ORGANIZACJA INTELIGENTNA
Najogólniej inteligencję określa się jako zdolność umysłową lub grupę zdolności. Przenosząc to zaś na grunt zarządzania, organizacja staje się tworem myślącym, zdolnym do nauki i posiadającym zdolności metaloznawcze, tzn. ma rozeznanie we własnych procesach poznawczych i zdolność ich kontrolowania. Organizację inteligentną można potraktować jako prototyp organizacji bliskiej idealnej, posiadający szczególnie wyróżniające go cechy spośród otoczenia.
Wśród działań charakterystycznych organizacji inteligentnej można wyróżnić (wg I. K. Hejduk):
- systematyczne rozwiązywanie problemów z wykorzystaniem filozofii i metod podnoszenia jakości,
- eksperymentowanie pociągające za sobą systematyczne badania, poszukiwanie oraz testowanie nowej wiedzy metodą kazein (jakość sprowadza się do stylu życia - niekończącego się procesu ulepszania. Podstawową regułą tej filozofii jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu)
- uczenie się na podstawie zdobytych wcześniej doświadczeń
- uczenie się od innych - penetracja, patrzenie poza własne otoczenie, aby dostrzec nową perspektywę,
- przekazywanie wiedzy szybko i efektywnie poprzez organizację - czyli ekspertyzy, programy szkoleniowe, treningi.
Ponadto istotnym wyróżnikiem organizacji inteligentnej jest to, iż rozwija ona systemy i procesy umożliwiające nie tylko dostosowywanie się do złożoności otoczenia, ale także aktywnie je kształtować. Jednocześnie organizacja inteligentna jest zdolna do wynajdywania nowych pól aktywności, które nie mieszczą się w dotychczasowym otoczeniu.
Pięć fundamentalnych zasad organizacji inteligentnej (wg Ziębickiego):
- myślenie systemowe,
- otwarte informowanie o działaniach i ich wynikach,
- demokratyczne samozarządzanie i wolność wypowiedzi,
- synergia autonomicznych zespołów,
- tworzenie wewnętrznych rynków.
Przedstawione cechy są także charakterystyczne dla organizacji uczącej się. Jednak organizację inteligentną należy traktować jako model będący wyższą formą organizacji uczącej się.
Zdaniem E. Tabaszewskiej: „organizacja inteligentna zawiera w sobie wszystkie elementy rozwiniętej organizacji uczącej się, dodatkowo je rozszerzając lub modyfikując”.
Organizacja inteligentna „to przede wszystkim wspólnota dobrze rozumiejących się profesjonalistów, partnerów w kreatywnym działaniu, zdolnych do nieustannego przeobrażania produktów, procesów, struktur i samych siebie w dążeniu do sprostania wymogom rynku i wyzwaniom formułowanym przez społeczeństwo” (Morawski). W tym podejściu podstawą organizacji inteligentnej są ludzie, a poziom jej inteligencji zależy od ich wiedzy, inteligencji determinującej umiejętności generowania i wykorzystywania tej wiedzy i motywacji do działania, zaś kluczowym elementem konkurencyjności organizacji inteligentnej jest kapitał intelektualny (KI). Oprócz KI szczególne znaczenie posiadają wartości i technologie. Organizacja inteligentna posiada i w sposób ciągły gromadzi wiedzę pozwalającą sprawnie stosować najnowsze techniki i technologie informacyjne lub nawet je tworzyć. Tworzy ona w ten sposób inteligentny biznes, który pozwala sprawnie przekształcać dane w informacje, informacje w wiedzę a tę w plany lub projekty działania kierujące organizację w intratne przedsięwzięcia. Ów inteligentny biznes koncentruje wokół siebie inne podmioty otoczenia (np. firmy partnerskie, pracowników wiedzy, klientów), tworząc inteligentne środowisko biznesowe.
Organizacja ucząca się (OUS)
Peter M. Senge definiuje organizację uczącą się jako taką organizację, która ciągle rozszerza swoje możliwości kreowania własnej przyszłości. Organizacja ucząca się to organizacja adaptująca się do zmiennych warunków oraz zapewniająca stałe doskonalenie się uczestników, czyli nabywanie przez nich nowych umiejętności, możliwości, wzorców działania; istotnym elementem uczenia się jest uzyskiwanie informacji na temat popełnianych przez siebie błędów i wskazówek, w jaki sposób należy te błędy skorygować.
