METODY ZARZĄDZANIA
1. REENGINEERING
Koncepcja reengineringu jest szczególnie polecanym narzędziem w zarządzaniu operacyjnym.
Według jej twórców M.Hammer i Champy, reengineering oznacza fundamentalne przemyślenie wszystkiego od podstaw i radykalne przeprojektowanie przedsiębiorstwa albo jego istotnych procesów działalności przy zastosowaniu nowoczesnej techniki informatycznej, aby w rezultacie osiągnąć istotną poprawę w krytycznych, podstawowych miarach sprawności, takich jak koszty, jakość, serwis, szybkość.
Reengineering jest metodą szybkiego i radykalnego:
przeprojektowania strategicznych, dodających wartość z punktu widzenia klienta procesów oraz
powiązanych z nimi systemów, procedur, a także struktury organizacyjnej,
w celu optymalizacji toku pracy i produktywności przedsiębiorstwa.
W ten sposób, przez reengineering - jako swoistą metodę czy narzędzie zarządzania - przedsiębiorstwo zmierza do dokonania w swoim systemie funkcjonowania radykalnych zmian.
Szczegółowe zasady reengineeringu podaje M. Hammer:
|
P. Grange z kolei wyróżnia tylko cztery zasady, na których opiera się reengineering:
|
M. Hammer i J. Champy wyróżniają trzy typy przedsiębiorstw rozpoczynających proces reengineeringu:
1) Przedsiębiorstwa przechodzące poważne kłopoty |
Sygnałem wskazującym na potrzebę poważnych zmian w przedsiębiorstwie mogą być:
Istnieje wówczas konieczność zdecydowanej poprawy jakości działania. |
2) Przedsiębiorstwa zagrożone wystąpieniem trudności |
mogą spowodować zachwianie się stabilnej pozycji firmy na rynku. Wczesne przeprowadzenie reengineeringu może uchronić przedsiębiorstwo przed poważniejszymi trudnościami. |
3) Przedsiębiorstwa decydujące się na restrukturyzację będąc na szczycie |
Powód, dla którego takie przedsiębiorstwa decydują się na zmiany to:
|
Istotą reengineeringu przedsiębiorstwa jest jego odejście od orientacji nastawionej na strukturę funkcjonalną na rzecz orientacji zorientowanej wokół realizowanych procesów, a następnie skupienie się na procesach, szczególnie związanych z klientami oraz dostawcami zewnętrznymi.
Dzięki tym założeniom przeprowadzenie reengineeringu pozwala na eliminację:
bezużytecznej pracy
ograniczenie, do niezbędnego minimum, pracy nie tworzącej wartości z punktu widzenia klienta.
Ponieważ obiektem zainteresowania w reengineeringu są procesy, powstaje więc potrzeba ich identyfikacji, a następnie wskazania tych, które winny stać się celem reengineeringu.
Pod uwagę brane są najczęściej takie procesy jak:
rozwój strategii; przekształcają one wymagania rynku (klientów) na strategię przedsiębiorstwa jako całości bądź pewnych jednostek organizacyjnych,
rozwój produktu; tworzą projekty standardowych produktów,
projektowanie aplikacji wg żądań klientów; tworzą projekty zastosowań produktu standardowego do potrzeb (oczekiwań) klienta,
rozwój zdolności produkcyjnej; doprowadzają do przyrostu zdolności produkcyjnej stosownie do potrzeb,
łączność z klientem; dają na „wyjściu” odpowiedź na pytanie klienta i mają wywoływać jego zainteresowania produktami przedsiębiorstwa,
realizacja zamówienia; przekształcają wymagania zamówienia w postać projektu produktu, uruchamiają potencjał produkcyjny i dostarczają produkt finalny do klienta.
Tworzenie nowych rozwiązań dla przebiegu procesów wymaga jasnego określenia warunków ograniczających po to, aby nie tworzyć rozwiązań na zasadzie „sztuka dla sztuki”.
W związku z tym kluczowym zadaniem będzie tu sporządzanie listy ograniczeń, które mogą mieć
charakter zewnętrzny (np. ogólnie obowiązujące uregulowania prawne)
i wewnętrzny (np. utrzymanie dotychczasowego poziomu zatrudnienia).
