Wykład 3
STRATEGIE KORPORACJI GLOBALNYCH
Problematyka wykładu:
Kierunki i sposoby dostosowań przedsiębiorstw do warunków globalizacji
Jak zbudować korporację globalną? - analiza wybranych strategii Carrefour
Strategie firm globalnych eksponujące zysk i udział w rynku
Strategie firm globalnych eksponujące jakość, kapitał ludzki oraz innowacje
1. Kierunki i sposoby dostosowań przedsiębiorstw do warunków globalizacji
Globalizacja narzuciła przedsiębiorstwom bardzo trudne warunki do przetrwania.
Złożoność wymiarów globalizacji wymaga ustawicznych, często rewolucyjnych dostosowań do warunków dyktowanych przez coraz bardziej złożone i szybko zmieniające się otoczenie.
W literaturze przedmiotu można znaleźć setki koncepcji dotyczących tego, jakie powinno być przedsiębiorstwo, aby sprostać wymogom globalizacji
(Zob. B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, seria ,,Euromanagement'', PFPK - Poltext, Warszawa 1999; I. Hejduk, W. Grudzewski (red.), Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, Warszawa 2000)
Praktyka pokazuje, że aby stać się przedsiębiorstwem radzącym sobie z globalizacją, można stosować różne strategie, wdrażać rozmaite koncepcje struktury organizacyjnej, eksponować inne wartości jako podstawę zarządzania.
Według G. S. Yipa strategia globalna ,,powinna być elastyczną kombinacją wielu elementów''
(George. S. Yip, Strategia globalna. Światowa przewaga konkurencyjna, PWE, Warszawa 1996, s. 24)
Rysunek: Elementy składowe procesów dostosowawczych do warunków globalizacji w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem
(Źródło: G. Gierszewska, B. Wawrzyniak, Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategicznego, seria ,,Euromanagement'', PFPK - Poltext, Warszawa 2001, s. 80)
2. Jak zbudować korporację globalną? - analiza strategii Carrefour
2.1. Profil i historia firmy
Korporacja Carrefour powstała w 1959 r. we Francji - została założona przez Marcela Fournier oraz Jacques'a i Denisa Defforey.
Sama nazwa ,,carrefour'' oznacza ,,skrzyżowanie'' i związana jest z lokalizacją pierwszego sklepu przy skrzyżowaniu 5 dróg. Był to hipermarket (pierwszy we Francji) o powierzchni 2500 m2, położony 30 km od Paryża w mieście Annecy.
Grupa Carrefour - cała strona: 10 slajdów w powiększeniu)
2.2. Strategia konkurowania
2.2.1. Analiza otoczenia konkurencji Carrefour - światowy ranking sieci handlowych
Tabela 1: Top 30 Grocery Retailers Worldwide 2002
Tabela 2: Top 30 Grocery Retailers - Net Sales (USD mln)
Tabela 3: Top Grocery Retailers - Rising and Falling Stars, 2002
(based on % change in net sales 2002 vs 2001)
Tabela 4: Top 30 Grocery Retailers - How Global Are They in 2002
(based on % foreign sales)
Tabela 5: Ranking hipermarketów
Tabela 6: Ranking hipermarketów: sklep najtańszy, sklep przyjazny i ostateczna klasyfikacja
Firmy notowane w rankingu opracowanego przez M+M Planet Retail:
konkurują nie tylko w obszarze handlu detalicznego, ale także w obszarach mniej sobie znanych, jak usługi, w szczególności usługi finansowe i ubezpieczeniowe
stosują podobne narzędzia: strategie polegające na wprowadzaniu produktów niematerialnych
implementowaniu rozbudowanych programów lojalności klienta i oferowaniu dodatkowych świadczeń
Jeśli chodzi o warunki konkurowania w przyszłości, otoczenie będzie jeszcze bardziej wymagające - analitycy przewidują, że jeżeli obecne trendy w handlu utrzymają się, to:
w roku 2005 - 30%, a w roku 2009 - nawet 50% sprzedaży ogółem pochodzić będzie od 200 największych sieci handlowych
na rynku utrzymają się tylko najwięksi, giganci konkurujący ze sobą poprzez sieć supermarketów, hipermarketów czy sklepów dyskontowych
liczyć się będą również inne kanały dydtrybucji, tj. katalogi i sieć elektroniczna
2.2.2. Koncentracja na kliencie
