Strategia firmy:
-cel istnienia, sukces, wizja firmy
-jakie produkty i komu oferujemy, jaki rynek
-jak działamy, jak osiągamy przewagę konkurencyjną,model działania, dotarcie do klienta
Wybór strategii jest wnioskiem wnioskiem dwóch analiz
Analiza organizacji:(mocne i słabe strony) zasoby i umiejętności, powiązania i łańcuch działań tworzących wartość dodatnią-siły, słabości i możliwości-unikalne szanse
Analiza otoczenia: środowisko,branża, grupa strategiczna, wyzwania i zagrożenia
Szk.planist. strategia jako długookres.
plan działania. Racjonalne przewidywanie przy stabilnym otocz.
Szk.edukac. strategia jako wzorzec ewolucyjny w trakcie funkcjonowania. Zjawisko niepewności, niestab. otocz.
Szk.pozycyjna osiąganie przewagi konkurenc., lider produkt. Minima. wpływ otocz.
Szk.zasobów strategia to umiejętnośc pozyskiwania i mobiliz. zasobów. Unikalny produkt to źródło przewagi.
Elementy strategicznego myślenia
dążyć do pozn.sytuacji badając szanse i zagroż. wybiegając naprzód
stosować metody i analizy planowania i realizację
wola ustawicznej zmiany obszarów obszarów i sposobów działania firmy zgodnie z otoczeniem
WIZJA dokąd zmierzamy? Wytycza ogólny kierunek, jak realizować cel, jak osiągnąć sukces, na jakich celach organizacja ma się skupiać, nadaje tożsamość firmie i kierunek rozwojowy.
Wizja-cele formułow.strategii
Wyróżniamy elementy
1. określenie w jakiej branży działamy
2. w jakim kierunku działamy (cele)
3. sposób komunikowania się, przyciąg. klienta
branża szeroka lub wąska
cele strategiczne zwiększony udział w rynku,budowanie marki,skracany cykl wyrobów, budowanie marki,uwaga na dział. konkurencji
cele finansowe wzrost dochodów firmy, płac,wartości akcji,skupienie uwagi na tych co ponoszą ryz.fin.
kryteria doboru rynku
czy rynek jest atrakcyjnym, na jakim etapie życia, jak wiąże klienta
ocena znaczenia odbiorców czyli klientów
szczeg.strategicznych dla firm
wybór produktu powiązany wyborem rynku, produkt innowacyjny czy specjalizacja
użyteczność jaką potrzebę klienta chcemy zaspokajać przyjazność środowiska,rodzaj emocji produktu,ryzyko związane z uzytkowaniem,, łatwość obsługi,wydajność
cena musi być atrakcyjna ale umiarkowana
ile czasu potrzeba na zakup produktu,dostarczenie, użytkowanie, dodatkowe wyposażenie, trwałość dyspozycyjność
Plan strategiczny analiza rzeczywistości, w której funkcjonuje przedsiębiorstwo, jak przedsięb. ma działać w przyszłości oraz wykorzystywać swoje mocne strony i potencjał zmian, aby przetrwać zagrożenie i nie zmarnować szansy.
Etapy analizy otoczenia:
analiza makrootoczenia,
otocz. konkurencyjnego,
anal.strategiczna przedsięb.-dot.wszystkich jego obszarów,wymaga łączenia metod jakościowych, ilościowych, posługiwania się ankietą jak anal.finan. czy symul.komp.
Makrootoczenie zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, wynikający z tego, że działa ono w określonym kraju, w określ. strefie klimat.
w danym ukł. polit, prawnym,systemowym
Otocz.konkurencyjne przem. sektorowe łatwiejsze do zidentyfikowania w skład wchodzą wszystkie podmioty gosp., które mają przedsięb. powiązane kooperac. I konkurenc. Składniki to klienci, dostawcy, konkurenci istniejący i potencjalni. Między jego elementami elementami przedsiębiorstwem zachodzi sprzężenie zwrotne: podmioty otocz. konkurenc. oddział. na przedsięb. ale i ono ma możliwość aktywnego reagowania. Wzaj.stos. mają charakter gry ekonom.
Czy makrootoczenie jest sprzyjające badamy:
1.metody bezscenariuszowe czyli wielorakich możliwości, identyfikacja szans i zagrożeń z otoczenia - ekstrapolacja trendów tendencja rozwojowa oznaczajaca ogólny kierunek
opinie ekspertów-metoda delficka do prognozowania przyszłości wykorzystuje się ocenę ekspertów
- analiza luki strategicznej oparte na jednej wizji firmy, której sukces zależy od zidentyfikowania środków zagrożeń, adaptatywne myślenie, dostosowanieistniejącej strategii i sposobów działania organiz. Do wymogów otocz. i prognozow. zmian w otocz. w przyszł.
Trzy rodzaje luki
Zgodność - kiedy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne (wzrost rynku, wzrost sprzedaży w organizacji)
Luka nadmiaru kiedy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu,
pokazuje, że sprzedaż w danej organizacji rośnie szybciej niż popyt.
Należy zwrócić uwagę na punkt nasycenia rynku, powyżej którego sprzedaż już nie będzie rosnąć i względny punkt nasycenia rynku, powyżej kt. Wzrost udziału organiz. W rynku jest niemożliwy. Trzeba określić czy spadek popytu ma charakter przejściowy czy trwały. Jeśli przejściowy luka nadmiaru może sprzyjać długotrwałemu umocnieniu pozycji przedsięb., jeśli gasnący luka nadmiaru może oznaczać, że wchodzimy w działalność bez przyszłości
Luka niedoboru,gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu,
jest pozornie korzystna gdyż popyt na rynku rośnie szybciej niż sprzedaż w danej organiz. Zatem możliwy jest udział w rynku.Przyczyny takiej sytuacji mogą być poważniejsze niż tylko niedostosowanie poziomu sprzedaży w przedsięb. do oczekiwań rynku. Być może przyczyna spadku udziału w rynku to niewłaściwy serwis, brak sieci dystrybucji lub niska jakość wyrobów. Jeśli przy luce niedoboru zbadamy koszty jednostkowe produkcji w określonym sektorze i okaże się, że koszty na jednostkę produkcji w badanym przedsiębi. będą malały szybciej niż średnio koszty w branży, będzie to sytuacja korzystna.
2.koncepcje scenariuszowe - koncentrujemy się na przyg. wielu scenar. dotyczących funkcjonowania przedsięb. i zmian w otocz. I dla każdego scen.przygotowujemy określoną wersję strategii, kreatywne podejście do zmian, analiza,prognoza,synteza
-scenariusze możliwych zdarzeń, -symulacyjne, -stanów otoczenia, -procesów w otocz.
Do badania zjawisk w otoczeniu konkurenc. należą:
krzywa doświadczeń-związek między skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu.
Efekt doświad. uwzgl. ekonom. skali
-wzrost sk.prod rozłożenie na większą ilość wyrobów. Kosztów st.
