KARIERA

• ROZWIJAJĄCA SIĘ SEKWENCJA DOŚWIADCZEŃ ZAWODOWYCH DANEJ OSOBY

MODELE KARIERY

1. model cyklu życia (karierę wyznacza biologiczny i społeczny rozwój człowieka)

obiektywne fazy cyklu życia człowieka

• wyrywanie korzeni

• rozwój i stabilizacja

• kryzys wieku średniego

• prowizoryczna dorosłość

• osobista dojrzałość

2. kariera w perspektywie rozwoju zawodowego w przedsiębiorstwie

3. indywidualny wzorzec kariery

podstawą dynamiki kariery są indywidualne decyzje i preferencje pracownika

rozwój karier - narzędzia

• warsztaty kariery ( uczą samooceny, planowania karier itp.)

• doradztwa (centra kariery - informacja na temat możliwości zawodowych w korporacji, doradzanie w sprawie karier, mentoring)

• ścieżki kariery i procedury planowania karier

• pomoce (testy potencjału zawodowego

• nowy typ pracownika:

• orientacja na rozwój zawodowy i uczenie się

• uniwersalne kwalifikacje

• elastyczność

• koniec pewności zatrudnienia

• nowa wizja karier: indywidualizacja karier i inwestowanie w siebie

• nowy typ wymiany pomiędzy pracownikiem i pracodawcą: inicjatywa za możliwości (a nie: stabilność zatrudnienia za posłuszeństwo, lojalność i pracowitość)

• deficyt pracy w dobie robotyzacji i informatyzacji

Nowe spojrzenie na karierę

1. zmierzch nadziei łączonych z jednym pracodawcą

2. spojrzenie na karierę z punktu widzenia reputacji i przydatności zawodowej

3. rozwój sieci (network employment arrangements)

3 indywidualizacja karier - większa odpowiedzialność pracownika w budowaniu kariery. Psychologiczne dostosowanie się do niepewności związków z organizacją - oddzielenie własnej tożsamości od pracy wykonywanej na danym stanowisku

5. nowe kryterium kariery - nie hierarchiczna lokalizacja lecz zbior wiedzy, postaw, doświadczeń i sieci stosunków międzyludzkich

• znaczenie posiadanych kompetencji na rynku pracy

• reputacja, stopień spójności i zintegrowania poszczególnych doświadczeń zawodowych

• nowe sposoby wykorzystania kompetencji

• większe znaczenie przywiazywane jest do powiązania kariery z relacjami pomiędzy organizacjami, a nie wewnątrz jednej organizacji

NOWE WYMAGANE KOMPETECNJE jednostki (powiązane z kompetencjami niezbędnymi dla przedsiębiorstwa)

• powiązane z kulturą (know-why): postawy, motywacje, tożsamość (nie identyfikowanie się z pracodawcą lecz branżą lub profesją)

częste zmiany organizacji niszczą struktury mentalne tworzone przez stabilne struktury organizacyjne

• kompetencje techniczne potrzebne do wykonywania zadań na poziomie przyjętych standardów wyników pracy (know-how)

• sieć kontaktów (know-whom)

Szkolenia

• umiejętności

• wiedza

• postawy

• zachowania

Typy szkoleń:

1. przygotowujące do pracy na danym stanowisku pracy

2. likwidacja „luki kwalifikacyjnej”, będącej konsekwencją dezaktualizowania się kwalifikacji zawodowych

3. poszerzanie kompetencji, np. w celu awansu lub poszerzenia obowiązków

4. przekwalifikowanie zawodowe - zmiana zawodu

5. szkolenie rozwiązujące różne problemy, np. stagnacja zawodowa;

Braki systemu edukacyjnego w Polsce :

• kształcenie w trybie zamkniętym, odznaczające się małą podatnością na zmiany zachodzące w otoczeniu

• izolacja systemu edukacyjnego w stosunku do organizacji (m.in. wewnętrzne kryteria przydatności wiedzy)

• nacisk na cele indywidualne studentów, a nie cele/potrzeby organizacji

• nacisk na treści, a nie umiejętności (np. samodzielnego pozyskiwania nowej wiedzy).

• Lekceważenie umiejętności interpersonalnych

Określenie potrzeb szkoleniowych:

• na poziomie organizacji

• na poziomie komórki

• na poziomie stanowiska pracy

• na poziomie osobowym.

na poziomie organizacji

• wskaźniki ogólne produktywności pracy

• stopień realizacji celów przedsiębiorstwa

• bilans zasobów ludzkich - planowanie potrzeb kadrowych

• klimat i kultura organizacji (podstawowy problem: jak zmienne kontekstowe wpływają na przekształcanie inwestycji w kształcenie na rzeczywiste zachowania produkcyjne

np. niekorzystny klimat i brak poparcia kierownictwa może owocować marnowaniem nowej wiedzy pracowników

• cele strategiczne, dynamika otoczenia

• organizacja jako system uczący się

na poziomie stanowiska pracy

na poziomie osobowym

kryteria kierowania pracowników na szkolenia:

1. związane z motywacją do rozwoju

2. z potencjałem pracownika

3. sytuacją życiową pracownika

4. potrzebnymi nakładami

5. przewidywanymi korzysciami

Metody określenia potrzeb:

• ankietowanie, wywiady z pracownikami

• Assessment Centre (centra oceny)

• Dyskusje grupowe

• Oceny okresowe

• Opinie kadry kierowniczej

• Testy umiejętności

• Obserwacja zachowań

Zapewnienie gotowości do uczenia się pracownika

1. poczucie skuteczności w działaniu

2. pomoc w zrozumieniu korzyści płynących ze szkolenia

3. rozumienie potrzeby ciągłego uczenia się

4. planowanie kariery

Tworzenie uczącego się otoczenia

Obserwacja, że uczą się inni i osiągają efekty

Przełożenie wiedzy na zachowania

Ocena efektywności szkolenia

Wyniki szkolenia:

1. reakcja

2. uczenie się

3. zachowania

4. rezultaty

Ad a) reakcja: są uczestników szkolenia na temat treści, kompetencji szkolących

Ad b) uczenie się: rzeczywisty przyrost wiedzy (czy nastąpił, czy jest równomierny itp.)

Ad d) rezultaty: schematy z grupą kontrolną, badania w odstępach czasu (badanie trwałości efektów szkolenia)

---