,,Wszystko pod jednym dachem'':
Carrefour tworzy centra handlowe otwarte 7 dni w tygodniu, dostępne bez ograniczeń dla wszystkich klientów, oferując pod jednym dachem artykuły żywnościowe i przemysłowe
przeciętna liczba artykułów w danym hipermarkecie - to ok. 35-60 tys. towarów
prócz hipermarketu, w centrum handlowym znajdują się również pasaże handlowe, w których można znaleźć m.in.: restaurację, pralnię, fryzjera, jubilera, firmowe sklepy odzieżowe, bank i inne
średnia powierzchnia hipermarketu wynosi około 9-11 tys. m2
założeniem jest, by klient mógł w jednym miejscu załatwić wszystkie ważne sprawunki
celem firmy jest dostarczenie nie tylko towaru, ale i kompleksowej usługi
Carrefour rozpoczął działalność usługową na poważną skalę w 1981 r. - już wtedy proponując klientom hipermarketów serwis finansowy
wprowadzona została karta klienta, która faktycznie spełniała funkcję karty płatniczej
uprawniała ona do korzystania ze szczególnych promocji, miała pomóc utrzymać starych klientów i zachęcić nowych - strategia budowania z klientami i umacniania ich lojalności wobec firmy
zaproponowano swoim klientom konta oszczędnościowe, później usługi ubezpieczeniowe i usługi związane z podróżami i wypoczynkiem (Carrefour Vacances)
Carrefour czynnie współdziała z władzami lokalnymi, bierze udział w różnorodnych akcjach związanych z ochroną środowiska i pomocą charytatywną
2.2.3. Innowacyjna koncepcja działania przejawia się:
w wystroju wnętrza, w sposobie prezentacji towaru na półkach, w fachowości personelu i możliwości korzystania z dodatkowych usług
organizacja sprzedaży polega na zebraniu na jednej wielkiej powierzchni wszystkich grup towarów, czyli ,,wielu specjalistycznych sklepów w jednym''
w 1997 r. Carrefour jako pierwszy zareagował na zmianę potrzeb klientów i przeorganizował w swoich hipermarketach sprzedaż artykułów nieżywnościowych, rozmieszczając je w osobnych grupach tematycznych
od 1999 r. wprowadzono koncepcję ułożenia towaru zgodnie z logiką dokonywania zakupów
Koncepcja nowego hipermarketu polega na podzieleniu całego sklepu na sześć dużych obszarów konsumpcji:
dom i mieszkanie
kultura i komunikacja
wypoczynek i odprężenie
człowiek i pielęgnacja
oferta usług
artykuły spożywcze
2.2.4. Strategia Carrefour względem dostawców
Firma jest postrzegana jako szczególnie agresywny partner w interesach.
Jest to widoczne w cenach, jakie potrafi wynegocjować u swoich dostawców.
Utworzono specjalne jednostki zajmujące się wyszukiwaniem odpowiednich dostawców i zawieraniem z nimi kontraktów.
w 1995 r. Carrefour powołał do życia Carrefour Merchandises International (CMI), której zadaniem jest realizowanie możliwie wysokich efektów ekonomii skali przy zakupie towarów od dostawców
w 1997 r. zaproponował małym i średnim przedsiębiorstwom we Francji udział we współpracy - w programie polegającym na wzajemnym dostosowywaniu się do popytu rynkowego i potrzeb jakościowych. Program zaowocował podpisaniem około 200 porozumień
2.2.5. Inwestycje
Carrefour prowadzi inwestycje na szeroką skalę, w zakresie zarówno inwestycji bezpośrednich, jak i pośrednich, co pociąga za sobą konieczność poszukiwania dodatkowych źródeł finansowania
Carrefour, będąc w posiadaniu rozległej i potężnej sieci sklepów, ma znakomitą pozycję przetargową w stosunku do swoich dostawców.
Potrafi wynegocjować terminy płatności zobowiązań, które zapadają po 80 a nawet 120 dniach.
Daje to w przybliżeniu około dwumiesięczny okres darmowego krerdytowania inwestycji przez dostawców
Czynnikiem sprzyjającym generowaniu dodatnich przepływów pieniężnych jest wykupywanie przez Carrefour innych sieci sklepów: Erteco, Comptoirs Modernes, Promodes, Hypernova.
Inwestycje te pozwalają grupie Carrefour na amortyzację wartości dodanej.
