Wykład 1 - Istota i funkcje zarządzania

1. Zarządzanie jako nauka:

• Zarządzanie jest „dziedziną wiedzy”, która dąży do systematycznego zrozumienia, dlaczego i w jaki sposób ludzie współpracują dla osiągnięcia celów.

• Dziedzina zarządzania stanie się nauką wówczas, gdy teoria zdoła wskazać menedżerowi, co zrobić w konkretnej sytuacji i umożliwi mu przewidzenie konsekwencji jego działań.

• Zarządzanie jest nauką, ponieważ składa się z teorii i praktyki, cały czas się rozwija (nie ma ustalonych definicji), jest jedną z nauk ekonomicznych, nie dopuszcza eksperymentów (warunki zarządzania różnymi przedsiębiorstwami są inne).

Zarządzanie jako sztuka:

• Zarządzanie jest sztuką, porządkowaniem chaosu.

• Jakakolwiek dziedzina sztuki wymaga 3 składników: wizji artysty, znajomości rzemiosła, skutecznego komunikowania się. Pod tymi względami zarządzanie jest sztuką, gdyż wymaga tych samych składników. Zdolności artystyczne rozwija się poprzez szkolenia, stąd też i umiejętności kierownicze można doskonalić za pomocą metod podobnych do stosowanych przy kształceniu artystów.

• Konieczność zarządzania - gdziekolwiek ludzie podejmują zorganizowaną pracę dla osiągnięcia wspólnego celu, tam zarządzanie odgrywa kluczową rolę

• Organizacja - całość, której części współprzyczyniają się do powodzenia całości (J. Zieleniewski)

• Organizacja w znaczeniu rzeczowym - jako przedmiot istniejący w czasie i przestrzeni określony fizykalnie

• Organizacja w znaczeniu czynnościowym - jako proces polegający na nadawaniu jakiemuś przedmiotowi cechy zorganizowania, np. tworzenie struktury organizacyjnej dowolnego przedsiębiorstwa, jednostki użyteczności publicznej itp.

• Organizacja w znaczeniu atrybutowym - jako cecha (zorganizowana) przysługująca jakiemuś przedmiotowi (np. dobrze/źle zorganizowane przedsiębiorstwo)

• Kierowanie określono, jako sztukę realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi (M. P. Follet)

• Kierowanie jest procesem planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystywania wszystkich jej zasobów dla… (?)

• Administrowanie pełni określoną funkcję w organizacji, charakteryzującą się przede wszystkim tym, że występuje ona tylko w instytucjach względnie trwale zorganizowanych, gdzie reguluje ich funkcjonowanie. Administrowanie nie obejmuje bezpośrednio realizacji podstawowego celu danej organizacji, lecz przyczynia się pośrednio do jego realizacji

• Rządzenie - powiązanie nie wynikają z praw właścicielskich. Organ rządzący wpływa wiec na jego funkcjonowanie tylko przez tworzenie praw powszechnie obowiązujących w obszarze jego jurysdykcji.

• Przewodzenie określa, w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich doprowadzając do tego, by wykonywali podobne zadania.

• Zarządzanie - proces podejmowania decyzji przemieszczających zasoby w organizacji, pozwalający osiągnąć zamierzony cel.

• Zarządzanie jako proces:

• Zarządzanie określamy, jako proces, dlatego że wszyscy menedżerowie, bez względu na osobiste uzdolnienia i umiejętności, podejmują pewne względnie powiązane działania dla osiągnięcia pożądanych celów.

• Zarządzanie to zestaw działań (obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny

• Sprawny - wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa

• Skuteczny (efektywny) - działający z powodzeniem

• Nowoczesne zarządzanie - zarządzanie oparte na obserwacji praktycznych rozwiązań (tych, które się sprawdzają), a nie na abstrakcyjnych formułach, cybernetycznych modelach i matematycznych wzorach. Obserwacja praktyki prowadzi do odkrycia bogactw rozwiązań i bogactwa uwarunkowań

• Funkcje zarządzania:

• Planowanie - decydowanie o tym, co robić w przyszłości

• Organizowanie - ustalanie struktury ról pracowniczych i wzajemnych powiązań między nimi

• Motywowanie - oddziaływanie na zachowania pracowników sprzyjające osiąganiu zamierzonych celów

• Kontrolowanie - utrzymywanie zaplanowanego przebiegu działań

• Funkcje zarządzania wg Druckera:

• Planowanie

• Organizowanie

• Motywowanie

• Kontrolowanie

• Rozwój ludzi (kształcenie)

Wykład 2 - Rozwój nauk o organizacji i zarządzaniu.

Obiektywne uwarunkowania powstania nauk o organizacji i zarządzaniu.





























Uwarunkowania główne


Uwarunkowania dodatkowe


Sprzężenie zwrotne

Funkcje i zadania nauki o organizacji i zarządzaniu obejmuje (wg A. Bednarskiego):

• Dostarczanie naukowej wiedzy teoretycznej o przemianach w racjonalizacji form działalności ludzkiej, realizowanej w danym społeczeństwie na danym etapie rozwoju świata;

• Upowszechnienie praktyczniej wiedzy pochodzącej od ludzi - uczestników angażujących się w działalności społeczno-gospodarczej z punktu widzenia sprawności tych działań;

• Przekazywanie wiedzy naukowej społeczeństwu i ochrona przed zniekształceniem i zapomnieniem;

• W oparciu o wiedzę naukową, pobudzanie społeczeństwa do wpływu na racjonalizacje i sprawność w działaniach zorganizowanych.

Nauka o organizacji i zarządzaniu jest interdyscyplinarna i czerpie materiały innych nauk:

• Psychologie społeczną, socjologię i antropologie kulturową, fizjologie i psychologie pracy;

• Teorię ekonomii, ekonomikę pracy, produkcji, ekonometrię, rachunkowość, finanse , badania rynku oraz tzw. Ekonomiki branżowej;

• Analizę matematyczną, statystykę, modelowanie matematyczne, cybernetykę, informatykę, teorie gier, inżynierie systemów;

• Prawo administracyjne, handlowe;

• Ekologię, fizjologię;

• Strategię, logistykę.

