pytanie 2: Rola zasobów i umiejętności w procesie formułowania strategii. Jakie pięć podstawowych sposobów uzyskania efektu dźwigni w wykorzystaniu zasobów rekomendują Hamel i Prahalad? Na ile jest to koncepcja praktycznie użyteczna- proszę podać przykład polskiej firmy, której sukces/efektywność może obrazować użyteczność tej strategii.

W procesie budowy strategii należy odpowiedzieć sobie na trzy pytania: o rynki i produkty, dominujący model działania i o wizję strategiczną. Decyzje te nie mogą być jednak zawieszone w próżni, więc jednym z ważniejszych kontekstów tych wyborów są informacje napływające z firmy o jej zasobach i umiejętnościach. Przy formułowaniu strategii należy wziąć pod uwagę te uwarunkowania, gdyż inaczej strategia będzie tylko naszym marzeniem. Czyli podstawowym elementem procesu budowy strategii staje się analiza organizacji, w tym analiza zasobów i umiejętności. Kolejne szkoły kładły różny nacisk na analizę uwarunkowań strategii np. szkoła pozycyjna skupiała się na analizie otoczenia, a dla szkoły zasobów i umiejętności punktem ciężkości były właśnie zasoby. Niezależnie jednak od naszego podejścia analiza strategicznych zasobów powinna być wpleciona w diagnozę organizacji. Posiadane bowiem zasoby i umiejętności stanowią tworzywo dla potencjału konkurencyjnego firmy i decydują o siłach i słabościach firmy.

STRATEGIA JAKO DŹWIGNIA WEDŁUG HAMEL'A I PRAHALAD'A

Efekt dźwigni zasobów umożliwia osiągnięcie więcej mając mniej dzięki aspiracjom, które znoszą ograniczenia zasobów.

Na przykład: mamy 2 firmy X i Y.

• firma X

• osiągnęła pozycję lidera, posiada bogactwo zasobów, ale ma skromne ambicje, jej celem jest utrzymanie pozycji

• obfite zasoby umożliwiają jej strategiczne działanie, ale zastępują zdyscyplinowane i twórcze myślenie

• beztroska w podejmowaniu decyzji, możliwość pozwolenia sobie na porażki

Tzw. nadmierny luz, czyli luka pomiędzy zasobami a aspiracjami

• firma Y

• skromne zasoby, ale olbrzymie ambicje, jej celem jest prześcignięcie firmy X

• prowadzi walkę partyzancką, buduje nowe zasady gry

• nie może sobie pozwolić na imitowanie konkurenta

• jest ukierunkowana na kluczowe cechy konkurencyjności

Tzw. wytężenie, czyli luka między aspiracjami a zasobami, jest źródłem efektu dźwigni zasobów

Przesłanki wyjściowe:

1. firma jest postrzegana jako portfel zasobów, produktów, jednostek organizacyjnych zorientowanych na konkretne rynki

2. ograniczone zasoby nie zawsze stanowią przeszkodę w zdobyciu pozycji lidera a obfite zasoby nie są gwarancją wiecznego przywództwa

3. firmy mają różną siłę oddziaływania mając te same zasoby

4. wzrost efektywności wynikający z efektu dźwigni bierze się z wzrostu licznika nie z spadku mianownika w wsk. wydajności (przychody i zyski netto/inwestycje i zatrudnienie)

5. zadaniu alokacji zasobów poświęcano zbyt wiele czasu niż kwestii wykorzystania efektu dźwigni

6. umiejętność zastosowania efektu dźwigni jest mechanizmem selekcyjnym (należy być pierwszym i dotrzeć taniej)

SPOSOBY UZYSKANIA EFEKTU DŹWIGNI ZASOBÓW:

1. koncentracja zasobów

1. ukierunkowanie: budowanie konsensusu w zakresie celów strategicznych, realizowanie 1 zamysłu strategicznego przez dłuższy czas, chroni przed niespójnością celów

2. skupianie: określanie celów dotyczących usprawnień, chroni przed rozproszeniem zasobów, koncentracja wysiłków na poprawie 1 rzeczy na raz , dla reszty określamy kompromisy, na jakie możemy iść

