1. Co to jest ZS?

Zarządzanie strategiczne to proces nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.

Zarządzanie strategiczne to proces informacyjno-decyzyjny (wspomagany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli), którego celem jest rozstrzygnięcie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego.

Zarządzanie strategiczne można przedstawić jako proces złożony z trzech etapów: analizy, planowania i zarządzania, rozumianego jako realizacja opracowanej strategii.

2. Jakie są zadania, zasady oraz funkcje ZS?

Do szczególnych zadań zarządzania strategicznego należy:

• formułowanie misji przedsiębiorstwa, zawierającej szeroką deklarację zamierzeń,

• rozwój profilu firmy w aspekcie jej zdolności rozwojowej i uwarunkowań wewnętrznych,

• badanie otoczenia w kontekście czynników determinujących pozycję strategiczną i konkurencyjną przedsiębiorstwa,

• ocena opinii strategicznych przedsiębiorstwa ze względu na dysponowane zasoby i wymogi otoczenia,

• dostosowanie najbardziej pożądanej opcji strategicznych do przyjętej misji,

• ustalenie celów perspektywicznych i opracowanie wersji rozwiniętej podstawowych strategii zarządzania przedsiębiorstwem, skorelowanych z najkorzystniejszymi opcjami strategicznymi,

• sformułowanie szczegółowych celów rocznych i strategii krótkoterminowych, stosowanie do wybranych strategii podstawowych,

• implementacja wybranych strategii (budżetowe i alokacja zasobów, podział zadań, dobór personelu, zmiany struktury organizacyjnej, restrukturyzacja systemu eksploatacyjnego)

• oszacowanie efektywności wdrażania strategii, uwzględniające przyszłe wymagane zmiany.

Do najważniejszych funkcji zarządzania strategicznego według H. Ansloff'a zaliczamy:

1. prognozowanie kierunków zmian i rozwoju zachodzących w nim zjawisk,

2. analiza sytuacji i możliwości tkwiących wewnątrz przedsiębiorstwa,

3. rozwijanie własnego potencjału,

4. dokonywanie wyboru i realizowanie określonych związków przedsiębiorstwa z otoczeniem.

Zasady zarządzania strategicznego

1. OTWARTOŚĆ

• traktowanie świata jako wspólnego miejsca do zaopatrywania się, produkcji i handlu (tzw. globalizacja zachowań przedsiębiorstw)

• uznanie, że najskuteczniejsze są kontakty bezpośrednie, a nie sformalizowane,

• podkreślenie, że wzajemne zaufanie jest więcej warte dla wyników i klimatu społecznego niż najbardziej sprawne systemy organizacyjne

2. KOMPLEKSOWOŚĆ

• rozwiązywanie problemów a nie tylko spełnianie funkcji (czynności), jest istotą zarządzania,

• traktowanie organizacji jako części otoczenia, które stanowi dla niej zbiór szans i zagrożeń oraz determinuje osiągnięcie sukcesu w działaniu,

• uznawanie, że dla rozwoju organizacji ważne jest zarówno osiąganie efektów ekonomicznych, jak i rozwój ludzi

3. KREATYWNOŚĆ

• zagospodarowanie wiedzy ludzkiej jest daleko ważniejsze niż zagospodarowanie zasobów rzeczowych,

• respektowanie zasady rerum novarum cupidus (chciwy nowych rzeczy) przez wszystkich i wszędzie,

• poszukiwanie i wspieranie liderów,

rozwijanie u ludzi chęci osiągnięcia sprawdzania się w pracy

4. ORIENTACJA NA WYNIKI:

• wypracowanie bogactwa zamiast jego liczenia lub uzyskania go przez rozszerzenie formalnych kompetencji

• przyjęcie uzyskiwanych wyników, a nie wykonywanie czynności, posiadanych dyplomów, czy cech osobowościowych za podstawowe kryterium oceny

• nacisk na działanie „zrób to”, „wypróbuj to”

5. WSPÓŁDZIAŁANIE:

• „poszukujemy partnerów” zamiast działań podejmowanych w myśl prawa dżungli czy działań w pojedynkę

• poszukiwanie konsensusów, negocjowanie,

3. Co to są cele organizacyjne i jak się dzielą?

Są to cele jakie stawia sobie każda organizacja

Dzielą się na : cele strategiczne, taktyczne i operacyjne. Ich długość uzależniona jest od branży oraz od rodzaju celu

