przedsiębiorstwa.

*SJB - strategiczne jednostki biznesu

Podział celów na kierunkowe i konkretne jest ściśle powiązany z klasyfikacją celów według kryterium długości horyzontu czasowego którego dotyczą. Chodzi tu w szczególności o cele:

• długookresowe, czyli strategiczne,

• średniookresowe, czyli taktyczne,

• krótkookresowe, czyli operacyjne.

Cele kierunkowe w całości mają charakter strategiczny, natomiast cele konkretne obejmują swoim zakresem zarówno cele taktyczne, jak i operacyjne.

Prawidłowo sformułowane cele powinny być hierarchicznie uporządkowane, ujęte wartościowo, a więc odpowiednio skonkretyzowane adekwatnie do swojego horyzontu czasowego oraz niesprzeczne.

Poszczególne grupy celów formułowane są na ściśle określonych szczeblach zarządzania, wyodrębnionych w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Osoby pełniące funkcje kierownicze na odpowiednich szczeblach ponoszą również odpowiedzialność za osiągnięcie celów przyjętych w strategii marketingowej.

Rysunek 2 pokazuje związek między rodzajem celów, sklasyfikowanych według czasu, którego dotyczą, a szczeblem zajmowanym przez menedżera ponoszącego bezpośrednią odpowiedzialność za osiągnięcie określonych celów.

Rys. 2 Podział odpowiedzialności za ustalenie i osiąganie celów w przedsiębiorstwie

Jak wynika z rysunku, kierownicy poszczególnych działów wchodzących w skład pionu marketingu odpowiadają za osiągnięcie celów operacyjnych, dyrektor pionu marketingu ponosi odpowiedzialność za cele taktyczne, prezes zarządu natomiast jest bezpośrednim gwarantem spełnienia misji przedsiębiorstwa. W rzeczywistości najczęściej zakresy odpowiedzialności przynajmniej częściowo pokrywają się, przy czym dotyczy to przede wszystkim celów, których osiąganie jest związane z działaniami towarzyszącymi. Na przykład za osiągnięcie celów strategicznych odpowiedzialny jest nie tylko dyrektor pionu marketingu, ale również prezes zarządu, a odpowiedzialność za osiągnięcie celów taktycznych częściowo jest także ponoszona przez kierowników działów pionu marketingu.

W przedsiębiorstwie zorientowanym rynkowo również w ustalaniu celów działania powinni uczestniczyć menedżerowie wszystkich szczebli, dzięki czemu sformułowane cele będą wypadkową różnych punktów widzenia, zależnie od danego menedżera komórki organizacyjnej oraz od szczebla zajmowanego w hierarchii firmy. Współuczestniczenie
w ustalaniu celów, równoznaczne z wyeliminowaniem odgórnego narzucania dyspozycji przez naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa, zwiększa prawdopodobieństwo tego, że sformułowane cele działania będą rzeczywiście spełniać cztery niezwykle istotne warunki decydujące o długookresowym sukcesie firmy. Warunki konieczne efektywnego osiągania celów są następujące:

• cele muszą być uszeregowane według ważności,

• cele muszą być zrozumiałe,

• cele musza być realne,

• cele muszą logicznie wynikać jedynie z drugich.

W każdym podsystemie przedsiębiorstwa, w tym również w podsystemie marketingowym poszczególni pracownicy oraz tworzone przez nich nieformalne grupy koleżeńskie mają swoje własne cele, których osiągnięcie powinno stanowić czynnik motywujący i integrujący daną jednostkę lub zbiorowość z całą organizacją. Jednocześnie osiąganie celów przedsiębiorstwa powinno sprzyjać osiąganiu indywidualnych celów członków zatrudnionego personelu. Zgodność dążeń formalnych oraz nieformalnych według zasady synergii wzmacnia potencjał firmy i zwiększa prawdopodobieństwo odniesienia przez nią sukcesu rynkowego. Pracownicy bardziej angażują się w proces realizacji zamierzeń przedsiębiorstwa, jeżeli mają tym samym spełnić swoje własne oczekiwania (wynikające
z piramidy potrzeb Maslowa). Współzależność celów nieformalnych i formalnych przedstawia rysunek 3.

Rys. 3 Zgodność celów w obrębie organizacji.

