Temat:

Proces zarządzania kadrami na przykładzie firmy

„LUKAS Bank S.A.”

1. Historia banku:

W roku 19991 została wydana decyzja nr 66 Prezesa Narodowego Banku Polskiego, w porozumieniu z ministrem finansów, o zgodzie na rozpoczęcie działalności Banku Świętokrzyskiego S.A. W ciągu pierwszych lat funkcjonowania bank był instytucją finansową o charakterze uniwersalnym.

Przełom w działalności banku nastąpił po marcu 1998 roku, kiedy to firma LUKAS S.A. wykupiła większość jego udziałów. Jednym z akcjonariuszy banku do dziś jest Skarb Państwa.

W październiku 2001 roku na Walnym Zgromadzeniu Akcjonariuszy LUKAS BANKU ŚWIĘTOKRZYSKIEGO S.A. podjęto decyzję o zmianie nazwy spółki na LUKAS BANK S.A. i przeniesieniu siedziby spółki z Kielc do Wrocławia.

2. Działalność banku:

Sieć LUKAS BANKU S.A. tworzy 95 placówek bankowych na terenie całej Polski. Od samego początku bank koncentruje się na bankowości detalicznej, reklamując się jako ogólnopolski, nowoczesny, wyspecjalizowany bank dla klienta indywidualnego. Produkty które oferują to: rachunki bieżące dla osób fizycznych, lokaty, pożyczki w rachunkach bieżących, karty kredytowe placówki handlowej, karty płatnicze VISA Electron i VISA Classic.

3. Departament Zarządzania Personelem w strukturze organizacyjnej:

Podstawowymi jednostkami struktury organizacyjnej centrali LUKAS BANKU są departamenty. Głównymi jednostkami terenowymi są oddziały bankowe tworzące regionalne sieci.

Departament Zarządzania Personelem podlega bezpośrednio wiceprezesowi zarządu odpowiedzialnemu za zarządzanie personelem i obsługę prawną.

4. Zakres przedmiotowy zarządzania personelem:

Zarządzanie personelem w LUKAS BANKU obejmuje:

• planowanie potrzeb kadrowych,

• rekrutację pracowników,

• adaptację - wprowadzenie do pracy,

• szkolenie i rozwój pracowników,

• ocenę pracowników,

• wynagradzanie i motywowanie pracowników,

Poszczególne podsystemy zarządzania personelem są ściśle związane z długofalowym programem HR. Program HR na dany rok jest tworzony na początku każdego roku, a jego sformułowanie poprzedza analiza:

• realizacji założeń programu HR z roku poprzedniego,

• realizacji założeń wieloletniego długofalowego programu polityki personalnej,

• celów biznesowych firmy na nadchodzący rok,

aktualnej sytuacji na rynku usług finansowych i na rynku pracy,

Program zarządzania personelem w LUKAS BANKU składa się ze stałych elementów, takich jak:

• prezentacja aktualnego stanu w zakresie zarządzania personelem,

• prezentacja zmian w obszarze zarządzania personelem, które miały miejsce w ostatnim roku,

• ustalenie priorytetowych celów w zakresie zarządzania personelem na nadchodzący rok,

• ustalenie celów długofalowych w obszarze zarządzania personelem,

Program HR po zaakceptowaniu przez członka zarządu jest publikowany w formie dokumentu. Nieodłącznym jego elementem jest harmonogram pracy, który określa zadania i projekty realizowane w poszczególnych podsystemach zarządzania personelem, terminy ich realizacji oraz osoby odpowiedzialne za poszczególne części projektów. Ułatwia to koordynację prac oraz umożliwia ich monitorowanie i ocenę efektów działań całego Departamentu Zarządzania Personelem.

Plany dotyczące zatrudnienia są sporządzane co roku i wynikają bezpośrednio z planów biznesowych firmy. Zależnie od planów rozwoju banku planuje się liczbę i terminy przyjęć pracowników do poszczególnych jednostek. Na ich rekrutację przewiduje się również, zależnie od rodzaju stanowiska odpowiednie środki.

W zakresie rekrutacji w całym banku obowiązują jednolite procedury. Dotyczą one wykorzystywanych metod i technik oraz sposobu przeprowadzania rekrutacji. Kandydatów na wakujące stanowiska specjalistyczne poszukuje się głównie wewnątrz banku, dlatego informacje o wolnych stanowiskach specjalistów w pierwszej kolejności trafiają na strony intranetowe dostępne wyłącznie dla pracowników. Taka polityka rekrutacyjna stwarza możliwości rozwoju i doskonalenia pracownikom już zatrudnionym w banku. W dalszej kolejności wykorzystuje się ogłoszenia prasowe, giełdy pracy, targi kariery, Internet.

Proces selekcji kandydatów jest realizowany za pomocą standardowych zestawów pytań, które zna każdy kierownik. Przekazywaniu takich informacji służą szkolenia wewnętrzne prowadzone przez pracowników Departamentu Zarządzania Personelem.