4. Co to są cele strategiczne

Rozwiązują problemy ogólne, stawiane przez najwyższy szczebel kierownictwa/ prezesi, dyrektorzy generalni/, pow. 5 lat, czasem i 10 letnie, dotyczą całej organizacji, są bardzo złożone i długotrwałe

5. Co to są cele taktyczne?

Wychodzą z celów strategicznych, co ja chce osiągnąć za pośrednictwem celów strategicznych, ustanawiane przez kierownictwo średniego szczebla, zazwyczaj 5 letnie, ustanawiane na rynku walki i konkurencji, to tez taktyka, wojna

6. Co to są cele operacyjne?

2-3 letnie uzależnione od trendów, dnia codziennego, działania pomocnicze dla celów taktycznych, stosowane przez kierowników liniowych, najniższego szczebla. Dotyczą bieżącej działalności organizacji. Krótkookresowe problemy dotyczące celów taktycznych.

7. Co to jest misja organizacji?

Misja mówi nam co chcemy osiągnąć.

Misja jest celem głównym naszego przedsiębiorstwa.

Misja wiąże się z pytaniem gdzie organizacja pragnie znajdować się w przyszłości.

Wyznacza zamierzenia strategiczne przedsiębiorstwa

Możemy wyróżnić cztery obszary misji:

• Stwierdzenie odnoszące się do filozofii organizacyjnej / czym chcemy być/

• Określenia domeny / zakres działania organizacji, gdzie będziemy działać

• Definicja kluczowych wartości organizacyjnych przeznaczonych dla uczestników/ jak postępować/

• Wykaz krytycznych czynników sukcesu na rynku lub w sektorze/ w czym musimy być dobrzy/

8. Co to jest analiza strategiczna i z jakich elementów się składa?

Analiza strategiczna to postępowanie badawcze, którego celem jest z jednej strony ocena aktualnie realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii zarządzania, z drugiej strony zaś wytyczenie możliwych kierunków dalszej działalności, w związku z zaobserwowanymi zmianami w bliższym i dalszym otoczeniu.

Analiza strategiczna przedsiębiorstwa składa się z:

• Analizy makrootoczenia (globalnego) - szanse i zagrożenia w otoczeniu,

• Analizy mikrootoczenia (konkurencyjnego) - szanse i zagrożenia w otoczeniu,

• Analizy potencjału firmy - mocne i słabe strony

Do specyficznych metod analizy strategicznej należą :

1/ analiza kluczowych czynników sukcesu,

2/ analiza łańcucha wartości,

3/ model cyklu życia produktu i technologii,

4/ metody portfelowe/ macierz BCG/

5/ analiza SWOT,

6/ kompleksowa kwalifikacja działalności firmy ( bilans strategiczny )

7/ Benchmarking

8./ analiza profili konkurencyjnych

9/ analiza zasobów

9. Elementy makrootoczenia/o.globalne/ są:

- polityka i prawo - zmieniają się politycy i może zmienić się prawo gospodarcze,

- ekonomiczne,

- demograficzne,

- technologiczne,

- społeczne,

- międzynarodowe.

Mikrootoczenia są: / o. konkurencyjne/

- istniejący i potencjalni konkurenci

-nabywcy

- dostawcy

10. Co to jest makrootoczenie i jakie składniki (segmenty) możemy w nim wyodrębnić?

Makrootoczenie (otoczenie globalne) to zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikających z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie, w danym układzie politycznym, prawnym, systemowym, społecznym, a nawet w określonej strefie klimatycznej.

11. Jak identyfikujemy potencjał strategiczny przedsiębiorstwa?

• Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

• Analiza kluczowych czynników sukcesu

• Analiza łańcucha wartości

• Cykl życia produktu i technologii

• Metody portfelowe

• Analiza zasobów przedsiębiorstwa

12. Które metody diagnozują makrootoczenie?

Analiza trendów makrootoczenia

Metoda delficka

Analiza interesariuszy

Metody scenariuszowe

Analiza PEST

13. Jakie analizy wykorzystuje się w mikro i makrootoczeniu?

• Analizy makrootoczenia

• Analiza Trendów Makrootoczenia

• Metoda delficka

• Analiza interesariuszy

• Metody scenariuszowe

• Analiza PEST

• Analizy mikrootoczenia

• Punktowa ocena czynników zewnętrznych

• Punktowa ocena atrakcyjności sektora

• Analiza 5-sił M.E. Portera,

• Mapa grup strategicznych

• Ocena profilu konkurencyjnego

• Analiza cyklu życia sektora/branży

• Metoda ankietowa, wywiady, obserwacje, eksperymenty, heurystyka

14. Kto jest użytkownikiem analizy strategiczne?

• Kierownictwo przedsięb.