Człowiek w środowisku pracy:

• Prakseologia

• Andragogika

• Psychologia pracy

• Socjologia pracy

• Pedagogika pracy

• Filozofia pracy

• Prawo pracy

• Medycyna pracy

• Ergonomia

• Ekonomia

• Naukowa organizacja pracy

GENERACJE ZARZĄDZANIA

1. Okres do II Wojny Światowej

• Naukowe zarządzanie;

• Analiza ruchów;

• Harmonogramy;

• System taśmowy;

• Hierarchizacja struktury;

• Human relation;

• Początki marketingu

2. Lata pięćdziesiąte i sześćdziesiąte

• Teoria podejmowania decyzji;

• Badania operacyjne;

• Zarządzanie przez cele;

• Początki zarządzania strategicznego;

• Początki marketingu

3. Lata siedemdziesiąte i osiemdziesiąte

• Humanizacja pracy;

• System motywacyjny;

• Partycypacja;

• Elastyczne systemy pracy i produkcji;

• Marketing;

• Controling;

• Zarządzanie strategiczne i innowacyjne

4. Lata osiemdziesiąte i dziewięćdziesiąte

• Twórcze zarządzanie,

• Rozwijanie sprawności i zdolności ludzkich,

• Struktury sieciowe,

• Zarządzanie strategiczne i innowacyjne,

• Marketing strategiczny,

• Controling strategiczny,

• Zarządzanie z przyspieszeniem,

• Strateging.

KIERUNEK „NAUKOWEJ ORGANIZACJI PRACY”

SZKOŁA KLASYCZNA (SZERSZE UJĘCIE) LUB NURT INŻYNIERSKI

FREDRIC W. TAYLOR (1856-1915)

• Metody analizy pracy, czasu pacy, pracy akordowej i wydajności pracy robotników,

• Analizy stosunków pomiędzy robotnikami, a kadrą zarządzającą fabryką i wydziałem produkcji,

• Funkcjonalny system zarządzania.

Główne zasady postępowania organizatorskiego wg Taylora:

• Podział badanego procesu na jak najdrobniejsze elementy

• Obserwacja i pomiary elementarnych czynników

• Ustalenie wpływu poszczególnych czynników na wyniki pracy

• Oddzielnie czynników drugorzędnych od istotnych, wpływających decydująco na wynik prac,

• Oddzielenie zbędnych czynników,

• Ustalenie prawidłowości oraz metod pacy pozwalających uzyskać najlepsze wyniki,

• Uporządkowanie procesu oraz ustalenie czasów (norm cząstkowych) i sposobu wykonania poszczególnych czynników.

HENRY L. GANTT (1861-1919)

Henry L. Gantt opracował:

• Motywacyjny system płac o charakterze czasowo-premiowym, zwany także systemem bonusowym lub dniówką zakładową;

• Koncepcje współdziałania robotników z kierownictwem w szkoleniu, ocenie i kształtowaniu klimaty współpracy w realizacji zadań;

• Wykresy Gantta służące planowaniu zadań i kontroli wykonawstwa produkcji.

HARRINGTON EMERSON (1852-1931)

„Dwanaście zasad wydajności pracy” (1912):

1)Wyraźne określony cel działania.

2)Zdrowy rozsądek.

3) Radę kompetentną, czyli fachowe doradztwo ekspertów.

4) Dyscyplinę polegającą na sumiennym i pilnym wykonywaniu obowiązków.

5) Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie kierownictwa i członków organizacji.

6) Niezawodne, szybkie i dokładne sprawozdania z wykonanej pracy.

7) Plan i porządek przebiegu działań.

8) Wzorce, normy i harmonogram przebiegu działań.

9) Przystosowanie wyników pracy.

10) Wzorcowe sposoby działania, określające programy najlepszego wykonania każdej pracy, zadania i czynności.

11) Pisemne instrukcje i regulaminy pracy.

12) Nagradzanie za wydajność w pracy.

HENRY LE CHATELIER (1850-1936)

„Reguła przekory” - „jeżeli układa znajdujący się w stanie równowagi zostanie poddany działaniu
nowego czynnika zewnętrznego, to w układzie zajdą procesy zmniejszające
wpływ tych czynników”.


Cykl działania zorganizowanego wg La Chateliera obejmuje następujące etapy:

1. Określenie celu, który mamy osiągnąć;

2. Zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu;

3. Zaplanowanie całego działania;

4. Przygotowanie i zorganizowanie środków i warunków uznanych za potrzebne;

5. Wykonanie wszystkich zadań stosownie do przewidzianego planu;

6. Kontrola otrzymanych wyników.

KAROL ADAMIECKI (1866-1933)

„Inwencja przyzwyczajeń” - „jeśli dowolny system organizacyjny zostanie wytrącony z równowagi, to
siły wewnątrzsystemowe ograniczają te oddziaływania wytwarzając
opór przeciwny zmianą”.

HENRY FORD (1863-1947)

Sukcesem fordyzmu było:

• Produkcja taśmowa samochodów jako rewolucyjne techniczno-organizacyjne przedsięwzięcie pozwalające wytwarzać masowo samochody;

• Koncepcja oparcia systemu pracy na daleko posuniętej specjalizacji czynności wykonywanych przez robotników, czyniąc prace maksymalnie uproszczoną i nie wymagającą żadnych kwalifikacji;

• Organizacja sieci serwisu usług naprawczych dla klientów kupujących samochody Forda;

• Ograniczenie biurokracji zakładowej poprzez likwidacje pośrednich szczebli władzy hierarchicznej.

SZKOŁA NEOKLASYCZNA

Peter Drucker

„Praktyka zarządzania” (1954)

„Współcześni menadżerowie potrzebują bardziej praktycznej wiedzy o „sztuce zarządzania” biznesem i personelem, o metodach podejmowania decyzji, o zarządzanie poprzez definiowanie celów oraz o planowaniu i funkcjonowaniu organizacji w otoczeniu społecznym”

SZKOŁA NEOKLASYCZNA - Kierunek administracyjny( nurt administracyjno-biurokratyczny).

HENRI FALOY (1841-1925)

„Administracja przemysłowa i ogólna” (1916)

• Wyodrębnił funkcje przedsiębiorstwa: techniczne, handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowe i administracyjne

• Wyróżnił 5 funkcji zarządzania: przewidywanie(planowanie), organizowanie, rozkazywanie(motywowanie), koordynowanie, kontrolowanie

• Opracował strukturę sztabowo-liniową

MAX WEBER (1864-1920)

Koncepcje Webera tzw. typu idealnego organizacji biurokratycznej:

1. ciągłość organizacyjnej funkcji przypisanych poszczególnym stanowiską;

2. ścisłego rozgraniczania sfer kompetencji pracowników;

3. hierarchii organizacyjnej polegającej na nadzorze i kontroli;

4. regulacji systemu zarzadzania i organizacji ;

5. pozbawienie członków władz zarządzających prawa własności środków produkcji;

6. pozbawienie możliwości zawłaszczania stanowiska organizacyjnego przez pracowników;

7. formułowanie na piśmie zarządzeń i decyzji oraz procedur organizacyjnych.