-efekt specjal. I uczenia się produkuje na większą skalę iwiększa wydajność pracy, koszty zmniejszają
- efekt innowacji i i substytucji i kapitału i pracy, gromadz. Doświadczeń pozwala na modyfikację wyrobu
Praktyczna konsekwencja to uprzywilejowana pozycja w dziedzinie kosztów i zysków dużych firm sektora
koncepcja gron-grupa przedsiębiorstw i instytucji powiązanych dziedziną,połączoną podobieństwami i wzajemnie się uzupełniającą
punktowa ocena atrakcyjności sektora-analiza sektora o większym stopniu precyzji a mniejszym szczegółowości lista czynników, które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjnośći. Mając listę kryteriów różnicujących można porównać ze sobą dowolną liczbę sektorów
mapy grup strategicznych na tle koncepcji barier wejścia do sektora, grupa strateg.składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście do prowadzenia walki konk. na rynku
profil ekonom. sektora skrócona charakterystyka sektora wg cech
rozmiaru rynku, zakresu konkurowania, stopy wzrostu rynku, liczby konkurentów, ich udział w rynku, liczby nabywców, wysokości barier, tempa zmian technol.
Analiza potencjały global. Sektora za saektor global. Można uznać sektor, w którym znaczną część rynku zajmują firmy global. prowadzące między sobą grę konkurencyj.
w skali całego świata
Pięć sił Portera
Otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcj. i rozwoju przedsięb. w danym sektorze i na danym geogr. rynku
SEKTOR to część przemysłu grupująca przedsięb. prod. wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku.
Analiza sektora, w którym działa przedsięb., dost. Inf. O szansach i zagr. Zwiaz. Z wiekiem i dynamiką sektora, zachowa. Się dost. I klient.,istniej.konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczesz. Sektora. Pozwala ocenić atrakcyjność sektora i ryzyko związane z przebyw. Lub wchodz. Do niego.
Celem analizy sektora jest:
atrakcyjność badanego sektora dla przedsięb. lub inwestora, jakie szanse i zagrożenia dla rozwoju przeds. Stwarza funkcjon. W określ.sektorze
które sektory dla funkcjon. W nim przedsięb. dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju
jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole dział. Przedsięb. i jakie należy ponieść koszty wejścia
Wyodrębnienie produktowe wymaga określenia jakie produkty należą do tego samego sektora, a jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych
Wyodrębnienie geograficzne wymaga zbadania na jakim terenie są sprzedawane produkty przedsiębiorstwa.
SEGMENT strategiczny to wyodrębnione z dział. Przedsięb. jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu.
Najprostszym do oznaczenia kryterium segmentacji strategicznej są kryteria odrębności branżowej i geograficzne.
Model pięciu sił Portera umożliwia identyfikowanie identyfikowanie szans i zagrożeń zagrożeń formułuje wytyczne w zakresie strategii firmy. Im większe zagroż. siłami tym bardziej otoczenie jest źródłem zagrożeń a szans siły mniejsze i wtedy otoczenie sprzyjające.
1. Ryzyko pojawienia się nowych (rywali) producentów sektorze
przedsięb. mogą stać się konkurentami co daje ograniczenie naszego udziału w rynku i występuje zagrożenie. Zabezpiecz. Patentem, stworzeniem marki. Ekonomiczny skok-koszt jednostkowy wyrobu niższy w obrocie, monopolizowanie kanałów dystrybucji. Bariery wejścia im większe nasze możliwości tym bardziej zabezpiecz. się przed rywalami
2 Poziom natężenia konkurencji w sektorze
im mniejsza konkurencja to większa szansa na podwyższenie ceny. Natężenie konkurencji w sektorze określa struktura konkurencji, mało firm, duży udział , firmy doświadczają uzależnienia, struktura podzielona, konkurencja ma charakter ostry,szanse na podniesienie zysków maleją, popyt rośnie-natężenie konkurencji maleje i dla konkurencji jest to szansą, popyt maleje-zagrożenie, zwiększenie konkurencji, rywalizacja cenowa, obniżenie zysku,
bariery wyjścia-maleje popyt wtedy zagrożenie, czynniki strategiczne zmuszają przedsiębiorców do konkurowania w sektorze, w sytuacji kiedy przychody maleją,wysokie bariery wyjścia-przedsięb. stają w sytuacji nadmiaru możliwości produkcyjnej, brak możliwości sprzedaży i przestawienia się na innego rodzaju produkcję, wysokie koszty odpraw i wysokie bariery wyjścia czyli związki z innymi przeds.
3. Siła przetargowa nabywców
siła zagrożenia nabywców wymuszają niekorzystne dla przedsiębiorstwa warunki transakcji (do podnoszenia jakości, zmniejszenia cen). Kiedy nabywa duże ilości towarów wtedy nabywca wymusza korzystne warunki np.duży klient ma znaczny udział w tworzeniu przedsięb.
- odbiorcy skonsolidowani a producenci nie,
-odbiorcy dysponują dużą siłą kiedy mają specjalne warunki,bo nabywają dużą liczbę towarów
-mają łatwość zmiany dostawców
4. .Siła oddziaływania dostawców
siła przetargowa dostawców kiedy są monopolistami nie ma substytutów dla dostawcy, koszt zmiany dostawcy jest wysoki, dostawca dyktuje warunki kiedy nie jesteśmy liczącym się klientem, ma możliwość przejęcia produkcji odbiorcy
5. Zagrożenie w postaci substytutów
im więcej substytutów tym większe zagrożenie, groźba pojawienia się nowych wyrobów zależy od- atrakcyjności sektora, -wysokości barier wejścia do sektora
-możliwości represji ze strony producentów sektora.
Będący w sektorze bronią dostępu poprzez walkę cenową, czy zamykanie kontaktów dystrybucji.
Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa
W podejściu zasobowym wyróżniamy trzy koncepcje:
1. kluczowych umiejętności
2. kluczowych zdolności
3. wyróżniających umiejętności
Zgodnie z koncepcją zasobową o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje jego potencjał strategiczny w postaci odpowiednio dobranych i konkurencyjnych zasobów oraz zdolność przedsięb. do ich innowacyjnego efektywnego wykorzystania. Zasoby przedsięb. w sensie śr.mat. to kapitał, nieruchomości, technologie, wyposaż.techn.,surowce jak i śr.niemater. jak kadra i jej kwalifik., motywacja sukcesu, kultura i reputacja firmy, osiągnięcia, pomysły, wynalazki, procedury.
To podejście do systemat. i komplek. inwentaryzacji zasobów przedsieb. nazywamy - bilansem strategicznym przedsięb. polega na systemat.,wielokryter. analizie przedsięb, umożliw. ocenę wszystkich obszarów jego funkcjon.: market.,prod.,fin.,zasobów ludz., oraz techniki i technol.. 12 obszarów strateg. Firmy, determinuj. Jej system zarządzania:
-ogólne reakcje z otocz. - technika,technol. i organiz.produk., - strategia rozwoju prod. - strategia dystrybucji wyrobów - strategia promocji i reklamy, - strateg. cen - planow., -gosp. czynnikiem ludzkim - gosp. mająt. trwałym - gosp.,materiałowa - endogeniczne wyznaczniki proc.zarządz. - wyniki,koszty,finanse
Do oceny zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa wystarczy wiedzieć, jakie umiejętności maja strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbadać ich stan w przedsięb. Taka ocena wyróżnienia przedsięb. nazywa się analizą kluczowych czynników sukcesu polega na ograniczeniu badań do grupy kryteriów, które uważamy za najważniejsze , decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsięb.