W procesie selekcji stosuje się również testy psychologiczne, testy wiedzy bankowej, wykorzystuje się referencje z poprzednich miejsc pracy oraz przeprowadza sprawdziany praktyczne dotyczące umiejętności wymaganych na danym stanowisku.

Szczególną wagę przywiązuje się w LUKAS BANKU do adaptacji, czyli wprowadzenia do pracy. Dba się o to, aby przyjęci pracownicy czuli się jak najlepiej w nowym miejscu pracy, byli w pełni zaznajomieni ze strukturą organizacyjną, produktami, obowiązującymi procedurami, a przede wszystkim z innymi pracownikami.

Programy adaptacyjne są dostosowane do stanowiska, które zajmuje nowo zatrudniony pracownik. Nadrzędnym celem programu jest maksymalne ułatwienie pracownikowi wykonywania przyszłych zadań.

Najogólniej mówiąc szkolenia w LUKAS BANKU można podzielić na szkolenia wewnętrzne - prowadzone przez zespół trenerów - oraz na szkolenia zewnętrzne.

Wychodząc z założenia, że sukces firmy zależy od jej pracowników a kompetencje personelu budują kompetencje firmy, za cel wszystkich działań podejmowanych przez zespół trenerów przyjęto podnoszenie poziomu kwalifikacji i umiejętności pracowników. W pierwszym okresie działalności zespołu za priorytetowy obszar kompetencji uznano profesjonalną obsługę klienta w oddziałach bankowych.

W okresie późniejszym tematykę szkoleń poszerzono o szeroko pojęte umiejętności menedżerskie. Warsztaty z tego zakresu są prowadzone dla menedżerów różnych szczebli zarządzania.

Oprócz szkoleń zespołów trenerów wewnętrznych jest zaangażowany w inne obszary działalności z zakresu HR, takie jak:

• ocena pracowników - poprzez tworzenie i przekazywanie kierownikom narzędzi umożliwiających ocenę wiedzy merytorycznej pracowników,

• coaching - poprzez dostarczenie menedżerom w ramach warsztatów tematycznych odpowiednich narzędzi wspomagających stosowanie tej metody doskonalenia pracowników oraz zapoznawanie ich ze standardami efektywnego prowadzenia coachingu,

• rekrutacja pracowników - poprzez prowadzenie szkoleń z zakresu analizy aplikacji kandydatów, prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych itd., a także poprzez uczestnictwo w prowadzeniu rekrutacji w oddziałach regionalnych,

• mediacje - poprzez pomoc w rozwiązywaniu konfliktów w oddziałach regionalnych.

Ponadto zespół trenerów wewnętrznych pomaga w tworzeniu lub reorganizacji struktur wewnętrznych (kadrowych) w oddziałach regionalnych.

Funkcjonowanie tego zespołu daje określone korzyści:

• korzyści ekonomiczne - koszt funkcjonowania zespołu jest zdecydowanie niższy niż koszt szkoleń zewnętrznych,

• dobra znajomość banku i jego potrzeb pozwala na ciągłą identyfikację potrzeb szkoleniowych, ewentualnych zagrożeń oraz porównanie celów osiągniętych z planowanymi (oczekiwanymi).

Każde szkolenie wewnętrzne w LUKAS BANKU podlega ocenie. Metody najczęściej używane do weryfikacji skuteczności szkoleń to: wypełnianie ankiet po skończeniu szkolenia, egzaminy z wiedzy merytorycznej i ocena zachowań pracowników po kilku miesiącach od zakończenia szkolenia.

Oprócz tego kadra kierownicza najwyższego szczebla i specjaliści doskonalą swoje kwalifikacje na treningach, warsztatach i konferencjach prowadzonych przez firmy zewnętrzne. Szkolenia te dotyczą wiedzy merytorycznej związanej z wykonywanymi obowiązkami.

Ocena pracowników należy do ważnych podsystemów zarządzania kadrami w LUKAS BANKU. Funkcjonują w nim dwa systemy oceny pracowników: system ocen pracowniczych oraz system badania i rozwoju kompetencji menedżerskich.

System ocen pracowniczych dotyczy pracowników zatrudnionych na stanowiskach niekierowniczych. Oceny pracowników dokonuje się z wykorzystaniem 11 kryteriów. Każde kryterium jest oceniane w pięciopunktowej skali. Wśród kryteriów oceny wyróżnić można: realizacje powierzonych zadań, wiedzę i umiejętności fachowe, przestrzeganie standardów obowiązujących w banku, obsługę klienta, podnoszenie poziomu kompetencji, innowacyjność, kreatywność, samodzielność w realizacji zadań oraz kierowanie się w pracy orientacją biznesową.

Pracownik ocenia swoje zachowania w minionym roku w odniesieniu do zestawu kryteriów, następnie w trakcie rozmowy oceniającej konfrontuje swoją ocenę z oceną szefa. Ostateczna ocena, wprowadzana do komputerowej bazy danych, jest wynikiem negocjacji między pracownikiem a jego przełożonym.