          Sformułowanie celu, do którego dąży przedsiębiorstwo powoduje, że wysiłek całej organizacji jest świadomy. Na podstawie rozmów z przedsiębiorcami można stwierdzić, że nie zawsze cel jest precyzyjnie i w sposób wymierny sformułowany. Niekiedy właściciele lub liderzy intuicyjnie wyczuwają, w którym kierunku należy zmierzać i bez sprecyzowanych celów  wiodą całe przedsiębiorstwo ku przyszłości. Intuicja jest bez wątpienia elementem wspomagającym myślenie, natomiast nie może być traktowana jako jego substytut. Postawione cele mają ogromną moc realizacyjną. To jest właśnie ogromna przewaga działań świadomych nad przypadkowymi. H. Simon a także inni badacze przedsiębiorczości potwierdzają, że najszybciej rozwijające się firmy czerpały swoją siłę rozwoju z wyraźnie postawionych celów.

 

Gdy już mamy ustalone cele oraz misję firmy, musimy wreszcie podjąć decyzję odnośnie strategii. Istotne jest, żeby wybór ten nie uśpił naszej czujności. Wszelkie zmiany na rynku należy bacznie obserwować i w razie potrzeby modyfikować strategię. Kotler wyróżnia następujące możliwe warianty strategii na rynkach w fazie wzrostu, dojrzałości i w fazie spadku.

Strategie marketingowe w fazie wzrostu

 

W tej fazie przedsiębiorstwo podejmuje działania mające na celu utrzymanie szybkiego rozwoju rynku przez możliwie długi okres:

• doskonali jakość produktu i wyposaża go w nowe cechy oraz doskonali stylistykę,

• wprowadza nowe modele i produkty uzupełniające,

• wchodzi na nowe segmenty rynku,

• zwiększa dostępność produktu i wchodzi w nowe kanały dystrybucji,

• zmienia reklamę z budującej świadomość względem produktu na kształtującą preferencyjne nastawienie klienta do produktu,

• obniża cenę, aby przyciągnąć następną grupę kupujących wrażliwych na poziom cen.

Strategie marketingowe w fazie dojrzałości

 

W fazie dojrzałości niektóre przedsiębiorstwa porzucają swoje słabsze produkty. Wolą koncentrować swoje zasoby na bardziej zyskownych produktach i na produktach nowych. Mogą jednocześnie nie doceniać wysokiego potencjału tkwiącego wciąż w produktach starych.

Możliwe strategie w fazie dojrzałości:

Strategie modyfikacji rynku.

• zwiększenie częstotliwości użycia,

• zwiększone jednorazowe użycie,

• nowe i bardziej zróżnicowane zastosowanie.

 

Strategie modyfikacji produktu.

• Strategia poprawy jakości, ma na celu zwiększenie wartości funkcjonalnej produktu: jego trwałości, niezawodności, szybkości, smaku. Wytwórcy udaje się często wyprzedzić konkurencję przez wprowadzenie „nowego i udoskonalonego” samochodu, telewizora, robota kuchennego,

• Strategia doskonalenia cech ma na celu dodanie nowych atrybutów, zwiększających uniwersalność, bezpieczeństwo lub wygodę stosowania produktu. Nowe produkty kształtują image postępu przedsiębiorstwa,

• Strategia poprawy stylu ma na celu zwiększenie estetyki produktu. Okresowe wprowadzanie nowych modeli samochodu sprowadza się raczej do konkurencji
  w zakresie stylu niż konkurencji jakościowej dotyczącej cech produktu. Korzyścią strategii stylu jest to, że może ona nadać produktowi unikatowy charakter
  i zapewnić lojalnych odbiorców.

 

Strategie modyfikacji marketingu-mix.

• Czy obniżka ceny przyciągnie nowych użytkowników?

• Czy można spenetrować więcej punktów sprzedaży?

• Czy należy zwiększyć nakłady na reklamę?

• Czy powinniśmy wzmocnić promocję sprzedaży, stosując rabaty, gwarancje, konkursy?

• Czy można rozszerzyć sprzedaż kredytową?.

 

Strategie marketingowe w fazie spadku

Niektóre firmy opuszczają kurczące się rynki wcześniej niż inne. Dużo zależy od barier wyjścia. Nie zawsze jednak trzeba się spieszyć z wyjściem z rynku, ponieważ jest szansa, że pozostaniemy sami na placu boju i zwielokrotnimy zyski.