Np. goodwill (wartość przedsiębiorstwa w postaci reputacji, klienteli, wyrobionych stosunków) wynikający z zakupu Comptoirs Modernes będzie amortyzowany przez 40 lat. Dzięki temu Carrefour uzyskuje ogromne kwoty kosztów, które faktycznie nie są związane z wydatkiem gotówki. Pomniejszają one zysk, będący wynikiem w rachunku zysków i strat, ale nie pomniejszają faktycznych przepływów gotówki
2.2.6. Siły napędowe wartości
Wzrost stopy przychodów:
wejście na nowe rynki - jest to koieczne, gdyż rynki krajów Europy Zachodniej są już nasycone
wprowadzenie nowych produktów i usług
globalizacja biznesu - globalne kampanie promocyjne
fuzje i przejęcia
implementowanie programów wzmacniających lojalność klienta
wprowadzanie korzyści cenowych
Wzrost marży operacyjnej:
Presja na obniżenie kosztów w zakresie zarządzania gotówką, zapasami, kredytami, zobowiązaniami. Działania te przejawiają się również w pionowej integracji z bankami, instytucjami ubezpieczeniowymi, agencjami zajmującymi się nieruchomościami czy oferującymi uslugi turystyczne
Outsourcing - głównie dotyczy działu logistyki
Programy oszczędności energii - celem jest zaoszczędzić 50% na oświetleniu i 30% energii na urządzeniach chłodniczych
Wykorzystywanie okresu przewagi konkurencyjnej:
Poprawa komunikacji z inwestorami, akcjonariuszami - m.in. poprzez udoskonalenie witryny internetowej, informującej co miesiąc o wartości sprzedaży czy wysokości realizowanego zysku
Kreowanie pozytywnego wizerunku - promowanie działań na rzecz ochrony środowiska, sprawowanie mecenatu kultury, promowanie młodych ludzi, udział w imprezach charytatywnych
2.2.7. Kultura firmy
Kultura oparta jest na przesłance: ,,klient nasz pan''
Tu z witryny internetowej: Carrefour Polska - ramka: Nasza misja - całość (7 klatek) w powiększeniu
2.2.8. Mechanizm powstawania hipermarketu
Typowy proces powstawania nowego hipermarketu poprzedzony jest:
wcześniejszymi analizami regionu
badana jest siła nabywcza ludności i otoczenie konkurencyjne
Spośród wielu różnych informacji najistotniejszy jest odpowiedni poziom dochodu narodowego per capita w danym kraju
Głównym obiektem zainteresowania są duże aglomeracje, co najmniej 10-20 mln mieszkańców, a pożądanym klientem - klasa średnia
Przed wejściem do nowego kraju prowadzone są wielomiesięczne badania - zazwyczaj 6-12 miesięcy
Ich wyniki są następnie przedstawiane zarządowi i jeśli jest akceptacja - firma wchodzi na dany rynek jako filia lub we współpracy z lokalnym partnerem.
Potem formowany jest 25-osobowy zespół, który uczestniczy w uruchomieniu pierwszej placówki w danym kraju. Jednocześnie promowani są lokalni menedżerowie.
Podstawową zasadą jest staranne przygotowanie się do operacji. Samo kupienie ziemi i wybudowanie nowego sklepu nie stwarza większych trudności.
Ważne jest:
poznanie potrzeb klientów
kreowanie popytu
pozyskanie i szkolenie lokalnego kierownictwa, tak by poczuło się częścią globalnego zespołu
Typy szkoleń w Carrefour:
Obligatoryjne - wymagane uwarunkowaniami prawnymi, przygotowujące do zawodu
Funkcyjne - wymagające dodatkowej wiedzy z racji pełnionej funkcji
Integracyjne - wprowadzające w środowisko, kulturę firmy i normy zachowań
Zawodowe - szkolenia branżowe z zagadnień o tematyce fachowej
(Źródło: A. Szablewski, Strategie wzrostu wartości firmy - studium przypadków, Poltext, Warszawa 2000, rozdz. 7; htpp://www.carrefour.pl)
3. Strategie firm globalnych eksponujące zysk i udział w rynku
3.1. Strategia lidera kosztowego:
Działania przedsiębiorstwa w ramach tej strategii ukierunkowane są na stałe obniżanie kosztów wytwarzania
W firmach globalnych oznacza to konieczność inwestowania w nowe technologie, doskonalenie produktów w sensie obniżania kosztów i usprawniania procesów, ścisłą kontrolę pracy, efektywną dystrybucję i serwis
Firmy aspirujące do pozycji lidera kosztowego muszą prowadzić bardzo dokładne analizy wnętrza organizacji, budować struktury typu centra kosztów - centra zysków lub strategiczne jednostki organizacyjne
Przykładem realizacji takiej strategii jest szwedzki koncern meblowy IKEA:
Firmę IKEA założył w 1943 r. Ingvar Kamprad
Nazwa pochodzi od pierwszych liter jego imienia i nazwiska oraz nazw farmy i parafii, w których dorastał (Elmtaryd i Agunnaryd)
Filozofią założyciela firmy było: ,,marnotrawstwo jest grzechem śmiertelnym''
IKEA zatrudnia 84. 000 pracowników w 44 krajach
