 Zarządzanie to zestaw czynność obejmujące planowanie (i podejmowanie decyzji), organizowanie, przewodzenie kontrolę skierowanych na zasoby organizacji ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny

Niezbędne definicje
menedżerowie

• Najwyższego szczebla - kadra kierownicza kontrolująca organizację

• Średniego szczebla - odpowiadają za realizację polityki i planów oraz za nadzorowanie i koordynację komórek niższego szczebla

• Pierwszej linii - nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych

• Pracownicy operacyjni - odpowiadają za realizację określonych zadań

Menedżerowie różnych obszarów zarządzania

• Marketingu - pozyskanie konsumentów i klientów dla nabycia produktów i usług

• Finansów - zajmują się głównie zasobami finansowymi organizacji

• Eksploatacji - konstruowanie systemów wytwarzających produkty i usługi i zarządzanie tymi systemami

• Zasobów ludzkich - kierownicy działu kadr

• Administracyjni - wszechstronni, mają podstawową znajomość wszystkich dziedzin funkcjonalnych

Planowanie - wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji Podejmowanie decyzji - część procesu planowania obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości. Organizowanie - ookreślanie najlepszego sposobu grupowania rodzajów działań i zasobów

Podstawowymi składowymi organizowania są:

 projektowanie stanowisk pracy (zakresów czynności),

 łączenie stanowisk, podział na komórki organizacyjne
(wydziały),

 stosunki władcze,

 zakres kontroli,

 role liniowe (odpowiedzialne za realizację celów) i sztabowe (służące doświadczeniem i wsparciem).

 Kontrolowanie - Obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów Etapy procesu kontrolowania Ustalanie norm/ Mierzenie wyników/ Porównanie wyników z normami/Ocena wyników działania (reakcja)

Podstawowe funkcje zarządzanie Planowanie i podejmowanie decyzji / Przewodzenie / Kontrola / Organizowanie

Podstawowe umiejętności menedżerskie techniczne / interpersonalne / koncepcyjne / diagnostyczne / komunikacyjne / decyzyjne / zarządzania czasem

Klasyczne spojrzenie na zarządzanie składa się z dwóch gałęzi:

Zarządzania naukowego

Frederick Taylor

Frank i Lilian Gilbreth

Henry Gantt

Zarządzania administracyjnego

Henri Fayol Max Weber Chester Barnard

Kroki w zarządzaniu naukowym
Koncepcja R. Taylora 1Naukowo opracować każdy element pracy na danym stanowisku w miejsce praktykowanych metod „mniej więcej” 2 Naukowo dobierać pracowników i następnie szkolić ich do wykonywania pracy zgodnie z krokiem 1 3Nadzorować pracowników, by mieć pewność ,że będą się stosować

do przypisanych im metod wykonywania

pracy 4 Dalej planować pracę, ale wykorzystać robotników do faktycznego wykonywania pracy

Zasady sprawnego działania według H. Fayola Podział pracy - wysoki stopień specjalizacji

Autorytet - formalny i osobisty niezbędny do kierowania

Dyscyplina - trzeba szanować reguły rządzące organizacją

Jedność rozkazodawstwa - polecenia tylko od jednego przełożonego

Jedność kierowania - podobne czynności zgrupowane Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu Wynagrodzenie sprawiedliwe dla pracowników i organizacji

Centralizacja - koncentracja władzy i autorytetu na wyższych szczeblach

Hierarchia - linia władzy w organizacji zawsze z góry w dół

Ład (wszystko na właściwym miejscu i we właściwym czasie)

Sprawiedliwość - menedżerowie powinni być uprzejmi i sprawiedliwi

Stabilność personelu - unikać dużej fluktuacji pracowników

Inicjatywa - podwładni powinni mieć swobodę inicjatywy

harmonia - wsparcie dla pracy zespołowej, poczucia jedności i przynależności do jednej grupy.

Teoria biurokracji Maxa Webera Organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy (na stanowiskach)

Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad i przepisów w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań

Organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk od góry do dołu organizacji

menedżerowie powinni kierować organizacją
w sposób bezosobowy i utrzymywać dystans. Przyjmowanie i awansowanie pracowników powinno być oparte na technicznej wiedzy fachowej.

Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich

Założenie, że robotnicy reagują przede wszystkim na społeczny kontekst pracy, przygotowanie społeczne, normy grupowe i dynamikę kontaktów międzyludzkich.

Troska menedżera o robotników prowadzi do wzrostu zadowolenia,
które zaowocuje poprawą wyników.