Pięć niezbędnych warunków funkcjonowania OUS:
mistrzostwo osobiste,
wyjaśnianie osobistych wizji,
utrzymywanie napięcia twórczego (skupienie się na rezultatach, dostrzeganie aktualnej rzeczywistości),
dokonywanie wyborów.
modele myślowe,
głęboko zakorzenione założenia, uogólnienia, obrazy, wyobrażenia,
ta dyscyplina uczy uświadomienia sobie własnych, wewnętrznych obrazów świata i dogłębnego ich analizowania;
wspólna wizja,
określa nadrzędny cel,
podnosi aspiracje ludzi,
zmienia stosunek ludzi do organizacji ("ich" na "nasza"),
stymuluje podejmowanie ryzyka,
pozwala uzyskać zaangażowanie uczestników organizacji w działania długofalowe;
zespołowe uczenie się,
synergia umysłów,
zaufanie "operacyjne",
zaangażowanie innych zespołów drogą przekazywania im swoich technik i umiejętności;
myślenie systemowe (piąta dyscyplina spajająca wszystkie inne)
widzenie wielokierunkowych wzajemnych relacji zamiast linearnych łańcuchów przyczynowo-skutkowych,
widzenie procesów, a nie pojedynczych zdarzeń;
I prawo - Dzisiejsze problemy wynikają z wczorajszych "rozwiązań"
Dobrym przykładem jest opisany wcześniej dyrektor - im bardziej angażował się w działania szkoły, tym nauczyciele byli bierniejsi, im dokładniejszych rad udzielał, tym nauczyciele przejawiali mniej inicjatywy. Bardzo często pozorne rozwiązanie problemu sprawia, że wraca on w zmienionej postaci. Co gorsze, niewłaściwe rozwiązanie problemu może nawet spotęgować kłopoty.
II prawo - Im mocniej naciskasz, tym silniejszy jest opór systemu
Zjawisko zwane kompensującym sprzężeniem zwrotnym. Im alkoholik bardziej chce wytrzeźwieć, tym bardziej uświadamia sobie swój stan, i… tym bardziej pragnie sięgnąć po butelkę. Mechanizm ten dotyczy jednak nie tylko nałogów, ale niezliczonej liczby obszarów naszego życia: stawiania zadań wychowankom i podwładnym, odchudzania się itp. Przykładowo, nadopiekuńcza matka często zaprasza do domu rówieśników syna, pragnąc zapewnić mu dobre kontakty z nimi, ale jednocześnie ingeruje w ich wzajemne relacje. Uniemożliwia w ten sposób synowi opanowanie technik samodzielnego rozwiązywania problemów.
Jak więc w tego typu sytuacjach uniknąć niekorzystnych skutków swoich działań? Autor powie: dać impuls (przestać na jakiś czas pić, raz zaprosić kolegów do syna) i… zaprzestać dalszych działań, pozwolić życiu toczyć się własnym trybem. Im mniej działamy, tym mniejszy jest opór systemu i, o dziwo, tym lepsze końcowe efekty. Jednakże pojawiają się one dopiero po jakimś czasie.
III prawo - Sprawy idą lepiej, zanim zaczną iść gorzej
Prawo to odwołuje się do cierpliwości i przestrzega przed tym, co się stanie, gdy jednak wybierzemy chwilową ulgę i dla dobrego samopoczucia zdecydujemy się na doraźne rozwiązanie. Przywołajmy znowu naszego dyrektora. Gdyby po rozdzieleniu nauczycielom zadań, poczekał na efekty, pewnie by się ich doczekał. On jednak miał za mało cierpliwości i postanowił skorygować działania podwładnych. Dzięki niemu sprawy poszły lepiej - niestety tylko początkowo.
IV prawo - Proste wyjścia prowadzą zwykle tam, skąd właśnie chcemy wyjść
Kadra opisywanego wcześniej liceum widziała swą siłę w wierności tradycji. Za wszelką cenę broniła się przed otwarciem szkoły na świat i ze wszystkich sił dążyła do jednomyślności. Jednakże, o dziwo, to, co uważała za swą siłę, stało się powodem klęski. Podobne skutki swych działań odczują rodzice nadpobudliwego dziecka, którzy coraz surowiej karzą je za nieposłuszeństwo, nauczyciele ograniczający samodzielność uczniów, a także wiele innych osób postępujących zgodnie z tą regułą.