Kathryn Rudie Harrigan wyróżniła pięć strategii możliwych do zastosowania
w przedsiębiorstwie działającym na kurczącym się rynku:

• strategia wzrostu inwestycji przedsiębiorstwa,

• strategia utrzymania inwestycji na dotychczasowym poziomie do czasu wyjaśnienia niepewności dotyczącej sektora,

• strategia selektywna obniżka poziomu inwestycji (pozostawienie tylko w bardzo opłacalnych niszach),

• strategia zbieranie plonów z inwestycji przedsiębiorstwa, aby szybko odzyskać

gotówkę,

• strategia szybkiego wycofywania się z działalności przedsiębiorstwa poprzez jak najkorzystniejsze rozdysponowanie jego aktywów.

Mając koncepcję rozwoju, przedsiębiorstwo nie traci energii na zajmowanie się sprawami, które nie służą realizowaniu postawionego celu. Każde, pojedyncze działanie  powinno przybliżać firmę do jej celu. Zachodzące w otoczeniu oraz w firmie przeobrażenia powodują, że do sformułowanego celu należy podchodzić elastycznie i zmieniać go wraz
z pojawiającymi się zmianami na zewnątrz. W takim ujęciu strategia jest procesem, jest dynamicznie zmieniającym się myśleniem.

Siła strategii ma swoje korzenie w myśleniu analitycznym, które pozwala na zrozumienie zachodzących w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu procesów. Strategia
w swoich założeniach  zmierza do doskonalenia procesów. Podstawowym warunkiem doskonalenia procesów jest ich rozumienie. Cechą właścicieli  oraz liderów jest bardziej lub mniej świadome rozumienie procesów  zachodzących w ich otoczeniu a także w nich samych  i wykorzystanie tej wiedzy do budowania strategii. Rozumienie rynków oraz otoczenia wymaga ciągłego inwestowania w siebie. Kluczowym czynnikiem jest umiejętność nadążania za zmianami, które zachodzą wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Wymaga to przezwyciężania naturalnej skłonności człowieka do zadowolenia z osiągniętej pozycji. Tradycja, przyzwyczajenie a także chęć obrony tego, co zostało zbudowane, osłabiają motywację ludzi do wprowadzania zmian. Siłą napędową rozwoju przedsiębiorstwa jest skonstruowanie mechanizmu, który pozwoli na rozwijanie się właścicieli oraz kadry zarządzającej  w tempie co najmniej tak szybkim jak zachodzące wokół zmiany.

          W trakcie prac nad formułowaniem strategii przydatne może być również zalecenie, aby osoby, które biorą w tym udział, zamieniały się rolami. W części dnia jedna z osób obmyśla nowe koncepcje a druga ją krytykuje. Po pewnym czasie druga z nich zgłasza swoje koncepcje, a pierwsza zajmuje się ich krytyką. Ten dość prosty, chociaż nie tak łatwy  do zastosowania w praktyce sposób, umożliwia opracowanie przemyślanej, zanalizowanej
z wielu punktów widzenia strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Ważnym zaleceniem
w budowaniu strategii jest umiejętność spoglądania na rozwiązywany problem z różnych punktów widzenia. Służą temu techniki myślenia kreatywnego  oraz budowanie zespołu oparte o zasadę różnorodności.

          Efektem prac nad zbudowaniem strategii powinno być nieskomplikowane, wręcz proste rozwiązanie. Najbardziej skuteczne są strategie proste. Skomplikowane rozwiązania problemów powodują, że stają się   one jeszcze bardziej złożone i trudne do zrozumienia oraz wdrożenia. Cała, niezwykle trudna sztuka tworzenia strategii polega na tym, aby tworzyć rozwiązania proste. Nie jest to jednak łatwe, bowiem zarówno pojedyncze osoby jak również zespoły pracowników mają skłonność do komplikowania i rozbudowywania problemów.

Czynniki skuteczności strategii

W biznesie dominuje dążenie do takiego działania, które pozwala na wygrywanie
z konkurentami. Jest to cel, który nie zawsze jest uświadamiany, niemniej jednak stanowi siłę napędową działań. Trudno o sprecyzowanie najważniejszych czynników warunkujących skuteczność strategii, bowiem zawsze będzie to uzależnione od czasu, miejsca, otoczenia
i aktywności konkurentów. Warto jednak mieć na uwadze trzy grupy czynników, które mogą być bardzo istotne dla osiągania przewagi konkurencyjnej w działaniach strategicznych.
Są to:

• zaskoczenie,

• przewaga,

• atak z wielu stron.