SZKOŁA NEOKLASYCZNA - Kierunek socjologiczno-psychologiczny

Szkoła Stosunków Międzyludzkich tzw. Human Relations.

Badania zespołu E. Mayo udowodniły m.in. że:

• Paca ludzka jest działalnością zespołową i człowiek, który ją wykonuje należy w swojej organizacji do różnych grup społecznych (formalnych i nieformalnych);

• Ludzie pracy przywiązują większą wagę do stosunków międzyludzkich anielże do rodzaju wykonywanej pracy;

• Dobre, przyjacielskie stosunki z innymi ludźmi (kolegami, przełożonymi) powodują psychiczne stany zadowolenia, które w istotnym stopniu wpływają na wydajność pracy;

• Pracownicy będą usilnie pracowania, o ile uznają, że kierownictwo wyraża troskę o ich dobrobyt.

SZKOŁA BEHAWIORYSTYCZNA

M.P.FOLLET

• Problem władzy kierowniczej - jest ona silniejsza, gdy jest „władzą z innymi” niż „władzą nad innymi”

• Koncepcja tzw. prawa sytuacji, które powinno przesądzić, kto na władze w konkretnej chwili

• Problem konfliktów i sposobów ich rozwiązywania, gdyż konflikty są czymś normalnym i można je rozwiązywać konstruktywnie.

H.MUNSTRBERG

Zastosowanie narzędzi psychologii do badania wydajności pracy.

H. Munsterberg uważał, że można podnieść wydajność pracy trzema sposobami:

1. przez dobór odpowiedniego pracownika według cech psychofizycznych przydatnych w danej pracy;

2. przez tworzenie idealnych warunków psychologicznych przydatnych w danej pracy;

3. przez wywieranie wpływy psychologicznego na motywację pracowników.

Wykład 3 - Otoczenie organizacji

Ryzyko funkcjonowania - prawdopodobieństwo wystąpienia jakiegoś zjawiska, obecne w każdej działalności i dzieli się na: ryzyko i niepewność. Od ryzyka można się za ubezpieczyć, a od niepewności nie.

Rodzaje niepewności w prowadzonej działalności i przykłady

Techniczna	Brak wiedzy Błąd w naszym projekcie
Socjalna	Strajk Zmiana nastawienie konsumentów
Ekonomiczna	Inflacja Konkurencja
Polityczna	Wojna Nacjonalizacja

Rodzaje ryzyka i jego przykłady

Naturalne	Trzęsienie ziemi Powódź
Działalność człowieka	Kradzież Defraudacja
Techniczne	Uszkodzenie maszyn Brak kontroli technicznej
Osobowe	Śmierć Choroba




DUŻY ZYSK MAŁY

OBSZAR ZARZĄDZANIA

Cel: zmniejszenie niepewności




NIEPEWNOŚĆ 100% RYZYKO 0% PEWNOŚĆ

Rodzaje zmian w otoczeniu organizacji:

• Ciągłe - np. demografia

• Nieciągłe - np. giełda - nie można przewidzieć, w którym kierunku pójdzie

Pojęcia:

• Dywersyfikacja - działanie na różnych obszarach

• Dyferencjacja - zróżnicowanie produktów

Metody badania zamian w otoczeniu:

• Koncepcja wielorakich możliwości (bezscenariuszowa) - oparta na jednej wersji strategii rozwoju (spośród kilku)

• Koncepcja scenariuszowa - polega na przygotowaniu wielu koncepcji strategii opisujących sytuację w otoczeniu organizacji

Aby przygotować odpowiedź organizacji na nowe wyzwania z otoczenia (postrzegane, jako szanse lub zagrożenia) należy obserwować otoczenie globalne, w tym otoczeniu pojawiają się pierwsze symptomy zmian.

Zarządzanie strategiczne w zmiennym otoczeniu:

• Nie wszystkie organizacje reagują na zmiany

• Reakcje innych są zróżnicowane w czasie i zakresie wprowadzanych w organizacji zmian

• Nie wszystkie organizacje posiadają zasoby pozwalające na szybką i skuteczną reakcję

• Organizacje, które szybką spostrzegą zmiany i mają potencjał do wykorzystania szans lub obrony przed zagrożeniem modyfikują lub całkowicie zmieniają swoje strategie

• Powstaje inne środowisko konkurencyjne (środowisko jest zmienne)

• Organizacje koncentrujące się wyłącznie na obserwowaniu konkurencji zauważają to dopiero wtedy, gdy konkurenci wprowadzili już zmiany

• Organizacje mają mniej czasu na reakcję i zawsze są w pozycji dostosowującego się konkurenta a nie narzucającego styl i parametry konkurowania

• Interesariusze mogą w sytuacji zmian być sprzymierzeńcami bądź dodatkowym źródłem ryzyka dla organizacji w przypadku konfliktowych interesów i dużej siły wpływu

• Utrzymanie dobrych relacji z interesariuszami pozwala na kształtowanie mniej ryzykownych, uzgodnionych i niekonfliktowych strategii, pozwala uzyskać wsparcie dla szybkiej i sprawnej implementacji, budowę konkurencyjności

Interesariusz - „kibic organizacji” - np. klienci, dostawcy

Rozwój koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem w kontekście rozwoju otoczenia

Dynamika otoczenia duża	OTOCZENIE PRZESZKADZAJĄCO-ODDZIAŁUJĄCE: ORIENTACJA RYNKOWA, ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE: Autonomia przedsiębiorstwa coraz silniej ograniczona przez różnicujące się rynki w ramach danego kraju i świata (lata 1930-1970)	OTOCZENIE „BURZLIWE POLE”: ORIENTACJA GLOBALNA, ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE: Autonomia przedsiębiorstwa ograniczana przez globalną konkurencję, państwo i społeczeństwo (lata 1970-do dzisiaj)
Dynamika otoczenia mała	OTOCZENIE SPOKOJNIE ZRESTRUKTURALIZOWANE: ORIENTACJA PRODUKCYJNA, ZARZĄDZANIE FUNKCJONALNE: Duża autonomia przedsiębiorstwa ograniczana głównie przez konkurencję sprowadzającą się do konkurencji cenowej (lata 1880-1930)	OTOCZENIE SPOKONE PRZYPADKOWE: ORIENTACJA PRZEDSIĘBIORCZA, ZARZĄDZANIE PRZEZ DOŚWIADCZENIE I INTUICJĘ KIEROWNICZĄ: Bardzo duża autonomia przedsiębiorstwa, które traktuje się jako centralny instrument postępu społecznego (lata 1820-1880)
	WYSOKI	NISKI
	Stopień zrestrukturalizowania relacji organizacja - otoczenie

Role analizy otoczenia (badanie otoczenia):

• Zorientowanie na kształtowanie ogólnych celów funkcjonowania organizacji - dążenie do doskonalenia zarządzania organizacją przez proste dostarczanie naczelnemu kierownictwu informacji o głównych trendach pojawiających się w otoczeniu.

