Metody oceny
Oparta na ocenie absolutnej.
Polega na porównaniu pracy ocenianych pracowników z przyjętymi standartami. Do najczęściej stosowanych metod należą :
ilościowe standardy pracy—ocenie podlega ilość pracy w relacji do przyjętych norm (MTM, chronometraż i obserwacja migawkowa)
ocena opisowa—w formie pisemnych odpowiedzi na zadane pytania związane z wykonywaną pracą. Nie pozwala na standaryzację. Nie jest schematyczna wymaga od pracownika zastanowienia się nad wykonywaną pracą, wyników oceny nie można porównać. Rzadko stosowana.
lista odpowiedzi z przymusem wyboru—kwestionariusz z grupą pytań zamkniętych z kafeterią, pracownik musi wybrać odpowiedz z podanych. Jest to metoda tania stąd często stosowana. Jest tez szybka i morzna objąć nią wiele prac. Uniemożliwia pogłębioną ocenę i indywidualne podejście do każdego pracownika..
metoda zdarzeń krytycznych—zbieranie informacji dotyczących wyraźnych sukcesów, porażek pracownika. Analiza i bilansowanie tych wydarzeń jest podstawą oceny pracownika, jego silnych i słabych stron. Zawiera ocenę okresową i stałą.
skala behawiralna—przedmiotem oceny są zachowania pracownika podczas wykonywania zadań. Oparta jest na skali rangowej, a ich istotą jest przyznawanie każdemu z kryteriów określonych wag. Otrzymane wyniki podlegają analizie statystycznej i dopiero na podstawie tej analizy dokonywana jet ostateczna ocena. Metoda ta jest bardzo skomplikowana, czasochłonna, stąd odchodzi się od niej.
metoda eseju—komponowanie przez pracownika szereg zdań w sposób najlepszy opisujących wykonywaną pracę. Pracownik wcześniej dostaje zasady formułowania zdań.
Oparta na ocenie relatywnej.
Porównanie wyników osiągniętych przez jednego pracownika do pozostałych.
metoda rankingu—uszeregowanie pracowników wg. kryterium od najgorszego do najlepszego.
wymuszony rozkład—Statystyczna. Przyjmuje się założenie o reprezentatywności ocenianej grupy pracowników w relacji do wszystkich zatrudnionych, następnie szereguje się ocenianych pracowników wg. przyjętego kryterium. Rezultatem jest wykres częstowliwości występowania badanej cechy, a po obróbce statystycznej ma postać rozł stat norm.
metoda porównania parami—ocena każdego z pracownikóww relacji do innego, w rezultacie otrzymujemy skalę rangową gdzie każdy z pracowników otrzymuje swoją pozycję. Miejsce, które zajmuje pracownik na skali jest równoznaczne z oceną.
Dokonywanie oceny przez:
bezpośredniego przełorzonego—zakłada się, że przełożony posiada największą wiedzę o pracowniku i jest w stanie go ocenić. Oparcie systemu na bezpośrednim przełożonym nie daje pełnego obrazu jakości i ilości pracy pracowników.
komitet oceniający—3 osoby—bezposredni przełożony, przedstawiciel działu kadr, przedstawiciel związków zawodowych.
współpracownicy—posiadają lepszy kontakt z tym, który jest oceniany. Nie mogą być oni jednak podstawowym podmiotem oceniającym. Mogą byś stosowani jako uzupełnienie.
samoocena—traktowane wyłącznie w kategoriach pomocniczych.
podwładni—stosowany rzadko i tylko w sytuacji kompleksowej ocenykadry. Oceni podlegają zachowania interpersonalne a nie praca.
Błędy jakie popełnia się przy ocenie:
błędy techniczne—niewłaściwe określenie celów i zasad oceny:
błędy proceduralne i metodologiczne,
stosowanie niejednoznacznych kryteriów,
brak przygotowania oceniających i ocenianych,
brak kontroli systemu ocen.
błędy w przeprowadzeniu oceny:
zjawisko promieniowania—opinia cząstkowa rzutuje na całokształt,
efekt halo—polega na przełorzeniu oceny jednej na wszystkie pozostałe,
efekt hierarchii—im kto wyrzej w hierarchii tym wyzszą ocenę otrzymuje,
efekt Barmuma—podawanie w opisie oceny takich cech, które są charakterystyczne dla wszystkich pracowników,
efekt kontaktu—uzależnienie oceny od liczby kontaktów oceniającego z ocenianym,
efekt aureoli—ocenia się na podstawie jednej dowolnie dobranej cechy,
projekcja—polega na przypisywaniu innej osobie cech własnych,
mechanizm atrybucji—przenoszenie na jedne osoby cech pozostałych osób,
tendencje centralistyczne—polegają na odcinianiu ocen skrajnych,
tendencyjność w ocenie—faworyzowanie jednych kosztem drugich,
persfazja oceny—powtarzanie oceny, którazostała dokonana jakiś czas temu,
uleganie stereotypowi.
Wartościowanie pracy
Zbiera się informacje dotyczące stopnia trudności pracy. Dzięki temu wszystkie prace można ze sobą porównać i ustalić hierarchię, ma ona potem swój wyraz w poziomie płacy pracownika.