Lider w sektorze w sektorze spełnia kryteria zawarte w liście klucz.czynników.
pozycja na rynku, mierzona udział.proc.,dynamik, stos. do konk.,
pozycja w dziedzinie kosztów,mierzona wielkością kosztu jednost, relacjąkosztów zmiennych i stałych, strukturą i dynamik. kosztów
imane firmy i jej obecność na rynku mierzy się znajomością klientów i ich opinii na temat znaku firmowego, firmy i jej wyrobów
umiejętn.techn. i poziom technol. ocena jakości produktów firmy i kosztu jednostkowego, lub ocena stanu techn..przedsieb., umiejętn. techniczne, kulturę zatrudnionych, konkurencyjność technol., wielkość środków na postęp.
ocena rentowności i potenc.finan.wymaga zastosowania metod analizy Fin również w ujęciu perspekt. i przewid. przypł. pienięż w długim okresie. Do oceny bieżącej i przyszłej rent.przedsięb. jest konieczna analiza cyklu życia produktu firmy oraz podanie ocenie portfela prod.
poziom organiz.i zarządzania mierzymy za pomocą wielu wskaźników określ. umiejętności kadry kier.i prac., przystos.struktury organiz i procedur do celów oraz specyfiki przedsieb., jakość realiz.strategii, sprawność systemu informacji, wydajność pracy (zestaw wskaźników odmienny w różnych sektorach)
duży wpływ na wagę poszczególnych KCS ma wiek sektora
trudnością jest rozstrzygnięcie, jaki punkt odniesienia i jaką perspektywę czasową należy przyjąć w ocenie kondycji rozwojowej firmy
wymaga to odpowiedzi na pytania
kto i w jakim celu będzie dokonywał oceny firmy
z kim chce się porównać firmę (mogą to być konkurenci z sektora)
jaka przyjmuje się perspektywę czasową oceny (zależy od przewidywanej przyszłości)
punktowa ocena pozycji przedsięb.
ułożenie listy kl.czyn.suk. dla badanego sektora
określenie wag poszczególnych czynników
zbadania czy w analizow. przedsięb. każdy z kl.czyn. jest słabą czy mocną stroną i wyrażenia oceny w sposób liczbowy
porówn. sumy ważonych ocen dla badanej firmy z oceną max lub ocenami innych przedsięb. z gr.strateg. lub sektora
Oprac. listy kl.czyn. sukcesu dla sektora i ocena wg listy wybranych konkur. Daje możliwość zastosowania metody analizy i prezentacji pozycji przedsieb.:mapy grup strateg., analizy profili konkurenc. i techniki uczenia się od najlepszych tzw.benchmarkinkingu.
mapy grup strategicznych na tle koncepcji barier wejścia do sektora, grupa strateg.składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście do prowadzenia walki konk. na rynku
analiza profili konkurenc .polega na porównywaniu mocnych i słabych stron badanego przedsięb. z wybranymi konkurent. Z sektora lub gr.strateg. za pomocą graficznej prezentacji mocnych słabych stron tych przedsięb.
benchmarking czyli uczenie się od najlepszych
- wewnętrzny nastawiony na porównywanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikow.., punktem odnieś. do porównania jest najl. pod jakimś względem oddział przedsięb.
zorientowany na konkurencję nastawiony na porównywanie się z liderem tego samego sektora, wyróżniającym się pod względem wybranej umiejętności lub zasobów (jak skopiować dobre wzory)
funkcjonalny, analizowanie w jaki sposób pewne funkcje w przedsięb. rozwiązały przedsięb. o dużym doświad. I mistrzostwie funkcjon., pochodzące niekoniecznie z tego samego sektora
Najczęściej stos. brenchmarking marketingowy, polegający na badaniu jakości, cen i strategii market. Liderów rynk.. Do analiz strateg. bardziej przydat. Jest brench.strateg., polegający na stałym porównywaniu badanego przedsiębiorstwa ze wzorcowymi konkurentami, liderami sektora z punktu widzenia każdego klucz.czyn.sukc.
Proces stosowania brenchmarket. Składa się z 5 etapów:
zidentyfikowania porównywanych zmiennych,
zidentyfikowania firm wzorcowych,
zebrania informacji,
określenia luki efektywności i pożądanego poziomu osiągnięć,
określ. planu dział. I sposobu pomiaru jego realizacji
Celem brenchm. Jest systemat. Poszukiwanie lepszych rozwiązań stosow. poza przedsięb., a nie pojedynczych innowacji i kopiowanie cudzych rozwiązań.
Dyferencjacja, czyli zróżnicowanie strategii w sektorze, wynika z zajmow. Przez przedsięb. określonych miejsc w gr.strateg.
(zyski dzielone między kilka przedsięb. to malejący wskaźnik dyferencjacji strateg, i spadek zysku,
wskaźnik wysoki dyferencjacji strat. dla przeds. oznacza, iż odróżnia się ono od swoich konkurentów.).
Do pomiaru dyferencjacji służą
miary produktów, takie jak: cechy fiz,użytkowe,segmenty rynku, kanały dystr., formy market.
cena-siła preferencji klienta w odniesieniu do każdej cechy produktu
wskaźnik cena/produkt każdej firmy pokazuje jej pozycję na rynku, poz. w stos. do konkurentów
Trzecią z metod analizy zasobów jest analiza łańcucha wartości przedsięb., która służy do badania przewagi konkurencyjnej przedsięb. w poszczególnych jego funkcjach podst. i pomocn.
W tej analizie występuje koncepcja ścieżki ekonomicznej pozwalającej śledzić produkt od źródeł surowcowych przez wszystkie ogniwa gospodarcze, aż do ostatecznego użytkownika, obrazuje drogę, jaką przebywają surowce i materiały, zanim dotra do ostatecznego nabywcy w postaci produktu czy usługi.
Jednym ze sposobów definiowania sektora i określania jego atrakcyjności jest wyodrębnienie tego sektora na ścieżce ekonom. co pozwala wskazać dostawców i nabywców sektora. Ocenia się sens wchodzenia do sektora bądź pozostania w nim. Każde przedsiębiorstwo jest ogniwem szerszego łańcucha wartości, ale samo też tworzy wewnętrzny łańcuch wartości.
Posługując się tym modelem można w uproszczony sposób przedst.. przedsięb. jako sekwencję działań, następujące po sobie fazy przekształcenia surowców, materiałów, zakupionych technologii i usług w produkty finalne..