• Zorientowanie na planowanie strategiczne (przewidywanie zmian) - doskonalenie zarządzania organizacją przez uświadomienie naczelnemu kierownictwu, że śledzenie zmian w otoczeniu daje przewagę konkurencyjną

• Zorientowanie na zarządzanie funkcjonalne - doskonalenie zarządzania organizacją przez śledzenie tych zmian w otoczeniu, które dotyczą efektywnego kierowania specyficznymi funkcjami organizacji

Rodzaje otoczenia:

• Stabilne  zmiany ciągłe i powolne

• Turbulentne  zmiany nieciągłe i gwałtowne

• Otoczenie ogólne (makrootoczenie) (pośrednie, dalsze) - zespół szerokich wymiarów i sił, wśród których działa organizacja, a które tworzą ogólny kontekst dla tych działań

• Otoczenie zadaniowe (mikrootoczenie) (bliższe) - konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizację

Makrootoczenie - zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikających z tego, ze działa ono w określonym:

• Kraju

• Regionie

• Układzie politycznym

• Systemie prawnym

• Układzie systemowym

• Systemie społecznym

• Systemie religijnym

• Systemie kulturowym

• Określonej strefie klimatycznej

Czynniki: (PEST)

P - polityczne (prawno regulacyjne)

E - ekonomiczne

S - społeczno-demograficzne

T - technologiczne

Cechy makrootoczenia:

• Silnie określa możliwości funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa

• Przedsiębiorstwo nie jest w stanie zmienić warunków w makrootoczeniu

• Warunki tworzone w makrootoczeniu są datami, zjawiskami, które przedsiębiorstwo musi znać i umieć przewidywać (aktywnie reagować)

• W makrootoczeniu znajdują się szanse i zagrożenia dla funkcjonowania organizacji

• Nie jest jednakowe dla wszystkich branż (przedsiębiorstwo)

• Składa się z segmentów: ekonomicznego, politycznego, technologicznego, społecznego, demograficznego i międzynarodowego

• Pomaga określić i zbadać trendy oraz zależności pomiędzy segmentami makrootoczenia

Wykład 4 - Planowanie

Planowanie - jest jasnym określeniem pożądanego stanu przyszłego i czasu jego osiągnięcia oraz ustaleniem działań niezbędnych do osiągnięcia tego planu, który nie mógłby się pojawić naturalną koleją rzeczy.

Plan strategiczny - zbiór decyzji określających cele i ich zmiany wynikające z konieczności przystosowania się do zmian w otoczeniu, zasoby niezbędne do osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i użytkowania.

Plan taktyczny - plan obejmujący ustalenia, co do sposobów przydzielania zasobów na poszczególne działalności „wyznaczone” planem strategicznym oraz ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystania w średnim horyzoncie czasowym.

Plan operacyjny - zbiór decyzji określający poszczególne zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonania w przewidzianym ściśle czasie oraz warunki wewnętrzne (technologiczne, ekonomiczne, organizacyjne) i zewnętrzne (np. ochrona środowiska), które muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych zadań i czynności.




1. Misja

• Plan oczekiwań, formułujący nadrzędny kierunek rozwoju przedsiębiorstwa

• Opis podstawowych wyrobów (usług, funkcji wypełnianych przez przedsiębiorstwo, rynki, klienci)

2. Cele

• Liczbowo opisany zbiór intencji do realizacji w określonym czasie

Metoda SMART - na jej podstawie stwierdza się czy „cel jest celem” 

S - specyficzny (konkretny)

M - mierzalny (określony liczbowo)

A - ambitny lub akceptowalny

R - realność/osiągalność

T - terminowość (określony w czasie)

3. Plany strategiczne

• Sposoby osiągania wyznaczonych celów (jak do nich dojść)

4. Polityka

• Wytyczne opisujące właściwe zachowania się w określonych sytuacjach (polityka jakości, polityka zatrudnienia, polityka wynagradzania)

5. Procedury

• W jaki sposób mają być wykonane powtarzające się zadania (konieczne kroki i ich kolejność, która musi być przestrzegana - co ma być zrobione, terminy rozpoczęcia i zakończenia, osoby odpowiedzialne)

6. Reguły

• Konieczny przebieg działań (co powinno lub nie powinno być wykonane w określonych sytuacjach)

7. Plany operacyjne

• Koncentrują się na okres dłuższy niż rok

8. Budżety

• Jednoroczne (operacyjne) plany finansowe

• Określają wymierne ilości zasobów przeznaczonych na dany plan operacyjny w wymiarze finansowym oraz koszty: czasu, przestrzeni, siły roboczej i wyposażenia (normatywy kosztowe)

9. Harmonogramy

• Dokumenty określające czas wyznaczony na realizację kolejnych zadań cząstkowych na poszczególnych szczeblach hierarchicznych (harmonogram główny, harmonogram wydziałowy)

Funkcje planowania:

• Planowanie pozwala organizacji wpływać (do pewnego stopnia) na kształt przyszłości zamiast biernej akceptacji tego co czas przyniesie

• Planowanie pozawala jasno określić cele i kierunki rozwoju organizacji

• Planowanie redukuje poziom niepewności w działaniu organizacji

• Planowanie skupia uwagę na oszczędnym gospodarowaniu zasobami krytycznymi, harmonizuje działalność organizacji

• Planowanie ułatwia pracownikom orientację w celach organizacji, ich hierarchii i powiązaniach

• Planowanie umożliwia organizacji przygotowanie się do przetrwania ewentualnych kryzysów

Cechy planów:

• Celowość (realność), co oznacza że plan opiera się na dobrym rozpoznaniu obiektywnych uwarunkowań funkcjonowania organizacji, co z kolei zapewnia, że przy dostępnych środkach i określonych warunkach osiągnięcie celu jest prawdopodobne

• Zgodność wewnętrzna (spójność) - oznacza, ze cele nie są ani sprzeczne ani nie przeszkadzają sobie wzajemnie

• Operatywność - plan powinien być odpowiednio czytelny, zrozumiały, ścisły, nadający się do realizacji zgodnej z przewidywanym wykorzystaniem zasobów i tokiem działania

• Elastyczność - czyli powinien pozwalać na realizację także w zmienionych warunkach poprzez uwzględnienie w nim możliwości różnych wariantów rozwiązań

• Terminowość - powinien określać terminy wykonania celów pośrednich i celu głównego

• Kompletność - powinien uwzględniać wszystkie działania niezbędne do realizacji określonego celu

• Perspektywiczność - powinien wybiegać w przyszłość w granicach możliwości przewidywania a jednocześnie zapewniać zgodność planów krótkookresowych z perspektywicznymi

• Konkretność - cele zawarte w planie powinny być określone w sposób ścisły i możliwie wymierny

Cechy planów strategicznych, operacyjnych i taktycznych:

Cechy	Plan strategiczny	Plan taktyczny	Plan operacyjny
Zakres	Jeden główny aspekt rozwoju	Duża liczba pól	Pojedyncze działania lub zadania
Złożoność	Bardzo dużo zmiennych	Wiele zmiennych	Mała liczba zmiennych
Cel planowania	Misja organizacji	Doprowadzenie do pożądanych rezultatów w krótkim okresie	Wykonanie zadania
Charakter czynności planistycznych	Twórczy	Bilansujący i alokacyjny	Odtwórczy, postępowanie według wytycznych
Agregacja informacji	Wysoka	Niska	Niska

Zależność hierarchiczna między celami organizacyjnymi:

Najwyższe kierownictwo, organizacja jako całość	Misja organizacji (przesłanki, wartości, kierunki)
Średni szczebel i menadżerowie tego szczebla	Cele taktyczne i plan taktyczny - nakierowany na osiągnięcie celów taktycznych i realizację elementów planu strategicznego
Najniższy szczebel, menadżerowie	Cele operacyjne i plan operacyjny - nastawiony na osiągnięcie celów operacyjnych, wykonanie elementów pierwszej linii planu taktycznego


















Przyczyny niepowodzeń w planowaniu:

• Nie wkomponowanie planowania w system zarządzania firmą

• Nadmierne sformalizowanie sytemu informacyjnego w organizacji

• Rezygnacja ze sporządzania planów wielowariantowych

• Brak zsynchronizowania planu z działaniem

• Rozszerzenie i komplikowanie procesu planowania

• Przyjmowanie za pewnik wykonalności i sensowności planu

• Fetyszyzowanie zmiennych ilościowych ( rozwój, wzrost, udział w rynku)

Wykład 5 - Organizowanie

struktura organizacyjna

1. Układ elementów organizacji oraz więzi łączących je w zorganizowaną całość.

2. Zestaw wszystkich sposobów, przy użyciu, których rozdziela się zadania organizacji między różnorodne elementy (stanowiska, komórki i inne), a następnie doprowadza do ich skoordynowania, by zapewnić sprawne funkcjonowanie organizacji.

etapy procesu organizowania:

1. Szczegółowe ustalenie zadań, które należy wykonać dla osiągnięcia celu

2. Podział całej pracy na czynności

3. Łączenie członków organizacji w komórki organizacyjne na podstawie powiązań wykonywanych zadań (departamentalizacja)

4. Przydzielenie komórkom zasobów niezbędnych do wykonania zadań

5. Ustalenie zasad koordynacji pracy poszczególnych komórek organizacji

6. Dobór i rozmieszczenie kadry kierowniczej

7. Kontrola skuteczności funkcjonowania organizacji i wprowadzenie ewentualnych poprawek.

ZASADY PROJEKTOWANIA ORGANIZACJI

• Zasada hierarchii służbowej

• Zasada jedności kierownictwa

• Zasada właściwej rozpiętości kierowania

FORMALIZACJA

Formalizując organizację tworzymy wewnętrzne przepisy, które określają:

• Cele i zadania organizacji, jej jednostek, stanowisk kierowniczych i wykonawczych

• Odpowiadające tym celom i zadaniom zakresy uprawnień i odpowiedzialności

• Wzorce działań, które z założenia powinny prowadzić do realizacji zadań i osiągnięcia celów

Wyodrębnienie organizacji z otoczenia ma charakter:

• Organizacyjny

• Ekonomiczny

• Prawny

Czynniki wpływające na struktury organizacyjne

• Wiek, historia przedsiębiorstwa

• Wielkość, sprzedaż, zatrudnienie

• Typ produktu

• Zróżnicowanie produktów

• Rozmieszczenie geograficzne produktów

• Otoczenie

• Technologia wytwarzania

• Strategia

Kryteria grupowania stanowisk

• kryteria funkcjonalne (kooperacyjne)

1. Wiedza i umiejętności

2. przebieg procesu pracy

3. Funkcje w systemie wykonawczym i zarządzania

• Kryteria rynkowe (autonomiczne)

1. czas pracy

2. produkt

3. klient

4. rynek lub region

RODZAJE POWIĄZAŃ WEWNĄTRZORGANIZACYJNYCH

1. Powiązania hierarchiczne

2. Powiązania specjalistyczne

3. Powiązania techniczne

4. Powiązania informatyczne

5. Powiązania przestrzenne

kryteria podziału struktur organizacyjnych

1. Liczba szczebli i rozpiętości kierowania

2. Stopień centralizacji

3. Stopień formalizacji

4. Stopień zróżnicowania części organizacji

UNIWERSALNE ZASADY KSZTAŁTOWANIA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

1. Zasada celowości

2. Zasada optymalnej specjalizacji

3. Zasada należytej szczegółowości

4. Zasada przystosowalności

5. Zasada minimum decentralizacji we wstępnym etapie projektowania

6. Zasada przydzielania uprawnień decyzyjnych jak najbliżej źródła informacji

7. Zasada równoważenia zadań, uprawnień i odpowiedzialności

Struktura liniowa




ZALETY:

• Jednoosobowe kierownictwo

• Przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności

• Stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji

• Łatwość utrzymania dyscypliny

WADY:

• Brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną

• Wysoka centralizacja, uniemożliwiająca pełne wykorzystanie zdolności indywidualnych wykonawców