• Banki finans.przeds.

• Udziałowcy przeds.

• Konkurenci z grupy lub sektora konk.

• Potencjalni inwestorzy

• Istniejący i potencjalni nabywcy, dostawcy i kooper.

15. Jakie można wyodrębnić poziomy analizy strategicznej?

• Analiza makrootoczenia (globalnego, otoczenie dalsze)

• Analiza mikrootoczenia (konkurencyjne, otoczenie bliższe)

• Analiza potencjału firmy (przedsiębiorstwo)

16. Jakimi analizami diagnozujemy mocne i słabe strony makro i mikrootoczenia?

Do diagnozy mocnych i słabych storn mikrootoczenia służy analiza potencjału firmy.

A w szczególności

• : -analiza zasobów/ ludzkich, rzeczowych, informacyjnych/

• - cykl życia produktów

• - metody portfelowe: macierz BCG, Hofera, Kinsleya

• - analiza łańcucha wartości

• - kluczowe czynniki sukcesu

17. Omówić otoczenie konkurencyjne za pomocą 5-ciu sił Portera?

Pięć sił konkurencyjnych zaprezentowane zostały przez M.E.Portera (1994, s.22) i oznaczają - wejście, groźba substytucji, sita przetargowa klientów, sita przetargowa dostawców i rywalizacji obecnych konkurentów - odzwierciedla fakt, że konkurencja w danym sektorze wykracza znacznie poza dotychczasowych uczestników gry. Konkurentami przedsiębiorstwa są klienci, dostawcy, substytuty oraz ewentualne nowo wchodzące na rynek produkty.

W zależności od zaistniałych warunków mogą oni odgrywać mniejsze lub większe znaczenie dla przedsiębiorstwa.

POTENCJALNI WCHODZĄCY

Rysunek Analiza pięciu sił konkurencyjnych M.E.Portera

Potencjalni konkurenci

Groźba nowych wejść

Konkurencja bezpośrednia Siła przetargowa Siłaprzetargowa dostawców nabywców Groźba substytucyjnych wyrobów lub usług

Substytuty

18. Przedstaw model M.Portera lub model „U” M.Portera. Do czego służy? Z jakich elementów się składa?

Model konkurencji M.Portera dotyczący wyboru strategii konkurencji przez przedsiębiorstwa. Działanie to opiera się na analizie atrakcyjnych czynników dla bieżących i przyszłych klientów oraz na analizie sił konkurencyjnych w sektorze ekonomicznych jak i  w segmencie rynkowym. W każdym sektorze ekonomicznym występują czynniki oddziałowujące na siebie bezpośrednio i opisane następująco:

• Groźba nowych wejść

• wysokość barier wejścia

• atrakcyjności sektora

• wieku sektora

•  Charakterystyka sektora

• ilość konkurentów

• struktura udziałów w rynku

• mapa grup strategicznych

• Siła przetargowa nabywców

• stopnia koncentracji sektora dostawcy

• uzależnienia jakości wyrobu finalnego od jakości dostaw

• niepowtarzalności wyrobu dostawcy

• kosztu zmiany dostawcy

• udziału dostawcy w tworzeniu zysku producenta

• ostrości walki w sektorze dostawców

• Siła przetargowa dostawców

• stopnia koncentracji sektora dostawców

• niepowtarzalności produktu

• relacji popytu do podaży

• udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy

• ostrości walki w sektorze nabywców

• Zagrożenie ze strony substytutów

• wysokości barier wejścia

• atrakcyjności sektora

• wieku sektora

• szybkości zmian technologicznych

Model „U” M. Portera

Koncepcja pięciu sił M. Portera stała się inspiracją do stworzenia przez autora modelu strategii określanego jako krzywa „U"⁶⁹. Kryteriami wyróżnienia strategii są: udział w rynku i stopa zysku. Strategie przywództwa kosztowego, różnicowania (dyferencjacji) i ogniskowania (koncentracji) odpowiadają na wyzwania wynikające z kształtowania się konkurencji w sektorze, relacje z dostawcami, klientami, substytucyjność.