Rozwój behawioralnego spojrzenia na zarządzanie bieżąca troska o zachowanie organizacyjne i znaczenie zasobów ludzkich

Abraham Maslow Człowiek jest motywowany przez potrzeby, układające się w hierarchię i obejmujące bodźce pieniężne i społeczną akceptację.

Douglas McGregor Zaproponował teorie X i Y odzwierciedlające dwa skraje zespoły poglądów menedżerów na temat ich pracowników

Teoria X negat

Ludzie nie lubią pracować i starają się uniknąć pracy.

Ponieważ ludzie nie lubią pracować, menedżerowie by skłonić ich do pracy musza ich kontrolować, zmuszać, kierować nimi i grozić karami.

Ludzie wolą, by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną też bezpieczeństwa. Ich ambicje są niewielkie.

Teoria Y pozyt

Ludzie nie wykazują przyrodzonej awersji do pracy; praca jest naturalną częścią ich życia.

Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów, do których są przywiązani.

We właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują.

Ludzie zdolni są do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania problemów organizacji.

Ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach organizacyjnych ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo.

Spojrzenie klasyczne bieżąca troska o efektywność i wydajność

Behawioralne spojrzenie na zarządzanie Osiągnięcia

Przyniosło ważne wnioski w dziedzinie motywacji, dynamiki grupowej i innych procesów interpersonalnych w organizacji.

Zogniskowało uwagę menedżerów na wspomnianych wyżej procesach.

Podważyło pogląd, że pracownicy są tylko narzędziem i upowszechniło przekonanie, że są cennym zasobem.

Ograniczenia

Złożoność zachowania indywidualnego utrudnia jego trafne przewidywanie.

Wiele koncepcji behawioralnych nie zostało wprowadzone w życie ze względu na niechęć menedżerów.

Rezultaty badań rozwijających koncepcje behawioralne nie docierają do menedżerów w formie dla nich zrozumiałej.

Spojrzenie ilościowe Podejście do zarządzania, w którym stosuje się techniki ilościowe. nakierowane na podejmowanie decyzji, efektywność ekonomiczną i modele matematyczne oraz na wykorzystanie komputerów w zarządzaniu organizacją. Wyróżnia się:

Ilościową teorię zarządzania

Zarządzanie operacyjne Osiągnięcia

Opracowanie skomplikowanych technik ilościowych służących pomocą w podejmowaniu decyzji.

Zastosowanie modeli zwiększyło zrozumienie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych i pomogło w procesach planowania i kontroli.

Ograniczenia

Nie jest w stanie w pełni wyjaśnić, czy przewidzieć ludzkich zachowań

Matematyczne wyrafinowanie może być osiągnięte kosztem innych potrzebnych umiejętności.

Modele mogą wymagać nierealistycznych lub bezzasadnych założeń.

Spojrzenie systemowe System to zestaw wzajemnie powiązanych elementów funkcjonujących jako całość. Organizacja funkcjonująca jako system składa się z następujących elementów:

Nakłady (zasoby materialne i/lub ludzkie)

Proces transformacji (procesy techniczne i zarządzanie)

Wyniki (produkty i usługi)

Sprzężenie zwrotne (reakcja z otoczeniem)

Synergia Dwa współpracujące podsystemy produkujące więcej, niż wynosiłaby łączna suma produkcji każdego z nich, gdyby pracowały osobno.

Entropia Normalny proces prowadzący do upadku systemu

Spojrzenie sytuacyjne Podejście do zarządzania sugerujące, że właściwe zachowanie kierownicze w danej sytuacji zależy od szerokiej gamy elementów. sytuacja jest uwarunkowana elementami niepowtarzalnymi, właściwymi tylko dla tej sytuacji.

Lata 80

Model typu Z Integracja różnych praktyk gospodarczych. Model pośredni między tradycyjnymi firmami amerykańskimi (model A) i japońskimi (model J).

Ruch na rzecz doskonałości

„doskonałe” firmy to te, które mają długą historię, robią pewne rzeczy w sposób systematyczny. Zespół cech prowadzących do doskonałości:

1)Terminowe załatwianie spraw.

2)Ścisły kontakt z klientem.

3)Popieranie autonomii i przedsiębiorczości.

4)Maksymalizacja wydajności.

5)Wykorzystanie bezpośredniego podejścia do kierowania.

6)Zajmowanie się tym, na czym firma się zna najlepiej.

7)Utrzymanie prostej struktury organizacyjnej.