3. orientacja: położenie nacisku na działanie o wysokiej wartości, skupianie się na rzeczach właściwych z punktu widzenia klienta

2. akumulacja zasobów

1. sięganie do głębokich pokładów doświadczeń: wykorzystanie w pełni potencjału intelektualnego każdego pracownika, nauka z każdego doświadczenia

2. pożyczenie: uzyskanie dostępu do zasobów partnera, alianse, współpraca w ramach joint venture, licencje, podwykonawcy, korzystanie z odkryć innych

3. uzupełnianie zasobów

1. łączenie: łączenie różnych rodzajów zasobów, aby pomnożyć wartość każdego z nich, łączenie umiejętności na nowe sposoby

1. integracja technologiczna: łączenie technologii

2. integracja funkcjonalna: integrowanie umiejętności funkcjonalnych sprzedaży marketingu, produkcji

3. wyobraźnia w zakresie nowych produktów

2. równoważenie: przejmowanie na własność zasobów, które pomnażają wartość unikatowych cech konkurencyjności, zdobycie kontroli nad uzupełniającymi zasobami w 3 filarach

1. potencjał w zakresie rozwoju produktu

2. zdolność do wytworzenia produktu

3. infrastruktura dystrybucji, marketingu, serwisu

3. wielokrotne użycie: częstsze wykorzystanie danej umiejętności, dzielenie się pomysłami, przenoszenie usprawnień między działami

4. dokooptowanie: współpraca dla realizacji konkretnego celu, znalezienie wspólnego celu z innymi

5. ochrona: wykorzystanie siły przeciwnika z korzyścią dla siebie, ochrona zasobów przed konkurencją

4. odzyskiwanie zasobów: przyspieszanie sukcesu, minimalny okres zwrotu zainwestowanych środków

Przykład: Gazeta Wyborcza

1. koncentracja zasobów:

Redakcja postawiła sobie jasny cel bycia pierwszym na rynku w dostarczaniu informacji, wydawania najlepszej gazety. Powoduje to, że zasoby są wykorzystywane dla realizacji jednego celu. Firma też jasno określiła swojego klienta, w momencie powstania było to 10mln dawnych członków Solidarności i koncentrowała się na dostarczaniu informacji ważnych z ich punktu widzenia. Także nie próbuje wejść na rynek sensacji, gdzie jest Super Express, czy rynek informacji gospodarczych (Rzeczpospolita), zachowuje spójną wizję dziennika społeczno-politycznego.

2. akumulacja zasobów

Gazeta w początkowej fazie rozwoju musiała umiejętnie wykorzystywać niewielkie posiadane zasoby ludzkie do granic możliwości. Redaktorzy naczelni przekazują swoje doświadczenie młodszym kolegom poprawiając ich teksty, a wymianie doświadczeń służy rodzinna atmosfera panująca w firmie.

3. uzupełnianie zasobów

Równoważenie - firma wprowadziła swoich kontrolerów w Ruchu, co poprawiło jej pozycję przetargową i dało informacje o sprzedaży gazet

Ochrona - ponieważ gazeta jest największym ogłoszeniodawcą na rynku, chroni swój udział w rynku poprzez wprowadzenie systemu analizy rynku ogłoszeń, który bada udział konkurentów, ceny, trendy.

pytanie 2: Rola zasobów i umiejętności w procesie tworzenia strategii. Co to są kluczowe kompetencje- definicja, na ile trudno/łatwo jest je zdefiniować, na czym polega ich istotność? Proszę podać przykład polskiej organizacji, o której można powiedzieć, że ma kluczowe kompetencje (co nimi jest i jak je można wykorzystać w jej strategii).

Strategia jest procesem budowy takiej konfiguracji unikalnych zasobów, która zapewni firmie przewagę konkurencyjną.

Rola zasobów i umiejętności stała się przedmiotem analizy szkoły zasobów, której założeniem jest, że aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności.

ZASOBY to zbiór materialnych i niematerialnych aktywów.