Przekształcenie przedsiębiorstwa przy pomocy reengineeringu w nowoczesną organizację bazującą na procesach, składa się z następujących etapów:
a) zidentyfikowanie procesów
b) zapewnienie, że wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa rozumieją czym są procesy
c) stworzenie systemu mierzenia efektywności procesów,
d) aktywne zarządzanie procesami.
Tab.1. Etapy przekształcenia przedsiębiorstwa za pomocą reengineeringu
Etapy przekształcenia |
Charakterystyka
|
Zidentyfikowanie procesów |
Każde przedsiębiorstwo posiada szereg typowych dla siebie procesów. Przykładami są projektowanie, wypełnianie zamówień klienta, dystrybucja itd. Większość menedżerów nie rozumie, w jaki sposób poszczególne czynności wykonywane przez pracowników składają się na procesy produkcyjne. Dlatego identyfikacja procesów jest zawsze pierwszym krokiem.
|
Zapewnienie, że wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa rozumieją czym jest proces |
Pracownicy zazwyczaj rozumieją jaka jest ich rola w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. To jednak za mało. Musza rozumieć jak ich praca wpływa na całość procesów, w których uczestniczą.
|
Stworzenie systemu mierzenia efektywności procesów |
Ocena efektywności procesów nie jest możliwa bez określenia kryteriów lub miar sukcesu. Najczęściej używane miary sukcesu to: satysfakcja klienta, procent reklamacji, koszty, dodatkowe wpływy itd. |
Aktywne zarządzanie procesami |
Jednorazowe przeprojektowanie procesów nie gwarantuje sukcesu przedsiębiorstwa. Technologie oraz wymogi klientów podlegają ciągłym zmianom, dlatego procesy muszą być dostosowywane do zmieniających się realiów. Zarządzanie procesami to ciągłe poszukiwanie usprawnień i ulepszeń. |
Z kolei zdaniem Hammera i Champiego metodyka reengineeringu obejmuje następujące etapy: 1) wybór procesu przeznaczonego do reengineeringu, 2) utworzenie zespołu roboczego, 3) zrozumienie procesu, 4) rekonstrukcja procesu, 5) wdrożenie rekonstrukcji w życie. |
|
Przedsiębiorstwa dokonując restrukturyzacji procesowej muszą również dokonać korekty metod zarządzania oraz roli i funkcji menedżerów.
Zmiana ta prowadzi:
z jednej strony do zwiększenia odpowiedzialności i autonomii pracowników,
z drugiej zaś zmniejszenia roli menedżerów jako kontrolerów.
Kierownicy stają się koordynatorami czynności w ramach poszczególnych procesów. Oznacza to, że każdy proces w przedsiębiorstwie powinien koordynować jeden menedżer.
Ma on wówczas do spełnienia trzy podstawowe funkcje:
- funkcję architekta,
- funkcję doradcy,
- funkcję rzecznika procesu.
Przebudowa przedsiębiorstwa - zgodnie z koncepcją reenginieringu - a więc wokół procesów, prowadzi do eliminowania izolacji - często konkurujących wewnątrz przedsiębiorstwa o pozycję czy też zasoby finansowe - oddziałów, postrzegających siebie jako rywali, a nie partnerów stanowiących część jednego organizmu.
Zastosowanie reenginieringu jako koncepcji radykalnej restrukturyzacji, wprowadza istotne zmiany także w zakresie budowania i formułowania strategii przedsiębiorstwa.
Reenginiering zarządzania w przedsiębiorstwie polega na dokonaniu radykalnych zmian w takich obszarach jego funkcjonowania, jak:
a) wizja i cele istnienia,
b) wewnętrzna kultura organizacyjna,
c) metody kierowania,
d) sposoby rekrutacji pracowników.
Reasumując:
Po pierwsze - reengineering eksponuje takie wytyczne doskonalenia przedsiębiorstwa jak:
|
Po drugie - reengineering eksponuje takie zmiany w organizacji i zarządzaniu przedsiębiorstwem, jak:
|
PODSUMOWANIE
Aktualnie koncepcja reengineeringu wywołuje szerokie dyskusje i liczne kontrowersje, dzieląc świat na obóz zdecydowanych zwolenników i stanowczych przeciwników.
Zwolennicy głównie jej twórcy Hammer i Champy jako argument podają, iż właściwe zastosowanie reengineeringu pozwoli przedsiębiorstwu między innymi na:
skrócenie cyklów produkcyjnych (o min. 70%
redukcję kosztów (o min. 40%
poprawę jakości wyrobów i zadowolenie klientów (o 40%)
wzrost rentowności (o min. 40%
wzrost udziału w rynku (o min 25%).