Są to f.podstaw. + dział.zarządcze i doradcze tj. f.pomocn..Zintegrowane dział. Tych f. i łańc.wart pozwala na osiągnięcie zysku i rozwoju przeds.
F.podstawowe przeds. to:
- działalność przedprodukcyjna., - produkcja, - sprzedaż
F.pomocnicze przeds. to:
1. zarządz. strateg. przeds., czyli organizująca działalność firmy, wizja strateg. i jej podstawowe elementy - strategia rozwoju i strategia konkurencji
2. strategie funkcjonalne wspierające realizację strategii rozwoju i strategii konkurencji, umożliwiające sprawne pełnienie funkcji podstawowych
W sprawnym przeds. suma wartości gener. przez poszczególne ogniwa łańcucha przewyższa sumę kosztów.
Efektywność całego łańcucha wartości można poprawić:
1. poprzez optymalizację poszczególnych podst. i pomocn. funkcji przeds.(największy przyrost efektywności koncentrując się na sprzedaży i market . bez zmiany technol. prod.)
2. przez lepsza kondycję funkcji zarówno podstawowych, jak i pomocniczych (często źródłem wysokich kosztów i niedostosowania się na rynku jest brak koordynacji - brak współpracy między funkcją sprzedaży a f. zakupu surowców)
3. poprzez poprawę koordynacji zewnętrznej, czyli lepsze powiązanie z łańcuchami wartości swoich dostawców, nabywców, a w przyp. aliansów strateg. - również konkurentów (przerzucenie kosztów zw. Z osiąg. Wysok jak. Na dostawców przez dobór takich, którzy stos. normy jakości i wnoszą walor wysok.jakości).
O użyteczności tej metody decydują następ. walory:
skłania do szukania przewagi konkurencyjnej
kładzie nacisk nie tyle na gromadzenie zasobów i nabyce umiejętności, ile na ich innowacje i efekt.wykorzyst.
pozwala na dowolny poziom szczegółowości, możliwość dotarcia do stanowisk
-pozwala na profesjonalną analizę i użycie narzędzi analizy dostosowanych do obszrubadań, umożliwiając syntezę wyników
Te metody dają obraz słabych i mocnych stron przedsięb, różniący się zakresem szczegółowości i sferami, w których poszukuje się przewagi umożliwiają całościową analizę i ocenę potenc. strateg.przedsięb.
Metody szczegółowe dające częściową wiedzę, ale pomocne dla metod podst. to: cykl życia prod. i technologii oraz metody portfelowe.
Cykl życia produktu i technologii jest techn.. anal.strateg., umożliw. stosow. metod portfel, analizę kluczowych czynników, badanie przepł. pieniężnych oraz mocnych i słabych stron przeds.
Jest to narzędzie analiz. pozwal. na zbadanie wieku rynkowego każdego produktu przeds. luk technologii i w konserw. na racjonal. zaplam. portfela prod. oraz kosztów związanych z wprowadz. i kreowaniem nowych wyrobów i technol.
Cykl życia produktu obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadz. na rynek i podtrzymywaniem ich obecności na ryn.
Cykl życia produktu obejmuje następujące fazy:
wprowadzenie wyrobu na rynek (wysokie koszty)
wzrost sprzedaży produktu (wysokie tempo przyrostu wielkości sprzedaży)
dojrzałość i nasycenie rynku (nasycenie, maleje wielk. sprzed., nie mal.tempo przyr. zysku)
spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku (spadek wielk.sprzedaży,wzrost jednost.koszt. wytwarz. produktu oraz spadek zysku nawet strata)
Cykl życia technologii narzędzie badania zdolności konkurencyjnej przedsięb. w dziedzinie technol. Wartość konkurencyjną technologii mierzy się jej nowatorstwem oraz mistrzostwem stosowania.
Z punktu widzenia wartości konkurencyjnej wyróżnia się trzy rodzaje technologii:
technologie bazowe, szeroko stosowane w sektorze, dostępne, małej i i słabnącej wartości konkurencyjnej
-technologie kluczowe, będące podstawą konkurencyjności wyrobów, mistrzowskie ich opan. Jest kl.cz.s. są silnie chronione
technologie eksperymentalne o niewielkim zastosowaniu, ale rokujące, że w przyszłości staną się technol. kl., również chron przed konkurenc.
Dużą przewagę konkurenc. daje dysponow. technol.kl. o dużej zdoln. Obniżania kosztów i generow. wysok. jakości produktu. Technol eksperym. daje szanse zdobycia przewagi. konk. w przyszłości..
Znajomość cyklu życia technol. ułatwia zaprojekt. optymal strategii technol.. polega ona na takim zaplanowaniu cyklu inwestycyjn., aby zawsze mieć w przeds. technol. klucz. Czyli młodą lub dojrzałą, a jednocześnie inwestować część zysku w rozwój technol. eksperym. i wykorzystywać do końca technol.bazowe.
Technol. ta zapobiega powstaniu luki technol. i utracie przewagi konkurenc. w dziedz. technol.. i chroni przedsięb przed nadmiernym inwest. Incest nowe technol. bez wykorzysta.możliw. eksploatacji technol. dotychczas stosowanych.
Metody portfelowe są owocem prac koncepcyjnych i praktyki doradczej dużych ameryk. Firm konsulting. I należą do grupy metod ilościowych. Metody te są użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych przedsięb., stanowią także dobrą podstawę do planowania strategicz.
Pierwszy sposób anal.portfel. polega na określeniu typów produktów na podst. wielokryterialnej analizy produktów produktów ich prezentacji tabelarycznej.
Drugim spos. anal.portf. wyrobów przedsięb. jest badanie cyklu życia produktów. Cykl życia przedstawia się w postaci graficznej, obrazującej różne fazy, przez które przechodzi wyrób, od momentu wprowadzenia na rynek, poprzez wzrost, stabilizację i schyłek. Metoda ta służy szacowania wielkości sprzedaży i korzyści związanych z wprowadzeniem na rynek nowych prod.
Trzecim sposobem jest posłużenie się formą macierzy. Tu istota analizy jest wyodrębnienie produktów czy technologii, ich ilościowa charakterystyka i przedstawienie w formie macierzy. Jedna zmienna ma zawsze związek z otoczeniem, druga z procesami w organizacji.
Przedsiębiorstwo postrzegane jest jako zbiór, czyli portfel wytwarzanych przez nie produktów lub stosowanych technologii.
Macierz BCG - prezentacja portfela produkcji.
Dwie zmienne: stopa wzrostu rynku oraz względny udział w rynku badanego produktu.
Konstrukcja macierzy opiera się na obserwacji cyklu życia produktów badaniu efektu skali, z których wynika, że produkty we wczesnych fazach nie generują wysokich zysków, ponieważ wymagają dużych nakładów finansowych, finansowych wysoka rentowność jest silnie powiązana z dużym udziałem produktu w rynku.