8)Jednoczesne popieranie zarówno centralizacji i decentralizacji

Współczesne wyzwania zarządzania

1)Globalizacja działalności gospodarczej i konkurencji.

2)Jakość (ogół cech produktu lub usługi decydujących o ich zdolności do zaspokojenia stwierdzonych i potencjalnych potrzeb) i wydajność (ekonomiczna miara efektywności ujmująca wielkość produkcji odniesioną do wielkości zasobów użytych do jej wytworzenia).

3)Zmniejszenie rozmiarów i redukcja personelu (pozbycie się zbędnych operacji i obniżenie kosztów).

4)Własność (rozproszenie własności, udział funduszy inwestycyjnych itp powoduje ogromną presję na uzyskiwanie szybkich wyników).

5)Etyka i społeczna odpowiedzialność (wzrost wrażliwości opinii publicznej na skandale w życiu gospodarczym, wzrost zainteresowania zagrożeniami i ochroną środowiska.

6)Różnorodność siły roboczej (napływ pracowników do nowych zajęć i zawodów, zróżnicowanie potrzeb na poszczególnych stanowiskach pracy, globalizacja zawodów i zatrudnienia.

Pięć wymiarów otoczenia ogólnego Wymiar ekonomiczny - ogólna kondycja systemu ekonomicznego w jakim działa organizacja

Wymiar technologiczny - metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi.

Wymiar prawno-poliyczny - państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki między gospodarką i państwem

Wymiar socjo-kulturowy — zwyczaje nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa , w którym funkcjonuje organizacja

Wymiar międzynarodowy — zakres w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod ich wpływem.

Pięć wymiarów otoczenia celowego Konkurenci - organizacje które konkurują o zasoby.

Klienci - ci którzy płacą za nabycie wyrobów lub usług organizacji.

Dostawcy - organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom.

Regulatorzy — jednostki, które mogą kontrolować, regulować lub w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki organizacji (też agencje powołane przez rząd w celu ochrony społeczeństwa oraz grupy interesu utworzone przez swoich członków w celu zabiegania o wpływ na działalność gospodarczą).

Pracownicy — zwłaszcza jeśli są zrzeszeni w związkach zawodowych.

Właściciele — ci wszyscy, którzy uczestniczą we własności organizacji.

Sojusznicy strategiczni — organizacje współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia.

Otoczenie Wewnętrzne

Zarząd / Kultura - zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne.

Pracownicy — zwłaszcza jeśli są zrzeszeni w związkach zawodowych

Zmiany otoczenia Koncepcja pięciu sił konkurencji ::: Zagrożenie ze strony nowych konkurentów - łatwość wejścia na rynek lub jego segment nowych konkurentów

Próby wymanewrowania rywali - sama istota konkurencji

Zagrożenie substytutami - zakres w jakim alternatywne produktu i usługi mogą zastąpić lub zmniejszyć zapotrzebowanie.

Siła nabywców - w jakim zakresie nabywcy są w stanie wywierać wpływ na dostawców.

Siła dostawców - w jakim zakresie dostawcy są w stanie wywierać wpływ na dostawców.

ETYCZNY KONTEKST zarządzania

Etyka - osobiste przekonanie jednostki dotyczące zachowania słusznego i niesłusznego.

Zachowanie etyczne - zachowanie które mieści się w ogólnie przyjętych normach społecznych.

Zachowanie nieetyczne - zachowanie, które nie mieści się w ogólnie przyjętych normach społecznych

DETERMINANTY etyki indywidualnej Wpływ rodziny/

Czynniki sytuacyjne/ Wartości i normy moralne /Doświadczenie

Wpływ kolegów

Obszary zainteresowań etyki Stosunek firmy do pracownika /

Stosunek pracownika do firmy / Stosunek firmy do innych podmiotów gospodarczych

„Elektorat” organizacji - osoby i organizacje bezpośrednio dotknięte zachowaniem organizacji i materialnie zainteresowane jej wynikami.

Argumenty za społeczną odpowiedzialnością

1. Działalność gospodarcza stwarza
problemy, organizacje powinny
pomagać w ich rozwiązywaniu

2. Firmy są obywatelami
w naszym społeczeństwie

3. Gospodarka często dysponuje
zasobami niezbędnymi do rozwiązywania wielu problemów

4. Przedsiębiorstwa są partnerem
w gospodarce, tak samo jak rząd
i społeczeństwo

Argumenty przeciwko społecznej odpowiedzialności

1. Celem działalności gospodarczej jest przysparzanie zysków właścicielom

2. Zaangażowanie w programy społeczne daje firmom zbyt wielką władzę

3. Istnieje możliwość konfliktu interesów

4. Gospodarce brak doświadczenia w kierowaniu programami społecznymi

Stopień społecznej odpowiedzialności

Opór wobec społecznej odpowiedzialności - firmy robią możliwie najmniej dla rozwiązywania problemów społecznych czy ekologicznych.