Struktura funkcjonalna





ZALETY:

• możliwość bezpośrednich kontaktów ze specjalistami, którymi są przełożeni funkcjonalni

• zdolność szybkiego reagowania na zmiany w organizacji

WADY:

• trudności w rozliczaniu kompetencji i odpowiedzialności funkcjonalnych

• możliwość otrzymywania przez wykonawców sprzecznych poleceń

• manipulowanie poleceniami przez podwładnych

• autonomizacja komórek funkcjonalnych

STRUKTURA LINIOWO- SZTABOWA









ZALETY:

• przestrzeganie zasady jednoosobowego kierownictwa , zachowując jasny układ władzy

• specjalizacja funkcjonalna w sferze zarządzania

• korzystanie przez kierowników liniowych z opinii wysoko kwalifikowanych pracowników sztabowych

WADY:

• tendencja do utożsamiania się komórek sztabowych z kierownictwem liniowym

• konflikt miedzy kierownikami liniowymi a kierownikami komórek sztabowych i sztabowcami na stanowiskach samodzielnych

ELASTYCZNE STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Zaliczamy do nich: strukturę zadaniową, strukturę macierzową i strukturę organiczną.

Zalety:

• możliwość koncentracji wysiłków na wybranych zadaniach

• utworzenie zaangażowanego emocjonalnie ośrodka koordynacji jakim jest kierownictwo danego zadania

• zwiększenie odpowiedzialności za zadanie przez utworzenie stanowiska odpowiadającego za cykl jego realizacji

• wyzwolenie zablokowanej w tradycjach układach strukturalnych inwencji twórczej

• możliwość wykorzystania tzw. efektu zbiorowego rozwiązywania problemów przez szeroki zespół specjalistów

• usprawnienie przepływu informacji

Wady:

• brak zrozumienia kierowników stałych fragmentów struktury co do potrzeb zespołów zadaniowych

• trudności w zintegrowaniu członków zespołu zadaniowego, którzy rekrutują się przecież z bardzo zróżnicowanych komórek funkcjonalnych

• brak zaufania miedzy kierownikami komórek funkcjonalnych i zadaniowych w przypadku niedoskonałości systemów motywacyjnych

• stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co może powodować trudności w skompletowaniu grup zadaniowych

• niepewność i zagrożenie towarzyszące uczestnikom zespołu realizującego przedsięwzięcie, spowodowane tymczasowym jego charakterem

• przeciążenie kierowników poszczególnych zadań problemami bieżącej koordynacji

STRUKTURA DYWIZJONALNA





STRUKTURA MACIERZOWA

STRUKTURA TENSOROWA

WYKŁAD 6 - MOTYWOWANIE

Motywacja - psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje. Obejmuje ona czynniki, które wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku.

Motywowanie - jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o to, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka.

Motywowanie:

• Pozytywne - polega na stworzeniu pracownikowi perspektywy coraz lepszego urzeczywistnienia jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy.

• Negatywne - opiera się na lęku, który pobudza do pracy przez stworzenie poczucia zagrożenia.

Motywacja:

• Wewnętrzna - pobudza do działania, które ma wartość samo w sobie, jej przykładem jest zainteresowanie lub zamiłowanie

• Zewnętrzna - stwarza zachętę do działania, które jest w jakiś sposób nagradzane lub pozwala uniknąć kar. Takiej motywacji sprzyja system nagród i kar oraz zbiór przepisów regulujących tok postępowania.

Wcześniejsze poglądy na motywację:

• Model tradycyjny

• Przedstawiciele - tayloryści

• Cel - sprawne i niezawodne wykonawstwo nużących, powtarzalnych zadań

• Ściśle określone zadania

• Głęboki podział zadań

• Określone, ścisłe procedury realizacji zadań

• Autokratyczny styl kierowania

• Dobór na podstawie operatywnej przydatności do aktualnych zadań

• Aktywizacja finansowa za przekroczenie norm, kara za niewykonanie

• Dominacja hierarchii i struktury

• Człowiek - dodatek do maszyny, nie liczy się jako indywidualność

• Zapewnienie warunków fizycznych pracy

• Model stosunków międzyludzkich (współdziałania)

• Przedstawiciele - Mayo i kontynuatorzy

• Cel - wzrost wydajności poprzez uzyskanie zadowolenia pracowników

• Ramowe instrukcje

• Paternalistyczny styl kierowania

• Dobór do grupy na zasadzie wzajemnych preferencji do współpracy

• Aktywizacja poprzez kształtowanie pozytywnych relacji międzyludzkich przy wykorzystaniu socjotechnik

• Poszerzanie obszaru motywacji o rodziny pracowników

• Nad dyscypliną góruje zasada fair-play

• Kierownik reprezentuje interes zarówno firmy, jak i zespołu

• Człowiek odbiera motywację nie jako jednostka, ale jako uczestnik zespołu

• Kara to cofnięcie zainteresowania podwładnym

• Model zasobów ludzkich - teoria XY

• Przedstawiciel - McGregor, Likert

• Cel - efektywność organizacji poprzez kształtowanie i wykorzystanie intelektualnego potencjału pracowników

• Inwestowanie w pracowników, jako najważniejszy zasób firmy

• Delegowanie uprawnień, duża samodzielność

• Wynagrodzenia powiązane również z wynikami całej firmy

• Zaangażowanie ludzi w budowanie sukcesu firmy

• Samodzielność i szerokie pasmo zadań mają czynić pracę samą w sobie interesującą

• Kara to zawężenie uprawnień

• Kryterium doboru - kreatywność, kompleksowość widzenia organizacji

Współczesne poglądy na motywację:

• Teoria potrzeb (treści)

• Piramida potrzeb Maslowa

• Teoria Aldarfera ERG (Existence, Relatedness, Growth - egzystencji, relacji, rozwoju)

• Dwuczynnikowa teoria Herzberga (motywacji i higieny psychicznej)

• Teoria McClellanda (przynależność, władza, osiągnięcia)

• Teoria sprawiedliwości

• Teoria oczekiwań

• Założenia:

• Zachowanie jest wyznaczone przez kombinację czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku

• Ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w organizacji

• Ludzie mają odmienne potrzeby, pragnienia i cele

• Ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku

• Główne składniki:

• Oczekiwania dotyczące wyników zachowań

• Wartość (siła motywacyjna)

• Przewidywania dotyczące wysiłku i efektywności

• Zalecenia dla kierowników:

• Ustalić, jakie nagrody są cenione przez każdego z podwładnych

• Wyznaczyć pożądany poziom efektywności

• Zapewnić realność ustalonego poziomu efektywności

• Powiązać nagrody z wynikami pracy

• Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody

• Zapewnić odpowiedni poziom nagród

• Teoria wzmocnień

• Bodziec Reakcja Skutki Reakcja w przyszłości

• Teoria wyznaczania celów

• Człowiek ma motywację, gdy postępuje w sposób prowadzący go do osiągnięcia wyraźnego celu, który został przez niego zaakceptowany i uznany za możliwy do osiągnięcia

• Proces wyznaczania celów:

• Ustalenie wzorca do osiągnięć

• Ocena, czy da się ten wzorzec osiągnąć

• Ocena, czy dany wzorzec jest zgodny z osobistymi celami

• Przyjęcie wzorca, a tym samym wyznaczenie celu; zachowanie zmierzające do jego osiągnięcia

Reguły W.C. Hamnera dotyczące technik posługiwania się modyfikacją zachowań:

• Reguła 1: Nie nagradzaj wszystkich jednakowo

• Reguła 2: Pamiętaj, że także bark reakcji może modyfikować zachowania

• Reguła 3: Nie zapominaj powiedzieć podwładnym, od czego zależy nagroda

• Reguła 4: Mów podwładnym, co robią źle

• Reguła 5: Nie udzielaj kary w obecności innych

• Reguła 6: Bądź sprawiedliwy

Narzędzia motywacji:

• Perswazja - przekonywanie - zadaniem jej jest kształtowanie postaw i nawyków podwładnych wpływających na motywy postępowania. Odwołują się one do motywacji wewnętrznej pracowników

• Stwarzanie odpowiednich warunków motywacyjnych, które będą sprawiały, że wykonanie pracy nie będzie przykre

• Bodźce, które kształtują stopień zaspokojenia potrzeb pracowników w zależności od poziomu organizacyjnego zachowania się ludzi

• Rodzaje bodźców ze względy na kryteria:

• Zakres oddziaływania

• Wewnętrzne

• Zewnętrzne

• Obszar oddziaływania

• Indywidualne

• Zespołowe

• Forma oddziaływania

• Materialne (wynagrodzenie)

• Wynagrodzenie pieniężne (płace, udziały)

• Wynagrodzenie niepieniężne (kafeteria, pakiety)

• Niematerialne

• Bodźce niedotyczące wykonawcy (organizacja pracy, charakter działań, partycypacja, delegowanie uprawnień)

• Bodźce dotyczące wykonawcy (sprawiedliwa ocena, awans, rozwój kwalifikacji, wyrażanie uznania)

Wykład 7 - Kontrola kierownicza

Istotę wszelkiej kontroli stanowi identyfikacja różnic między założonym stanem przedmiotu kontroli i stanem stwierdzonym podczas wykonania czynności kontrolnych.

• Kontrola ma charakter zewnętrzny - jeśli podmiot ją przeprowadzający znajduje się poza strukturą przedsiębiorstwa

• Natomiast kontrola wewnętrzna sprawowana jest na wszystkich szczeblach zarządzania organizacjami oraz przez wyodrębnione komórki kontrolne lub samodzielne stanowiska.

• Kontrolowanie w węższym pojęciu (jako ostatnia z czterech podstawowych funkcji zarządzania) obejmuje ustalanie stanów rzeczywistych i porównywanie ich ze stanami wzorcowymi (wielkościami postulowanymi) w celu stwierdzenia występowania (lub nie) odchyleń i konkretyzowania zaleceń, służących eliminowaniu niepożądanych zjawisk.

• W znaczeniu szerszym na funkcję kontrolowania składają się wszystkie działania menedżera, polegające na stwierdzeniu i korygowaniu odchyleń od ustalonych norm. Ujęcie to obejmuje więc funkcję kontroli sensu stricto oraz działania korekcyjne i regulacyjne podejmowane w ramach realizacji pozostałych funkcji zarządzania.

Analizując kontrolowanie w tradycyjnym ujęciu (w węższym znaczeniu) wyróżnia się:

• Kontrolę prospektywną - poprzedzającą realizację procesu wytwarzania dóbr (usług). Kontrola prospektywna obejmuje sprawdzania poprawności ustalania wzorców działania, czyli ustalania struktury operacyjnej procesu wykonawczego i struktury organizacyjnej, w której ten proces ma być realizowany.

• Kontrolę bieżącą - sprawowaną w trakcie realizacje procesu wytwórczego. Kontrola bieżąca polega na obserwowaniu przebiegu procesu wykonawczego pod kątem jego adekwatności do założonej struktury operacyjnej; zgodności osiąganych rezultatów (pod względem ilościowym, jakościowym i czasowym) z celami rozpisanymi na zadania.

• Kontrolę retrospektywną - inaczej następczą, dokonywaną po zakończeniu realizacji procesu produkcji (lub świadczenia usługi). Na kontrolę retrospektywną składa się porównanie osiągniętych rezultatów i założonych celów. Stanowi ona podstawę oceny: sprawności funkcjonowania organizacji, w tym wszystkich szczebli zarządzania; prawidłowości doboru celów, sposobów ich realizacji i struktury.

Kontrolę kierowniczą można zatem zdefiniować jako systematyczne działanie na rzecz :

• Ustanowienia norm efektywności przy planowanych celach

• Zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych

• Porównywania rzeczywistych efektów z wyznaczonymi normami i zadaniami dotyczącymi ilości oraz jakości asortymentu dostarczanych towarów, wynikających z zawartych umów i uzgodnień z odbiorcami wyrobów czy usług

• Ustalania odchyleń i pomiaru ich znaczenia

• Podejmowania wszelkich kroków zmierzających do najskuteczniejszego i najsprawniejszego wykorzystywania wszystkich zasobów przedsiębiorstwa

W odniesieniu do kontroli w szerszym znaczeniu wyróżnia się następujące jej rodzaje:

• Kontrolę wstępną - której zadaniem jest stwierdzenie przed podjęciem działania, czy zostały zaplanowane wszystkie potrzebne zasoby zarówno pod względem ilościowym, jak i jakościowym

• Kontrolę sterującą - podejmowaną w celu zapewnienia właściwego przebiegu procesu wytwórczego, polegająca na wykrywaniu odchyleń od wielkości postulowanych w czasie trwania procesu