V prawo - Kuracja może być gorsza niż choroba
Łatwe rozwiązania często są nie tylko nieskuteczne, ale wręcz szkodliwe. Zbyt intensywne korepetycje sprawiają często, że uczeń przestaje uważać na lekcji - nie musi, i tak korepetytor mu pomoże. W ten sposób pojawia się syndrom, który analitycy systemów nazwali "przerzucaniem brzemienia na interweniującego". Interweniującym może być zarówno korepetytor, jak i poradnik zawierający gotowe interpretacje zmieniających się przepisów prawnych, a także rodzic i nauczyciel niepozwalający młodemu człowiekowi stanąć w sytuacji prawdziwego wyboru. Łatwo jest zrzucić brzemię na innych, za to później przyjęcie go z powrotem wymaga wielkiego wysiłku i determinacji.
VI prawo - Szybciej znaczy wolniej
Następna zasada w swym wydźwięku podobna jest do poprzednich. Brzmi ona przewrotnie - szybciej znaczy wolniej. Gdy dziesięć lat temu rozwijały się pierwsze szkoły niepubliczne, niektóre z nich zaczęły się cieszyć dużym powodzeniem. Zadowoleni właściciele zwiększali więc zdecydowanie nabór i otwierali coraz to większe placówki. Jednakże na skutek tego pojawiały się niekorzystne tendencje - zaczynało brakować wysoko wykwalifikowanych nauczycieli, a dobra atmosfera pierwszych lat ginęła. Rodzice potencjalnych uczniów dowiadywali się o pogorszeniu klimatu w szkole i wysyłali swe dzieci do innych placówek. W ten sposób szybki wzrost stawał się przyczyną kłopotów. Gdyby jednak właściciele postanowili, że szkoły powinny rozwijać się wolniej, zachowując początkowe tempo wzrostu, do dziś prawdopodobnie utrzymaliby silną pozycję na rynku. W tym wypadku spowolnienie oznaczałoby najprawdopodobniej przyspieszenie.
VII prawo - Przyczyna i skutek są rozdzielone w czasie i w przestrzeni.
Wolter powiedział, że każdy skutek ma swoją przyczynę. My w swej nieświadomości dodajemy, że są one zbliżone do siebie. Gdy mamy kłopoty z dyscypliną, sięgamy po środki dyscyplinujące, gdy natrafiamy na łamanie prawa, żądamy zwiększenia jego rygorów. Nic błędniejszego. Przyczyn chuligaństwa można co prawda szukać wyłącznie w braku szacunku dla prawa, ale w ten sposób nie dostrzegamy innych istotnych czynników: likwidowania zajęć pozalekcyjnych, domów kultury, kin, niedostępnych popołudniami sal gimnastycznych, coraz większego zaangażowania rodziców w pracę, rosnącej frustracji społeczeństwa. A to już są przyczyny umiejscowione daleko od wspomnianego skutku. W tym kontekście, aby zlikwidować skutek, trzeba znaleźć i usunąć jego prawdziwą przyczynę.
VIII prawo - Niewielkie zmiany mogą powodować znaczące rezultaty, ale sposoby uzyskania największego wzmocnienia są zwykle najmniej oczywiste.
Reguła ta jest szczegółowym rozwinięciem poprzedniej. Jeśli bowiem znajdziemy praprzyczynę i ją choćby troszeczkę ograniczymy, osiągniemy niebotyczne efekty. Do modyfikowania rzeczywistości jest konieczny nie tyle jej precyzyjny opis, co refleksja nad prawdziwymi przyczynami procesów.
IX prawo - Możesz i zjeść ciastko, i mieć je, ale nie w tym samym momencie.
Często pozorne sprzeczności są do pogodzenia, a kluczem do tego jest czas. Można przecież jednocześnie zachowywać tradycję szkoły i ją modyfikować, można zwiększać zainteresowanie sportem, nie zwiększając liczby godzin WF. Wcześniejsze prawa wskazywały bowiem, że prawdziwych rozwiązań szukać należy często daleko od skutków. Przy prawdziwie systemowym podejściu do problemu i stałej świadomości, że wszystkie ważne procesy dzieją się w czasie, będziemy w stanie godzić ze sobą pozorne sprzeczności.