Przedsiębiorstwa, które nie są zdecydowane na konkretne wybory strategiczne i realizują strategie pośrednie, M. Porter określa mianem „przedsiębiorstw, które ugrzęzły"

Strategie przedsiębiorstw według koncepcji M. Portera

19. Do czego służy, z jakich elementów składa się?

Model Portera pomaga lepiej poznać rynek, na którym działasz lub zamierzasz działać. Ocenia czy łatwo będzie uzyskać wysokie marże.

Jeśli rozważa się rozpoczęcie nowego biznesu, dywersyfikację działalności, lub zamierza kupić lub zainwestować w istniejący biznes, analiza 5 sił Portera będzie doskonałym narzędziem, dzięki któremu oceni się trudność rynku, na którym chce się rywalizować.

Analiza 5 sił Portera polega na analizie konkurencyjności na rynku w pięciu wymiarach:

1. Siła rywalizacji konkurencyjnej na rynku/ groźba pojawienia się nowych konkurentów/. - co zależy od wysokości barier wejścia, atrakcyjności sektora czy wieku sektora

2. Zagrożenie ze strony nowych wejść na rynek/ charakterystyka sektora/ uzależnione od ilości konkurentów, struktury udziału w rynku, mapie grup strategicznych.

3. Zagrożenie ze strony substytutów./ groźba pojawienia się nowych substytutów/- co zależy od wysokości barier wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora, szybkości zmian technologiczn

4. Siła przetargowa /oddziaływania/ dostawców.- co zależy od stopnia koncentracji sektora dostawcy, uzależnienia jakości wyrobu finalnego od jakości dostaw, niepowtarzalności wyrobu dostawcy, kosztu zmiany dostawcy, udziału dostawcy w tworzeniu zysku producenta, ostrożności walki w sektorze dostawców

20. Z jakich elementów składa się model konkurencji M. Portera?

Przedsiębiorstwo zajmuje się wysoką technologią. Jakie będą kluczowe czynniki sukcesu budowały

- parki maszynowe,

- kadra,

- inżynieria produkcji.

21. Od czego zależy siła przetargowa nabywców a od czego dostawców?

Klienci podejmują współzawodnictwo w sektorze poprzez wywieranie nacisku na obniżenie istniejących cen / opłat, podwyższenie jakości produktów lub lepszej obsługi.

Grupa nabywców jest silna jeśli spełnia następujące kryteria:

• koszt usług, produktów nabywanych stanowi istotną część nakładów ponoszonych przez tą grupę lub znaczny procent wielkości nabycia,

• jest zespolona lub korzysta ilościowo z dużej ilości usług, produktów w porównaniu z wielkością całkowitej sprzedaży (stopień koncentracji sektora odbiorcy),

• posiada dobrą informację o rynku,

• usługi, produkty są mało zróżnicowane / standardowe i nie mają wpływu na jakość wyrobów wytwarzanych przez nabywców (niepowtarzalność produktu),

• konkurencja w sektorze nabywców jest mała

Dostawcy mogą mieć silny wpływ na sektor jeśli:

• stopień koncentracji sektora dostawcy jest wysoki,

• ich produkt jest zróżnicowany (niepowtarzalność wyrobu dostawców),

• cena ma znaczny wpływ na wyniki operacyjne nabywcy,

• sektor dostawcy nie jest konkurencyjny,

• zmiana dostawcy generuje wysokie koszy,

• duża zależność jakości wyrobu finalnego od jakości dostaw

22. Przedstaw „bariery wejścia do sektora” i jakie to ma znaczenie dla strategii firmy?

1.Ekonomika skali,

2.Wysoki poziom technologiczny,

3. Brak dostępu do kanałów dystrybucji,

4. Formalne bariery wejścia na rynek,

5.Bariery celne.