Kryteria:
Wymagania umysłowe i psychofizyczne—umiejętności fizyczne związane z pracą(zręczność, siła fizyczna, wydajność). Umiejętności komunikowania się, adaptacji, asertywności, zdolność do podejmowania ryzyka. Umiejętności intelektualne—koncentracja, sprawność myślenia, umiejętność wysławiania się.
Doświadczenie zawodowe oraz poziom wiedzy—podstawą pomiaru są dokumenty wymagane przez stanowisko pracy.
Odpowiedzialność—za bezpieczeństwo innch osób, za przebieg pracy, za środki rzeczowe i finansowe. Miarą odpowiedzialności jest prawdopodobny zakres strat, które mogą powstać w wyniku działania lub zaniechania działalności przez pracownika.
Warunki i środowisko pracy—warunki wpływające na wysiłek fizyczny i psychiczny:
mikroklimat—temperatura, wilgotność, ruchy powietrza,
zanieczyszczenia—zapylenie, możliwości występowanie gazów tokstcznych itp.,
oświetlenie,
drgania—hałas i wibracje.
Metody wartościowania pracy.
Metody sumaryczne—grupa metod, która pozwala na dokonanie całościowej oceny stopnia trudnościpracy. Podstawą oceny jest doświadczenie i intuicja osoby oceniającej(subiektywizm)
metoda sumaryczno-porównawcza—za podstawową przyjmuje się pracę najprostrzą lub najbardziej typową, co stanowi punkt odniesienia dla oceny stopnia trudności innych prac. Można tu tylko stwierdzić, że jakaś praca jest trudniejsza ale nie na ile.
metoda sumaryczno-alternatywna—podstawą oceny jest praca najbardzie skomplikowana. Można wyłapać elementy różniące ją od innych prac.
metoda porównywania parami—uznano ją za najlepszą w tej grupie, bo wprowadza szereg elementów analitycznych. Jej istotą jest porównanie każdej z ocenianych prac z pozostałymi. W celu ułatwienia wprowadzono tu tablicę krzyżową.
Stanowis. |
1 |
2 |
3 |
4 |
Ogółem |
1 |
X |
- |
+ |
+ |
2 |
2 |
|
X |
|
|
|
3 |
|
|
X |
|
|
4 |
|
|
|
X |
|
„-„—że 1 jest łatwiejsza od 2
„+”—że 1 jest trudniejsza od 3,4.
Metoda analityczna—Pozwala na dokładną ocenę wszystkich elementów składających się na samą pracę i jej towarzyszących. Zbudowane są na jednym schemacie analitycznym, który zakłada: wybór kryteriów wartościowania pracy, skonstruowanie wielostopniowej oceny skali trudności dla każdego kryterium, określenie stopnia możliwości i trudności, punktową kwantyfikacje kryteriów i stopniowychtrudniści. Wyróżniamy:
metodę punktową—punktowa wycena wymagań stawianych przez dane stanowisko pracy, np. metoda BEDAUX—zakłada istnienie stałej zależności między wysokością wynagrodzenia a rodzajem wykonywanej pracy. Odrzuca ona ocenę wykształcenia i cech psycho-fizycznych. Ocenia głównie zręczność, odpowiedzialność, wysiłek umysłowy, ryzyko zawodowe oraz predyspozycje moralne. Metoda HOGNERA/WENGA—podstawowymi kryteriami są umiejętności zawodowe i doświadczenie, zręczność, odpowiedzialność, wysiłek mięśni, zmysłów i nerwów oraz „wysiłek zastanowienia”, warunki środowiska pracy.
Metoda punktowa oparta na porównaniu czynników—np. metoda SULZERA—wprowadza kryteria elementarne z przypisaną skalą punktową. Suma punktów pozwala na dokonanie precyzyjnej oceny stopnia trudności pracy.
metody hybrydowe—w Polsce UMEWAP (uniwersalna metoda wartościowania pracy), bazuje na najbardziej znanej metodzie hybrydowej HAYA -stosuje kryteria syntetyczne oceny trudności pracy: Kwalfikacje zawodowe(kwalfikacje specjalistyczne oparte o 8-mio punktową skalę, Kealfikacje kierownicze w skali 6-cio punktowej, stosunki międzyludzkie 3 punktowa); kreatywność(sposób rozumowania, charakter rozwiązywania problemów, inne predyspozycje intelektualne); odpowiedzialność(swoboda działania pracownika, rozmiar odpowiedzialności finansowej wyrarzonej w pieniądzu, wpływ danego stanowiska na końcowe wyniki finansowe.
Motywowanie pracowników.
Istota procesu motywowania.
Motywowanie—zespół oddziaływań ukierunkowanych na wykonanie przez pracownika postawionychprzed nim zadań i wywołanie oczekiwanych przez pracodawcę postaw i zachowań. postaw i zachowań.
Najważniejszymi instrumentami motywowania są instrumenty motywowania traktowane jako zespół bodzców i kształtujące zachowania pracownika. W świetle badań dotyczących procesu motywowania uznaje się, że efektywność motywowania uzależniona jest od podanych warunków:
1
1