X prawo - Podzielenie słonia na pół nie daje dwóch małych słoni.
Podobnie jest z postrzeganiem rzeczywistości. O młodzieży mówi się różnie. Jedni akcentują, że jest ona wyrośnięta i zdrowa, inni, że zachowuje się po chamsku, jeszcze inni dodają, że jest spontaniczna i radosna, następni twierdzą, że ma konsumpcyjny stosunek do życia. Kto ma rację? Senge odpowie najprawdopodobniej - wszyscy, bowiem dopiero całościowe spojrzenie na tak skomplikowaną zbiorowość, jaką jest pokolenie, jest w stanie odrobinę zbliżyć nas do prawdy. Podobnie jest z opisem organizacji. Nie da się powiedzieć nic o szkole, obserwując wyłącznie młodzież lub wyłącznie nauczycieli. Te dwa środowiska są bowiem tak ściśle powiązane, że każda próba sztucznego oddzielenia ich prowadzi do zafałszowania obrazu. Dopiero opisanie interakcji sprawia, że zbliżamy się do prawdy. Ale i to nie wystarczy w wypadku szkoły. Pozostaje przecież jeszcze dyrekcja, administracja, rodzice i rówieśnicy z innych szkół. Czasami pominięcie w opisie woźnej sprawia, że namalowany obraz jest fałszywy.
Dotychczas omówione prawa odnosiły się do pojedynczych procesów za to teraz konieczne jest odsunięcie się od opisywanej sytuacji na taką odległość, by zobaczyć ją w całości.
XI prawo - Winnych nie ma
To ostatnie zalecenie przestrzega przed pokusą zawężania opisywanego świata do zbyt małych rozmiarów. Człowiek ma skłonność do ograniczania obszaru własnego wpływu. To ode mnie nie zależy: to sąsiad, rodzice, telewizja, rząd - to inni. Oni, którzy niszczą wszystko to, co ja dobrego robię. Zdaniem autora, myślenie systemowe uczy, że nie ma okoliczności zewnętrznych, że zarówno my sami, jak i nasze problemy są częścią jednego i tego samego systemu. A jedyną metodą zmiany rzeczywistości jest modyfikacja naszej relacji z "nieprzyjacielem".
Cechy organizacji uczącej się
1. uczenie się na błędach,
2. ciągły trening personelu oraz planowe szkolenia,
3. rozwój personelu kierowany przez kierownictwo,
4. delegowanie uprawnień i decentralizacja,
5. podejmowanie ryzyka, zachęcanie do eksperymentowania,
6. częste przeglądy procedur działania,
7. poszukiwanie sposobów zwiększenia skuteczności pracy,
9. ścisła współpraca między wydziałami.
10. Kluczowe dla organizacji uczącej się jest przywództwo oraz właściwe zarządzanie kapitałem intelektualnym
Metody stosowane przez organizacje uczące się to m.in.:
1. CRM (ang. customer relationship management - zarządzanie relacjami z klientem) - można rozpatrywać w dwóch aspektach: a. jako zbiór strategii i metod działania firmy wobec jej klientów; b. jako narzędzie informatyczne wspomagające powyższe działania. Z jednej strony CRM jest filozofią działania (podejścia) firmy w stosunku do klienta. Jest to zdecydowane odejście od marketingu masowego. W koncepcji tej ważny jest pojedynczy klient, sprzedaż wielu produktów jednemu klientowi oraz zdobywanie nowych zamówień od obecnych klientów.
2. Franchising - wiąże się to również z obowiązkiem pełnego podporządkowania finansowego i zawodowego franchisobiorcy. Franchising jest sposobem na organizowanie jednolitych placówek na nowych terenach.
3. Analiza interesariuszy - wykonuje się na etapie przygotowania strategii czy definiowania projektu. Ta ważna analiza daje rzeczywisty obraz układu sił w ramach danego projektu i stanowi podstawę do decyzji o uruchomieniu procesu projektowania lub wdrażania, jego zaniechaniu bądź zmiany przedmiotu czy zakresu.
4. Alians strategiczny - związek pomiędzy firmami, którego zamierzeniem jest realizacja wspólnego celu obu partnerów. Powstają, gdy pomiędzy partnerami sojuszu występuje słaba rywalizacja i silna współpraca. Firmy zawierają alianse i zmierzają do poprawy zarządzania przedsiębiorstwem poprzez koordynowanie kompetencji w celu: osiągnięcia lepszej pozycji konkurencyjnej na rynku przez partnerów oraz dokonania fuzji, cesji lub akwizycji wybranej dziedziny działalności.