Główne zasoby niematerialne dzielą się na: prawa własności intelektualnej (np. patenty), tajemnice handlowe, kontrakty i licencje, bazy danych, informacje, organizacyjne i osobiste kontakty, wiedzę pracowników, doradców, dostawców i dystrybutorów, reputację firmy i marki produktów oraz kulturę organizacyjną.

Umiejętności to zdolność wykorzystania pewnej puli zasobów do określonego działania, które buduje przewagę konkurencyjną.

Hamel i Prahalad nie rozróżnili zasobów od umiejętności, zamiast tego używają pojęcia: „kluczowe kompetencje” (core competence). U podstaw przewagi konkurencyjnej leży „zdolność do zbudowania, tańszym kosztem i szybciej niż konkurenci, głównych umiejętności, które generują nowe produkty. Prawdziwe źródło przewagi tworzy zdolność kadry menedżerskiej do skonsolidowania w przekroju całej korporacji technologii i umiejętności produkcyjnych oraz przełożenia ich na kompetencje, które pozwalają konkretnym jednostkom biznesu szybko dostosować się do zmieniających się szans”.

Według koncepcji Hamel'a i Prahalad'a kluczowe kompetencje to:

• zbiór zasobów i umiejętności, które razem dają unikalny efekt kompetencji

• zazwyczaj wymagają współpracy kilku głównych działów

• aby stworzyły przewagę, wymagają innej aplikacji niż u konkurentów i przenośności na nowe produkty i rynki

• ich podstawa musi być na tyle ogólnikowa, aby zmiany w branży nie zlikwidowały jej

Zgodnie z tą koncepcją, strategia to stworzenie kluczowych kompetencji, które jako wiązka unikalnych zasobów i umiejętności budują odmienność firmy na rynku.

Przykłady: Honda - projektowanie i budowa silników spalinowych, Sony - miniaturyzacja

Intel - projektowanie i produkcja mikroprocesorów.

2 aspekty przewagi konkurencyjnej:

1. przewagę konkurencyjna trzeba budować na poziomie całej korporacji, a nie indywidualnych jednostek biznesu (SJB);

2. główne kompetencje stanowią podwaliny całych rodzin produktów, są podstawą do tworzenia nowych produktów w ramach rodziny, wchodzenia na nowe rynki (np. kompetencje Philipsa w zakresie mediów optycznych, Canona w zakresie optyki i mechaniki precyzyjnej- to stanowi o ich przewadze konkurencyjnej).

Co powoduje, że dane zasoby są szczególnie istotne - kiedy zasoby stanowią o jej przewadze konkurencyjnej? Zasoby i umiejętności stanowiące podstawę budowy kluczowych kompetencji muszą być:

Pierwszy nurt model VRIO Barney'a:

1. zasoby muszą być cenne dla organizacji- pozwalają na sprawne działanie i adaptacje do otoczenia, np. wysokie kwalifikacje pracowników, baza danych o dostawcach, nowoczesny park maszynowy;

2. zasoby muszą być rzadkie- określonym zasobem poza nami nie może dysponować zbyt wiele innych uczestników rynku, a szczególnie konkurenci;

3. zasoby muszą być trudne do imitacji dzięki:

1. unikalności- lokalizacja, marka, patent;

2. historii- przykład Coca Coli: druga wojna światowa, boom w amerykańskiej gospodarce, chęć powielenia amerykańskiego trybu życia, żołnierz amerykański przynoszący wolność i Coca Colę; pytanie, czy historię można powtórzyć, czy jest ona unikalna dla firmy, produktywność zasobu jest efektem historii firmy

3. niejasności związków przyczynowo- skutkowych- trudno odtworzyć sukces danej organizacji, nie wiemy co spowodowały poszczególne zdarzenia, z czego bierze się efekt, może być to spowodowane niejasnością modelu biznesowego, ograniczonym dostępem do informacji lub wielością przyczyn (casual ambiguity)

4. zasoby muszą być efektywnie zorganizowane

Drugi nurt- źródła przewagi konkurencyjnej stanowią:

1. Różnorodność firmy- różnorodność jest budowana historyczną dostępnością do zasobów i umiejętnościami korzystania z nich. Rynek pozwala istnieć wielu firmom, ale tylko te, które mają dostęp do najlepszych zasobów będą osiągać słuszne korzyści- reszta będzie wegetować;