Do zbudowania macierzy potrzebne sa informacje:
udział każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży
przebieg cyklu życia każdego produktów
przepływów finan. Generowanych przez każdy produkt
udział w rynku każdego produktu w stosunku do najw.producenta
Dojne krowy produkty przynoszące firmie nadwyżkę netto i finansuja pozostałe wyroby. Wzrost rynku jest niski, ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję (nisko na krz.dośw.)
Gwiazdy produkty wymagające nakładów i nie przynoszą nadwyżki, choć uzyskuje się z nich przychody. Tempo wzrostu rynku jest wysokie, produkt konkurencyjny i rozwojowy.
Dylematy produkty deficytowe, trudno określić ich możliwości. Mają względnie niski udział w rynku, ale charakter. się dużą dynamiką i w dł.perspekt. jeżeli będą dofinan. mogą stać się gw.
Kule u nogi nie przynoszące nadwyżki i nierozwojowe. Wzrost przemysłu jest niski i niski udział w rynku. Mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dod. Przepł. Finan.
Trudności metodologiczne w posług. Się macierzą BCG wiążą się z niejednozn. Określeniem wartości granicznych, które służą do podzielenia macierzy na cztery pola.
Analizy portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia - rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela.
Portfel rozwojowy oznacza, że przeds. zapewniło sobie odmładzanie i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastęp. starych produktów młodymi i rozwojowymi. Wymaga to inwest incest dylem.
Portfel zrównoważony przychody generowane przez produkty rentowne, dojne krowy i dojrzałe gwiazdy, pozwolą na inwest incest produkty młode i nie mające dużego udziału w rynku (del, mł.gw.) a przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji .
Mocną strona tej macierzy jest skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użyciu tego miernika w optymalizacji portfela produkcji.
Portfel technologiczny określa się na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii, jej pozycji w cyklu życia technologii oraz wielkości potencjału produkcyjnego przedsięb., mierzonego w relacji do najgroźniejszych konkurentów.
Etapy opracowania portfela
grupuje się produkty wg pokrewnych technologii
określa się poziom atrakcyjności technologii wg wymienionych kryteriów oceny
opracowuje się prognozy przewid. zmian technol. w danym przemyśle pod kątemnie tylko technologii ale możliwości wejścia na rynek produktów substyt.
określa się poziom prod. w/g bieżąco stosow. Technol i szacuje przewid potencjał prod z ustaleniem zmian wynikaj. z prognoz zmian technol.
dokonuje się oszacowania poziomu ryzyka, które wynika z utracenia przewagi wobec firm dysponuj. Bardziej atrakc. technol. i potencjał. prod.
ocenia się możliwości zastosowania określonych strategii dział. W przedsięb w dziedzinie badań i rozwoju
Kolejnym sposobem podejścia jest ustalenie związków między mistrzostwem technol. a możliwościami realizacji przez przedsięb. strategii przywództwa kosztowego. O atrakcyjności technol. decyd. jej zdolność do obniż.kosztów, tworzenia wysokiej jakości i różnicowania produktu.
Trzy wytyczne decyzji inwestycyjnych
inwestować w technol. śr. lub wysoce atrakc. oraz technol. realizowane ze śr. lub dużym mistrzostw.
badać i selekcj. technol. mało atrakc. lub źle stosowane, koncentrując nakłady na naj.rokujących
rezygnować z inwestowania w technol., które nie są ani atrakcyjne ani dobrze stosowane
Zalety metod analizy portfelowej
pomagają w analizowaniu różnych dziedzin dział. W przedsięb. wytwarz. wiele różnorodnych asortymentów produkcji
określaja atrakcyjność różnych produktów ich wpływ na kształtowanie przepł. Pieniężnych oraz wymagań finan..rzeczowych, market., i organiz., w zdywersifik. Przedsięb.
-zachęca menedżerów do identyfikacji celów oraz działań dostosowawczych do wymagań rynku, a także sprostania konkurencji.
Wady metod analizy portfelowej
bariera informacyjna występująca przy np. dużej liczbie produktów
gdy strategiczne jednostki organiz. składają się z różnych, ale powiązanych ze sobą rodzajów przem. może wystąpić konflikt interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całością np. na tle przepływów pienięż. sposobów finan. grup produktów
problem w pionowym integrowaniu organiz. i relatywnej dywersyfikacji. W organizmach zintegrowanych pionowo jedna jednostka strateg . może dostarczć wejść dla drugiej jednostki np. sugestia o konieczności likwidacji jednej jednostki wykazywałoby, że istnienie tego segmentu w przeds. przynosi korzyści wyrażające się w niższych kosztach wytwarzania w skali całej organiz.
Ocena pozycji strategicznej przeds.
Wykorzystujemy metody analizy makrootoczenia, otoczenia sektorowego oraz wewnętrznego potencjału przedsiębiorstwa.
Określ.pozycji strateg. polega na zderzaniu ze sobą wyników analizy otocz.przedsięb. z analizą jego potencjału strateg.
W pryzp. pozycji strateg. przed. Należy brać po uwagę makrootocz. i otocz.sektor.przedsięb i pozycję firmy we wszystkich sekt.,
natomiast pozycja konkurenc.polega na plasowaniu firmy w wybranym sektorze.
Do określ. poz.konkur. przeds. dział. W jednym sektorze należy macierz czteropolowa. Umieszczenie przedsięb. w jednym z czterech pól określa nie tylko bieżącą poz.konk., lecz także jego możliwości rozwojowe.
Macierz McKinseya określa poz.konk. jak również atrakcyjność produktu i rynku. Zmiana(BCG) w określeniu zmiennych z jednowymiar. Na zienne określ. czynniki sukcesu rynk. W postaci atrakc. przem. I pozycji konkyrenc. Wewnątrz przem. Stworzono strateg.jednostki organiz., które są wyodrębnionymi częściami organiz.,mającymi zidentyfikowanych konkurentów i dostawców, dziłaja na odrębnych rynkach i mają wł.strategie konk.
Konstrukcja McK opiera się:
firma powinna działać w sektorach najb.atrakc., likwidować produkty z sektorów mniej atrakc.
przedsięb. powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej poz.konkur., a wycofywać się ze słabych.
Metoda McK tj.dziewięciopol. macierz anal.prod.przedsięb.. Pier.zmienna to atrakcyjn. przem. mierzona w dł.okresie, druga jest pozycją konk.przed., która służy do pomiaru pozycji firmy w danym przem. na podst.listy klucz.cz.sukcesu.
Ocena atrakc.przem.wymaga wyk. ykonania następ.czynn.:
identyf. kryteriów determ. atrakc. przem. takich jak wielkość i wzrost rynku
ważenia ocen chodzi o relatywną ważnośc kryteriów
oceny atrakc. każdego przem. z punktu widzenia poszcz.kryteriów
określenia całkowit. Wyniku wartośc. Kryteriów oceny atrakc. przem. przez sumowanie ocen ważonych
Czynności zmierz. do oceny pozycji konkur.przedsieb.polegają na:
określ.kl.cz.suk.
nadaniu wag poszcz.. czynnikom sukcesu
określ.stopnia konk.sektora wg skali1 do 5
podsumow. oceny poz.konk.przeds.