Przeciwnicy reengineeringu wymieniają także słabe strony tej koncepcji:
autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji,
pomijanie pracowników w trakcie przygotowania reorganizacji,
wysokie koszty wprowadzenia w życie,
zaniedbywanie aspektów kulturowych co stwarza niebezpieczeństwo powstania silnego oporu wobec zmian.
2. LEAN MANAGEMENT
GENEZA
Pierwotne znaczenie słowa „lean” oznacza przystosowanie i smukłość w odniesieniu do sylwetki atlety. Samą nazwę wymyślili Amerykanie z MIT w Bostonie i po raz pierwszy opublikowali w swym słynnym studium porównawczym na temat światowego przemysłu samochodowego. Porównując niektóre parametry nakładów i wyników w przedsiębiorstwach japońskich, amerykańskich i europejskich stwierdzili zdecydowaną przewagę Japonii.
ISTOTA I CELE KONCEPCJI
Celem lean management jest dostosowanie przedsiębiorstwa do rynkowych warunków gospodarowania w drodze głębokich przekształceń jego organizacji i funkcjonowania (Podstawy nauki... 1999, s. 258).
Koncepcja ta rozumiana w literaturze jako koncepcja szczupłego lub odchudzonego zarządzania opiera się na szeregu założeń, wśród których należy wymienić:
połączenie wysokiej wydajności i jakości produkcji,
integrację zadań i funkcji,
skracanie dróg przepływów informacyjnych przez spłaszczanie struktur organizacyjnych,
wprowadzanie daleko idących zmian w zakresie działalności firmy (zmiany te mogą dotyczyć: struktury majątku, sposobów organizacji i zarządzania, przygotowania zawodowego, kształtowania postaw pracowniczych, kultury organizacyjnej),
osiągnięcia większej produktywności i jakości pracy przy zmniejszonych nakładach czasu, pieniędzy i pracy,
decentralizacja odpowiedzialności i kompetencji w powiązaniu z decentralizacją systemu informacji i samokontrolą,
organizowanie małych jednostek organizacyjnych, pracujących w oparciu o struktury zespołowe,
elastyczność struktur organizacyjnych; stałe uczenie się i doskonalenie organizacji i jej pracowników.
Istotą tej koncepcji jest połączenie wysokiej produktywności, sprawnej organizacji wszelkich procesów pracy i jakości produkcji.
Zamiast taylorowskiego podziału procesów wykonawczych i kierowniczych proponuje się tutaj integrację celów, zadań i funkcji.
Celem nadrzędnym koncepcji jest równoczesne osiągnięcie wysokiego poziomu efektywności ekonomicznej, jakości i elastyczności.
NARZĘDZIA KONCEPCJI
Dywestycje - oznaczające dobrowolne (planowane) lub wymuszane warunkami zewnętrznymi ograniczenie dotychczasowego zakresu/profilu działania podmiotu gospodarczego poprzez pozbycie się lub zaprzestanie aktywności (wycofanie się, likwidacja).
Cele działań dywestycyjnych sprowadzają się głównie do: minimalizacji strat bieżących i przyszłych, poprawy aktualnych wyników przedsiębiorstwa; pozyskania kapitału z wnętrza firmy
Outsourcing - sprowadza się do zawężania zakresu zadań przedsiębiorstwa i powierzania ich wykonania partnerom zewnętrznym.
WARUNKI WDRAŻANIA
-konieczność zrozumienia przez ogół pracowników przedsiębiorstwa istoty nowych koncepcji (strategii, taktyki i narzędzi) zarządzania,
konieczność, ale jednocześnie zapewnienie możliwości rozwoju i podnoszenia kwalifikacji pracowników i kadry kierowniczej poprzez ciągłe szkolenie i doskonalenie zawodowe,
zapewnienie partycypacji pracowników w zarządzaniu,
zapewnienie właściwego klimatu,
zapewnienie każdemu dostępu do informacji ukierunkowanej na konkretne, indywidualne cele oraz wymiany informacji między wszystkimi pracownikami,
umiejętność unikania konfliktów oraz usuwania ich źródeł,
zapewnienie kreatywności i gotowości do pracy twórczej na każdym stanowisku.
