Zarządzanie logistyczne w łańcuchach dostaw

Grzegorz Jokiel

1. Pojęcie łańcucha dostaw (ang. Supply Chain).

Rozwój i wdrażanie idei zarządzania, które wykraczają poza przedsiębiorstwo, przynosi nowe możliwości obniżenia kosztów, podwyższenia poziomu wydajności oraz kreowania potencjału przyszłych sukcesów przedsiębiorstwa. Opinia ta opiera się na obserwacji realnie współpracujących przedsiębiorstw wzdłuż tzw. łańcucha dostaw.

Łańcuch dostaw to współdziałające w różnych obszarach funkcjonalnych firmy wydobywcze, produkcyjne, handlowe, usługowe oraz ich klienci, między którymi przepływają strumienie produktów, informacji i środków finansowych. Według E. Gołembskiej łańcuchy logistyczne to taki łańcuch magazynowo-transportowy, który stanowi technologiczne połączenie punktów magazynowych i przeładunkowych drogami przewozów towarów oraz organizacyjne i finansowe skoordynowanie operacji, procesów zamówień polityki zapasów wszystkich ogniw tego łańcucha. Współpraca ta dawała im wymierne efekty w postaci wzrostu konkurencyjności takiego łańcucha dostaw względem innych podobnych ugrupowań. M. Christopher wskazuje na fakt, że żadna organizacja, która stanowi część większego łańcucha zaopatrzenia, nie może osiągnąć przewagi konkurencyjnej, jeżeli ograniczy się wyłącznie do optymalizacji swych wewnętrznych wyników. Rzeczywista przewaga konkurencyjna może być osiągnięta tylko pod warunkiem, że cały łańcuch zaopatrzenia stanie się bardziej wydajny i skuteczny niż inne łańcuchy. Koncepcja łańcucha dostaw powstała jako alternatywa wobec tradycyjnych sposobów pojmowania relacji miedzy dostawcami i odbiorcami w kategoriach ciągłych antagonizmów i dążenia do wykorzystania własnej siły przetargowej. Doświadczenia z badań nad kanałami dystrybucji z połowy wieku XX, dotyczące alokacji zapasów, czego efektem było zidentyfikowane zjawisko „byczego bicza” doprowadziły do rozwoju zainteresowania partnerskimi koncepcjami współpracy pomiędzy dostawcami i odbiorcami pod koniec lat 80-tych ubiegłego wieku. Rozwój tych pomysłów doprowadził do powstania w literaturze koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw, marketingu partnerskiego, sieci logistycznych, zarządzania ponad organizacyjnego - tzw. teoria superorganizacji (metalogistyczny łańcuch współpracujących firm). Ilustrację klasycznego łańcucha dostaw powstałego w ramach kanału logistycznego przedstawia rysunek 1.

Rysunek 1. Zintegrowany łańcuch logistyczny

Źródło: Coyle J., Bardi E., Langley C., Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2002, s. 30

Zasadność powstawania łańcuchów dostaw można również dowodzić na bazie teorii kosztów transakcyjnych. Formy hybrydowe takie jak łańcuchy dostaw wypełniają przestrzeń pomiędzy efektywną wymianą dóbr i usług poprzez rynek, gdzie koszty transakcyjne są niskie, a zhierarchizowanymi organizacjami, które powstały w sytuacjach, gdy koszty transakcyjne wymiany rynkowej są wysokie.

Poprzez zorganizowanie wielu faz przetwarzania wewnątrz specyficznego organizmu gospodarczego, jakim jest łańcuch dostaw następuje redukcja kosztów wymiany rynkowej, a koszty koordynacji całego łańcucha są od nich stanowczo niższe. Ilustruje to rysunek 2.

Rysunek 2. Teoria powstawania sieci i łańcuchów dostaw

Koszty transakcyjne Rynek

Formy hybrydowe

Formy hierarchiczne

Wymiana rynkowa Łańcuchy i sieci dostaw Hierarchiczne organizacje (integracja)

Zakupy handlowe zaopatrzenie relacyjne Niepewność,

specjalizacja,

Wymiana pomiędzy dwoma podmiotami kompleksowość

dostawcą i klientem

Źródło: Koppelmann U.: Beschaffungsmarketing, Springer Verlag, Berlin, Heidelberg 2000, s. 70.

Różnice, pomiędzy zarządzaniem logistycznym w przedsiębiorstwie a zarządzaniem logistycznym zorientowanym na cały łańcuch dostaw obrazuje tabela 1.

Tabela 1. Cechy zarządzania łańcuchem dostaw w aspekcie wewnątrz- i międzyinstytucjonalnym

Cechy	Przejawy cech
		zarządzania logistycznego w ramach przedsiębiorstwa	zarządzania logistycznego całym łańcuchem dostaw
Zarządzanie zapasami	Odrębne rozpatrywanie zapasów w każdym przedsiębiorstwie	Wspólne rozpatrywanie zapasów wszystkich kooperujących przedsiębiorstw
Podejście do kompleksowości kosztów	Minimalizacja kosztów logistycznych w skali przedsiębiorstwa	Minimalizacja kosztów logistycznych w skali całego łańcucha dostaw
Horyzont czasu współpracy	krótkoterminowy	Długoterminowy
Wymiana informacji	Ograniczona do określonych transakcji	Wymiana informacji dla planowania i realizacji procesów w łańcuchu logistycznym
Zakres kontaktów między partnerami (do koordynacji)	Kontakt między sferą sprzedaży i zakupu dla określonej transakcji	Kontakty między sferami funkcjonalnymi kooperujących przedsiębiorstw na różnych szczeblach zarządzania
Wspólne planowanie	W odniesieniu do konkretnych transakcji	Nieustanne, ciągłe
Zgodność kultury przedsiębiorstw	Nieważna (nieznaczna)	Ważna (znaczna) dla podstawowych związków kooperujących przedsiębiorstw
Znaczenie (kompetencje) w łańcuchu dostaw	Nieważne (nieznaczne)	Ważne dla wspólnego planowania
Podział ryzyka i szans	Każde przedsiębiorstwo ponosi ryzyko i wykorzystuje szanse samodzielnie	Długofalowy podział ryzyka i szans między kooperującymi przedsiębiorstwami
Szybkość przepływów informacji i towarów	Stosunkowo wolno	szybko