Zaletą tej macierzy jest elastyczność w ocenie atrakcyjności i większą możliwość zastosowań w porównaniu z BCG, jest bardziej statyczna niż dynamiczna tzn. lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurenc.przeds.
Macierz ADL (Matrix)
Koncepcja jej jest oparta na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organiz. wynika z pozycji konk. i ze stopnia dojrzałości sektora.
Im produkt ma silniejszą pozycję konkurenc.,tym większa jest jego zdolność do generowania nadwyżki. Zdolnośc ta jest uwarunkowana fazą cyklu życia produktu. Innowa. produkc. To źródło sukcesu.
Skonstruowan jest na podst. dwóch zmiennych:
stopnia konkurenc.produktu, ma skalę pięciostopniową: pozycja dominująca, silna, korzystna, niekorzystna, marginalna
stopnia dojrzł.przemysłu, zawiera cztery fazy: rozruch, wzrost, dojrzałość, schyłek.
Składa się z 20, lub 24 czy 30 pól.
Z tą macierzą łączy się pojęcie
strategii naturalnych, skośne linie oddzielają obszary i sektory macierzy, które mogą być mocnymi stronami przedsięb., od sektorów wątpliwych oraz wskazują na pożądany kierunek rozwoju.
Macierz ta pozwala na kreślenie trajektorii strategicznych, czyli przebiegu rozwoju przeds. w poszcz. Sektorach wg scenariusza sukcesu i porażki. Podobna analiza portfela jak McK i daje wskazówkę co do stopnia wyboru różnych wariantów strateg.
Macierz Hofera
Wymiarem macierzy jest dojrzałość przemysłu (5 faz), drugi wymiar to pozycja konk.przeds. w danym sektorze. Tworzymy ją:
wydzielenie w przeds.strateg. jedn.organiz.(grup produktów)
określenie pozycji strateg każdej z tych jednostek
ustalenie miejsca każdej jednostki na krzywej cyklu życia przemysłu
15 - polowa macierz, w której w postaci kół umieszczone są poszcz.strateg.jedn.organiz.
Produkt A oznacza produkty dylematy.. Mocna pozycja wzrostowa, w początk.fazie rozwoju.
Produkt B miano rozwojowych zwycięzców. Mocna pozycja o tendencji wzrostowej w fazie wprowadzenia.
Produkt C potencjalni przegrani. Przemysł w fazie wzrostu, ale pozycja konkur. wyrobu słaba
Produkt D nie sprzyjające otoczenie, stanowiące zagrożenie dla przedsięb. Przemysł ma w organiz. mocna pozycję konk.. Szansa na przetrwanie.
Produkty E i F zyskowi producenci. Rola dojnych krów.
Produkty G i H definitywni przegrani. Faza schodzenia.
Ma zalety poprzednich macierzy daje obraz portfela w różnych fazach cyklu życia produktu. Można prognozować przyszłość sektorów i bilansować portfel produkcji.. Dodatkowo skupia uwagę na potencjalnych strategiach dot. produktów produktów rynku.
Analiza SWOT
Kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji i jej wnętrza. Jest algorytmem procesu analizy strategicznej, propozycją systemat. I wszech. Oceny zew. I wew. Czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy.
Wszystkie czynniki kształt.zmiany w organiz. dzielimy na: sprzyjające i nie sprzyjające zmianom, wyodrębniając czynniki wewn. I zewn.
Ustalamy wskaźniki:
siłę i kierunek wpływu poszczególnych elementów otoczenia na organizację
stopień trudności sytuacji przedsiębiorstwa
ocenę stanu przes. W podziale na mocne i słabe strony
pole swobody manewru w zakr.sł.i mocn. stron
sumaryczne pole swobody manewru
antycypowane możliwości pokonania trudności
Analiza pola sił. Czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organiz.dzielimy na:
zewn w stos. do organiz. i mające charakter uwarunkowań wewn.
wywierające neg.wpływ na organiz. i mające wpływ pozytywny
Cztery kategorie czynników
1) zewnętrzne pozytywne - szanse
2) zewnętrzne negatywne - zagrożenia
3) wewnętrzne pozytywne - mocne strony
4) wewnętrzne negatywne - słabe strony
Zidentyfikowanie czynników kluczowych, które mogą mieć decydujący wpływ na przyszł.przeds.
Krok 1 - udzielenie odp. Na pyt dot.profilu przeds.,działania,klientów
Krok 2 -identyfikacja otoczenia firmy, marootocz. I otocz.konk. oraz ich ocena
Krok 3 - sporządzenie analiz bież.sytuacji przed. I prognoz w kontekście szans i zagr. W otocz.
Krok 4 - określenie sł. I mocnych stron organiz. i skupienie się na wewn.zasobach przeds., którymi będzie dysponować w przyszł.
Krok 5 - sformułowanie wariantów strateg dla przedsieb
Krok 6 - określenie działań i taktyk, które musi podjąć przeds., aby osiągnąć cele strategiczne
Krok 7 - przygotowanie planu strateg., będącego wypadkową analizy słabych i mocnych stron organizacji w powiązaniu z szansami i zagraoż. występ. w otoczeniu.
Sytuacja SO - strategia maxi-maxi
W przeds.mocne strony, w otoczeniu szanse. Silna ekspansja i zdywersifikowane przedsięb. np. firma dysponuj. Nowoczesną technologią i dużym potencj.prod.
Sytuacja WO - strategia mini-maxi
Firma ma przewagę sł. Stron nad mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrz. Powinna wykorzystać te szanse przy porawieniu niedociągnięć wewn. Np. dążenie firmy w sł.sytuacji finan. do zawarcia aliansu strateg. z innym przesięb. W celu wykorzysta. szans rynków zbytu
Sytuacja ST - strategia maxi-mini
Źródło trudności rozwoj. Firmy jest niekorzystny układ warunków zewn. Przedsięb. może przciwst. Potencjał wewn. I prób. Przezwycięż. Zagrożenia, wykorzysta. swoje mocne str. Np. eliminowanie z rynku lub wykup jednego z konkur.
Sytuacja WT - strategia mini-mini
Firma pozbawiona jest szans rozwojowych, działa w nieprzychyl. otocz., a jej potencjał zmian jest niewielki. Nie ma mocnych stron dla przeciwstawienia zagrożeń zagrożeń wykorzystać dla poprawienia swoich słabych stron. Pesymistycznie - do likwidacji, optymistycznie - przetrwanie w połączeniu z inną organiaz.
Etap 1. Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń
Orientacja sektorowa przedsiębiorstwa, badanie makrootoczenia np. metodą scenariuszową dającą możliwość oceny. Wyodrębniamy i oceniamy szanse i zagrożenia związane z otoczeniem sektorowym przedsieb.. Ostatecznie wypełn.górnych pól macierzy SWOT oraz określenie stopnia atrakcyjn.najważn.sektorów, co umożliwi później oznaczenie pozycji strategicznej na jednej z macierzy.