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
mała liczba szczebli hierarchii organizacyjnej
„odtłuszczona” od pracowników sztabowych,
przekazywanie na zewnątrz produkcji wielu podzespołów,
wyodrębnione jednostki organizacyjne,
podstawową formą pracy jest jej zespołowość
duża autonomia podstawowych jednostek organizacyjnych
rozwiązania strukturalne umożliwiają powoływanie także zespołów zadaniowych,
Tab. 1. Podobieństwa i różnice struktur organizacyjnych przekształconych pod wpływem reengineeringu i lean management
Wyszczególnienie |
Struktura organizacyjna |
|
|
Reengineering |
Lean management |
Różnice |
Konfiguracja |
|
|
Większy udział pracowników sztabowych wśród ogółu zatrudnionych |
Mniejszy udział pracowników sztabowych wśród ogółu zatrudnionych |
|
Centralizacja |
|
|
Zrywa z zasadą, że centralizacja i decentralizacja wykluczają się wzajemnie |
Wysoki stopień decentralizacji |
|
Specjalizacja |
|
|
Zrywa z podziałem według funkcji na drugim od góry szczeblu hierarchii |
Dopuszcza podział według funkcji |
|
Formalizacja |
|
|
Obie struktury charakteryzuje niski stopień formalizacji
|
|
Podobieństwa |
|
|
Źródło: opracowanie na podstawie: M. Hopej (1998, s.12)
Porównując tradycyjny model zarządzania z modelem opartym na lean management można wskazać różnice biorąc pod uwagę podstawowe obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa, takie jak: produkcja, zaopatrzenie i zbyt, organizacja i kierowanie (por. tab. 2). (FOLIA - na następnej stronie)
Tab. 2. Porównanie dwóch modeli zarządzania przedsiębiorstwem: tradycyjnego i opartego na koncepcji lean management
Zarządzanie tradycyjne |
Zarządzanie według koncepcji lean management |
Produkcja |
|
- zakłady wyspecjalizowane |
- zakłady o zmiennym procesie |
- ograniczona integracja procesu produkcyjnego (orientacja na procesy cząstkowe) |
- wysoka integracja procesu produkcyjnego (orientacja na wykonanie produktu) |
- długi czas przezbrajania maszyn |
- krótki czas przezbrajania |
- długie czasy wykonywania cyklu produkcyjnego m.in. wskutek dużych serii produkcyjnych |
- krótkie czasy cyklu m.in. wskutek małych, nawet jednostkowych serii |
- złożone i mało przejrzyste procesy technologiczne |
- uproszczone i bardzo przejrzyste procesy technologiczne |
Zaopatrzenie i zbyt |
|
- współpraca z wieloma dostawcami sprowadza się głównie do egzekwowania zawartych umów |
- długoterminowa współpraca z ograniczoną liczbą bezpośrednich dostawców |
- dostawy materiałowe są uzależnione od dostawców i najczęściej wymagają magazynowania u producenta |
- zakres i termin dostawy jest dokładnie określony przez producenta, a materiały trafiają bezpośrednio na produkcję (zasada just in time) |
- odbiorcy (handlowcy, klienci) wywierają ograniczony wpływ na wyroby, procesy wytwarzania i procesy innowacyjne |
- odbiorcy są włączani w usprawnianie procesów wytwarzania oraz w procesy innowacyjne |
Organizacja i kierowanie |
|
- rozbudowana hierarchia organizacyjna, wysoka formalizacja i centralizacja |
- płaska struktura organizacyjna, ograniczona formalizacja i centralizacja zarządzania |
- kierowanie „kontrolujące” |
- kierowanie „wspomagające” |
- nadmierny podział pracy, wysoka specjalizacja, przewaga pracy indywidualnej |
- scalanie pracy, uniwersalizacja stanowisk, rotacja na stanowiskach, praca zespołowa |
- ograniczony zakres szkolenia i podnoszenia kwalifikacji |
- permanentne szkolenie i doskonalenie kwalifikacji |
Źródło: Podstawy nauki o przedsiębiorstwie (1999, s.227)
Podsumowując koncepcję lean management, warto podkreślić jej znaczenie w praktyce, nie tylko ze względu na jej wzrastającą popularność, lecz ze względu na wymierne i niewymierne efekty, które wykazują wysoki stopień realnych osiągnięć w wyniku jej praktykowania. Dodatkowym atutem lean management jest jego instrumentarium, spośród którego jednym z podstawowych narzędzi stał się w ciągu ostatnich lat outsourcing.