• Kontrolę akceptującą- przeprowadzaną w związku z koniecznością zaakceptowania warunków, bez spełnienia których proces wytwarzania nie mógłby być kontynuowany, a także przyjęcia określonych procedur

• Kontrolę końcową - ustalającą przyczyny wszelkich odchyleń od planu lub normy na podstawie zmierzonych wyników zakończonego działania. Kontrola ta uwidacznia, jak silny związek istnieje między kontrolowaniem i planowaniem. Jednym z warunków zagwarantowania sprawnego funkcjonowania organizacji jest ciągłe przechodzenie od planowania do kontrolowania i znów do planowania

Na podstawie kryterium przedmiotu kontroli można wyodrębnić następujące jej formy:

• Formy kontroli operacji - gdy przedmiotem kontroli jest proces produkcji wyrobu lub świadczenia usług

• Formy kontroli organizacyjnej - gdy kontrolowaniu poddawany jest system kontroli stosowany w organizacji

• Kontrola strategiczna - gdy formy kontroli ukierunkowane są na osiągnięcie skuteczności w realizacji celu strategicznego organizacji

W kontroli operacji, biorąc pod uwagę różne fazy procesów transformacji stosowanych przez organizację, można wyróżnić:

• Kontrolę wstępną (kontrolę zasilania) - koncentrującą się na zasobach ludzkich, rzeczowych, finansowych i informacyjnych wchodzących do systemu na wczesnym etapie procesu wytwarzania

• Kontrolę równoległą (kontrolę selekcyjną) - realizowaną równolegle do procesu transformacji, czyli w toku samego procesu przetwarzania

• Kontrolę końcową - zajmującą się produktami (usługami) organizacji opuszczającymi procesy transformacji

W kontroli organizacyjnej wyróżnia się dwa dominujące w niej rodzaje:

• Kontrolę biurokratyczną - która odznacza się formalnymi rozwiązaniami strukturalnymi i traktowaniem ludzi tak, jakby byli maszynami

• Kontrole angażującą pracowników - która zasadza się na nieformalnych rozwiązaniach strukturalnych i osobistym oraz zespołowym wkładzie ludzi w procesy wykonawcze

Zarządzanie procesami kontrolowania polega na:

• Ustanowieniu w organizacji systemu kontroli

• Porównywaniu ustanowionego systemu kontroli do rzeczywistego jego funkcjonowania i zapewnieniu skuteczności

• Doskonaleniu systemu bez naruszania przyjętej strategii kontroli
  
  

Cechy skutecznych systemów kontroli:

• Ścisłość. Niedokładne dane analizowane w systemie kontroli, mogą spowodować podjęcie działań, które albo nie rozwiążą problemu, albo stworzą problem tam, gdzie go nie było

• Aktualność. Informacja musi być zbierana, przekazywana i oceniona szybko, aby działania korygujące można było podjąć dostatecznie wcześnie

• Obiektywizm i zrozumiałość. Informacja musi być zrozumiała i uważana za obiektywną przez tych, którzy z niej korzystają

• Koncentracja na strategicznych punktach kontroli. System kontroli powinien koncentrować się na tych obszarach funkcjonowania organizacji, w których istnieje największe niebezpieczeństwo odchyleń od normy, mogących wywołać najwięcej szkód

• Realizm ekonomiczny. Koszt przeprowadzenia kontroli powinien być mniejszy od korzyści z niej płynących

• Realizm organizacyjny. System kontroli musi być zgodny z realiami organizacyjnymi. Normy wydajności muszą być realne

• Koordynacja. Informacje kontrolną trzeba koordynować z tokiem pracy w organizacji

• Elastyczność. Prawie we wszystkich organizacjach instrumenty kontrolne muszą być tak elastyczne, by organizacji mogła szybko reagować na niekorzystne zmiany lub nowe możliwości

• Normatywność i operatywność. Skuteczne systemy kontroli w przypadku wykrycia odchyleń od normy powinny wskazywać, jakie działania korygujące należy podjąć

• Akceptacja przez członków organizacji. System jest wtedy przyjęty przez organizację, kiedy wiąże się z ważnymi i akceptowanymi celami

• Koordynowanie przebiegu prac planistycznych w ramach poszczególnych funkcji organicznych przedsiębiorstwa, w różnych przekrojach czasowych oraz ich integrowania (scalania planów cząstkowych) wokół przyjętego systemu celów-wyników

• Symulowanie skutków decyzji kierowniczych

1

Dyrektor naczelny

Zastępca dyrektora ds. produkcji

Zastępca dyrektora ds. handlowych

Kierownik produkcji A

Kierownik produkcji B

Kierownik produkcji C

DYREKTOR

Zastępca dyrektora ds. badawczo- rozwojowych

Zastępca dyrektora ds. zaopatrzenia

Zastępca dyrektora ds. finansowo- księgowych

Zastępca dyrektora ds. produkcji

Sztab

Dyrektor

Kierownik dywizjonu

Produkt A

Kierownik dywizjonu

Produkt B

Kierownik dywizjonu

Produkt C

Planowanie strategiczne

Kadry

Finanse

Zastępca kierownika ds. badawczo- rozwojowych

Zastępca kierownika ds..

zbytu

Zastępca kierownika ds..

produkcji

Sztab

Potrzeby społeczne(ludzkie)(1)

Doskonalenie techniki wytwarzania, zwłaszcza narzędzi pracy (2)

Wzrost skali i koncentracji produkcji, doskonalenie wyrobów (4)

Rozwój podziału pracy, standaryzacji i specjalizacji produkcji (3)

Wzrost stopnia złożoności procesów wytwórczych (5)

Konieczność synchronizacji, koordynacji i integracji działań (6)

Powstanie zarządzania jako formy praktyki społecznej (7)

Zapotrzebowanie na widzę o organizacji i zarządzaniu (8)

Powstanie nauk o organizacji i zarządzaniu (9)

Najniższy szczebel, menedżerowie

Cele operacyjne i plan operacyjny nastawiony na osiąganie celów operacyjnych, wykonanie elementów pierwszej linii planu taktycznego.

Najwyższe
kierownictwo,
organizacja jako całość

Średni szczebel

i menedżerowie tego szczebla

Cele taktyczne i plan taktyczny nakierowany na osiągnięcie celów taktycznych i realizację elementów planu strategicznego.

Misja organizacji (przesłanki, wartości, kierunki) - publiczna część planu strategicznego.

Cele strategiczne i plan strategiczny określający alokację zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do realizacji tych celów.

Sztab

Sztab

---