Etap 2. Identyfikacjai i analiza mocnych i sł.stron przedsieb.
Z badania organiz.przechodzimy do badania jej wnętrza, analizą mocnych i sł.stron organiz. na podstawie bilansu strateg. lub listą klucz.czyn.sukcesu. Możemy wypełnić dolne pola macierzy SWOT - najważn.mocnych isł.stron przedsieb.
Etap 3. Określenie pozycji strateg.przedsieb. i kierunków rozwoju
Określamy pozycje strategiczna w ujęciu statycznym i dynamicznym. Max szans płynących z otocz. lub min zagrożeń wystepuj. w otocz. i sł.stron organiz. Okreslenie miejsca jakie zaj.przedsieb. w otocz aż do jego pozycji strateg. i możliwości rozwoj. Zaletą analizy SWOT jest rozróżnienie czynników, na które przeds.ma wpływ i na których powinno koncentrować uwagę, oraz czynników niezależnych od przeds., które trzeba brać pod uwage przy projektowaniu strategii.
Wytyczne analizy to:
- unikać zagrożeń, - wykorzystywać szanse, - wzmacniać sł.strony, - opierać się na mocn. str.
Analiza otocz.konkur.
Mapa grup strategicznych
Narzędzie pozwalające ocenić atrakcyjność sektora, jakie przeds. ma szanse na zyski podejmując dział.gosp. Konkurencja roczy się o warunki i rozmiar sprzedaży.
Grupa strategiczna składa się z rywali. ze sobą firm, które maja podobne podejście do prowadzenia walki konkur. na rynku tzn:
oferują produkty porównywalne pod względem jakości
używają podobnych kanałów dystrybucji
w takim samym stopniu zintegrow.pionowo
oferują porównywalne usługi
są nastawione na zaspokajanie potrzeb tycz samych gr.klientów
w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe
stosują identyczne technol .produktu
oferują prod. po zbliżonych cenach
W przypad.przedsieb należ. do róż.grup możliwe jest łącz.sSię rywali w celu osiągn. korzyści;
tworzenie lub umacnianie barier wejścia
utrudn.naśladown. strategii potencj.rywalom
stosow. wspólnej polit rynk. wobec konkur. spoza grupy
Prognozow.rozwoju sekt. i zmian w konk. ma badanie barier mobiln.wewnątrzsekt.
Niskie bariery mob. oznaczają łatwość przech.przeds. z jednej grupy do innej,
wysokie bariery oznacz. stabilność struktury konkur i bezpiecz.dział. w obrebie grupy. Symetryczne bariery mobil.oznaczaja, że przejście z ednej gr.do innej jest tylko kwestia nakładów poniesionych na rozwinięcie umiejętn. lub zasobów.
Jednakże przy barierach asymetrycznych zwiększ.skali inwestycji nie daje możliwości wejścia do innej grupy bez nabycia specyf.umiejętn nieosiągalnych dla grupy.
Można powiedzieć, że w najlepszej sytuacji są gr.strateg., które mają wysokie bariery wejścia do swojej grupy i bariery te są asymetryczne. Mapa gr.strateg. jest graf.prezentacją sytuacji konkur. w sektorze. Dla każdej pary kryteriów opisujących strategie można określić obszar korzyści konkur.(duża gęstość sieci oraz niska i śr.cena.
Mapę gr.strateg. konstruujemy:
identyfikacja kryteriów, które różnicują przeds. w danym sektorze
sporządzenia różnych wariantów map strategicznych strategicznych uzyciem par z wybranej listy kryteriów charakter.przesięb
wyznaczenia miejsca każdej firmy w przestrzeni strateg.
narysowania koła wokół każdej grupy strateg., proporcj. do wiel.grupy
Należy przestrzegać zasad:
kryteria wybrane nie powinny być silnie skorelowane (np.jakość i cena), bo wykres nie pokazuje zróżnicowania strategii
należy wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsięb. w danym sektorze
kryteria powinny być mierzalne, a przynajmniej mieć charakter cech ciągłych
należy dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora, żeby mogły oddać rzeczywiste relacje między konkurentami.
Znajomość mapy gr.strateg. odpowiada na:
do jakiej gr.strateg. w danym sektorze należy przdsięb.
jakich ma konkurentów w danej gr.strateg.
jakie strategie realizują konk. w innych gr.strateg.
które z czynników analiz strukt (potencj.konk.,stop.ryw. wewnątrz sektora, siła dost. I nab.) powoduja najw. Zmiany w intens.konk. między różnymi gr.strateg.
jaka jest atrakc. poszcz..grup strateg.. w których gr. Przeds. ma lepsze warunki rozwoju
jakie szanse i zagrożenia dla przeds. wiążą się z pozostaniem w gr.
jakie są możl. przech z jednej gr. do drugiej.
czy istnieją w sektorze nisze rynkowe będące w polu zainteresowania
Podstawowa zdolność przedsiębiorstwa do zarządzania wiedzą to gospodarka oparta na wiedzy związana z procesem globalizacji. Cechą globalizacji wyróżniającą jest wiedza, staje się zasobem decydującym o powodzeniu rywalizacji gospodarczej i innowacyjnej.
Instytucje oparte o wiedzę to ONZ-sprzyja integracji celów i działań gosp., międzynarodowe korporacje kreujące polit. międzynar., instytucja państwa poprzez priorytety polityki. Specyfikacja wiedzy zapewnia relacje pomiędzy podmiotami gry rynkowej
Tacit - wiedza ukryta, personalizowana,sformalizowana
Explacit - wiedza podręcznikowa, ogólnodostępna, skodyfikowana
Model liniowy - prosta zależność pozyskiwania, rozprzestrzeniania, umożliwia wykorzystanie wiedzy. Interaktywna zakłada, że wiedza w przedsięb. jest kreowana i rozpraszana. Aktywa wiedzy powiązane z człowiekiem.
Zarządzać wiedzą - proces generowania wartości w oparciu o intelekt, elementy służące zdobywaniu przewagi konkurencyjnej.
Etapy:
Etap haosu - jakie nowe zastosowania wygenerować
Świadomość - zaczynamy kreować mapę wiedzy w organizacji
Ukierunkowania - związek pom.proced. i efektami osiąg. przez. organiz.
Pełna integracja - zintegrowanie zarządzania wiedzą ze strategią firmy
Proces zarządzania wiedzą w/ Buhowitz i Wiliam
Aktywa wiedzy
- bazy wiedzy - stos.wewn.organiz. z otocz. - technol.-inform. infrastruktura komunik. się w organiz. - funkcjonalne umiejętności - technologie know-how - umiejętn.odpow. na sygnały z otocz. - inteligencja organiz. - zewnętrzne źródła wiedzy - kryzys/bankructwo
Poziom taktyczny wiedza niezbędna do codziennej działalności (wykorzysta.szans, zaspok.popytu) umożliwiającej dostosow. do otocz.konkur.
niemożliwa do zdobycia,
możliwa czyli pozyskuj,wykorzystuj,używaj,wzbogacaj
Poziom strategiczny wiedza niezbędna w dłuższym czasie, umożliw.dostosow. do zmian w makrootocz. -szanuj -buduj,utrzymuj - pozbywaj się nieadekwat.