Koncepcje te i działania w zakresie organizacji i zarządzania, które wykorzystują są zgodne z postulatami i poglądami formułowanymi od wielu lat przez praktyków i teoretyków organizacji i zarządzania.
Najważniejsze wymagania stawiane systemom zarządzania i organizacji produkcji typu Lean Produktion można ująć w następujących punktach:
|
FAZY WDROŻENIA LEAN
Faza I - PLANOWANIE
Faza II - PIERWOTNE WDROŻENIE DO WYBRANYCH OBSZARÓW
Faza III - WDROŻENIE DO CAŁEGO PRZEDSIĘBIORSTWA
Faza IV - INTEGRACJA
Faza V - DOSKONALENIE
LEAN W POLSCE
Światowe doświadczenia w zakresie wdrażania koncepcji lean mają także swoje odzwierciedlenie na polskim rynku producentów. Doświadczeniami w tym zakresie mogą podzielić się takie przedsiębiorstwa, jak:
Opoczno S.A.,
Delphi AUTOMOTIVE System Poland,
Magnetti Marelli Poland,
Sauer - Danfoss Sp. z o.o itd.
Doświadczenia wspomnianych firm wskazują na dużą efektywność zastosowanych rozwiązań, ale i na problemy jakie napotkały podczas wdrażania.
PODSUMOWANIE
Badania przeprowadzone w ponad 150 przedsiębiorstwach, które wdrażały koncepcję lean management wykazały, że osiągnęły one następujące efekty:
zmniejszenie zaangażowania kapitału w skutek redukcji zapasów o 45%.
zredukowanie czasu przedstawiania i przezbrajania maszyn i urządzeń o 40%
skrócenie długości cyklu produkcyjnego średnio o 37%
zmniejszenie zapotrzebowania na personel w ciągu dwóch lat o 30%,
spadek absencji chorobowej poniżej 3%
spadek udziału wyrobów posiadających usterki z 2,5% do poziomu 0,4%.
3. OUTSOURCING
Jedną z możliwych konsekwencji reengineeringu dla struktury organizacji jest jej „odchudzenie” przez powierzenie realizacji niektórych funkcji firmom zewnętrznym - outsourcing.
Outsourcing nie jest nowością w naukach zarządzania. Wielokrotnie różni autorzy zwracali uwagę na korzyści i koszty takich rozwiązań.
Już od dawna zarówno praktycy jak i teoretycy stawali przed dylematami:
czy wewnątrz czy na zewnątrz,
czy razem czy osobno,
czy koncentrować czy dywersyfikować,
czy specjalizować czy kumulować.
Istota outsourcingu, jako koncepcji doskonalenia procesów funkcjonowania przedsiębiorstw, której celem jest przede wszystkim dążenie do obniżenia kosztów wyrobów lub usług oferowanych klientom, sprowadza się do korzystania z usług oraz półproduktów, które proponuje zewnętrzny wytwórca-oferent (A.Nalepka 1998, s. 137).
Najogólniej mówiąc outsourcing jako metoda zarządzania polega na zmianie funkcji zaopatrzenia i działalności usługowej prowadzonej wewnątrz przedsiębiorstwa.
Nowe ujęcie funkcji zaopatrzenia zakłada przede wszystkim koncentrację na kluczowych obszarach działania przedsiębiorstwa.
Jest to równoznaczne z rezygnacją z produkcji szerokiego asortymentu części, na rzecz tych najważniejszych.
Tworzenie nowego modelu w zakresie usług, charakterystyczne dla outsorcingu, polega na rezygnacji z usług, które nie mają istotnego znaczenia dla przedsiębiorstwa i mogą z powodzeniem być świadczone przez specjalistyczne instytucje zewnętrzne. Do tego typu usług zaliczyć można np.:
przetwarzanie informacji,
ochronę,
zbiorowe żywienie,
utrzymywanie w stanie używalności maszyn i urządzeń,
sprzedaż,
utrzymywanie czystości,
organizowanie szkoleń,
public relation itp.
Należy tu nadmienić, iż wyżej wspomniane przyczyny, dla których firmy decydują się na zastosowanie tej koncepcji nie są jedynymi.