23. Jakie czynniki kształtują sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora?

Kształtowanie się konkurencji w sektorze

• szybszy wzrost rynku ⇔ rynek schyłkowy

• ostra walka konkurencyjna ⇔ przyjazna rywalizacja w sektorze

• pojawienie się nowych konkurentów

• zawieranie aliansów strategicznych

• możliwość różnicowania wyrobów

• standaryzacja technologii

• duże zagrożenie produktami substytucyjnymi

• wahania sezonowe popytu na rynku

• zmiany regulacyjne w sektorze

24. Omów koncepcję grup strategicznych.

Grupa strategiczna to zbiór firm stosujących podobne strategie działania. W tradycyjnym ujęciu konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego przedsiębiorstwa z każdym w danym sektorze. Na rynku, gdzie są grupy strategiczne konkurencja toczy się między przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy. Dla diagnozy organizacji ważne jest określenie barier mobilności wewnątrz sektora, czyli umiejętności przechodzenia z jednej do drugiej grupy strategicznej.

25. Do czego służy mapa grup strategicznych? Podaj przykłady.

Mapa grup strategicznych jest narzędziem analizy konkurencji w danym sektorze, a tym samym pozwala obserwować relacje jakie zachodzą w grupach i między nimi.

Grupę strategiczną tworzą przedsiębiorstwa z tego samego sektora, które mają podobne strategie konkurencji i najsilniej ze sobą konkurują - walczą o te same segmenty klientów, mają podobny poziom technologii i szerokość oferty.

Mapę wykreśla się zaznaczając na osiach dwa wymiary strategii istotne dla sektora, a następnie określa się w jakim stopniu każde z przedsiębiorstw sektora spełnia te kryteria.

Mapa grup strategicznych może być tworzona w oparciu o różne kryteria (dobiera się kryteria)::

- poziom ceny - udział w rynku,

- poziom ceny - znajomość marki,

- zaawansowane technologie - stopień specjalizacji,

- szerokość asortymentu - udział w rynku,

- szerokość asortymentu - poziom jakości.

26. Na jakie pytania należy odpowiedzieć analizując atrakcyjność sektora

1. Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla organizacji, jakie stwarza szanse i zagrożenia dla rozwoju organizacji?

2. Które sektory w jakich działach organizacji dają lepsze a które gorsze możliwości rozwoju, jak zatem kształtować przyszły portfel produkcji i usług?

3. Jakie nowe, atrakcyjne sektory mogły w przyszłości stanowić pole działania firmy i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów?

27. Co to są kluczowe czynniki sukcesu?

Analiza kluczowych czynników sukcesu to metoda, która pozwala zidentyfikować czynniki, które mają decydujący wpływ na realizację celów przedsiębiorstwa.

1. Pozycja na rynku mierzona udziałem procentowym w stosunku do największego konkurenta

2. Pozycja kosztowa szacowana wielkością kosztu jednostkowego , strukturą i dynamiką poszczególnych grup kosztów

3. Image firmy i jej obecność na rynku mierzy się znajomością marki wśród klientów

4. Poziom techniki i technologii można oceniać poprzez ocenę stanu technicznego przedsiębiorstwa, wykorzystane technologie

5. Rentowność i możliwości inwestowania. Ocena tego kryterium jest długotrwałym procesem uzależnionym od analizy cyklu życia każdego produktu i przyszłego portfela produkcji

6. Organizacja i zarządzanie. Jej poziom można mierzyć za pomocą wielu wskaźników określających umiejętności kadry kierowniczej i pracowników

28. Co to jest łańcuch wartości?

Łańcuch wartości to analiza poprawności działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo w celu wytworzenia wartości i budowania przewagi konkurencyjnej.

Personel: -nowoczesne metody kierowania, - profesjonaliści, - efektywny system motywacji

Technologia: - kapitałooszczędne metody produkcji, - produktywność, - jakość

Logistyka: - tanie źródła dostaw, - terminowość dostaw, - wysoka jakość dostaw

Produktywność: - nowoczesny, wysokiej jakości, - oryginalny, markowy, - odpowiadający popytowi

Marketing: - rozpoznany rynek, - promocja, reklama, - strategia cenowa

Sprzedaż: - sprawne kanały dystrybucji, - wysoki poziom usług sprzedaży, serwisu.

29. Jak określamy portfel produktowy wg. macierzy BCG?

GWIAZDA to jednostka organizacyjna która ma uwzględnić duży udział w szybko rosnącym rynku

DOJNA KROWA to jednostka organizacyjna o dużym udziale w rynku mającym niską dynamikę

ZNAKI ZAPYTANIA to jednostka organizacyjna mająca niski udział w ryku odznaczającym się dużą dynamiką

PIES często zwany kulą u nogi, to jednostki organizacyjne które mają niski udział w rynku mającym niską dynamikę.