Społeczny obowiązek - postawa społecznej odpowiedzialności, w której organizacja uczyni wszystko czego wymaga prawo, ale nic poza tym

Społeczna reakcja - organizacja wypełnia swoje podstawowe obowiązki prawne i etyczne, a w wybranych przypadkach wychodzi poza nie.

Społeczny wkład - organizacja postrzega siebie jako obywatela społeczeństwa i aktywnie poszukuje możliwości wkładu w dobro społeczne.

Kierowanie społeczną odpowiedzialnością
Formalny wymiar organizacji

Stosowanie prawa

Zakres w jakim organizacja przestrzega aktów prawnych i przepisów lokalnych, krajowych i międzynarodowych

Stosowanie norm etycznych

Zakres w jakim organizacja i jej członkowie przestrzegają podstawowych etycznych norm zachowania

Działalność filantropijna

Świadczenia pieniężne lub inne na rzecz instytucji charytatywnych i godnych celów

POZIOM MIĘDZYNARODOWEJ DZIAŁALNOŚCI Przedsiębiorstwo krajowe - nabywa całość swych zasobów i sprzedaje całość swych produktów i usług w jednym kraju

Przedsiębiorstwo międzynarodowe - zlokalizowane głównie w jednym kraju, pozyskuje znaczna część zasobów lub dochodów z innych krajów

Przedsiębiorstwo wielonarodowe - nabywa surowce, zaciąga pożyczki, produkuje swoje wyroby i sprzedaje je na rynku o zasięgu światowym

Przedsiębiorstwo globalne - przekracza granice państwowe i nie jest przywiązane do jednego kraju macierzystego

poziomy

• Działalność czysto krajowa

• Import/eksport

• Produkcja licencyjna

• Sojusze strategiczne (joint venture - wspólne przedsięwzięcie oparte na wspólnocie kapitału))

• Inwestycje bezpośrednie

Planowanie strategiczne Zawiera decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych dla osiągnięcia celów strategicznych. Prezes i dyr. naczelny

Planowanie taktyczne Skierowane na osiągnięcie celów
taktycznych, opracowane dla realizacji
elementów planu strategicznego Wiceprezes

Planowanie operacyjne Nastawione na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Menadżer dyrektor

Ramy czasowe planowania: Plan długookresowy - Plan obejmujący okres wieloletni, nawet kilku dziesięcioleci, najbardziej rozpowszechnione są plany pięcioletnie i dłuższe

Plan średniookresowy - Plany obejmujące najczęściej okres od roku do pięciu lat (najczęściej realizowane wspólnie z planami taktycznymi). Dla większości organizacji są to podstawowe plany dla działalności planistycznej .

Plan krótkookresowy - Plan obejmujący okres jednoroczny lub krótszy. Plan wpływający na codzienne działania menadżera.

Proces planowania

Plan reakcji (awaryjny) - plan opracowany dla sytuacji nieprzewidzianych, określa alternatywny sposób działania.

Program - plan jednorazowego użytku dla szerszego zakresu działań. Może obejmować procedury dla realizacji konkretnego przedsięwzięcia.

Projekt - jednorazowy plan o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program.

Polityka (wytyczne polityki) - plan ciągły (plan dla regularnie podejmowanych działań) określający ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację.

Standardowa procedura działania - plan ciągły określający kroki jakie należy podjąć w określonych okolicznościach.

Przepisy i regulaminy - opisują dokładnie sposób wykonania określonych czynności

Zarządzanie przez cele to proces wspólnego ustalania celów przez menadżera i podwładnych; stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwładnego

Strategia to ogólny plan osiągania celów organizacji

Zarządzanie strategiczne to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem oraz osiągnięciu celów strategicznych. Składowe Zasięg /

Dystrybucja zasobów / Wyróżniająca kompetencja/ Synergia- Sposób,
w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się, lub wspomagają

Formułowanie strategii firmy Realizacja Formułowanie strategii zakładu Realizacja Formułowanie strategii funkcjonalnej Realizacja

Strategie konkurencyjne Portera

Strategia zróżnicowania - zakłada wypracowanie przez jednostkę wizerunku produktu/usługi, który klienci postrzegają jako inny od pozostałych.