Można do nich zaliczyć również inne, między innymi takie, jak np.:
trudności i problemy z zarządzaniem poszczególnymi procesami przedsiębiorstwa;
brak niezbędnych zasobów,
możliwość uzyskania redukcji i kontroli kosztów działalności,
możliwość czasowego pozyskania dodatkowych środków finansowych,
uwolnienie środków finansowych,
uwolnienie środków finansowych zamrożonych w działalności nie mającej podstawowego charakteru dla organizacji,
możliwość przesunięcia zasobów przedsiębiorstwa na inne cele,
rozproszenie ryzyka działalności,
zapewnienie dostępu do najlepszych rozwiązań w skali światowej,
możliwość skoncentrowania się przez przedsiębiorstwo na tych procesach i obszarach działania, w których ma lub upatruje przewagę konkurencyjną.
W miarę pełna analiza zagadnień związanych z outsourcingiem została przedstawiona przez przedstawicieli tzw. szkoły kosztów transakcyjnych. Uzasadnienie tzw. wewnętrznej organizacji kosztami transakcyjnymi zaprezentował jako pierwszy R. Coase, późniejszy laureat Nagrody Nobla (Zarządzanie przedsiębiorstwem..., 2000 s. 116).
Według teorii kosztów transakcyjnych o tym, czy produkcję powinniśmy lokować wewnątrz przedsiębiorstwa, czy w przedsiębiorstwach zewnętrznych powinny decydować: „koszty ustalenia jakie są istotne ceny oraz koszty negocjowania i zawierania odrębnego kontraktu dla każdej transakcji, która dokonuje się na rynku” (O.E. Williamson, 1998, s. 89).
Kategoria kosztu transakcyjnego bywa jedną z najczęściej zaniedbywanych we wszelkich analizach ekonomicznych. Mimo że w wielu przypadkach to właśnie ona powinna determinować wybory strategiczne dokonywane w przedsiębiorstwie.
W literaturze przedmiotu spotkać można podział outsourcingu na wewnętrzny i zewnętrzny C. Gull (cyt. za A. Nalepka, 1998, s. 138) określa je w następujący sposób:
outsourcing wewnętrzny oznacza rozproszenie określonych funkcji na przykład z centrali w kierunku spółki córki, która jednak pozostaje w sferze wpływu spółki matki (ta opcja stosowana jest przez duże przedsiębiorstwa, w przypadku kiedy przekazywanie funkcji pozwala uzyskiwać przewagę konkurencyjną),
outsourcing zewnętrzny oznacza kupowanie określonych usług od firm trzecich, które znajdują się poza koncernem.
Pomiędzy nimi mogą być stosowane tzw. warianty mieszane jak np. założenie spółki joint-venture, umowy kooperacyjne czy alianse strategiczne (A.Nalepka, 1998 s. 138).
Outsourcing jest jednym ze sposobów restrukturyzacji organizacyjnej przedsiębiorstw, zmierzającym przede wszystkim do uzyskania oszczędności kosztów funkcjonowania poprzez przekazanie części procesów i działalności wysoko wyspecjalizowanym firmom zewnętrznym.
Zabieg ten prowadzi w konsekwencji do zawężania zakresu zadań realizowanych w przedsiębiorstwie dzięki powierzaniu ich wykonywania odpowiednio dobranym partnerom zewnętrznym.
Jak podaje A.Nalepka ważną sprawą jest wkomponowanie koncepcji outourcingu w system stosowanych już w przedsiębiorstwie technik organizacji i zarządzania, a głównie ustalenie wpływu tego przedsięwzięcia restrukturyzacyjnego na jego cele. System taki prezentuje poniższa tab. 3.