Celem rozmowy oceniającej jest ponadto:

• udzielenie pracownikowi informacji zwrotnej na temat mocnych stron jego pracy i obszarów, które powinien doskonalić,

• ustalenie celów na najbliższy rok,

• omówienie możliwej ścieżki rozwoju i ewentualnych szkoleń,

• uzgodnienie oceny w każdym z kryteriów i ustalenie oceny końcowej.

Ocena przeprowadzana jest raz do roku, a jej wyniki są wykorzystywane do planowania ścieżek kariery, tworzenia planów sukcesji, planowania szkoleń dla określonych grup pracowniczych i poszczególnych osób.

System badania i rozwoju kompetencji menedżerskich dotyczy kadry menedżerskiej: każdy menedżer jest oceniany nie tylko przez swojego przełożonego, ale również przez współpracowników i podwładnych. Po przeprowadzeniu oceny wszyscy oceniani menedżerowie otrzymują informację zwrotną wraz z zaleceniami dalszego rozwoju tych kompetencji, które wymagają doskonalenia. Ocena kompetencji jest przeprowadzana raz w roku.

Wynagradzanie pracowników LUKAS BANKU opiera się na regulaminie, który określa zasady wynagradzanie oraz inne świadczenia wynikające ze stosunku pracy. Podstawowymi składnikami systemu są wynagrodzenia zasadnicze i premie uznaniowe.

Wielkość i struktura wynagrodzeń są tak ustalone, aby zatrzymać w firmie wysoko wykwalifikowaną kadrę kierownicza i pracowników zatrudnionych na stanowiskach wykonawczych oraz motywować ich do osiągania podstawowych celów i realizacji zadań banku. Głównym założeniem systemu premiowania jest dążenie do powiązania tego systemu z efektywnością pracy jednostek organizacyjnych, a zwłaszcza oddziałów bankowych. Za szczególne osiągnięcia i nadzwyczajne wyniki w pracy wypłacane są nagrody uznaniowe.

Wzrost wynagrodzenia pracownika jest uzależniony od oceny jego pracy, oceny komórki, w której pracuje, i banku jako całości. Największy wpływ na wzrost wynagrodzeń ma ocena kompetencji i wyników pracy danej osoby. Od oceny wyników pracy komórki organizacyjnej, w której pracownik jest zatrudniony i od wyników całego banku jest uzależniona pula środków na wzrost wynagrodzeń.

Ważnym elementem motywacyjnym poza wynagrodzeniem jest zapewnienie pracownikom możliwości rozwoju poprzez podnoszenie poziomu kwalifikacji oraz awans poziomy i pionowy. Istotną rolę motywacyjną odgrywają również inne elementy niematerialne, do których należy zaliczyć dobra atmosferę pracy i kulturę organizacyjną banku. Ponadto w LUKAS BANKU stosuje się rozmaite bodźce, takie jak: przydziały samochodów służbowych, telefonów komórkowych i notebooków, dopłaty do zajęć rekreacyjnych, atrakcyjne zniżki na towary i usługi oferowane przez partnerów handlowych GRUPY LUKAS.

Podstawowym celem strategii motywacyjnej LUKAS BANKU jest zatrzymanie zintegrowanej i wysoko wykwalifikowanej załogi oraz zdobycie i utrzymanie reputacji najlepszego pracodawcy na rynku.

5. Rola kultury organizacyjnej w zarządzaniu personelem:

Włączenie elementów kulturowych do zarządzania to wynik pojawienia się nowych technologii komunikacyjnych i nowych koncepcji zarządzania próbujących rozwiązać powstające problemy, których tradycyjne metody zarządzania nie są w stanie rozwiązać tak skutecznie, jak się tego oczekuje. Wzrost konkurencyjności w otoczeniu organizacji oraz niepewność działania, będącą m.in. efektem ubocznym tradycyjnych teorii zarządzania, zwróciły uwagę badaczy na elementy kulturowe i ich wpływ na zachowanie pracowników w organizacji. Znaczenie kultury organizacyjnej dla praktyki zarządzania personelem jest duże: kultura dostarcza uczestnikom organizacji informacji o tym, do czego warto, a do czego nie warto dążyć, dlatego też badając kulturę danej organizacji, można uzyskać informacje, które pozwolą na dokonanie procesu zarządzania personelem.

Badanie kultury organizacyjnej w LUKAS BANKU prowadzone jest zależnie od potrzeb, ale nie częściej niż raz na półtora roku.

Oprócz badań kultury organizacyjnej w LUKAS BANKU odbywa się bieżące monitorowanie sytuacji społecznej w firmie. Ma ono na celu utrzymanie szczególnej atmosfery w firmie oraz zapobieganie konfliktom. Dlatego Departament Zarządzania Personelem co miesiąc sporządza raport o sytuacji społecznej, w którym relacjonuje najważniejsze wydarzenia mijającego miesiąca i problemy o charakterze społecznym, sugeruje także możliwe sposoby ich rozwiązania.

LITERATURA:

„Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce - studia przypadków”, Praca zbiorowa pod redakcją A.Pocztowskiego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002,- „ Zarządzanie zasobami ludzkimi: LUKAS BANK S.A.” Wanda Kopertyńska, str.25-35,

Spis treści:

1. Historia Banku 2

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

5

---