Strategia przywództwa kosztowego - próba maksymalizacji sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów jednostkowych (a więc i cen).

Strategia koncentracji na niszy rynkowej - zakłada koncentrację produktów/usług w obszarze geograficznym lub grupie klientów

Strategie funkcjonalne

Strategia marketingowa - zajmuje się ogólnym wizerunkiem firmy, technikami promocyjnymi, kształtowaniem cen i strukturą produkcji i kanałami dystrybucji.

Strategia finansowa - określa strukturę organizacji, politykę zadłużenia, procedury zarządzania aktywami oraz politykę dywidendy.

Strategia produkcyjna - zajmuje się problemami jakości, wydajności i techniki.

Strategia zasobów ludzkich - zajmuje się wynagrodzeniami, doborem kadr, oceną wyników oraz innymi aspektami zasobów ludzkich organizacji.

Strategia badawczo-rozwojowa - koncentruje się na rozwoju produktu i wysiłku innowacyjnego organizacji.

Wdrażanie strategii czynniki Technika/

Przywództwo/ Zasoby ludzkie/ Systemy
informacyjno - kontrolne / Struktura organizacji

Podejmowanie decyzji to akt wyboru jednej spośród zestawu możliwości

Proces podejmowanie decyzji to:

Rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej

Zidentyfikowanie alternatywnych możliwości

Wybór „najlepszej” z nich.

Wprowadzenie wybranej możliwości w życie.

Typy decyzji: zaprogramowane / nie zaprogramowane

Warunki podejmowania decyzji:

• pewności - Sytuacja w której decydent zna rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki

• ryzyka - Sytuacja w której dostępność poszczególnych możliwości i związanych z nimi korzyści oraz koszty znane są z pewnym prawdopodobieństwem

• niepewności - Sytuacja w której decydent nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani też ich możliwych konsekwencji

etapy racjonalnego : rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji / identyfikacja alternatywnych możliwości / ocena wariantów / wybór najlepszego wariantu / wdrażanie wybranego wariantu / obserwacja wyników i ocena /

behawioralne aspekty podejmowania decyzji - Koalicja / Intuicja / Narastanie zaangażowania / Skłonność do ryzyka

Grupowe podejmowania decyzji

• Grupa interaktywna - grupa podejmująca decyzję, której członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązanie by na koniec podjąć decyzję

• Grupa delficka - grupa jest wykorzystywana do osiągnięcia zgodnej opinii niezależnych od siebie i nie kontaktujących się ze sobą ekspertów. Po w wyrażeniu pierwszej tury opinii następuje „uśrednienie” opinii.

• Grupa nominalna - uporządkowana technika używana do uzyskania twórczych lub nowatorskich rozwiązań lub pomysłów. Grupie światłych ludzi przedstawia się problem i prosi ich o spisywanie jak największej liczby pomysłów nad którymi się dyskutuje a następnie indywidualnie przypisuje rangi. Wygrywa pomysł który otrzymał największą liczbę punktów.

Grupowe podejmowania decyzji
Zalety 1 Jest więcej informacji i więcej wiedzy. 2 Może powstać więcej wariantów.3 Może dojść do poprawy w porozumiewaniu się.4 Ogólnie rzecz biorąc, pojawiają się lepsze decyzje

Wady 1 Proces trwa dłużej, a więc jest bardziej kosztowny. 2Mogą pojawić się decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania. 3 Grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę. 4 Może się pojawić myślenie grupowe

Narzędzia zarządzania służące do planowania i podejmowania decyzji: Prognozowanie - proces opracowywania założeń lub przesłanek dotyczących przyszłości, które mogą być wykorzystywane przez menedżerów
w planowaniu lub podejmowaniu decyzji

Techniki Analiza szeregów czasowych / Model regresji

/ Model ekonometryczny / Jakościowe techniki prognostyczne

1.Programowanie liniowe - matematyczna technika wyznaczania optymalnej kombinacji zasobów i działań.

2.Analiza punktu krytycznego - procedura identyfikowania punktu, w którym dochody zaczynają pokrywać koszty.

3.Symulacja organizacyjna - model sytuacji z życia, którym można manipulować, by poznać sposób jego działania.