Tab. 3. System celów przedsiębiorstwa a realizowanie koncepcji outsourcingu
Wpływ outsourcingu na cele przedsiębiorstwa |
||
Cele związane z rentownością |
Cele związane z bezpieczeństwem |
Cele socjalne |
- obniżenie kosztów - korzystna relacja nakłady/korzyści - problemy magazynow. - problemy wykorzystania mocy produkcyjnych - finansowanie |
- pozyskanie lub strata know-how - patenty i licencje. - problemy finans. - płynność - gwarancja niezależności - pewność dostaw - utrata image |
- zapewnienie miejsc pracy - problem rekrutacji personelu - podnoszenie kwalifikacji - uatrakcyjnienie miejsca pracy |
Źródło: A.Nalepka (1998, s. 139)
Proces decyzyjny dotyczący zastosowania outsourcingu przez przedsiębiorstwo oraz jego ewentualny zakres powinien obejmować następujące kroki postępowania (których celem jest dostarczenie podstaw do podjęcia decyzji):
identyfikację potrzeb, ich treści, wielkości i hierarchii,
pogrupowanie potrzeb na takie, które są podatne na zaspokojenie przez partnerów zewnętrznych i na takie, dla których jest to organizacyjnie niemożliwe lub ekonomicznie nieuzasadnione,
wybór zewnętrznego źródła wykonawstwa, który poprzedzać winny takie działania jak rozpoznanie rynku dostawców rozpatrywanych usług, dokonanie rankingu potencjalnych dostawców, przy uwzględnieniu kryteriów: cena za usługi, rzetelność wykonawstwa,
analizę ekonomiczno-porównawczą, której treścią winna być konfrontacja potrzeb przedsiębiorstwa z ofertą usługową partnera zewnętrznego, kosztów wewnętrznego i zewnętrznego wykonawstwa, jakości usług własnych i możliwych do zakupienia.
Jak wszystkie prezentowane do tej pory koncepcje tak również i outsourcing posiada, oprócz potencjalnych zalet również wady. Zostały one zestawione w tab. 4.
Tab. 4 Wady i zalety outsourcingu
Zalety |
Wady |
- szanse ulepszeni a produktów i rozszerzania asortymentu o nowe produkty, - unowocześnienie stosowanych technologii, - doskonalenie jakości obsługi klientów, - rozszerzanie dotychczasowych oraz pozyskiwanie nowych rynków zbytu dla swoich klientów. |
- uzależnienie od innych przedsiębiorstw - mniejsza możliwość elastycznego kierowania funkcjami przekazywanymi na zewnątrz, - zmiany cen usług zew., - zmniejszenie motywacji własnej pracowników. |
Źródło: opracowanie na podstawie.: A.Węgrzyn (2000, s.49), A.Nalepka (1998, s. 140)
Outsourcing jako koncepcja zarządzania związana z przekazywaniem części procesów i działań na zewnątrz, jest bardzo blisko związana z lean managementem, gdzie redukcje i ograniczenia obejmują kompleksowo całą działalność przedsiębiorstwa.
W celu uzyskania optymalnych korzyści wynikających z zastosowania outsourcingu eliminacji zagrożeń z nim związanych racjonalne wydaje się wykorzystanie doświadczeń przedsiębiorstw, które z powodzeniem wprowadziły tę koncepcję (benchmarking).
W latach 90. przedsiębiorstwa zarówno w Polsce jak i w świecie najczęściej przyjmowały jeden z dwóch podstawowych kierunków rozwoju. Jeden to tzw. rozwój przez fuzje, który wynikał raczej z konieczności zajęcia uprzywilejowanej pozycji na rynku wśród największych przedsiębiorstw danej branży.
Drugi kierunek to „odchudzanie” przedsiębiorstw, które przejawiało się przekazywaniem na zewnątrz wszelkiej działalności pomocniczej, albo „czyszczeniem” profilów działalności przez sprzedaż wszystkich tych obszarów, które nie są związane z podstawową działalnością firmy, czy wręcz z jej wizją i misją (U.R. Muller 1997, s. 52).
4. OUTPLACEMENT
Jak pokazuje praktyka zarządzania, antidotum na skutki procesu restrukturyzacji przedsiębiorstwa - zmierzającym do ograniczenia marnotrawstwa - opartych na koncepcjach lean managementu lub outsourcingu, - jako że obie wspomniane koncepcje przede wszystkim obniżają koszty związane z zatrudnieniem - jest koncepcja restrukturyzacji pod nazwą outplacement. Jest ona wsparciem dla skutecznego przeprowadzania procesów restrukturyzacji w przedsiębiorstwie.
Outplacement - czyli zwolnienia monitorowane, w powszechnym odczuciu jest to swoisty sposób na łagodzenie nastrojów zwalnianych pracowników, który polega na pomaganiu zwalnianym osobom w znalezieniu nowego zajęcia
(to antidotum na ewentualne sprawy sądowe, które mogłyby zakłócić przebieg restrukturyzacji).
Outplacement obejmuje wspólne działania przedsiębiorstwa i współpracujących z nim wyspecjalizowanych przedsiębiorstw doradczych i innych podmiotów z rynku pracy, które wspólnie zmierzają do uczynienia ze zwalnianych pracowników poszukiwanych na rynku pracy zasobów.