Pierwszy z wymienionych czynników, zaskoczenie, nie budzi wątpliwości teoretycznych, natomiast nie jest łatwy do zastosowania w praktyce. Prace nad strategią  przebiegają  w określonym zespole osób, które nie zawsze są lojalne względem firmy. Ludzie rozmawiają ze sobą prywatnie, rodzinnie i to może być także droga przenikania poufnych informacji do otoczenia. Wykorzystanie czynnika zaskoczenia może zostać spotęgowane, jeśli przedsiębiorstwo wykona ruchy pozorowane, które sugerują całkowicie inny kierunek działań. Przykładem może być firma, która najpierw wprowadziła nowy produkt
w opakowaniu kartonowym, a kiedy konkurencja rozpoczęła naśladowanie ich działań, przystąpiła do ataku wprowadzając w tajemnicy przygotowane opakowanie szklane. Uzyskanie elementu zaskoczenia wymaga dochowania głębokiej tajemnicy tego, co jest przedmiotem myślenia strategicznego. Z drugiej strony przedsiębiorstwo powinno umiejętnie zbierać informacje o tym, nad czym pracuje konkurencja. Należy mieć tutaj na myśli jedynie takie działania, które są zgodne z etyką  oraz uczciwością biznesową.

     Drugi element dotyczy uzyskania przewagi nad działaniami konkurentów.
W odniesieniu do każdego przedsiębiorstwa, przewaga może obejmować różne  elementy.
Z punktu widzenia zarządzania marketingowego może ona dotyczyć:

• lepiej wyszkolonego, wysokokwalifikowanego i zaangażowanego personelu,

• lepszych walorów jakościowych produktu lub też unikatowych cech produktu,

• bardziej rozpoznawalnej, łatwiej zapamiętywanej i akceptowanej przez konsumentów marki,

• wyróżniającego się opakowania produktu,

• odpowiednio skonstruowanej ceny, postrzeganej bardzo dobrze w odniesieniu do oferowanych przez firmę korzyści dla nabywców,

• wybraniu właściwych kanałów dystrybucji oraz zapewnieniu dobrej pozycji produktu na półkach sklepowych,

• dobraniu zdecydowanie skuteczniejszych instrumentów z zakresu promotion-mix.

Mówiąc o przewadze trzeba pamiętać o tym, że może być ona także związana
z czynnikami o charakterze finansowym, logistycznym, organizacyjnym a także moralnym 
i mentalnym.

Trzecia grupa czynników obejmuje działania, które zawarte są w koncepcji marketingu-mix np. wytworzenie produktu i posiadanie zapasu w magazynach, umieszczenie produktu w hurtowniach i w detalu, przeszkolenie zespołu przedstawicieli handlowych, wdrożenie programów promocji handlowej i promocji konsumenckiej, uruchomienie reklamy telewizyjnej, radiowej, prasowej i zewnętrznej a także skorzystanie z instrumentów public relations. W zależności od posiadanych środków i możliwości, komponuje się taką listę działań, która zaskoczy konkurencję  na kilku obszarach rynku.

W pracach nad skutecznym wprowadzaniem strategii należy kierować się sprytem oraz odwagą. Służy temu także koncentracja na postawionych celach oraz szybkość działań. Skuteczność myślenia strategicznego będzie wysoka  wówczas, jeśli przedsiębiorstwo będzie mocne i  będzie wyprzedzało konkurencję o krok.

Przewodzenie a strategia firmy

W prowadzeniu przedsiębiorstwa do sukcesu poprzez opracowanie i wdrażanie strategii trudne do przecenienia znaczenie mają przywódcy. Znakomitą ilustracją tej tezy jest zdanie Clausewitza - „w sercu strategii jest serce, które wie co zrobić ze strategią”. Oddaje to odpowiedzialność liderów za umiejętne i skuteczne prowadzenie przedsiębiorstwa w zmieniających się warunkach otoczenia. Obejmuje to także kluczowe dla długofalowego sukcesu działania w zakresie wdrażania strategii. O ile zarządzanie przy pomocy menedżerów służy procedurom kierowania bieżącą działalnością, o tyle przewodzenie zapewnia dostosowanie przedsiębiorstwa do zachodzących zmian. To właśnie przywódcy potrafią przedstawić wizję rozwoju, motywować ludzi do wysiłku, odpowiednio komunikować się z otoczeniem, umiejętnie korzystając z sieci kontaktów nieformalnych.