Źródło: Pfohl H.Ch.: Interorganisatorische Probleme in der Logistikkette, w: Blaik P.: Logistyka, PWN, Warszawa 2001, s. 170.

Przesuniecie konkurencji ze szczebla poszczególnych przedsiębiorstw w układzie kanału logistycznego, na konkurencję pomiędzy zgrupowaniami tworzącymi łańcuchy, jest powodowane ideą maksymalizowania zadowolenia finalnego konsumenta. Ostateczny klient uzyskuje produkt o lepszej jakości i po niższej cenie, gdyż, wyeliminowane zostały wszystkie procesy nie przynoszące wartości dodanej w całym łańcuchu, począwszy od pierwszych dostawców do końcowego odbiorcy. Ponadto istnieją możliwości podjęcia współpracy i doskonalenia procesu wytwarzania przez partnerów, w wielu obszarach np.:

• badań i rozwoju, a więc doskonalenia produktu, czy technologii poczynając od wczesnych faz przetwarzania (co-design), wpływa to na redukcję kosztów u dostawców umożliwiając tańsze zakupy,

• poprawy jakości produktów poprzez wspólne wysiłki we wszystkich ogniwach łańcucha logistycznego,

• optymalizacji miejsc składowania i przepływu podzespołów kooperacyjnych,

• gospodarki materiałowej np. poprzez komasację zakupów, czy zagospodarowanie odpadów, materiałów zbędnych,

• lepszym bilansowaniu wykorzystania wolnych mocy produkcyjnych na skalę całego łańcucha.

Dla służb logistycznych koncepcja łańcucha dostaw oznacza rozszerzenie perspektyw myślenia i działania, z oddziaływania jedynie na swoich bezpośrednich dostawców czy odbiorców na kształtowanie struktury, np. pozycjonowanie, swoich kooperantów, dostawców, poddostawców, na wspólne posunięcia inwestycyjne itp. Wszystkie te działania wchodzą w skład strategicznych zadań logistyki. Aby powstały jednak współpracujące ze sobą łańcuchy przedsiębiorstw koniecznym jest wypracowanie ogólnych norm współpracy opartych o:

1. wzajemne zaufanie, jest to kardynalny warunek podejmowania jakichkolwiek form współdziałania,

2. sprawny przepływ informacji, coraz większą popularność zdobywają systemy elektronicznej wymiany danych EDI,

3. rzetelną ewidencję i sprawiedliwy podział dodanej wartości, wytworzonej przez łańcuch, pomiędzy jego członków,

4. stosunki partnerskie pomiędzy uczestniczącymi w łańcuchu podmiotami, pojawiło się w literaturze przedmiotu określenie „co-makership” na takie partnerskie stosunki, zwłaszcza w sferze strategicznych założeń.

Ponadto w literaturze przedmiotu podkreśla się duże znaczenie orientacji procesowej w organizacjach wchodzących w skład łańcucha oraz wysokie kwalifikacje menedżerów integrujących zarządzanie w tych układach.

Najlepszym przykładem zintegrowanych łańcuchów są japońskie sieci Keiretsu. Powiązania o takim charakterze pojawiły się już w cesarskiej Japonii pod nazwą sieci Zaibatsu, gdzie przedsiębiorstwa związane ze sobą kapitałowo tworzyły organizacje gospodarcze podobne do dzisiejszych koreańskich Czeboli. Zostały one rozwiązane po klęsce Japonii w 1945 r. na mocy memorandum o rozwiązaniu spółek holdingowych. Dopiero zakończenie okupacji amerykańskiej i liberalizacja prawa antymonopolowego umożliwiły powstanie sieci Keiretsu. Wśród pionierskich firm amerykańskich i europejskich, w tworzeniu i przewodzeniu swoim łańcuchom dostaw, wskazuje się na koncerny samochodowe jak: GM, Volkswagen, Ford, Renault itd.

2. Logistyka sieci (ang. network logistics)

Przez sieć logistyczną można rozumieć grupę niezależnych firm konkurujących i kooperujących w celu poprawy sprawności i efektywności przepływu produktów i towarzyszących im informacji zgodnie z oczekiwaniami klientów. Dodając do tych przepływów również strumienie pieniężne zasadne jest określać takie sieci mianem „sieci dostaw”. W takim ujęciu łańcuchy dostaw stanowią szczególny, bo jednowymiarowy (liniowy), przypadek sieci. Sieciową organizację wytwarzania można zaobserwować na przykładzie działania branży filmowej, gdzie dla realizacji projektu, jakim jest produkcja filmu, integruje się wiele podmiotów często niezależnych od siebie: producent filmowy, reżyser, studio filmowe, firmy oświetleniowe, dźwiękowe, ds. efektów specjalnych itd. Po realizacji przedsięwzięcia firmy te angażują się w inne projekty niezależnie od siebie, jednak cały czas postrzegają siebie jako potencjalnych partnerów do realizacji kolejnych filmów w przyszłości.