Ideą firmy jest zaoferowanie klientowi kompleksowej obsługi w zakresie wyposażenia różnego rodzaju wnętrz, dla osób w różnym wieku i o różnych potrzebach po cenach dostępnych dla każdego
Przedsiębiorstwo proponuje ,,budowanie urządzenia domu'' samodzielnie przez każdego indywidualnego odbiorcę, ale z gotowych standardowych elementów
Wyroby cechuje wysoka jakość, użyteczność i funkcjonalność, a przy tym prostota i ergonomiczność
Asortyment, który jest taki sam na całym świecie, składa się z około 10.000 artykułów
Podstawową zasadą przy tworzeniu asortymentu jest założenie, że niska cena sprawia, iż wszyscy mogą sobie pozwolić na dobrze zaprojektowane i funkcjonalne artykuły wyposażenia domu
Największe narzędzie marketingowe IKEA to katalog - w 2004 r. wydrukowano 145 mln kopii, 48 edycji w 25 różnych językach
Strategia najniższych kosztów opiera się na:
Logistyce zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży - lokalizowaniu źródeł zasileń i procesów produkcyjnych w miejscach, w których przynosi ono firmie najwyższą wartość dodaną, wykorzystywaniu najbardziej efektywnych rodzajów transportu (transport kombinowany), racjonalizacji systemu dystrybucji (łączenie dostępności towaru dla klienta z racjonalnym poziomem zapasów i kosztów handlowych)
Doskonałości operacyjnej - perfekcyjnym opanowaniu operacji realizowanych w firmie od zaopatrzenia, poprzez produkcję, sprzedaż, dostawę, po nabywcę i serwis. Łańcuch ten pozwala firmie przedstawić klientowi najniższe całkowite ceny zakupu i najbardziej dogodne formy dostawy
Ścisłej standaryzacji obejmującej procedury, systemy informacyjne przy jednoczesnym zachowaniu wysokiej elastyczności, np. systemów produkcyjnych i sprzedaży na poszczególnych rynkach
Wysokiej wydajności, oszczędności, przestrzeganiu norm i dyscypliny wewnątrz organizacji
Dopasowaniu do potrzeb indywidualnego klienta - połączeniu korzyści skali działania z indywidualizacją wyrobu
(indeks strony - dwie kolumny: produkty oraz pomysły i pokoje
Następnie z ramki ,,fakty i liczby'' - Jak działa Grupa IKEA: Funkcje Wspierania Grupy
Następnie ramka liczby - całość
3.2. Strategia dywersyfikacji (różnicowania produktów)
Strategia różnicowania produktów polega na kreowaniu nowych produktów i skutecznemu wprowadzaniu ich na rynek
Wyroby różnicowane są pod względem jednej wybranej cechy bądź kilku cech naraz. Najczęściej spotykane to:
wzór wyrobu
jego walory użytkowe (trwałość, niezawodność)
specyficzne skojarzenia (moda, snobizm, wymóg prestiżu, stygmat władzy lub pozycji w społeczeństwie)
marka, serwis, sposób płacenia, cena, dostępność
Wyboru cech użytkowych należy dokonać w taki sposób, aby ich zestaw był trudny, kosztowny lub czasochłonny do podrobienia
Strategie różnicowania stosowane są w sektorach globalnych o dużych możliwościach różnicowania cech użytkowych wyrobów, w których istnieją unikalne technologie.
Strategie różnicowania są na ogół ściśle związane z budowaniem marki produktów i wizerunku firmy.
Wymagają dostosowania oferty produktowej do potrzeb, oczekiwań i tradycji kulturowych lokalnych klientów
Korporacja NESTLE - przykład strategii różnicowania produktów
Firma NESTLE od momentu powstania (1866 r.) jest wierna zasadzie, że artykuły spożywcze powinny pozostawać zawsze w ścisłym związku z tradycjami lokalnej kuchni i zwyczajami społecznymi
Firmę założył Henri Nestle - chemik z wykształcenia, który w 1867 r. opracował pierwszy pokarm dla niemowląt, które nie mogły być karmione piersią
W 2003 r. zatrudnionych było 253.000 pracowników
Kultura NESTLE oparta jest na następujących przesłankach:
długofalowa i perspektywiczna strategia działania
poszanowanie dla jednostki
akceptacja różnic kulturowych, etnicznych i religijnych
prowadzenie interesów oparte na pragmatyzmie raczej niż dogmatyzmie
realistyczna postawa
NESTLE jest liderem w prowadzeniu badań naukowych (R&D)
Posiada cały system współpracujących ze sobą centrów badawczych, wśród których główną rolę odgrywa, położone niedaleko Lozanny Nestle Centre de Recherche (NCR).
Do jego zadań należy prowadzenie wszystkich badań podstawowych (innowacyjnych, prewencyjnych i wspomagających) w skład których wchodzą badania nad nowymi surowcami oraz nad sposobami udoskonalenia smaku i wyglądu składników.
Specjaliści od żywienia ustalają też zapotrzebowanie na poszczególne składniki odżywcze dla różnych grup wiekowych konsumentów, od niemowląt do osób starszych.