5. Fuzja - dobrowolne połączenie majątku dwóch lub kilku przedsiębiorstw w jeden organizm, które zakładają, że w wyniku połączenia ich sytuacja się polepszy.
6. Outplacement (zwolnienia monitorowane) - program polegający na udzieleniu pomocy oraz wsparcia zwalnianym pracownikom w poszukiwaniu nowych możliwości zatrudnienia. Program ten umożliwia zanalizowanie dotychczasowej ścieżki kariery zawodowej, wyciągnięcie wniosków i zaplanowanie kolejnych kroków w dążeniu do zmiany stanowiska lub miejsca pracy; służy również jako kompleksowy system wsparcia pracodawcy w przeprowadzaniu indywidualnych lub grupowych zwolnień pracowników.
7. Zarządzanie przez jakość - każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji.
8. Model 360 stopni - nowoczesna technika oceniania pracowników, która charakteryzuje się tym, iż oceniany pracownik lub zespół osób otrzymuje informację zwrotną na temat swojej pracy. Informacje te są zbierane na podstawie opinii wyrażonych przez określone grupy respondentów najczęściej tych, którzy współpracują z ocenianym pracownikiem oraz odczuwają wpływ jego działań
Organizacja wirtualna
Koncepcja organizacji wirtualnej jest próbą nieco odmiennego ujęcia przedsiębiorstwa przyszłości niż dotychczas przedstawione. Ma ona charakter, bardziej rewolucyjny niż ewolucyjny, gdyż nie stanowi rozwinięcia klasycznych teorii organizacji i zarządzania [Perechuda 1997, s. 50].
Zazwyczaj pojęcie „wirtualności" kojarzone jest z pozorną rzeczywistością i z takimi cechami jak ruch i elastyczność. Pojęcie to szeroko wykorzystywane jest w informatyce (pamięci wirtualne, wirtualna rzeczywistość). Technika ta znalazła również zastosowanie w architekturze, planowaniu przestrzennymi i medycynie [Zimniewicz 1999, s. 93]. Przykładowo, wykorzystano ją do zaprojektowania nowego systemu metra w Berlinie, a General Electric wraz ze specjalistami z innych instytucji rozwijają zastosowanie systemów wirtualnej rzeczywistości w chirurgii [Laudon, Starbuck 2001, s. 302-303].
Oto kilka przykładów definicji organizacji wirtualnej:
o według D. Kuokka i D. E O'Leardy to model organizacji, w której nastąpiło połączenie zasobów współpracujących ze sobą firm, realizujących wspólne przedsięwzięcia w celu, który ma przynieść im korzyści, większe niż wtedy, gdy działały w sposób tradycyjny [Kwiatkowska, Pawlus 1999, s. 8],
Z.J. Klonowski używając pojęcia „wirtualnej organizacji gospodarczej" określa ją jako: „zbiór jednostek organizacyjnych przestrzennie rozproszonych (nawet w skali globalnej), realizujących wspólnie przedsięwzięcia gospodarcze, dobieranych dynamicznie — według kryterium procesowego — do realizacji i na czas realizacji określonych zadań" [Klonowski 2000, s. 193].
Podane definicje, jak sądzić należy, jednoznacznie określają organizację wirtualną. Jest to organizacja złożona ze stanowisk, komórek lub jednostek organizacyjnych różnych podmiotów gospodarczych, a niejednokrotnie nawet całych przedsiębiorstw, których zadaniem jest zrealizowanie wyznaczonych celów. Cechą tej organizacji jest więc posiadanie wspólnych celów. Nie ma ona natomiast osobowości prawnej, jej wspólnego majątku i personelu zatrudnionego przez jeden podmiot. Czas jej istnienia jest zróżnicowany w zależności od czasu trwania realizacji danego przedsięwzięcia lub grupy przedsięwzięć. O ile członkowie organizacji wirtualnej uznają sens jej dalszego istnienia po zakończeniu wspólnych przedsięwzięć, organizacja ta działa dalej ewolucyjnie, przybierając niejednokrotnie nowe formy w zależności od ustalonych celów. Powiązania poszczególnych elementów składowych organizacji wirtualnej mogą przyjąć bardzo różne postacie; aliansów strategicznych, porozumień, koalicji, spółek joint venture, franchisingu, outsourcingu itp.