Istnieją różne rodzaje sieci logistycznych, przykładowo przedstawiona zostanie klasyfikacja wg. H. Pfohla, który wyróżnia:

1. strategiczną sieć zintegrowaną - jest to stabilny układ kierowany przez centralnie usytuowane przedsiębiorstwo produkcyjne lub handlowe,

2. przedsiębiorstwo wirtualne, które dzięki wykorzystaniu technik informatycznych współdziała przy realizacji transakcji incydentalnych,

3. zintegrowaną sieć operacyjną, gdzie współpraca opiera się na zintegrowanym systemami informacyjnym pozwalającym na korzystanie z wolnych mocy produkcyjnych i usług logistycznych partnerów,

4. regionalną sieć zintegrowaną, która charakteryzuje się występowaniem cyklicznej współpracy wielu małych firm zlokalizowanych w danym regionie w zależności od pojawiających się rodzajów zamówień i ich wielkości.

Inną klasyfikację proponuje J. Witkowski

1. sieci policentryczne:

• lokalne oparte na kontaktach osobistych

• dostaw oparte na więziach technicznych

• dostaw oparte na udziałach kapitałowych

• wirtualne oparte na więziach informacyjnych

sieci hierarchiczne (z centralnym koordynatorem), gdzie dalsze rozróżnienie zależy od charakteru przedsiębiorstwa koordynatora: produkcyjne, handlowe, logistyczne lub brokerskie (pośrednik informacyjny)

Po rozpatrzeniu tych propozycji klasyfikacji warto zastanowić się ile takich sieci można zaobserwować w obecnym otoczeniu gospodarczym. Zdumiewającym spostrzeżeniem może być wielość rzeczywiście działających sieci firm, z którymi sami mamy bezpośredni kontakt.

3. Efekt byczego bicza (ang. bullwhip effect, whiplash effect)

Znajomość rynku i dobre prognozy popytu to często klucz do przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa. Przede wszystkim dotyczy to branż, w których zapasy są szczególnie kosztotwórcze. Jedną z takich branż jest przemysł spożywczy, gdzie zapasy oprócz kosztów ich tworzenia, składowania czy finansowania mogą generować wysokie koszty utylizacji wyrobów przeterminowanych. W celu dokładnego prognozowania popytu w różnych warunkach opracowano wiele teoretycznych modeli. Umożliwiają one wygenerowanie prognozy obarczonej coraz mniejszym błędem, lecz nie eliminuje zmienności popytu. Zjawisko naturalne polegające na występowaniu mniejszych lub większych fluktuacji popytu konsumentów na określony produkt jest przyczyną powstawania efektu byczego bicza w kanale logistycznym. Mówiąc językiem teorii systemów małe zakłócenie warunków początkowych powoduje znaczne zakłócenia działania całego systemu poprzez wzmocnienia systemowe i sprzężenie zwrotne. Stwierdzenie to znane jest szerzej pod nazwą efektu motyla (ang. butterfly effect).

W przypadku Gry piwnej (ang. Beer game) obrazującej istotę powstawania tego mechanizmu jest to nazywane efektem byczego bicza. Efekt byczego bicza polega na wzmocnionym przenoszeniu zmian popytu w łańcuchu dostaw (zob. rysunek 1).

Rys. l. Powstawanie efektu byczego bicza w kanale logistycznym

przepływ informacji

przepływ produktów

Dostawca Producent Pośrednik / Detalista Konsument

Dystrybutor

Źródło: opracowanie na podstawie: A. Pluta-Zaremba: Efekt byczego bicza w łańcuchu dostaw, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 5 2002

J. Forrester zwrócił również uwagę na inne źródła efektu:

1. Występowanie luki czasowej między transmisją zamówienia a jego realizacją i przepływami materiałowymi. Zanim producent dowie się o wzroście czy spadku popytu zgłaszanego przez konsumentów minie kilka dni, tygodni a czasami miesięcy, gdyż informacja musi pokonać kilka ogniw łańcucha dostaw. Ponadto w każdym ogniwie informacja ta ulega najczęściej mniejszej lub większej deformacji (zasada głuchego telefonu);

2. Wpływ akcji promocyjnych na kreowanie fluktuacji popytu. Wpływają one na wzrost wahań popytu, ponieważ wywołują w krótkim okresie gwałtowny, trudny do oszacowania wzrost zapotrzebowania na promowane produkty i równie gwałtowny spadek sprzedaży po zakończeniu promocji. W rzeczywistości poziom konsumpcji nie ulega zmianie tylko przesunięciom czasowym. Konsumenci są skłonni w czasie trwania promocji przyspieszyć zakupy niektórych produktów posiadanych jeszcze w zapasach, a kolejnych zakupów dokonują dopiero w momencie zużycia zapasów.