Inną formą prowadzenia działalności badawczo-rozwojowej są centra technologii produktów (PTC). Zajmują się one:
wprowadzaniem innowacji
udoskonalaniem oraz przekładaniem naukowych odkryć i pomysłów na praktyczne zastosowanie
Obecnie grupa kapitałowa NESTLE działa w kilkunastu sektorach (m.in. w branży spożywczej, kosmetycznej, farmaceutycznej, usługach cateringowych) i jest właścicielem 140 marek
3.3. Strategia ogniskowania (niszy rynkowej, koncentracji)
Strategia ta jest oparta na rozpoznaniu wąskiej grupy klientów:
Przedsiębiorstwo decyduje się na obsługę określonego segmentu rynku lub wybranej grupy klientów, np. nabywców z niecodziennymi potrzebami
Wyroby są ,,szyte na miarę'', czyli dostosowane do oczekiwań odbiorców
Wymaga to unikalnych umiejętności, często wyspecjalizowanego sprzętu, specyficznych zasobów, wiedzy, informacji
Strategia ogniskowania polega na wyszukiwaniu klientów niezadowolonych, nisz rynkowych, segmentów rynków źle obsługiwanych przez dotychczasowych dostawców wyrobów
Przedsiębiorstwo lansujące tę strategię, w sposób ciągły:
śledzi zmiany na rynku
bada oczekiwania klientów
przygląda się rozwojowi techniki
szuka sposobów na kreowanie nowych zastosowań wytwarzanych wyrobów
pracuje nad efektywniejszymi systemami dystrybucji
dąży do redukcji kosztów w celu obniżenia cen
SWATCH GROUP - przykład firmy, która z powodzeniem zastosowała strategię ogniskowania
Pomysł wykreowania nowego produktu, ukierunkowanego na określoną grupę klientów, zrodził się w 1970 r. w szwajcarskim koncernie ETA, kiedy jego prezesem został
Ernst Thomke
W tym czasie branża wytwarzająca zegarki, będąca obok bankowości szwajcarską specjalnością, przeżywała poważny kryzys.
Wiele firm stało na krawędzi bankructwa, przegrywając w konkurencji światowej z przedsiębiorstwami japońskimi, amerykańskimi, czy nawet z Hogkongu i Tajwanu.
E. Thomke postawił przed zrzeszonymi firmami ambitne cele i zadania:
Odbudowanie morale pracowników, którzy mieli uwierzyć w sukces i wykazywać się innowacyjnością oraz talentem do wprowadzania nowych pomysłów
Zaczął od zaangażowania do pracy wielu młodych ludzi i specjalistycznych szkoleń odbywających się na zasadzie zabawy i rozwijających współzawodnictwo i kreatywność
Wprowadzenie nowych technologii - pierwszym zadaniem było stworzenie najcieńszego zegarka na świecie i pobicie rekordu należącego do Japończyków
Stworzenie nowoczesnego i niepowtarzalnego marketingu opartego na nowych, niespotykanych dotychczas w tym przemyśle metodach dystrybucji i komunikacji z klientem
Wejście w niszę rynkową zegarków tanich, ale z pomysłem (swatche)
Tak powstała firma będąca obecnie synonimem nieprzeciętnego sukcesu, firma o ustalonej pozycji na rynku, kojarzona z niepowtarzalnym wzornictwem, pomysłowością i jakością
Swatch Group działa w 50 krajach, liczy ponad 440 jednostek sprawozdawczych (w 70 językach), 20.000 współpracowników, sprzedaż - 4.063 mld franków szwajcarskich (dane za 2002 r.)
Strategie funkcjonalne firmy SWATCH:
Strategie produktowe:
różnicowanie produktu: wprowadzenie nowych modeli, fasonów, kolorów, wielkości itp.
dywersyfikacja: produkcja limitowanych serii, wejście w inne sektory działalności (np. z firmą Daimler-Benz stworzenie miejskiego auta Smart)
rozwój technologii zapewniający różnicowanie produktu i wysoką jakość
Strategie marketingowe:
wykreowanie nowej marki, kojarzonej z pozytywnymi emocjami: ,,zabawa'', ,,wakacje'', ,,kolekcjonerstwo''
konkurencyjność cenowa w stosunku do największych firm w sektorze
nowe sposoby dystrybucji odmienne od stosowanych przez konkurencję - sprzedaż odbywa się w sklepach jubilerskich, drogich butikach, a także w wydzielonych sklepach wraz z marką Calvin Klain i Tissot
promocja i reklama przez obecność na olimpiadach, imprezach sportowych dla młodzieży czy imprezach sportów ekstremalnych
Strategia inwestycyjna:
przeznaczenie ogromnych środków na badania, rozwój technologiczny i jego wdrażanie
wydatki na rozwój kadry kierowniczej i szkolenie personelu
wydatki na reklamę, promocję i dystrybucję
Strategia rozwoju ludzi:
budowanie ,,nowoczesnej załogi'', składającej się z ludzi kreatywnych, innowacyjnych, zintegrowanych z celami firmy
rozwój kadry kierowniczej, nowy system zachęt materialnych i pozamaterialnych dla ludzi w firmie
budowa nowego morale pracowników
4. Strategie firm globalnych eksponujące jakość, kapitał ludzki oraz innowacje
4.1. Strategia zarządzania jakością
W epoce globalnego biznesu walka konkurencyjna może opierać się nie tylko na strategiach efektywności, obniżania kosztów produkcji, wygrywania w niszy rynkowej, ale również promować tworzenie wartości dla klienta - odpowiednią jakość wyrobów i usług.