30. Co decyduje o atrakcyjności firmy?
    Kluczowe czynniki sukcesu

Łańcuch wartości

31. Proszę podać podział strukturalny(hierarchiczny) strategii?

Strategie dzielimy na strategie :

Generalne:/ Tworzone przez Top Menagement/

1. Koncentracji = specjalizacji

2. Integracji pionowej

3. Integracji poziomej

4. Reorganizacji

5. Zawężenia pola

6. Likwidacji lub bankructwa

7. Dywersyfikacji

Konkurencji: /Tworzone przez kierownictwo średniego szczebla /

1. Jakościowa

2. Kosztowa

3. Focus= ogniskowa= skupienia

Funkcjonalne:/ Tworzone przez kierownictwo najniższego szczebla/

1. Produktowe

2. Finansowe

3. Personalne

32. Strategia generalna (przedsieb., korporacji., organizacji)

Strategie organizacji budowane są na szczeblu zarządu przedsiębiorstwa, określają przynależność do grup producentów lub dziedziny działalności oraz rynków. Dokonywane w tym zakresie wybory strategiczne prowadzą do wchodzenia przedsiębiorstwa do konkretnego sektora czy rynku lub wychodzenia z niego, aby utrzymać odpowiednio zrównoważony portfel produktów. Wybory odnoszą się także do alokacji zasobów dla poszczególnych dziedzin działalności. Strategia na poziomie organizacji wyznacza również relacje z otoczeniem.

33. Strategie organizacji. W jakim celu i kiedy są stosowane? Omów na wybranej strategii.

Skuteczne funkcjonowanie przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej wymaga aby formułowało ono własne cele oraz sposoby ich osiągnięcia jak również by określało szanse i zagrożenia z jakimi musi się liczyć. Kierownictwo firmy powinno zatem zaplanować zadania bieżące i przyszłe czyli opracowywać koncepcje całościowego rozwoju przedsiębiorstwa i jego przyszłej pozycji na rynku. W nowoczesnym zarządzaniu mówi się wówczas o określeniu strategii firmy

Strategia jest więc elementem tworzenia planu strategicznego

Strategia jest to celowe działanie a dokładnie zbiór decyzji oraz działań zrealizowany w określonym czasie.

Strategie odpowiadają na pytanie jak ʡ

34. Klasyfikacja strategii generalnej, konkurencyjnej.

• Koncentracji/specjalizacji

• Integracja pionowa

• Integracja pozioma

• Reorganizacja

• Zawężenie pola działania

• Likwidacja, bankructwo

• Dywersyfikacja

• Jakościowa/zróżnicowana

• Kosztowa

• Fokus/ogniskowa

35. Omów strategię koncentracji? Kiedy jest ona stosowana?

Koncentracja, inaczej specjalizacja jest to strategia koncentrowania działalności w dotychczasowych sektorach/ dziedzinach/ segmentach rynku - jest kontynuacją dotychczasowej strategii rozwoju - w zakresie produktu, usługi, w grupie klientów, w technologii, serwisie itd.

Strategie koncentracji wymagają: kreowania nowych zastosowań dla tradycyjnego produktu, innowacji w zakresie reklamy dla stworzenia nowego zapotrzebowania, redukowania ceny, poszukiwania lepszych sposobów dystrybucji, szerszego serwisu.

Wady strategii - katastrofa w przypadku załamania się rynku na dany produkt (nowa technologia, zmiana mody, wprowadzenie wyrobów substytu­cyjnych).

Skuteczne stosowanie - rozwój technologiczny sektora jest powolny, zapotrzebowanie na produkty jest stałe i wynika np. z tradycji danego rynku, zmiany poziomu sprzedaży są niewielkie, bariery wejścia do sektora wysokie, nie występuje cykliczność sprzedaży.

36. Omów strategię dywersyfikacji? Kiedy jest ona stosowana?

Dywersyfikacja - (strat. rozwoju działalności na nowe sektory/dziedziny tzw. strat. wielobranżowa) wchodzenie w nowe obszary działania wtedy, gdy:

• występuje stagnacja rynku, zmieniają się oczekiwania klientów, zmniej­sza popyt na produkowane dotychczas wyroby,

• otwierają się perspektywy korzystnego wejścia na nowe rynki zbytu,

• przedsiębiorstwo posiada nadwyżki kapitału, który chce korzystnie zain­westować,

• dostrzegana jest konieczność rozproszenia ryzyka poprzez działanie w różnych sektorach.