Do głównych powodów występowania efektu byczego bicza w łańcuchu, będących wynikiem braku przepływu informacji między przedsiębiorstwami i niezerowym czasem reakcji, należą:

a) Polityka składania zamówień i utrzymywania zapasów prowadzona według różnych
zasad. Polityka składania zamówień zależy od wewnętrznych procedur firm. Często
polega na grupowaniu zamówień i okresowym zamawianiu dużych partii towarów.
Powodów takiego postępowania może być wiele: wysokie koszty opracowania i złożenia
zamówienia, oszczędności transportowe przy przewozach całopojazdowych, rabaty i
opusty udzielane przez dostawców przy zakupie dużych partii towarów oraz dyktowanie
przez dostawców minimalnych wielkości zamówienia, a także polityka udzielania
kredytów kupieckich (np. płatność za towary po 30 dniach od końca miesiąca, w którym
zostały kupione, powoduje, że klienci będą czekali ze złożeniem zamówienia do początku
kolejnego miesiąca). Inną przyczyną jest stosowanie przez przedstawicieli handlowych
zasady wypychania zamówień pod koniec okresu rozliczeniowego, aby zrealizować
założony plan sprzedaży. Takie aktywizowanie sprzedaży skutkuje w lawinowym
napływie zamówień w tym samym czasie, podczas, gdy przez resztę okresu
zapotrzebowanie jest minimalne. Oznacza to utrzymywanie przez większość okresu
dużych zapasów i trudności z obsłużeniem zamówień w momencie kumulacji popytu.
Różne zasady składania zamówień i uzupełniania zapasów oraz racjonalne decyzje
menedżerów prowadzą do tego, że zamówienie nie niesie informacji o bieżącym popycie a
o popycie sprzed kilku dni czy nawet kilkunastu tygodni, skorygowanym o wielkości potrzebne do uzupełnienia zapasów.

b) Prognozowanie popytu przez każdego uczestnika łańcucha. W każdym ogniwie
łańcucha opracowywane są prognozy popytu na podstawie danych historycznych i
informacji o zmianach popytu uwzględniających planowane akcje promocyjne lub inne
działania kształtujące popyt finalnych konsumentów. Prognozy te modyfikuje się po

otrzymaniu zamówień od klientów. W rzeczywistości każde przedsiębiorstwo operuje innymi danymi wyjściowymi, a mianowicie wykorzystuje zniekształcone informacje o rynkowym popycie i na ich podstawie podejmuje decyzje zaopatrzeniowe. Długi łańcuch z wieloma ogniwami pośrednimi wzmacnia efekt byczego bicza, gdyż na każdym poziomie następuje zwiększenie wahań popytu, ponadto wydłuża się czas przekazywania informacji i czas przepływów materiałowych, co oznacza dłuższy czas reakcji na zmiany popytu na rynku detalicznym. Decyzja o likwidacji części ogniw pośrednich musi być poddana szczegółowej analizie porównującej wartość dodaną przez poszczególnych pośredników z kosztami ich funkcjonowania. W wyniku redukcji nierentownych ogniw może powstać nowy łańcuch.

• Manipulowanie cenami. Dostawcy okresowo oferują klientom różne promocje w postaci
  rabatów cenowych lub ilościowych, opustów, kuponów, korzystnych terminów płatności,
  które wywołują fluktuacje cen. Firmy z reguły reagują na te oferty zamawiając, bez
  względu na zapotrzebowanie, duże ilości produktów w trakcie promocji. Następne
  zamówienie składają w momencie wyczerpywania się zapasów lub podczas kolejnej
  promocji. Prowadzi to do dużych wahań zakupów, które nie odzwierciedlają faktycznego
  popytu zgłaszanego przez niższe szczeble w łańcuchu. Szacuje się, że 80 procent transakcji
  między producentami a dystrybutorami w branży spożywczej dotyczy zakupów na zapas
  ze względu na korzystną ofertę cenową.

• Racjonowanie i braki produktów. Gdy popyt zgłaszany przez klientów przewyższa
  podaż (np. w okresie promocji, przed spodziewanym wzrostem cen lub zmianą podatków i
  akcyz na towary), producent racjonuje produkty, czyli w zależności od poziomu zapasów
  realizuje część każdego zamówienia, np., jeśli podaż zaspokaja 70 % popytu to klienci
  otrzymują 70 % tego, co zamówili. Klienci świadomi tej procedury, chcąc uzyskać
  potrzebne ilości towarów zawyżają zamówienia. Gdy popyt stabilizuje się zamówienia
  przestają napływać, jednocześnie część zamówień jest wycofywana. Zaciera to obraz o
  rzeczywistym kształtowaniu się popytu, o faktycznym poziomie zapasów w całym
  łańcuchu i prowadzi do podejmowania przez menedżerów błędnych decyzji w zakresie
  planów produkcyjnych oraz alokacji środków i zasobów firmy. Ma to ogromne znaczenie
  przy wprowadzaniu nowych produktów na rynek. Producentowi trudno jest oszacować czy popyt na nowości wynika z zainteresowania konsumentów, czy jest skutkiem tworzenia zapasów w kanale dystrybucji (efekt wypełnienia łańcucha).