Obecnie prowadzi się ją za pomocą metody Total Quality Management, mającej wiele odmian, opartej na podejściu procesowym budowania kultury zarządzania jakością w firmie
Istnieją trzy wielkie modele zarządzania zintegrowanego - TQM, opracowane przez organizacje przyznające nagrody jakości: W. E. Deminga, Malcolma Baldrige'a i EFQM (European Foundation for Quality Management)
(Zob. J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, rozdz. 8)
Strategia zarządzania przez jakość polega na krytycznym przyjrzeniu się produktom wytwarzanym przez firmę, a także procesom związanym z ich wytwarzaniem oraz ludziom, którzy wykonują poszczególne prace. Celem jest spowodowanie, aby końcowy produkt w pełni odpowiadał wymaganiom odbiorcy.
Zasady zarządzania przez jakość są rygorystyczne i tylko całkowite podporządkowanie im strategii przedsiębiorstwa daje oczekiwane rezultaty.
Oto one (w syntetycznym ujęciu):
Zaangażowanie zarządu firmy i poszczególnych pracowników
Konieczność wypracowania odpowiedniej strategii:
świadomość, że budowanie organizacji zarządzanej przez jakość to ciągły i niekończący się proces
strategia jakości wymaga określenia celów perspektywicznych rozwoju firmy, analizy szans i zagrożeń jej działania w otoczeniu
Świadomość ważności klienta
Nacisk na zapobieganie brakom, a nie na ich wychwytywanie
wymaga to zmiany stylu zarządzania i ukierunkowania go na prewencję i profilaktykę, które powinny zastąpić kontrolę ex post, inspekcję oraz dozór
Zmiana kultury organizacyjnej i kultury zarządzania
Metoda zarządzania przez jakość zakłada wbudowanie filozofii jakości w strategię przedsiębiorstwa i oznacza podejmowanie odpowiednich działań wewnątrzorganizacyjnych, mających na celu zbudowanie cech wyróżniających i nadzwyczajnej kompetencyjności
Rysunek: Cele wewnątrzorganizacyjne
(Źródło: G. Gierszewska, B. Wawrzyniak, Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategicznego, wyd. cyt., s. 98)
W obecnych czasach metoda zarządzania przez jakość jest powszechnie znana, co nie znaczy - powszechnie stosowana.
Jest ona trudna we wdrażaniu i kosztowna w realizacji oraz utrzymaniu raz wyznaczonego poziomu jakości.
Trudno jest bowiem zrezygnować z wizerunku firmy szczycącej się odpowiednią jakością, dbającej o klienta i jego potrzeby.
Przykład: Globalna firma kurierska DHL
Firma DHL została założona w Stanach Zjednoczonych w 1969 r. przez trzy osoby - A. Dalseja, L. Hilboma i R. Lynna (jej nazwa jest akronimem utworzonym od pierwszych liter ich nazwisk) - jako pionier w branży przesyłek ekspresowych.
Jej pierwsza trasa przebiegała od San Francisco do Honolulu.
Sukces firmy był efektem innowacji: dokumenty przesyłano, zanim nadszedł towar, co przyspieszało proces importu.
Firma DHL jest światowym liderem w dziedzinie przesyłek ekspresowych i logistyki, oferującym klientom innowacyjne i dostosowane do ich potrzeb rozwiązania z jednego źródła
Wartość sprzedaży firmy w 2002 r. oszacowano na 21,6 mld euro.
W 2003 r. trzy firmy przodujące w swoich sektorach zostały połączone pod marką DHL, ustanawiając nowe standardy w dziedzinie przesyłek ekspresowych i logistyki:
DHL Worldwide Express - światowy lider w dziedzinie ekspresowych przesyłek lotniczych
Danzas - światowy lider w dziedzinie transportu lotniczego i morskiego
Deutsche Post Euro Express - europejski lider w dziedzinie spedycji
DHL jest w 100% własnością Deutsche Post World Net
Podstawowym elementem kultury korporacyjnej DHL jest duch pionierski i zasada:
,,Pierwsi wpuszczeni, ostatni wyrzuceni i pierwsi przyjęci z powrotem''
Aby spełnić oczekiwania ponad 3,5 mln klientów na całym świecie, międzynarodowa sieć DHL:
łączy ponad 220 krajów i terytoriów na całym świecie
wykorzystuje najnowocześniejsze technologie, dzięki którym ponad 170 000 pracowników w działach Express, Freight, Air & Ocean i Solutions gwarantuje szybkie i pewne usługi, starając się przewyższyć oczekiwania klientów
dysponuje flotą 250 samolotów odbywających codziennie 668 zaplanowanych rejsów
kolejne 1618 lotów dziennie odbywa się na rzecz DHL samolotami komercyjnymi
na lądzie ponad 120 000 punktów docelowych na wszystkich kontynentach obsługuje 60 000 pojazdów
Statystyka: najważniejsze dane globalne
(z ramki: Sieć DHL)
4.2. Strategie korporacji globalnych eksponujące kapitał ludzki
W większości firm globalnych o sukcesie ich strategii decydują zasoby ludzkie.