Outplacement - jak pisze J. Strużyna z zespołem - winien być traktowany jako sytuacja społeczna, w której nie ma przegranych i wygrywających lecz silnie akcentowana jest potrzeba wzajemnej współpracy.
Pracownik przystępując do programu outplacement pomaga przedsiębiorstwu w realizacji planów rozwojowych, natomiast przedsiębiorstwo ułatwia mu realizację kariery.
Głównym celem outplacementu jest wskazanie redukowanym pracownikom nowych miejsc pracy, poprzez wskazanie drogi postępowania, uczynienia ich bardziej atrakcyjnymi dla przyszłych pracodawców oraz przygotowanie ich do rozmów kwalifikacyjnych i właściwego zaprezentowania się.
Pozwala on zredukować opory tej części pracowników (menedżerów, jak i wykonawców), których stanowiska w wyniku procesu zmian ulegają likwidacji.
Dobra komunikacja sprawi, że restrukturyzacja przebiegać będzie sprawniej a opór zmaleje. Temu właśnie służy outplacement, który w coraz szerszym zakresie wdrażają również przedsiębiorstwa zlokalizowane w Polsce.
Proces outplacementu składa się z sześciu etapów:
1) Analiza koniecznych przesunięć i redukcji stanowisk pracy,
2) ocena przydatności pracowników do nowych struktur
3) Komunikowanie zamierzeń przesunięć i redukcji,
4) Opracowanie zestawu działań związanych z plasowaniem pracowników
5) Monitoring procesu outplacementu,
6) Przeprowadzenie niezbędnych zmian w praktyce outplacementu.
Wprowadzenie nowych koncepcji zarządzania w przedsiębiorstwie wymaga przeprowadzenia istotnych zmian w jego dotychczasowym sposobie funkcjonowania.
Zmiany dokonywane są w celu zwiększenia efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa i mogą doprowadzić do redukcji zatrudnienia, co z kolei może wywołać negatywne reakcje u większości pracowników między innymi:
- opór wobec zmian,
- niepewność,
- brak stabilizacji,
- zmniejszenie lojalności personelu
- rozpowszechnianie się negatywnych opinii o przedsiębiorstwie.
Dlatego też odpowiednia polityka w zakresie ograniczania negatywnych skutków związanych z dokonywanymi zwolnieniami wydaje się niezbędna w okresie przekształceń wewnątrz organizacji.
Wsparciem dla rozwiązania powstałych problemów w tym zakresie jest niewątpliwie metoda outplacementu i z tej racji jest ona komplementarna względem innych koncepcji zarządzania, a szczególnie z lean management i benchmarkingiem.
Restrukturyzacja przedsiębiorstwa z wykorzystaniem koncepcji outplacementu świadczy o kulturze przedsiębiorstwa, które rozstając się z pracownikiem dba o swój wizerunek na rynku pracy.
Zwolnienia pracowników są kosztownym przedsięwzięciem, gdyż wymagają dużych nakładów na odprawy.
Dlatego przed ich rozpoczęciem należy szczegółowo przeanalizować, co jest bardziej opłacalne:
jednorazowe zwolnienie np. kilkudziesięciu osób
czy też outplacement tj. rozłożenie tego na kilka miesięcy i połączenie ze szkoleniami umożliwiającymi np. przekwalifikowanie.
W celu zapewnienia efektywnego wdrażania filozofii skutecznej restrukturyzacji przedsiębiorstwa przeciwstawiającej się wszelkiemu marnotrawstwu, spełnione powinny być następujące warunki:
konieczność zrozumienia przez ogół pracowników przedsiębiorstwa istoty nowych koncepcji zarządzania i restrukturyzacji,
konieczność, ale jednocześnie zapewnienie, możliwości rozwoju i podnoszenia kwalifikacji pracowników oraz kadry kierowniczej poprzez ciągłe szkolenia i doskonalenia zawodowe,
zapewnienie współdecydowania pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem,
zapewnienie właściwej atmosfery w pracy (z ergonomicznego i motywacyjnego punktu widzenia),
zapewnienie każdemu dostępu do informacji ukierunkowanej na konkretne, indywidualne cele jego pracy oraz wymiany informacji między poszczególnymi stanowiskami,
umiejętność unikania konfliktów oraz usuwania ich źródeł,
zapewnienie kreatywności i gotowości każdego stanowiska do pracy twórczej.
7
13