Strategia dywersyfikacji oznacza rozszerzenie np. „wejść” Honda, Daewoo, Adidas

37. Przedstaw strategię integracji (jej rodzaje). Kiedy jest ona stosowana?

Integracja pozioma - polega na łączeniu (fuzja, wykup) przedsiębiorstw działających w tej samej branży. Daje to wzrost skali wytwarzania, lepszą pozycję finansową i przetargową wobec dostawców i klientów, większy udział rynkowy, spadek niektórych kosztów, lepsze możliwości rozwoju po­tencjału badawczo-rozwojowego i marketingu.

Większe możliwości w zakresie dywersyfikacji. Strategia integracji poziomej powoduje często monopolizację rynku. Poważnym zagrożeniem jest także kwestia dostosowania kultury organizacyjnej obu firm: przejmowanej i przejmującej.

Integracja pionowa - integracja ta ma dwie postaci: zasileniową - tj. związanie się z dostawcami, lub dystrybucyjną- związanie się z odbiorcą. Integracja zasileniowa jest korzystna tym bardziej, im większy zysk lub im większy udział w zysku w wyrobie finalnym ma dostawca.

Atutami tej strategii są: uniezależnienie się od dostawcy, możliwości podniesienia jakości wyro­bów, obniżenie kosztów produkcji, okazja do dywersyfikacji, a co się z tym wiąże - ograniczenie ryzyka.

Integracja dystrybucyjna jest atrakcyjna dla producentów, którzy mają problemy ze sprzedażą wyrobów na danym rynku lub napotykają na bariery formalne przy wejściu na rynek.

Wejście do sieci sprzedaży może być jednak bardzo kosztowne i ryzykowne z powodu trudności w zakresie zarządzania logistycznego.

38. Scharakteryzuj strategię wg. krzywej „U” M. Portera? Na czym ona polega i stosuje?

Strategia konkurencji polega na określeniu kluczowych źródeł przewagi konkurencyjnej firmy na podstawie pogłębionej analizy przedsiębiorstwa oraz jego otoczenia zewnętrznego, a także wykorzystaniu zasobów różnych krajów (umiędzynarodowienie i globalizacja) oraz zasobów i umiejętności innych przedsiębiorstw (alianse strategiczne, fuzje i przejęcia) w celu osiągnięcia określonych celów.

Wiodąca pozycja kosztowa to:

-inwestycje w nowoczesne technologie

-kontrola kosztów

-minimalizacja kosztów

-obniżanie kosztów (reklama, obsługa posprzedażowa)

Zróżnicowanie

-określenie cech różnicujących produkt lub usługę (marka, sieć sprzedaży, technologia, unikalne cechy oferty, obsługa klienta)

Koncentracja:

-koncentracja na określonej grupie nabywców, na określonym wycinku asortymentu produktów lub rynku geograficznym

-osiągnięcie wysokiego poziomu zróżnicowania lub wiodącej pozycji kosztowej

39. Co rozumiemy przez strategie hybrydowe?

Strategia zintegrowania (hybrydowa/mieszana) oznacza to na jakim poziomie można łączyć różne strategie.

40. Na czym polega zasada strategii błękitnych oceanów?

Błękitne oceany to branże dziś jeszcze nie istniejące / nieznana przestrzeń rynkowa/

Zasady strat. błękitnych oceanów mają pomóc w zarządzaniu różnego rodzaju ryzykiem związanym z opracowaniem i wdrożeniem nowej strategii

• Tworzenie wolnej przestrzeni rynkowej

• Konkurencja przestaje być istotna

• Tworzenie i przechwytywanie nowego popytu

• Przełamanie przymusu kompromisu między wartością a kosztem

• Uporządkowanie całego systemu działań firmy zgodnie z jej dążeniem do wyjątkowości i niskich kosztów

41. Istota strategii błękitnych oceanów.

Istotę strategii błękitnego oceanu jest zajmowanie nowych rynków czemu służy:

• Kreowanie nowych rynków

• Kreowanie nowego popytu

---