Model - wzorcowy system założeń zawierający koncepcje działań wobec zasobów i potencjału kadrowego. Możemy wyróżnić następujące modele: model Michigan, Harwardzki, Narodowy i Uniwersalny.
Podstawowe znaczenie dla rozwoju nowego podejścia do realizacji funkcji personalnej organizacji miały dwa modelowe ujęcia zarządzania zasobami ludzkimi, opracowane w Stanach Zjednoczonych przez zespoły naukowców Uniwersytetu Michigan oraz Uniwersytetu
Harvarda. Od nazw uniwersytet6w przyjęło się określenie model Michigan i model harwardzki ZZI.
Model Michigan W modelu Michigan przyjęto, że organizacja znajduje się pod wpływem sił politycznych, ekonomicznych i kulturowych. Natomiast misja i strategia przedsiębiorstwa decydują o jego strukturze organizacyjnej oraz kształcie zarządzania zasobami ludzkimi. W modelu tym założono takie wzajemną zależność między ZZL i strukturą organizacyjną. W omawianym modelu wyodrębniono cztery obszary działań w zarządzaniu zasobami ludzkimi:
Dobór pracowników
Ocenianie efektów pracy
Nagradzanie pracowników
Rozwój pracowników.
które z kolei są powiązane sprzężeniem zwrotnym z efektami pracy. Jak widać wymienione obszary działań są wzajemnie połączone, tworzą cykl (proces) zarządzania zasobami ludzkimi.
W prezentowanym modelu zakładano, ze właściwe uksztaltowanie poszczególnych obszarów cyklu umozliwi skuteczne oddzialywanie na zachowania pracownikow, ktore spowodują osiągnięcie zamierzonej efektywnosci zarowno indywidualnej, jak i w ramach organizacji. Zakładano, ze maja one istotne znaczenie na kazdym poziomie zarządzania, tj. strategicznym, taktycznym i operacyjnym, jednak priorytet przyznano poziomowi strategicznemu. Oznacza to wyznaczenie zarządzaniu ludźmi wyłącznie roli realizacyjnej obranej strategii przedsiębiorstwa, co w późniejszym okresie stalo się obiektem krytyki ze względu na jednostronne traktowanie tych związków.
Model Harwardzki Autorzy szkoły harwardzkiej wyszli z założenia, ze postępujący rozwój gospodarczy wymaga szerszego, wszechstronnego i perspektywistycznego ujmowania koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. W modelu tym wyróżniono 4 główne obszary zarządzania zas ludzkimi a mianowicie:
partycypację pracowników,
ruchliwość pracowniczą (przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie),
systemy nagradzania (bodźce, płace, udziały),
organizację pracy (strukturyzację pracy).
W prezentowanym modelu założono, ze powyższe obszary zarządzania zasobami ludzkimi stanowią przedmiot oddziaływania interesariuszy (stakeholders) organizacji, zewnętrznych (akcjonariusze, rząd, samorząd,. klienci i dostawcy) i wewnętrznych (pracownicy, kadra menedżerska, związki zawodowe). Z tego wynika, ze w skład interesariuszy wchodzą pojedyncze osoby lub grupy osób, bez udziału których dzialalność przedsiębiorstwa byłaby niemożliwa.
Istotny wpływ mają również czynniki sytuacyjne, spośród których wyróżniono wewnętrzne (strategia, filozofia zarządzania, zadania, technologia, zatrudnienie) oraz zewnętrzne (prawo, wartości, rynek pracy, zmiany technologiczne). Z tego modelu wynika, ze odpowiednie ZZL wpływa na wyniki w obszarze zasobów ludzkich, powodując zarówno skutki bezpośrednie (zaangażowanie, kompetencja, spójność, efektywność), jak i pośrednie - długookresowe (zadowolenie pracowników, efektywność organizacji, dobrobyt społeczny), zapewniając powstanie efektu sprzężenia zwrotnego wobec interesariuszy organizacji i czynników sytuacyjnych. W rezultacie powstala mapa zaleznosci przyczynowo-skutkowych pomiędzy determinantami i konsekwencjami zarządzania zasobami ludzkimi, a zadaniem kierownictwa organizacji jest bilansowanie korzyści wszystkich interesariuszy.
Główne cele zarządzania zasobami ludzkimi w tym modelu sprowadzają się do koordynowania wskazanych wcześniej obszarów oraz integrowania ich ze strategią organizacji, którą jest tu tylko jednym z czynników sytuacyjnych, ale nie decydującym, jak w modelu Michigan. Stwarza to możliwość powstania dwukierunkowej zależności między strategią organizacji a ZZL.
Można wyróżnić również następujące modele:
Sita
Kapitału ludzkiego
Model „sita” - bierne zarządzanie kadrami, opiera się na założeniu, iż pracownik to człowiek dorosły, który jest już ukształtowany i w swoim życiu nie zmieni się zasadniczo. Przedsiębiorstwo, w którym funkcjonuje taki model wkłada wiele wysiłku w zapewnienie sobie dopływu dużej liczby osób wykształconych, uzdolnionych i z wysokimi kwalifikacjami. Firma tutaj głównie korzysta z rynku zewnętrznego w celu pozyskania pracowników. Organizacje preferujące model „sita” mają nieustanne potrzeby kadrowe, charakterystyczną cechą dla nich jest wysoka fluktuacja kadr powodująca częste odejścia pracowników. Wynika to również z powodu wysokiej konkurencji i rywalizacji w pracy. Duży stres towarzyszący pracy oraz małe poczucie bezpieczeństwa są powodowane tym, że gdy tylko znajdzie się lepszy i bardziej odpowiedni kandydat w miejsce pracownika, jest on zwalniany.
Drugi model to model „koszyka” (kapitału ludzkiego)- czynne zarządzanie kadrami, bazuje na założeniu, iż człowiek nie rodzi się doskonały, kształci i rozwija się przez całe życie, a otoczenie wpływa w głównej mierze na stan jego osiągnięć. Początkowo przeciętny pracownik może bardzo pomóc firmie w przyszłości, jeśli zostanie dobrze pokierowany. W modelu tym firma kładzie nacisk na pracę nad rozwojem zatrudnionych pracowników. Przedsiębiorstwo nie bierze pod uwagę posiadane kwalifikacje pracownika w momencie zatrudnienia, raczej osobowość kandydata do pracy. Organizacje, w których dominuje model „koszyka” wykorzystują wewnętrzną rekrutacje pracowników. Dobór zewnętrzny też wchodzi w grę, lecz tylko wtedy, gdy brak odpowiednich kandydatów wewnątrz firmy lub, gdy chodzi o zatrudnienie na stanowiska najniższe w hierarchii.
2