Badania przeprowadzone przez Enterprise Research Center wykazały, że zniekształcanie informacji o popycie następuje również wewnątrz przedsiębiorstw wchodzących w skład łańcucha logistycznego na skutek ich wewnętrznej polityki i procedur. Do głównych przyczyn tego zjawiska zaliczono:

1. Podejmowanie racjonalnych decyzji przez menedżerów w ramach ich działu funkcjonalnego zamiast z punktu widzenia firmy i całego łańcucha dostaw, np. dział produkcji dąży do wytwarzania długich serii, aby osiągnąć efekt skali, z kolei dział obsługi klienta kładzie nacisk na utrzymywanie wysokiego poziomu zapasów, aby zapewnić określony poziom obsługi klienta;

2. Prognozowanie w ramach poszczególnych działów zamiast na poziomie firmy oraz wiele miejsc podejmowania decyzji mających wpływ na wykonanie prognozy; manipulowanie prognozą popytu w celu osiągnięcia, np. założonych celów sprzedaży;

3. niski poziom wiedzy menedżerów o efekcie byczego bicza i o jego wpływie na zarządzanie łańcuchem dostaw;

4. wewnętrzne procedury firmy, które zniekształcają dane o popycie, np. minimalne wielkości zamówienia składanego przez centra dystrybucji do zakładu produkcyjnego, minimalne wielkości produkcji;

5. polityka minimalizowania zapasów w przedsiębiorstwie w celu ograniczania generowanych przez nie kosztów; zapotrzebowanie na produkty powstałe na skutek zmian popytu ma być zaspokajane dzięki szybkiej reakcji dostawców a nie za pomocą zapasów bezpieczeństwa; efektem tego jest przerzucenie odpowiedzialności za zapasy i kosztów ich utrzymywania na dostawców.

4. Metody ograniczania efektu byczego bicza

Rozwój technologii oraz nowoczesnych technik i koncepcji zarządzania stwarza dogodne warunki do pogłębiania współpracy podmiotów gospodarczych w łańcuchu. Technologia informatyczna ułatwia i przyspiesza dokonywanie transakcji, umożliwia powstawanie nowych sposobów komunikowania się firm, a także nowych procesów i metod zarządzania poszczególnymi obszarami działalności przedsiębiorstw i łańcuchów dostaw. Ostatnie lata cechuje szybki rozwój szeroko rozumianego handlu elektronicznego. Duże znaczenie dla integracji i usprawniania łańcuchów dostaw ma rozwój handlu typu B2B (między podmiotami gospodarczymi) oraz różnego rodzaju koncepcji i technik z dziedziny e-biznesu: efektywnej obsługi konsumenta (ang. Efficient Consumer Response - ECR) i CPFR (ang. Collaborated Planning, Forecasting & Replenishment). Internet w odróżnieniu od elektronicznej wymiany danych (EDI), ze względu na uniwersalność, otwartość standardów oraz łatwy dostęp do szerokiego grona odbiorców, stanowi efektywną platformę do kooperacji wszystkich partnerów łańcucha.

Koncepcja Efektywnej Obsługi Konsumenta ECR (ang. Ęfficient Consumer Response).

W praktyce coraz większą popularność zdobywa Koncepcja ECR, która bazuje na dorobku logistyki jako metody zarządzania zintegrowanym łańcuchem dostaw. Jest to jednocześnie pochodna logistycznej strategii Just-in-Time i rozwinięcie koncepcji Quick Response. Narodziła się ona w 1992 roku jako sposób przezwyciężenia trudności związanych z trwającą ponad 10 lat stagnacją w handlu. Dla zwiększenia obrotów producenci i handlowcy z branży spożywczej stosowali różne indywidualne strategie cenowe i działania promocyjne. Nie doprowadziły one jednak do poprawy sytuacji ani producentów, ani konsumentów. Ponadto często obserwowano na rynku produktów spożywczych fluktuacje popytu (tzw. „świńska górka” i „świński dołek”), które wzmacniane były ponadto w kanałach logistycznych tzw. efektem byczego bicza opisanym powyżej. W tej sytuacji menedżerowie amerykańskich firm postanowili wspólnie poszukać możliwości obniżenia kosztów i lepszego zaspokojenia oczekiwań klientów. Efektem było opracowanie strategii dystrybucji dla produktów częstego zakupu, która polegała na zastąpieniu istniejącej dotychczas konkurencji, współdziałaniem poszczególnych ogniw łańcucha dostaw, w celu obniżenia kosztów logistycznych i dostarczenie ostatecznym klientom świeżych produktów w wymaganym asortymencie. ECR jest definiowana jako nowoczesna strategia zarządzania łańcuchem dostaw, według której producenci, dystrybutorzy, handlowcy, detaliści i dostawcy usług logistycznych współpracują ze sobą w celu lepszego, szybszego i bardziej efektywnego zaspokojenia potrzeb klienta. Wspólne dążenie do maksymalizowania wydajności całego łańcucha, zamiast tradycyjnego koncentrowania się na wydajności poszczególnych jego ogniw, prowadzi do zmniejszenia kosztów całkowitych systemu, poziomu zapasów i zaangażowanego kapitału, przy jednoczesnym podniesieniu wartości dla ostatecznego klienta. Ich działania skupiają się na stosowaniu nowoczesnych metod zarządzania i środków technicznych w celu skrócenia czasu wędrówki produktu od linii produkcyjnej do półki sklepowej oraz obniżenia kosztów w całym obrocie towarowym. W wyniku tych działań klient otrzymuje produkt po cenie, którą jest skłonny zaakceptować i przy zadawalającym go poziomie obsługi. Obrazowo istotę ECR przedstawia rysunek 2.

Rysunek 2. Idea strategii ECR

Źródło:http://www.logistyka.net.pl/ecr/index.php?option=com_content&task=view&id=52&Itemid=49 stan na dzień 17.01.2008

ECR jest swego rodzaju filozofią nowego podejścia do prowadzenia interesów, polegającą na zastąpieniu konkurencji pomiędzy partnerami handlowymi ich wzajemną współpracą. ECR przenosi element konkurencji na zewnątrz łańcucha dostaw, stając się źródłem jego przewagi konkurencyjnej w otoczeniu rynkowym. Fundamentalnym elementem tej współpracy jest pełny dostęp wszystkich partnerów do informacji handlowych istotnych dla efektywnej realizacji wspólnego celu działalności. Podstawowe grupy metod wykorzystywane w strategii ECR przedstawia rysunek 3.