Wiedza innowacyjna, zaawansowana, realna
Jak przekształcić potencjał ukryty tacit w organizacji w explacit
dostarczyć wysokiej jakości produkt o charakterze uniwersalnym
kierowanie produktu unikalnego
Sposoby osiągania przewagi konkurencyjnej
1. podstawowe sposoby realizowania strategii- co w organizacji, co w otoczeniu
2. jak wymagania stawiane przez otocz. realizują strategię
Strategia - podejmowanie działań być defensywnym (obronne) i ofensywny (zmuszający rywali do ustępstw)
Wymagania strategii
1. wiodąca pozycja pod względem kosztów - lider kosztowy
2. różnicowanie - kreowanie produktu innego niż oferują inni - lider produktowi
3. strategia koncentracji
lider kosztowy wykorzystana krzywa doświadczeń - graficzny wyraz efektu doświadczeń, średnie dla danego wyrobu tempu spadku kosztu jednostkowego wyrobu w miarę powiększania produkcji, możliwość osiągania przewagi konkurencyjnej zależna od popytu, rozłożenie stałych kosztów na liczbę prod. w miarę wzrostu produkcji efekt specjalizacji, dlaczego niski koszt zabezpiecza przed 5 siłami, dlaczego przed siłą nabywców my mamy niskie ceny i nie ma alternatywy, zabezpiecz przed dostawcami, jesteśmy atrakcyjni, przed rywalami zabezpiecza bariera wejścia, obniżanie kosztów tak długo jest skuteczne jak długo klient kieruje się cena
lider produktowy tworzenie unikalnego wyrobu lub usługi, niski koszt nie jest priorytetem ale liczy się z kosztami, skuteczny do 5 sił , rywale bo jesteśmy jesteśmy marką pierwsi, bariera wejścia podwyższona, nabywca nie ma porównywalnego wyrobu, dostawca jesteśmy od siebie zależni, nie jest zainteresowany powiększaniem udziału w rynku, rezygnacja z masowej sprzedaży, konieczność inwestowania w badania i rozwój
koncentracja skupienie uwagi na zaspokajaniu potrzeb określonej grupy nabywców, lider produktowy w określonym segmencie rynku, obniżanie kosztów, negocjuje cenę, potrzeby wybranej grupy odbiorców, skuteczniejszy w zaspokajaniu potrzeb danej grupy, 5 sił zabezpieczenie przed oddziaływaniem
Nie ma możliwości obniżania kosztów w pewnych sektorach gdzie nie ma możliwości zejścia poniżej kosztów bądź kosztów nie można zwiększyć.
Ryzyka strategii
1. nie zrealizujemy celów strategii
2. przewaga zniknie wraz ze zmianami dokonującymi się w sektorze
niski koszt - ryzyka
zmiany technolog.niweczące efekt kosztów
efekty uczenia się przez rywali - naśladownictwo
niedostat. potrzeby wprow. zmian w wyrobie ze względu na zmianę klienta
różnicowanie
różnica między prod.zróżnicow. a niskich kosztach wybiera oszczędność
zmniejszenie zapotrzeb. na specjalność
naśladownictwo
koncentracja
zmniejszenie się różnicy oczekiwań między segmentem obsługującym a całym sektorem
znalezienie ważnego segmentu
wzrost kosztów między firma obsługującą segment a sektor
Strategie realizowane w różnych typach sektorów
Sektor rozproszony małe i śr. przedsięb., których żadne nie ma większego udziału w rynku, niskie bariery wejścia, nie występ efekt ekonomii skali (nie ma możliw.mechaniz. i rutynizow.działań)np.rybacy. Przeciwdziała. tj.konsolidacja, zwiększenie specjalizacji, innowacje market.(Ikea), efekt niskiej słab.strateg., McDonalds przewyższa pułap, kontrolowana centralizacja, pułapka jest nadmierna centralizacja, zmiany technolog., za którymi nienadąż.
Rodzaje strategii w otocz.
decentralizacja pod nadzorem
zwiększenie wartości dodanej (małe pizzerie)
dążenie do dominacji an rynkach rozprosz.jest bezcelowe(ciągle podwyższamy koszty bez gwarancji na nabywców)
nadmierna centralizacja-szybkie dostosowanie się do potrzeb w otocz. wyklucza centralizację
Sektor nowopowst. Telef.kom., unikalna pozycja nie ma reguł gry, nie ma trudnych punktów odnieś. (jak kształt. klienta), brak standardu, niepewność techniczna, strateg.,wysokie koszty początk. I jednostkowe, duży udział firm, niska bariera wejścia. Ryzyko związane z zastosow. zasobów w innych dziedzinach to są bariery mobilności, trudność zaopatrzenia, brak infrastruktury, brak schematu jakości wyrobu, wysokie koszty ogranicz.ruchy strateg wymaga doświadczenia.
Podstawowe wyzwanie to uporanie się z rynkiem i niepewnością. Wczesne wejście daje przewagę, wyrobienie marki. Początkowa segmentacja klientów ulegnie zmianie, koszty otwarcia rynku są wysokie (uczenie klienta).
Będzie to sektor , do którego wejdą większe firmy kanałami dystryb., ekonomika skali częstsze ryzyko dla małych przes., trudności z pozyskaniem surowców i komponentów, nierozwinięta infrastruktura. Wczesne wejście ryzykowne, pokonanie rozterek klienta, zmiany technolog.
Sektory dojrzewające ustalone reguły gry, szanse dla przedsiębiorcy (cykl życia produktu), natężenie konkurencji w sektorze, utrzymanie udziału w rynku, klient kieuje się marką, rewizja polityki kosztów, posiadanie nadmiernych mocy produkcyjnych-bciążenie zwiekszjace koszty, zyski maleją
Strategiczne konsekwencje - 3 strategie ogółem
-wybór asortymentu i właściwa polityka ustalania cen
-wprowadzenie nowych wariantów produktów by pozyskać klienta
-skupić działalnośc na tych asortymentach,które przynoszą zyski
-zmiana w sposobie ustalania cen - śr.koszt dla asortymentu
-umiejętność wdrożenia innowacji
-ugżęźnięcie-firma skazana na niskie zyski
pułapka finan.,przeciwstawianie(nadmierna liczba masy prod.)
Sektory schyłkowe stały spadek sprzedaży, b.wyjścia trwała tendencja, zmiany technol.,coraz niższe marże zysku, przeds.ograniczaja asortyment produktów, maleja nakłady na rozwój market., maleje liczba konkurentów,że łatwo jest wyjść z sektora
spadek popytu, natężenie konkurecji jeżeli b.wejścia są wysokie, tempo i charakter spadku, struktura utrzymujaca się z segmentów schodzących z rynku (seg.tytoniowy), dobry typ strategii koncentracji decyzja rezygnuje nie oznacza wycofania się.
1