4.PERT (Program Evaluation and Review Technique) - wykorzystanie sieci do planowania projektów obejmujących liczne działania i ich wzajemne powiązanie (ścieżka krytyczna - jako najdłuższa ścieżka w sieci PERT).

5.Macierz wypłat - określa prawdopodobną wartość różnych wariantów w zależności od różnych możliwych wyników zwiazanych z każdym z nich.

6.Drzewo decyzyjne - rozszerzenie macierzy wypłat o kolejność decyzji.

7.„Dokładnie na czas” - technika zarządzania zapasami, w której materiały nadchodzą według harmonogramu przewidującego dostawy w partiach wtedy, gdy są one potrzebne, co eliminuje potrzebę tworzenia rezerwy i dodatkowej przestrzeni magazynowej.

8.Model kolejki - model używany do optymalizacji kolejek tworzących się w organizacjach.

9.Model dystrybucji - model używany do określenia optymalnego wykorzystania różnych środków transportu i różnych tras.

10.Teoria gier - narzędzie wykorzystywane do przewidywania reakcji konkurentów na różne działania podejmowane przez organizację

Elementy konstrukcyjne organizacji Organizowanie - decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji Struktura organizacyjna - Zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań.

Elementy konstrukcyjne organizacji: Określanie stanowisk / Formowanie komórek organizacyjnych / Budowa hierarchii / Delegowanie / Koordynacja i integracja działań / Różnicowanie pozycji

Projektowanie stanowisk pracy - Określanie zakresu obowiązków pracownika Specjalizacja stanowisk pracy - zakres,
w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.

Alternatywy dla specjalizacji Rotacja między stanowiskami /Rozszerzanie stanowiska pracy /Wzbogacenie stanowiska pracy

Pięć alternatywnych wymiarów stanowisk pracy

Różnorodność kwalifikacji: liczba rzeczy, które robi osoba na danym stanowisku.

Identyfikowalność zadań: zakres, w jakim pracownik wykonuje pełną lub możliwą do zidentyfikowania część łącznej pracy.

Znaczenie zadania: odczuwana waga zadania.

Autonomia: zakres kontroli pracownika nad sposobem wykonywania pracy.

Sprzężenie zwrotne: zakres, w jakim pracownik potrafi ocenić jakość wykonywanych zadań

GRUPOWANIE STANOWISK PRACY

Grupowanie według wyrobów - grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów.

Grupowanie funkcjonalne - grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności.

Grupowanie według klientów - grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów.

Grupowanie według lokalizacji - grupowanie stanowisk według określonych miejsc lub obszarów geograficznych.

Inne formy grupowania (według czasu - zmianowość, według kolejności - według kolejności)

relacji podporządkowania

Hierarchia podporządkowania - obejmuje dwie składowe:

Jedność rozkazodawstwa - każda osoba jest podporządkowana jednemu i tylko jednemu szefowi.

Zasada skalarna - od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy.

Rozpiętość zarządzania - liczba osób podległych jednemu menedżerowi.

PROCES DELEGOWANIA - proces w toku którego menedżer powierza innym część swych obowiązków i uprawnień. Podstawową przyczyną delegowania władzy jest dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy.

Etapy: Przydzielenie Obowiązków / Przyznanie uprawnień / Stworzenie odpowiedzialności z wyniki

Przyczyny oporu stawianego zmianom Niepewność / Zagrożenie osobistych interesów / Odmienne postrzeganie / Uczucie straty

Przezwyciężenie Współuczestnictwo / Edukacja i komunikacja //przeciwdziałanie// Ułatwianie / Analiza pola siłowego analiza argumentów za i przeciw

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - działania organizacji nastawione na przyciąganie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej.

Planowanie zasobów ludzkich: 1,Analiza miejsc (stanowisk) pracy - systematyczne procedury zbierania i rejestrowania informacji o poszczególnych stanowiskach pracy.

2,Prognozowanie popytu na pracę i podaży pracy - prognozowanie liczby i typu pracowników, którzy będą dostępni w firmie(podaż wewnętrzna), prognozowanie liczby i typu osób, które można będzie zwerbować na rynku pracy

metody doboru kadr: Formularze podania o przyjęcie do pracy / Sprawdziany zdolności, kwalifikacji / Rozmowy kwalifikacyjne / Ośrodki oceny /

TEORIA MOTYWACJI: Czynniki motywacji: Osiągnięcia Uznanie Sama praca Odpowiedzialność Awanse i rozwój Czynniki higieny: Przełożeni Warunki pracy Stosunki interpersonelne Płace i bezpieczeństwo Polityka i administracja firmy

TEORIA OCZEKIWAŃ PORTER-LAWLER Osiągnięcia-

Wewnętrzne i zewnętrzne nagrody - odczuwalna sprawiedliwość -zadowolenie

PRZYWÓDZTWO - proces, wykorzystanie (bez przymusu) wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie celów oraz pomagania w określaniu kultury grupy lub organizacji

Władza - zdolność do wpływania na zachowania innych,

Autorytet formalny - władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną; władza określona przez organizację i przyznana ludziom zajmującym określone stanowiska

Władza odniesienia - osobista władza oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie.