Rysunek 3. Obszary zastosowania strategii ECR

Źródło:http://www.logistyka.net.pl/ecr/index.php?option=com_content&task=view&id=52&Itemid=49 stan na dzień 17.01.2008

Zarządzanie kategoriami produktów/zarządzanie popytem - polega na łącznym zarządzaniu grupą podobnych produktów, począwszy od stadium produkcji, poprzez dystrybucję aż do sprzedaży detalicznej. Podobne produkty oznaczają, że klient postrzega je jako towary powiązane. Wszyscy producenci, dostawcy, sprzedawcy i klienci decydują o wielkości asortymentu. Bada się związki między towarami i zyskowność ich sprzedaży, zaś asortyment ustala się biorąc pod uwagę potrzeby klient a także strategie producenta, detalisty i hurtownika. Niezbędne jest przy tym ciągłe monitorowanie przez detalistę kategorii produktów i analizowanie ich rozmieszczenia na półkach. Do tej metody zalicza się:

• racjonalny dobór asortymentu,

• zagospodarowanie powierzchni sprzedażnej - dobór asortymentu wiąże się ściśle z dążeniem do optymalnego wykorzystania powierzchni sprzedażnej,

• optymalizacja promocji - polegająca głównie na sprzedaży z opustem,

• efektywne wprowadzenie nowych towarów - w procesie tworzenia nowych produktów muszą uczestniczyć klienci a producenci i sprzedawcy powinni ściśle współpracować, zaś prace nad rozwojem produktów powinny być prowadzone stale a nie sporadycznie.

Przytoczone elementy z zakresu zarządzania produktem maja bezpośredni wpływ na satysfakcję konsumentów a co tym samym wzrost sprzedaży i udziału w rynku. Jednocześnie sposób współpracy przedsiębiorstw może ulec diametralnej zmianie, a mianowicie zaczną one podejmować działania mające na celu lepszą i efektywniejszą obsługę klientów. Choć zarządzanie kategoriami produktów nie zawsze jest łatwe w implementacji, dostarcza wielu korzyści dla wszystkich firm łańcucha.

Ciągłe zasilanie podaży/ uzupełnianie produktów/zarządzanie dostawami - polegające na zapewnieniu nieprzerwanego przepływu towarów pomiędzy dostawcą i jego partnerami handlowymi. Wykorzystuje się tutaj centralną komplementację dostaw, integrację środków logistycznych oraz synchronizację produkcji. Dodając do tego wspólny system informatyczny możliwe jest uzyskanie przepływu produktów o charakterze strumieniowym - częste dostawy małych ilości (dostosowanym do aktualnego popytu). Wykorzystuje się: reaktywne uzupełnianie zapasów, zintegrowane dostawy sterowane popytem. Ten element jest najczęściej podstawowym źródłem redukcji kosztów. Nie wpływa na sprzedaż i udział w rynku w takim stopniu jak strona popytowa, jednak dba o dostarczenie właściwego produktu, we właściwe miejsce i w określonym czasie.

Wykorzystanie nowoczesnej technologii - chodzi tu o wdrożenie do codziennej praktyki techniki informatycznej , która umożliwia automatyczną identyfikacje i elektroniczną wymianę danych. Dąży się do stworzenia warunków do handlu elektronicznego, na który składają się:

• standaryzacja znakowania produktów, opakowań zbiorczych, opakowań transportowych, miejsc lokalizacji, partnerów oraz ich automatyczna identyfikacja w każdym miejscu łańcucha dostaw za pomocą kodów kreskowych czy technologii RFID (ang. Radio frequency identification),

• elektroniczna wymiana danych (EDI), która eliminuje papierowy obieg dokumentów towarzyszących transakcjom handlowym pomiędzy wszystkimi partnerami,

• komputeryzację i informatyzację punktów sprzedaży (POS),

• zintegrowane systemy informatyczne klasy ERP (ang. Enterprise Resource Planning - Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa),

• elektroniczny transfer funduszy (elektroniczne przelewy między bankami).

• hurtownia danych (Data Warehousing): jeden z kluczowych czynników zdolności do podnoszenia efektywności w projektach podażowych i popytowych,

• metoda ABC (Rachunek Kosztów wg Działań): znajomość źródeł kosztów oraz możliwego wpływu na procesy decyzyjne są podstawowym narzędziem zarządzania popytem oraz podażą.

Ewolucja technologii wspierających w tym m.in. standaryzacja komunikatów EDI, kodów kreskowych czy numerów produktów są warunkiem wstępnym dla wielu koncepcji usprawnień związanych z ECR. Reasumując, firmy powinny stale mieć te technologie na uwadze, jednak dobrej współpracy z partnerami nie uzależniać od ich ostatecznego rozwoju.

Koncepcja integrowania działań CPFR (ang. CPFR -Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment).