W organizacji opartej na własności rodzinnej skuteczność strategii jest powiązana
z cechami i zdolnością do uczenia się właściciela. W dużych organizacjach potrzebne są sposoby i umiejętności zatrudniania, kształcenia i doskonalenia liderów. W procesie wyboru strategii a także instrumentów działania należy doceniać rolę intuicji. Każdy doradca potrafi znakomicie zaprezentować opracowaną przez siebie koncepcję działania. Można ją także poprzeć bogatymi wyliczeniami oraz wskaźnikami. Natomiast wiedza, doświadczenie a także intuicja lidera pozwalają dokonać właściwego wyboru. Skuteczność wdrażania strategii ma swoje korzenie w koncentracji przywódcy na umacnianiu pozycji przedsiębiorstwa. Niezbędna jest do tego tzw. twarda empatia, czyli wczuwanie się z jednej strony w problemy pracowników a z drugiej strony egzekwowanie wykonania postawionych zadań. Żaden przywódca nie posiada monopolu na nieomylność. Dlatego ważną cechą jest zdolność do słuchania współpracowników a także powstrzymywania się - w pewnych sytuacjach - od działań. Siła przewodzenia w realizowaniu strategii polega także na dochodzeniu
i utrzymywaniu równowagi między sferą intelektualną a emocjonalną.

Na podstawie powyższych rozważań na temat celów marketingowych, które stanowią kryteria oceny i wyboru strategii pragnę w dalszej części mojej pracy pokazać jak przedstawiona do tej pory teoria ma odzwierciedlenie w praktyce.

Do analizy wybrałam rynek ubezpieczeniowy w Polsce. Moje rozważania pragnę oprzeć obadania ankietowe przeprowadzone w okresie od października 2001 do stycznia 2002 roku wśród firm ubezpieczeniowych na terenie Warszawy, Katowic, Bielska-Białej
i Radomia. Badania te miały na celu uzyskanie odpowiedzi na następujące pytania:

• Czy warunki zewnętrzne są właściwe do realizacji danej strategii marketingowej?

• Czy właściwe jest przygotowana dystrybucja i czy jest ona efektywna ?

• Czy potrzebne są nowe kanały dystrybucji?

• Czy istniejące sposoby sprzedaży gotowe są do zaadoptowania strategii?

• Czy istnieje łączność pomiędzy reklamą a innymi metodami promocji?

Cele, które się realizuje za pomocą opracowanej strategii marketingowej, dotyczą zazwyczaj zdobycia nowych rynków, ulokowania na nich odpowiedniego wolumenu towarów, zwiększenia udziału firmy na danym rynku, powiększenia zysku oraz utrwalenia dobrego imienia firmy. Cele określane w strategii marketingowej firmy ubezpieczeniowej są zbieżne z ogólną definicją. Są nimi: zdobycie nowych klientów, określenie nowych segmentów poprzez oferowanie atrakcyjnych usług, zwiększenie udziału firmy w rynku ubezpieczeniowym oraz utrwalenie wśród potencjalnych klientów logo firmy.

Prawidłowy wybór strategii marketingowej umożliwia firmie ubezpieczeniowej osiągnięcie sukcesu na rynku.

Wybór najkorzystniejszej strategii jest zależny od siły firmy, sytuacji konkurencyjnej w sektorze oraz aspiracji kierownictwa. Dobór strategii musi być odniesiony do konkretnych uwarunkowań, w jakich działa firma. Ważne są otoczenie firm ubezpieczeniowych i jego wpływ, odpowiednia polityka państwa oraz zachowanie dwóch podstawowych segmentów rynku: strony podażowej - firm ubezpieczeniowych oraz strony popytowej - klientów.