Organizacja wirtualna tworzy sieć uczestników. Jest to wynik inicjacji przedsięwzięcia przez integratora, który nie mając odpowiednich zasobów, spaja kilka lub więcej podmiotów wokół przedsięwzięcia. Musi on jednak posiadać pewne wyróżniające „metakompetencje", np. w dostępie do selekcjonowanych informacji o charakterze strategicznym, źródle zaopatrzenia surowcowo-materiałowego, technologii, badaniach i rozwoju, pozycji rynkowej, wykwalifikowanym personelu technicznym, lobby (społeczne, kulturowe, polityczne i in.), marketingu, kanałach dystrybucji, finansach itp. [Perechuda 2000a, s. 52].
Efektem działania organizacji wirtualnej jest wytworzenie produktu i/lub usługi dla klienta. Dużym pozytywem jest możliwość wykorzystania kluczowych kompetencji jednostek składowych, co prowadzić może do efektu synergii umiejętności i wiedzy. Innym wyróżniającym atrybutem organizacji wirtualnej jest zmiana sposobu zarządzania. „Zarządzanie nie oznacza już nadzoru, kontroli i manipulowania. Wręcz przeciwnie — jej życie i działalność nacechowana musi być nieskrępowanym używaniem niezależnych umysłów wolnych od hamowania i blokowania" [Kwiatkowska, Pawlus 1999, s. 9]. Sprzyja to przyjmowaniu elastycznej koncepcji rozwoju i ekspansji zewnętrznej, zwłaszcza w zakresie przedsięwzięć innowacyjnych.
Szczególnie korzystne są niskie koszty funkcjonowania organizacji wirtualnej. Nie posiada ona bowiem kosztownych biurokratycznych komórek, nie dochodzi także do dublowania czynności, co ma niejednokrotnie miejsce w tradycyjnych organizacjach. Organizacja wirtualna posiada jedynie koordynatora (integratora), który steruje tworzeniem sieci partnerów i koordynuje ich działania. Wszystkie inne zadania przyjmują zdecentralizowane jednostki [Przedsiębiorstwo wirtualne 1998, s. 12]. Podstawą funkcjonowania organizacji wirtualnej są sieci komunikacyjno-informatyczne, które umożliwiają przy użyciu komputerów i innych urządzeń audio-wizualnych szybki kontakt między partnerami. To wszystko czyni z tej organizacji formę niezwykle elastyczną, która niejednokrotnie zdobywa dzięki temu wyższy poziom konkurencyjności od rozwiązań tradycyjnych.
Oczywiście, jak każde rozwiązanie, także organizacja wirtualna ma swoje minusy. Jednym z nich jest konieczność regulacji zysku między partnerami i opracowania zasad jego podziału [Zimniewicz 1999, s. 101]. Innym problemem jest wysoki poziom ryzyka wynikający głównie z możliwości nagłego rozpadu organizacji w wyniku odstąpienia od realizacji przedsięwzięcia jednego lub kilku uczestników, a przez to utraty zainwestowanych środków finansowych. W niektórych sytuacjach stopień ryzyka może być potęgowany trudnością jednoznacznej identyfikacji faktycznej przynależności uczestnika organizacji wirtualnej. Dlatego też duży nacisk kładzie się na konieczność osiągnięcia przez partnerów wysokiego poziomu wzajemnego zaufania. Ma ono być czynnikiem spajającym całość organizacji.
Warunki zaistnienia organizacji wirtualnej:
wysoki poziom IT, dostęp do sieci komputerowej (Internet)
dostęp do baz danych, baz wiedzy
zaufanie do wszystkich organizacji wchodzących w alians
Niektóre mocne i słabe strony organizacji wirtualnej.