W jej ramach można wyróżnić dwie zasadnicze koncepcje. Pierwsza z nich to współpraca w planowaniu, prognozowaniu i uzupełnianiu zapasów. Podejście to polega na wspólnym prognozowaniu, planowaniu i uzupełnianiu zapasów. Współpraca opiera się na porozumieniu partnerów biznesowych w zakresie stałej wymiany informacji na temat prognoz sprzedaży, zakupów i zapasów oraz planów promocji, produkcji i dostaw wraz z ustaleniem sposobów identyfikacji i wyjaśniania zaistniałych odchyleń. Umożliwia ona:

a) efektywną wymianę informacji o przewidywanym popycie i planowanych akcjach promocyjnych oraz dostęp do danych źródłowych o sprzedaży z terminali kasowych (POS);

b) ustalanie jednolitej prognozy popytu dla całego łańcucha dostaw (wgląd w bieżące prognozy popytu partnera i wyjaśnianie rozbieżności między prognozami opracowanymi przez poszczególne podmioty) oraz podniesienie jakości tej prognozy;

c) mapowanie procesów przebiegających w danym łańcuchu, co stanowi podstawę rozpoznania zjawisk prowokujących powstawanie efektu byczego bicza.

Druga koncepcja to e-B2B -poszukująca nowych możliwości robienia interesów z wykorzystaniem powszechnej, standardowej infrastruktury. Głównym celem jest tu otwarcie i udostępnienie partnerom tych tajników funkcjonowania firmy, które dzięki dzieleniu się informacjami poprawią jej funkcjonowanie. Dąży się również do stworzenia elektronicznego rynku dostępnego dla wszystkich zainteresowanych oraz stworzenia powszechnie dostępnego zaplecza IT.

Jako uniwersalne działania postulowane przy ograniczaniu efektu byczego bicza najczęściej wymienia się:

1) Dzielenie się informacjami. Przede wszystkim należy zapewnić wymianę wysokiej jakości informacji między wszystkimi podmiotami łańcucha. Firmy muszą mieć dostęp do tych danych, które wpływają na podniesienie efektywności zarządzania łańcuchem i są konieczne do ograniczania zjawiska wzmocnionych zmian popytu. Niezbędne jest wyposażenie każdego przedsiębiorstwa w dane o źródłowym popycie z punktów sprzedaży detalicznej (POS) na podstawie, których można opracowywać prognozy popytu i planować działania firmy. Bardzo ważne dla zarządzania przepływami materiałowymi w łańcuchu są: informacje o planowanych akcjach promocyjnych, o ilości i dostępności zapasów na poszczególnych szczeblach łańcucha, a także dostęp do wewnętrznych danych dotyczących planów produkcyjnych czy możliwość śledzenia procesu realizacji zamówienia. Przejrzystość zapasów w całym łańcuchu pozwala minimalizować ich poziom i koszty, co zapobiega zamawianiu przez klientów na zapas w celu antycypowania braku towarów i racjonowaniu produktów przez dostawcę. Warunkiem brzegowym efektywnej wymiany informacji jest implementacja technologii informatycznej we wszystkich firmach łańcucha a stanem pożądanym dostęp do danych w czasie rzeczywistym.

2) Koordynowanie procesów w łańcuchu dostaw i wspólne podejmowanie decyzji.

Członkowie łańcucha powinni wykorzystać posiadane informacje do zsynchronizowania prognozowania popytu i planowania produkcji w celu pełnego wykorzystania potencjału produkcyjnego i na tej podstawie koordynować procesy zaopatrzeniowe, realizację zamówień oraz poziom zapasów w całym łańcuchu. W wyniku ujednolicenia zasad składania zamówień i uzupełniania zapasów firmy przechodzą na system ciągłego uzupełniania zapasów (ang. Continuous Replenishment Process — CRP). Wdrożenie w łańcuchu technologii informatycznych skraca czas i obniża koszty przesyłania zamówień, tym samym przemawia na rzecz systemu opartego na częstym składaniu zamówień zamiast ich grupowania. Sprzyja temu wprowadzenie w miejsce manipulowania cenami zasady codziennie niskich cen. Przedsiębiorstwa dzielą zarówno korzyści wynikające z integracji działań, jak i ryzyko.

• Skracanie czasu realizacji zamówienia. Usprawnienie przepływów materiałowych i
informacji w łańcuchu dostaw umożliwia skracanie czasu realizacji zamówienia w wyniku,
czego zwiększa się zdolność firmy do szybkiej i elastycznej reakcji na zmiany popytu i na
potrzeby klientów. W miejsce dotychczasowego systemu utrzymywania wysokiego
poziomu zapasów, jako zabezpieczenia przed dużymi wahaniami popytu, przedsiębiorstwa
wprowadzają system pull. Przepływy materiałowe uruchamia zapotrzebowanie na
produkty zgłaszane przez klientów. Szybka reakcja łańcucha dostaw prowadzi do
podniesienia poziomu obsługi klienta przy jednoczesnym obniżeniu poziomu zapasów.
Sprawna wymiana informacji i redukcja niepewności zmian popytu może doprowadzić do dwu - trzyprocentowego wzrostu poziomu obsługi przy redukcji poziomu zapasów nawet o 25 procent oraz do zwiększenia wydajności całego łańcucha.

Heskett J.:: Sweeping Changes in Distribution; Harvard Business Review nr 41. 1973. w: Blaik P.: Logistyka, PWE, Warszawa 2001, s. 167.

Witkowski J.: Zarządzanie Łańcuchem dostaw, PWE, Warszawa 2003, s. 17.

Gołembska E. (red.): Kompendium wiedzy o logistyce, PWN, Warszawa-Poznań 2001, s.19.

Christopher M.: Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu Kraków 1998, s. 242.

