3.Modele zarządzania kadrami

Spośród różnorodnych wzorcowych koncepcji (modeli) zarządzania kadrami, na szczególna uwagę zasługują:

• model Michigan

• model harwardzki

• modele narodowe (japońskie)

• model uniwersalny

Model Michigan powstał w efekcie prac grupy badaczy w Uniwersytecie Michigan, która opracowała koncepcje strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. W modelu tym wyróżniono cztery funkcje zarządzania zasobami ludzkimi:

• dobór pracowników

• ocenianie efektów pracy

• nagradzanie pracowników

• rozwój pracowników

Powyższe funkcje są wzajemnie połączone, tworząc cykl zasobów ludzkich. Są one traktowane ponadto jako istotne na każdym poziomie zarządzania, tj. strategicznym.

Cykl zasobów ludzkich w modelu Michigana

Model Harwardzki

Powstanie tego modelu wiązało się z wprowadzeniem w Harvard Business School obowiązkowego przedmiotu pod nazwą Human Resource Management (HRM). W modelu tym wyróżnia się cztery główne obszary zarządzania zasobami ludzkimi:

• partycypacje pracowników

• ruchliwość pracowniczą (przyjmowanie, przemieszczanie, zwolnienie)

• systemy nagradzania (bodźce, płace, udziały)

• organizacje pracy (strukturyzacja pracy)

Za główne zadania zarządzania zasobami ludzkimi przyjmuje się koordynację tych czterech obszarów oraz ich integracje ze strategią organizacji, która w tym modelu jest jednym z czynników sytuacyjnych wpływających na zarządzanie zasobami ludzkimi i równocześnie wynikiem przedsięwzięć w tej dziedzinie zarządzania. Autorzy tego modelu wymieniają trzy możliwe warianty tego zadania, określenie jako „biurokracja, rynek i klan”.

Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi

o

Mdele narodowe (model japoński)

Model japoński w zarządzaniu kadrami jest przedmiotem podziwu i obserwacji. Jest niewątpliwie głównym źródłem sukcesów w rozwoju gospodarki oraz międzynarodowej rywalizacji.

Oprócz głównie kulturowych uwarunkowań, artykułowane są trzy podstawowe zasady:

• dożywotnie zatrudnienie dla pracowników należących do tzw. trzonu załogi

• zasada starszeństwa przy wynagrodzeniu i awansowaniu

• zorientowane na consensus zakładowe organizacje zawodowe

NAGRADZANIE

OCENIANIE

EFEKT PRACY

DOBÓR

ROZWÓJ

Uczestnicy organizacji

Czynniki sytuacyjne

Efekty

HRM

Obszary

HRM

---