W najbliższych latach firmy ubezpieczeniowe będą musiały sprostać wymaganiom jednolitego rynku Unii Europejskiej. Dlatego nasuwają się pytania: jaki cel strategiczny określają firmy ubezpieczeniowe, jakie stosują strategie rozwoju firmy i na podstawie jakich strategii wobec konkurencji działają. Wyniki badań zgrupowano według trzech klasyfikacji:

• wielkość firmy (duża, średnia, mała),

• rodzaju działalności (non life

• ubezpieczenia majątkowe, life

• na życie),

• hierarchii (centrala, oddział).

Każda firma, w tym firma ubezpieczeniowa, w zależności od swoich możliwości
i otoczenia, w jakim działa, określa różny cel strategiczny. Może wybrać: strategię wzrostu, strategię stabilizacji, czyli strategię przetrwania. Wszystkie firmy ubezpieczeniowe chciałyby realizować strategię wzrostu, gdyż zapewnia ona maksymalizację zysku, w długim okresie zdobycie siły ekonomicznej niezbędnej do walki konkurencyjnej, większe bezpieczeństwo finansowe, wzrost cen akcji firmy, a w konsekwencji - jego rozwój.

Na podstawie badań ankietowych (rysunek 4) można stwierdzić, że firmy ubezpieczeniowe bez względu na wielkość starają się realizować cel strategiczny związany ze zwiększaniem udziału w rynku.

Rys. 4 Cel strategiczny firm ubezpieczeniowych według ich wielkości

Bez względu na rodzaj oferowanych ubezpieczeń prawie wszystkie firmy są za zwiększeniem udziału w rynku, a tylko niewielka część stosuje strategię przetrwania czy stabilizacji, pragnąc utrzymać swój udział w rynku (rysunek 5).

Rys. 5 Cel strategiczny firm ubezpieczeniowych w zależności od rodzaju oferowanych ubezpieczeń

Cele strategiczne firm ubezpieczeniowych w zależności od hierarchii przedstawia rysunek 6.

Rys. 6 Cel strategiczny firm ubezpieczeniowych w zależności od hierarchii

Bez względu na to, czy jest to centrala czy oddział, firmy ubezpieczeniowe chcą realizować cel strategiczny związany ze zwiększeniem udziału w rynku.

Drugie analizowane pytanie brzmiało: Jaką strategię rozwoju stosują firmy ubezpieczeniowe?. W badaniu uwzględniono typy strategii według macierzy Ansoffa
w układzie produkt - rynek. Macierz ta umożliwia wybór jednej z czterech strategii działania: penetracji rynku (czyli sprzedaży dotychczasowych produktów na tym samym rynku), rozwoju rynku, (czyli wychodzenia ze sprzedażą dotychczasowych produktów na nowe rynki), rozwoju produktu (tj. wprowadzania nowych produktów na dotychczasowe rynki firm) i dywersyfikacji (wiąże się ona z największym ryzykiem - jest to wprowadzenie nowych produktów na nowe rynki).

Duże firmy ubezpieczeniowe najczęściej stosują strategię rozwoju rynku (38%). Istotną rolę odgrywają również strategie penetracji rynku (35%) i rozwoju produktu (25%). Firmy ubezpieczeniowe średnie i małe stosują przed wszystkim strategie penetracji rynku
i rozwoju rynku (po około 40%), a następnie strategię rozwoju produktu (około 20%) - rysunek 7.

Rys. 7 Strategie rozwoju firm ubezpieczeniowych według ich wielkości

Firmy ubezpieczeniowe sprzedające ubezpieczenia na życie (life) stosują głównie strategie rozwoju rynku i penetracji rynku. Firmy ubezpieczeń majątkowych (non life) także wybierają najczęściej te dwie strategie (rysunek 8).

Rys. 8 Strategie rozwoju firm ubezpieczeniowych w zależności od rodzaju oferowanych ubezpieczeń

Zarówno centrale, jak i oddziały firm ubezpieczeniowych stosują najczęściej dwie strategie: rozwoju i penetracji, rzadziej natomiast decydują się na strategię rozwoju produktu

i sporadycznie - na strategię dywersyfikacji (rysunek 9).

Rys. 9 Stosowane strategie rozwoju firm ubezpieczeniowych w zależności od hierarchii

Strategie marketingowe stosowane przez firmy ubezpieczeniowe wobec konkurencji przedstawiają rysunki 10, 11 i 12.