Witkowski J.: Zarządzanie Łańcuchem dostaw PWE, Warszawa, 2003, s. 4

zjawisko i opartą na nim „grę piwną” autorstwa J. Forrester'a opisuje: Senge P.M.: Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się; Dom Wydawniczy ABC Warszawa 2000 s. 11-14 i 121-132

Fonfara K.: Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw PWE Warszawa 1999

Urbańczyk T.: Tworzenie sieci logistycznej Gospodarka Materiałowa i Logistyka 9/2003 s. 12-18

Ballou R.H.: Business Logistics Management. Prentice Hall, Englewood Cliffs 1992 s. 631

Wiliamson O.E.: Ekonomiczne instytucje kapitalizmu. Firmy, rynki, relacje kontraktowe PWE, Warszawa, 1998, s. 29 i nast.

o zaufaniu jako elemencie kapitału społecznego, który wpływa na warunki gospodarowania w społecznościach pisze Fukuyama F.: Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, PWN, Warszawa, Wrocław 1997 i Matysiak A.: Źródła kapitału społecznego, Wyd. AE Wrocław 1999.

szerzej na temat informatycznych systemów przesyłu danych on-line można znaleźć np. w: Coyle J., Bardi E., Langley C., Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2002, s. 520-522.

sposoby rozwiązywania konfliktów w łańcuchu dostaw opisuje: Kisperska-Moroń D.: Konflikty w łańcuchach dostaw, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/1999, s. 25-31.

szerzej w: Dembińska-Cyran I.: Co-makership w kierunku wzrostu integracji w łańcuchu dostaw, Materiały Konferencyjne Politechniki Częstochowskiej pt. „Kompleksowe Zarządzanie Logistyczne - Total Logistic Management IV” Ustroń 2000, s. 89-96.

Champy J.: X-engineering przedsiębiorstwa przemyśl swój biznes w erze cyfrowe,j Placet, Warszawa 2003.

Kisperska -Moroń D.: Współczesny kształt logistyki jako podstawa nowoczesnych wzorców kwalifikacji, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 4/2004 s. 2-7.

szerzej: Witkowski J. : Logistyka firm japońskich, Wyd. AE Wrocław 1998, s. 38-42.

Ciesielski M.: Logistyka w strategiach firm, PWN, Warszawa, Poznań 1999, s. 2 i 111.

Dolińska M.: Technologie informacyjne w logistyce rynkowej, Przegląd Organizacji nr 1/1998, s. 35-38.

Witkowski J.: Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE, Warszawa 2003, s.19.

Pfohl H.: Logistyka w systemie przedsiębiorstw zintegrowanych. Łańcuch, cykl zamknięty, sieć, Materiały Międzynarodowej konferencji Logistics 98 ILiM i PTL Katowice 1998, s.18-26.

Witkowski J.: Zarządzanie łańcuchem dostaw PWE, Warszawa 2003, s.20-21.

Metody prognozowania sprzedaży w różnych warunkach (analiza błędu prognozy, analiza za pomocą średniej ruchomej, prognoza za pomocą wygładzania wykładniczego, model Browna, model Holta, model Wintera, metoda dekompozycji) zobacz w: Sajrusz-Wolski Z.: Strategia zarządzania zaopatrzeniem Placet, Warszawa 1998, s. 37-65 oraz w: Krawczyk S.: Logistyka w zarządzaniu marketingiem Wyd. AE Wrocław 2000, s. 95-105.

zjawisko i opartą na nim „grę piwną” autorstwa J. Forrester'a opisuje: Senge P.M.: Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się; Dom Wydawniczy ABC Warszawa 2000 s. 11-14 i 121-132

A. Pluta-Zaremba: Efekt byczego bicza w łańcuchu dostaw, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 5 2002

Szerzej na ten temat: Denis R. Towill, Peter McCullen, The Impact of Agile Manufacturing on Supply Chain Dynamics. The International Journal of Logistics Management, Vol. 10 nr l, 1999, s. 83-96

Por. Hau L. Lee, V. Padmanabhan, Seungjin Whang, The Bullwhip Effect in Supply Chains. Op. cit., s. 97

Tamże, s. 97-98.

Por. David H. Taylor, Measurement and Analysis of Demand Ampllfication Across the Supply Chain. The International Journal of Logistics Management, Vol. 10 nr 2,1999, s. 55-69.

Ciesielski M.: Logistyka w strategiach firm, PWN, Warszawa 1999, s. 95.

http://www.logistyka.net.pl/ecr/index.php?option=com_content&task=view&id=52&Itemid=49 stan na 17.02.2008

E. Iwicka, „ECR - Efektywna strategia obsługi klienta.”, „Marketing Serwis” nr 1/1997, s 24.

S. Abt, „Logistyka w teorii i praktyce” AE Poznań 2001, s. 212

I. Fechner: „Strategia ECR w łańcuchu dostaw - integracja dla wzrostu konkurencyjności. Zarządzanie łańcuchem dostaw.” Międzynarodowa konferencja „Logistics '98”. PTL, Poznań 1998, s.224

RFID - system kontroli przepływu towarów w oparciu o zdalny, poprzez fale radiowe, odczyt i zapis danych

A. Pluta-Zaremba: Efekt byczego bicza w łańcuchu dostaw, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 5 2002

Szerzej na ten temat: David J. Closs, Anthony S. Roath, Thomas J. Goldsby, James A. Eckert, Stephen M. Swartz, Ań Empirical Comparison of Anticipatory and Response-Based Supply Chain Strategies. The International Journal of Logistics Management, Vol. 9 nr 2, 1998, s. 21-33

1

Dostawca

Producent

Pośrednik / Dystrybutor

Detalista

Konsument

Popyt

Ogniwa kanału logistycznego

średni

min.

max.

---