Władza ekspercka - osobista władza przysługująca komuś z racji posiadanych informacji lub wiedzy fachowej.

KIEROWANIE W ORGANIZACJI Kierowanie ludźmi (przewodzenie) to zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji Styl kierowania to sposób oddziaływania przełożonych na podwładnych, to sposób, w jaki ukształtowane są wzajemne stosunki na linii przełożony - podwładny

STYLE KIEROWANIA KONCEPCJA K. LEVINA Styl autokratyczny oparty na centralizacji władzy w rękach kierownika i przejawiający się w niedopuszczaniu do podejmowania decyzji i działaniu bez porozumienia się
z grupą osób kierowanych, niewyjaśnianiu swych poczynań, drobiazgowym określaniu zadań bez uzasadnienia.

Styl demokratyczny oparty na więzi kierownika z grupą
i przejawiający się w dążeniu do uzyskania aprobaty osób podporządkowanych, ich wysłuchiwaniu, zachęcaniu do wyrażania swoich opinii i poglądów a także pozwalaniu na pewną swobodę w działaniu.

Styl liberalny oparty na wycofaniu się i braku ingerencji kierownika w prace grupy. Grupa ma pełną swobodę podejmowania decyzji co do metod i sposobu realizacji zadań. Kierownik komentuje i ocenia działalność grupy tylko wyraźnie o to poproszony.

STYLE KIEROWANIA KONCEPCJA R. LIKERTA Styl konsultacyjny - kierownik wydaje polecenia pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie kierowania zespołem

Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa pracowników sama ustala cele i sama podejmuje decyzje, kierownik najczęściej tylko je akceptuje. Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu. Opiera się na pełnym zaufaniu między kierownikiem a jego podwładnymi i prowadzi do faktycznego współzarządzania zespołem.

Styl paternalistyczny - kierownik okazuje podwładnym zaufanie, lecz w ograniczonym zakresie. Ogranicza współpracę między kierownikiem a pracownikami. ogranicza możliwość komentowania poleceń przełożonego przez podwładnych. Nagradzanie przede wszystkim lojalności pracowników (przywileje w zamian za podporządkowanie).

Styl autorytarny - kierownik okazuje brak zaufania do podwładnych. Ograniczenie przepływu informacji pomiędzy przełożonym a podwładnymi. Centralizowanie decyzji. Szczegółowe ustalanie celów poprzez kierownika oraz drobiazgowe kontrolowanie rezultatów. Motywowanie pracowników głównie przez kary i groźby.

STYLE KIEROWANIA KONCEPCJA R. BLAKE'A I J. MOUTONA

Kierowanie zorientowane na zadania: kierownik nadzoruje podwładnych, aby wywiązywali się z zadań , praca jest zorganizowana i zharmonizowana.

Kierowanie zorientowane na pracowników: kierownik zachęca do podejmowania decyzji i ustalania celów przy podejmowaniu ważnych decyzji, utrzymuje dobre stosunki z podwładnymi, buduje zaufanie, troszczy się o wzajemny szacunek

STYLE KIEROWANIA KONCEPCJA B. REDDINA. - STYLE PODSTAWOWE

Towarzyski - koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania konfliktów. Brak pobudzania podwładnych. Sankcją jest spadek zainteresowania pracownikiem i jego problemami.

Zintegrowany - emocjonalnie związany z aktualnie wykonywanymi zadaniami. Narady grupowe formą ustalania zadań, a ludzie oceniani ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań. Docenia znaczenie indywidualizacji działań pracowników.

Separujący się - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.

Poświęcający się - skoncentrowany na zadaniach, dąży do uzyskania dominacji nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania .

ROZWINIĘCIE Każdy kierownik w większym lub mniejszym stopniu jest:

1 nastawiony na realizację zadań

2 nastawiony na ludzi (stosunki międzyludzkie

3 nastawiony na efektywność kierowania (dostosowanie stylu do zaistniałej sytuacji)

DETERMINUJE SYTUACJĘ KIEROWNIKA

1 stosunki między kierownikiem, a kierowaną grupa,

2 rodzaj (struktura) zadań stojących przed zespołem

3 zakres władzy posiadanej przez kierownika

STYLE KIEROWANIA KONCEPCJA B. REDDINA CZ. I NISKA EFEKTYWNOŚĆ Misjonarz - wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie jest odbierany jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań, a bardziej jeszcze egzekwować ich wykonanie.

Kompromista - bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkimi i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu.

Dezerter - ucieka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązywać, bądź nie rozwiązuje ich wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangażowany w pracę.

Autokrata - dążący za wszelką cena do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodaktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.

STYLE KIEROWANIA KONCEPCJA B. REDDINA CZ. II WYSOKA EFEKTYWNOŚĆ: Autokratyczny zorientowany wyłącznie na zadania (omawiany wcześniej);

Autokratyczny życzliwy nastawiony na zadania i kontakty z ludźmi. Jest odmianą stylu autokratycznego;

Kompromisowy - uwzględnia zarówno orientację na ludzi jak i na zadania, ale w praktyce przy podejmowaniu decyzji nie potrafiący tego założenia zrealizować. Decyzje podejmuje pod naciskiem faktów dokonanych, albo pod bardzo silną presją, otoczenia;

Pragmatyczny - jest zorientowany zarówno na ludzi, zadania oraz efektywność. Silnie angażując się w wykonanie zadania jak i w indywidualne sprawy ludzi stwarza bardzo silną motywację do pracy. Stara się, by współpracownicy byli współtwórcami planów pracy
i korzysta z ich uwag i sugestii. Stara się kojarzyć potrzeby indywidualne z celami instytucji.

Typy konfliktów: Pseudokonflikt - jedna strona źle rozumie motywy działania drugiej strony.

Konflikt natury ogólnej - dwie strony dążą do osiągnięcia różnych celów, ale nie wykluczających się wzajemnie

Konflikt interesów - stronom zależy na osiągnięciu krańcowo sprzecznych interesów. Rozwiązanie nie może zadowolić obu stron.

SYTUACJE KONFLIKTOWE CHARAKTER STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH Stan konfliktu - krańcowe wzajemne niedowierzanie, tendencja do rywalizacji i brak praworządności.

Stan pohamowanej agresji - niechętne przyznawanie racji drugiej stronie ze skłonnością do rywalizacji i antagonistyczne nastawienie we wszystkich sprawach.Stan załagodzenia - postawa „trzymania się z daleka” przyjmowana przez obie strony, nie usiłujące się wzajemnie zniszczyć, ani też pomagać sobie. Przyznaje się prawo do działania drugiej stronie, okazuje się zaufanie pozostając neutralnym w kontaktach. Stan współpracy - udzielanie sobie pomocy i okazywanie chęci do utrzymania tego stanu. Strona uznaje w pełni prawo drugiej, okazuje daleko idące zaufanie.

SYTUACJE KONFLIKTOWE POSTAWY POŚREDNIKA I JEGO ROLA: Adwersarz kierownictwa - robi wszystko by postanowienia kierownictwa były wykonywane, gwarantuje to bowiem poszanowanie jego uprawnień. Wybiera negocjacje, dojście do wzajemnej ugody mając na celu uznanie kierownictwa (władzy, nadrzędnego interesu).

Adwersarz podwładnych - robi wszystko by wnioski i opinie zespołu były realizowane. Działania swe ocenia w oparciu o przewidywane opinie społeczności. Wybiera negocjacje, ponieważ może uzyskać wówczas uznanie zespołu.

Pośrednik - wysłuchuje wszystkich, próbuje rozwiązać konflikt by wszyscy byli zadowoleni. Często nie osiąga celu. Doży do usprawnienia wymiany informacji i działa w roli katalizatora w poszukiwaniu dróg wyjścia. Sędzia - spełnia rolę specjalisty upoważnionego do rozwiązywania konfliktu, rozsądza sprawy, które wypłynęły w wyniku konfliktu interesów.

Doradca - nie uczestniczy w dyskusjach poświęconych rozwiązaniu konfliktu. Służy tylko stronom radami, uświadamia konsekwencje konfliktu m.in. W zakresie stosunków międzyludzkich. Unika osobistego zaangażowania, zachęca do negocjacji, poszukiwania dróg, lepszego informowania się stron.

---