Rys. 10 Wybór strategii wobec konkurencji w zależności od hierarchii

Rys. 11 Wybór strategii wobec konkurencji według wielkości firmy ubezpieczeniowej

Rys.12 Wybór strategii wobec konkurencji w zależności od rodzaju oferowanych ubezpieczeń

W centrali 38% badanych stwierdza, że współpracują z firmami pośredniczącymi
w sprzedaży usług ubezpieczeniowych, a 30% wykorzystuje luki produktowe. W mniejszym stopniu jest wykorzystywana strategia niskich cen. Oddziały w większości wykorzystują luki produktowe (50%) oraz luki rynkowe (22%).

Firmy duże swoja działalność opierają głównie na wykorzystywaniu luk produktowych (34%) i współpracy z firmami pośredniczącymi (26%), w mniejszym stopniu zaś wykorzystują luki rynkowe i politykę niskich cen. Firmy średnie walczą z konkurencja głównie poprzez wykorzystywanie luk produktowych (45%). Natomiast 25% wykorzystuje luki rynkowe. Firmy średnie współpracują także z firmami pośredniczącymi, a w minimalnym stopniu stosują politykę niskich cen. W firmach małych wykorzystuje się luki produktowe (39%) oraz współpracujące z firmami pośredniczącymi (35%). W jednej czwartej tych firm wykorzystuje się luki rynkowe. Firmy małe nie stosują polityki niskich cen.

Firmy zajmujące się ubezpieczeniami majątkowymi w 44% korzystają z luk produktowych, a w 28% z firm pośredniczących. Bardzo niewiele tych firm korzysta
z polityki niskich cen. Firmy ubezpieczeń na życie swoje działanie opierają przede wszystkim na współpracy z firmami pośredniczącymi (46%). Reszta wykorzystuje luki produktowe oraz politykę niskich cen.

Z przeprowadzonych badań wynika, że firmy ubezpieczeniowe coraz częściej wykorzystują wiedzę marketingową. Potrafią określić cele marketingowe i strategię działania. Funkcjonowanie firm ubezpieczeniowych na polskim rynku opiera się na współpracy
z firmami pośredniczącymi w sprzedaży usług ubezpieczeniowych, na zbieraniu informacji

• przede wszystkim od agentów

• oraz na poszukiwaniu takich produktów, które nie znajdują się w ofercie firm konkurencyjnych.

Na podstawie powyższych rozważań można stwierdzić, że dobrze zaplanowane
i skutecznie wdrożone strategie prowadzą do uzyskiwania długofalowej przewagi konkurencyjnej na rynku. Poprzedzenie działań pogłębionymi analizami i rozważaniami na temat celów strategicznych przedsiębiorstwa oraz sposobów ich osiągania jest warunkiem tworzenia silnej pozycji firmy. Równie ważną jest także umiejętność konsekwentnego wdrażania opracowanej strategii a także elastyczność działań w ciągle zmieniającym się świecie.

Bibliografia

 

1. Cravens W. David, Strategic Marketing, Richard D. Irwin Inc., USA 1991

2. Kotler Philip, Marketing. Planowanie, wdrażanie, kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa 1994

3. Kreikebaum Hartmut, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1999

4. R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996

5. L.J. Mullins, Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London 1991

6. T. Kramer, Podstawy marketingu, PWE, Warszawa 1994

7. H. J. Ansoff, Corporate Strategy, McGraw-Hill, New York 1965

8. Obłój Krzysztof, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998

9. Stoner A.F. James, Freeman Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 1999

10. „Marketing i rynek” nr 2/2002 str.12, nr 2/2003 str. 20.

 

R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996, s.129

L.J. Mullins, Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London 1991, s. 88

T. Kramer, Podstawy marketingu, PWE, Warszawa 1994, s. 47

H. J. Ansoff, Corporate Strategy, McGraw-Hill, New York 1965, s. 4

12

duża

średnia

mała

98

81

2

19

73

27

majątkowe

na życie

89

87

13

11

89

Centrala

duża

Oddział

duża

25

38

35

duża

średnia

mała

18

82

11

2

39

38

22

1

41

39

19

1

majątkowe

na życie

37

39

23

1

41

33

24

2

Oddział

Centrala

37

21

2

39

36

24

1

40

Centrala

Oddział

duża

mała

średnia

majątkowe

na życie

18

12

22

48

5

23

44

28

18

22

34

26

9

25

45

21

1

25

39

35

27

30

5

38

20

22

8

50

---