Ludzie odgrywają unikalną rolę w procesie uczenia się organizacji, w budowaniu jej cech konkurencyjnych oraz przekształcaniu strategii na działania.
Wdrażanie skutecznych strategii w sferze zarządzania ludźmi w firmie globalnej komplikowane jest przez zróżnicowanie kultur, systemów wartości, języka, otoczenia gospodarczego i stosunków pracy w poszczególnych krajach.
Ponieważ zarządzanie zasobami ludzkimi ma charakter jakościowy, nie jest łatwo udowodnić związek pomiędzy zarządzaniem zasobami ludzkimi a wynikami organizacji.
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi ma charakter długoterminowy i jest zakrojone na szeroką skalę, a jednocześnie jest podatne na krytykę i zakwestionowanie jego sensowności.
Każdy z dyrektorów twierdzi jednak, że zasoby ludzkie są jego najważniejszymi aktywami, chociaż aktywa te nie są jeszcze wykazywane w bilansach
W czasach globalizacji ekonomicznej następuje stopniowe przechodzenie od tylorowskiej koncepcji pracy dzielącej ludzi na tych, którzy myślą, i na tych którzy wykonują polecenia, do koncepcji posttylorowskiej, zgodnie z którą:
każdy pracownik wnosi wkład w kreowanie wartości dla klienta
dysponuje przy tym większą dozą autonomii
przedsiębiorstwo jest zorientowane na klienta
zorganizowane bardziej poziomo
granice między poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi w przedsiębiorstwie są elastyczne
przedsiębiorstwo funkcjonuje na podstawie procesów i projektów
Najważniejsze trendy zmian w metodach zarządzania zasobami ludzkimi przedstawia poniższa tabela
(Źródło: J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, wyd. cyt., s. 344-346)
Budowanie firmy globalnej wymaga globalnego zarządzania i globalnego menedżera - człowieka umiejącego się poruszać na skrzyżowaniu różnych kultur i kierować ludźmi o odmiennych zachowaniach, mentalności, doświadczeniu społecznym.
Globalny menedżer musi być:
kosmopolitą umiejętnie i efektywnie budującym komunikację między ludźmi reprezentującymi różne kultury
zręcznym negocjatorem
twórcą efektu synergii w działaniach ludzi pochodzących z różnych kultur
liderem zmiany w kulturze pracy, przedsiębiorczości
inicjatorem współpracy i sojuszy strategicznych
(Ph. R. Harris, R.T. Moran, Managing Cultural Differencies, Gulf Publ. Co., 1993, s. 57)
John Kotter z Harvard Business School przyznaje, że zgodnie z teorią organizacji i zarządzania można wyróżnić wiele stylów sprawowania władzy i kierowania ludźmi, ale najważniejsze w przypadku korporacji wielonarodowych sprowadzają się do trzech podstawowych umiejętności:
zdolności do nadania grupie określonego kierunku działania, przekazania jej swojej wizji
dobrania sobie współpracowników wyznających podobne zasady, wierzących w słuszność obranej strategii
tworzenia warunków i inspirowania ludzi do przejawiania odpowiednio ukierunkowanej inicjatywy
,,Fortune'' dodaje do tego dwie dalsze umiejętności:
zdolność do efektywnego inwestowania wypracowanego kapitału i
uczuciowego zaangażowania w sprawy rozwojuenz firmy
Wszyscy wielcy menedżerowie mają jeszcze coś nieuchwytnego - wyczucie, intuicję, coś niemierzalnego, coś, co jest sztuką.
Nie kierują się żadnymi modelami ekonomicznymi, mają w głowach swoje własne modele, które służą im jak busola w podejmowaniu, np. decyzji inwestycyjnych, o fuzjach, o wyborze partnerów do współpracy.