Mocne strony:
większa elastyczność działania
duża szybkość realizacji transakcji
niższe koszty realizacji transakcji
zmniejszenie do koniecznego minimum prawnej obsługi transakcji
możliwość prowadzenia polityki produkcyjnej, cenowej etc. na skalę większą niż jedna tradycyjna firma
obniżenie nakładów inwestycyjnych
Słabe strony:
niebezpieczeństwo włączenia się do organizacji firm niekompetentnych
brak utartych wzorów postępowania
Korzyści:
szybkie reakcje na pojawienie się tzw. niszy rynkowej
realizacja transakcji, mimo barier prawnych i organizacyjnych
możliwość korzystania z tego, co każdy z partnerów ma najlepszego, w pełni profesjonalnego
możliwość zastosowania najbardziej nowoczesnych metod i technik zarządzania
możliwość współpracy z parterami, którzy w warunkach organizacji tradycyjnej nie spotkaliby się ze sobą
globalizacja działalności
Zagrożenia:
niewydolność urządzeń komputerowych, w większości jeszcze nieprzystosowanych do multimedialnych transakcji danych
brak uregulowań prawnych regulujących np. odpowiedzialności wzajemnej firm i odpowiedzialności przed klientami
brak jednolitego zwierzchnictwa i związane z tym trudności w koordynacji działania
„W wirtualnym przedsiębiorstwie zaufanie urasta do rangi problemu i jest rzeczywistym, a nie urojonym, warunkiem jego funkcjonowania" [Zimniewicz 1999, s. 101]. Aby lepiej zrozumieć ideę zaufania trzeba zwrócić uwagę na kilka reguł:
zaufanie nie powinno być nigdy ślepe — nie wolno nigdy obdarzać zaufaniem kogoś kogo się nie zna, o którym nic nie wiadomo jak pracuje i jak osiąga cele. Dlatego też wykorzystanie podczas funkcjonowania organizacji wirtualnej zaawansowanej techniki informacyjno-komunikacyjnej powinno łączyć się z intensywnymi kontaktami osobistymi, by powstała organizacja oparta na wysokim zaufaniu;
nierealne jest obdarzanie kogoś bezwzględnym zaufaniem;
zaufanie można zawierać tylko raz — utrata zaufania powoduje opuszczenie sieci przez dany podmiot [Zimniewicz 1999, s. 102; Przedsiębiorstwo wirtualne 1998, s. 16].
Organizację wirtualną należy uznać za formę, która w praktyce ma wielkie perspektywy. Sprzyjać jej stosowaniu na pewno będzie dalszy rozwój techniki komputerowej. Jednak okazuje się, że nie do końca (i całe szczęście) zastąpi ona bezpośrednie kontakty między ludźmi, bowiem bezwzględnym warunkiem poprawnej współpracy i budowania zaufania jest nawiązanie choćby niewielkiego poziomu sympatii i odszukanie płaszczyzn wzajemnego zrozumienia. Wspomóc się więc należy nawiązaniem naturalnych relacji między współpracownikami poprzez bezpośrednie kontakty.
Organizacja sieciowa
Organizacja sieciowa (OS) to nowoczesna forma organizacji obrazująca sposób zorganizowania wzajemnych stosunków między firmami lub (i) jednostkami składowymi pojedynczego przedsiębiorstwa. Jej zaistnienie możliwe było dzięki obniżeniu kosztów transakcji i transportu wskutek rewolucji w technologiach telekomunikacyjnych i spedycji. OS oznacza także nowy styl zarządzania i nową formę zorganizowania stosunków między firmami.
Sieci ogólnie dzielone są na międzyorganizacyjne i wewnątrzorganizacyjne, przy czym przedsiębiorstwa posiadające wewnątrz strukturę sieciową działają najczęściej w sieci współpracujących ze sobą firm.
Cztery główne typy sieci (wg: P. Boulanger)
sieci zintegrowane — zbiór składający się z rozproszonych jednostek, tzn. przedsiębiorstw, zakładów, filii, które są uzależnione prawnie lub finansowo od jednej grupy lub podmiotu gospodarczego. Władza instytucjonalna zlokalizowana jest w centrali, będącej głównym dysponentem zasobów finansowych (np. centrala banku wraz z oddziałami);
sieci sfederowane — zgrupowania osób prawnych lub fizycznych, które uświadamiają sobie wspólnotę potrzeb i chcą stworzyć we własnym zakresie sposoby ich zaspokojenia. (np. spółdzielnie, stowarzyszenia, towarzystwa wzajemnej pomocy);
sieci kontraktowe — oparte na umowach koncesyjnych lub franchisingowych zawartymi między partnerami statutowo niezależnymi. Ich cechą charakterystyczną jest rozkładanie ryzyka i uzupełnianie się profesjonalnych kompetencji (spotykane są one w hotelarstwie i dystrybucji produktów masowych);
sieci stosunków bezpośrednich — występują w takich dziedzinach życia, jak polityka czy religia, a wykorzystywane są współcześnie także w działalności gospodarczej, (np. sieci sprzedaży obnośnej).
Inny podział sieci opisuje K. Łobos. Wyróżnia dwa zasadnicze typy sieci: niesymetryczne i symetryczne. Sieci niesymetryczne zdominowane są przez podmiot centralny, który koordynuje działalność całego układu. W sieciach symetrycznych brakuje takiego podmiotu. Jeden i drugi typ sieci przybrać może postać:
sieci społecznej — sieć ta bazuje na relacjach społecznych;
sieci biurokratycznej — między uczestnikami sieci konstruowane są umowy o współpracy, a przykładami sieci niesymetrycznych są sieci agencyjne, licencjonowanie, franchising. W wypadku sieci symetrycznych typowym przykładem są tzw. grona. Zawierane umowy określają między innymi klauzule wyłączności, prawa w zakresie kontroli działalności, formy transferu know-how, systemy motywujące do wzajemnego dostosowania działań firm;
sieci oparte na prawach własności — zbliżone są do ugrupowań gospodarczych poszukujących synergii w systemie współdziałania własnych firm.
Zasadniczą podstawą powiązań elementów składowych sieci jest przynajmniej częściowa wspólnota celów, dla realizacji których poszczególne elementy dobrowolnie weszły jako składniki sieci. Sieć taka może przykładowo powstać przez wyodrębnienie się i znaczące usamodzielnienie elementów składowych organizacji lub (i) łączenie się małych organizacji, których samodzielne działanie było zbyt problematyczne, aby utrzymać się na rynku. W ten sposób wspólnie zwiększają one swoją siłę konkurencyjną, mogąc przeciwstawić się działaniom nawet dużych korporacji.
W OS promuje się tworzenie interpersonalnych sieci między pracownikami jednostek składowych, co wspiera procesy kooperacji. Dzięki osłabieniu zależności hierarchicznych i struktur władzy wzrasta poziom elastyczności i adaptacyjności oraz wsparcie dla przedsiębiorczych reakcji na nowe okazje. Powiązania między elementami składowymi struktury sieciowej są więc niczym innym, jak kanałami bezpośredniego komunikowania się ludzi zorientowanych na zadania, a nie władzę. Umożliwia to szybkie zdobywanie wiedzy, a wielostronność i wzajemność przekazu informacji jest podstawą współpracy i istnienia sieci.
Tendencja dążenia do eliminacji zależności hierarchicznych nie oznacza, że w sieci nie ma przywództwa. Pełni ona wówczas zadania organizatora i koordynatora działalności, a do szczególnych jej ról zaliczyć można: „technologicznego opiekuna, matki wynalazczości, racjonalizacji i innowacji, koordynatora projektów, monitora wdrożeń i uprawnień, nawigatora w przestrzeni konkurencji technologicznej, dyspozytora w zakresie przepływu zasobów, kreatora image'u przedsiębiorstwa sieciowego, archiwizatora informacji i wiedzy, generatora i właściciela procesów podstawowych".
OS, aby przetrwać, musi stać się organizacją konkurencyjną w stosunku do innych sieci i rozwijać się, musi posiąść cechy sieci kreatywnej. Do walorów takiej sieci zaliczyć można:
koncentrowanie się na innowacjach i ciągłym doskonaleniu;
analiza sieci kreatywnych ma charakter dynamiczny, a nie statyczny;
ciągła współpraca pod względem grup procesów produkcyjnych w dążeniu do powiększenia poziomu innowacyjności;
sieć kreatywna posiada na ogół centralnego organizatora, który często znajduje się w centrum sieci i dokonuje koordynacji działań;
na końcu sieci może znajdować się pojedynczy podmiot, który nie ma już bezpośrednich dalszych relacji z kimkolwiek;
natura relacji między częściami obejmuje znacznie więcej niż jednokierunkowe przepływy części albo partii kompletnych wyrobów.
Potencjalne plusy i minusy organizacji sieciowej — tabela
Plusy organizacji sieciowej |
Minusy organizacji sieciowej |
|
|
Źródło opracowania: B. Mikuła „Organizacje oparte na wiedzy”, Kraków 2006.