Kochają to, co robią i zachęcają swoich ludzi, aby też to pokochali
(G. Gierszewska, B. Wawrzyniak, Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategicznego, wyd. cyt., s. 106 i 111)
Wielcy menedżerowie i szefowie globalnych korporacji (przykłady):
Jurgen Schrempp - DaimlerChrysler
Lewis Platt - Hewlett Packard
Jack Welch i jego następca Jeffrey Immelt - General Electric
Bill Gates - Microsoft
Ralph Larsen - Johnson & Johnson
Carlos Ghosn - Nissan
4.3. Strategie firm globalnych eksponujące innowacje
Innowacja to zmiana gwałtowna, często wynikająca z zainwestowania w nową technologię czy nowy system zarządzania.
Rozróżniamy:
Innowacje techniczne - związane z produktami oferowanymi przez firmy
Innowacje organizacyjne - zmieniające systemy zarządzania i organizacje procesów tworzenia wyrobów i usług
Innowacje są warunkiem przetrwania i rozwoju, szczególnie w dynamicznie rozwijających się sektorach globalnych
Kreatywność innowacyjna (w odróżnieniu od adaptacyjnej) jest odkrywaniem nowych, oryginalnych sposobów wykonywania pracy, o których nikt dotąd jeszcze nie pomyślał, a które mogą zapewnić firmie przewagę konkurencyjną.
Nie wystarczy jednak mieć nowe pomysły, ale trzeba też być pierwszym, który wykorzysta je rynkowo, na tyle szybko, by nie dać się doścignąć konkurentom
Tabela: Najważniejsze trendy zmian w dziedzinie innowacyjności przedsiębiorstwa
(Źródło: J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, wyd. cyt., s. 169)
Praktyka zarządzania pokazuje, że menedżerowie małych i średnich firm, wzorując się na wielkich korporacjach międzynarodowych, podejmują działanie w niszach, w cieniu globalnych gigantów.
Niektóre z nich potrafią jednak zagarnąć nawet 80-90% rynku światowego, czyli zdobyć pozycję monopolistyczną.
Przedsiębiorstwa te nazywa się Hidden Champions - ,,ukryci mistrzowie''
Typowe cechy ukrytego lidera:
skupiony na małej, ale lukratywnej niszy
działa na rynkach międzynarodowych
od samego początku dąży do osiągnięcia pozycji lidera na rynku
unika produktów, które mogą szybko stać się towarami masowymi
stawia na innowacyjność i przeznacza duże kwoty na badania i rozwój
(Jack Ewing, Ukryci mistrzowie. Malo znane europejskie spółki, które podbijają świat, ,,BusinessWeek'' 2004, nr 2, s. 16)
Dwa przykłady:
Essilor International - światowy lider w produkcji wysokiej klasy soczewek korekcyjnych (jej sprzedaż jest trzykrotnie większa od najbliższego konkurenta - japońskiej Hoya Corp.):
sprzedaż w 2003 r. - 2,7 mld USD
zatrudnia 23 600 pracowników w ponad 100 krajach
zatrudnia 480 pracowników naukowo-badawczych w 4 centrach R&D
jest właścicielem unikalnej w skali globu sieci: 173 laboratoria i 18 zakładów produkcyjnych
posiada ponad 200 000 punktów sprzedaży na całym świecie
w 2003 r. firma wyprodukowała 180 mln soczewek
Tu: Essilor Worldwide - Data by region
Tajemnica sukcesu - według prezesa firmy Xaviera Fontaneta - to ciągła innowacyjność:
50% obrotów firmy generują produkty nie starsze niż 5 lat
firma uzyskuje rocznie blisko 200 patentów
jej ostatnim hitem jest najnowocześniejsza powłoka antyrefleksowa, która zachowuje czystą powierzchnię
wydaje 4-5% swoich rocznych przychodów na badania
(Źródło: ,,BusinessWeek'' 2004, nr 2, s. 17)
Autoliv Inc. - światowy lider produkcji pasów bezpieczeństwa i poduszek powietrznych do samochodów - tu wstawić slajd ze strony powitalnej!
Siedziba firmy - Sztokholm, prezes - Lars Westerberg
Spółka powstała w 1956 r. jako jedna z pierwszych firm na świecie produkujących pasy bezpieczeństwa.
Tajemnica sukcesu:
współpraca z producentami aut - Autoliv zaopatruje niemal wszystkie koncerny motoryzacyjne na świecie i ma fabryki w 32 krajach
duże nakłady na rozwój i badania - 6% sprzedaży w skali roku
stała poprawa jakości i wzornictwa
Tu slajd: Overview, następnie: Worldwide - mapa i dalej: Customers
Największe wyzwanie stanowi obecnie sprostanie wymaganiom producentów aut, którzy coraz bardziej naciskają na obniżkę cen.
Dlatego firma:
przenosi produkcję do krajów o niższych kosztach pracy (Polska, Tunezja)
wykupiła kilku dostawców, by obniżyć koszty i przyspieszyć proces produkcji
(Źródło: ,,BusinessWeek'' 2004, nr 2, s. 18-19)