2. Ograniczona mobilność zasobów- dla turystyki np.: dostęp do morza, gór;

3. Ograniczenia konkurencji ex ante- trudno przewidzieć przyszłość, a więc i zaplanować sobie w przyszłości dostęp do konkretnych zasobów, np.: podpisanie kontraktu na reklamowanie obuwia sportowego z młodym sportowcem- jeden zostanie mistrzem świata, a inny się zaćpa na śmierć;

4. Ograniczenia konkurencji ex post- utrzymanie dostępu do zasobów- nie zdradzaj technologii, opatentuj wynalazki, dbaj o wykwalifikowanych pracowników;

Firma może mobilizować i wykorzystywać zasoby sprawniej niż konkurenci:

1. szybciej akumulować zasoby i umiejętniej je użytkować- japońskie firmy wykorzystujące wiedzę i wdrażające pomysły swoich pracowników;

2. umiejętna koncentracja zasobów- Stocznia Szczecińska skoncentrowała się w latach 90tych całkowicie na produkcji kontenerowców średniej wielkości w 1996 miała najwięcej zamówień w Europie, 5ta na świecie;

3. umiejętne łączenie i koordynacja zasobów- powstanie tomografu komputerowego- wszystkie technologie były znane, ale tylko jednej firmie udało się je połączyć w nowy produkt;

4. wszechstronne wykorzystanie zasobów- firma Cartier łącząca wzornictwo z marketingiem odzieży, biżuterii, zegarków, licencjonując swoją markę licznym producentom, sztuka polega na tym aby zapewnić efekt synergii, nie niszcząc marki, tylko zwiększając jej widoczność i wartość;

Szkoła zasobowa jest bardzo ogólnikowa- co tak naprawdę znaczy pojęcie „kluczowe kompetencje”? Jak firma je nabywa? Kiedy stają się one cenne i unikalne? Dlaczego właśnie te kompetencje, a nie inne? W jaki sposób kluczowe kompetencje pozwalają stworzyć bazowe produkty? Itd.. Szkoła zasobów odpowiada na te pytanie tylko metaforami i przykładami konkretnych firm, kompetencji i produktów. Problem polega na tym, że teorie sukcesu szkoły zasobów są często wielkim uproszczeniem. Przykład Hondy wg Hamela i Prahalada- kluczowa kompetencja w zakresie technologii i produkcji silników, która pozwoliła rozszerzyć asortyment na samochody, kosiarki, silniki do łodzi, itd. A co by było z tą kluczowa kompetencją, gdyby nie geniusz techniczny założyciela, doskonałej produkcji, sieci dystrybucji?

Przykłady są interesujące i pouczające, ale nie dają odpowiedzi na konkretne pytania dotyczące wykorzystania pojęć kluczowych zasobów i kompetencji w sposób, który umożliwiłby praktyczną diagnozę firmy i zbudowanie strategii. Można próbować powielić drogę firm, które odniosły sukces, i zbudować podobne zasoby oraz kompetencje, ale nie oto chodzi w budowie strategii. Między ogólnością pojęć szkoły zasobowej a praktyką strategii jest luka!

Ponadto stosunkowo łatwo jest zinterpretować sukces w kategoriach kluczowych kompetencji lub umiejętności firmy. Znacznie trudniej jest określić, jakich kompetencji zabrakło firmie nieefektywnej lub takiej, która upadła, oraz dlaczego tak się stało.

Przykład polskiej firmy, jej kluczowe kompetencje:

Gazeta Wyborcza: sukces!, jedyna środkowoeuropejska gazeta, która powstała po upadku komunizmu i zdominowała krajowy rynek. Obecnie największa i najbardziej wpływowa gazeta w Polsce, pozycję uzyskała dzięki:

• reputacji poważnego dziennika społeczno- politycznego- unikanie sensacji, konkursów, zdrapek- odpowiedni dobór dziennikarzy;

• kultura organizacyjna- rodzinna atmosfera, płaska struktura, swoboda ubioru;

• obsesja wydawania najlepszej gazety, bycia pierwszym w dostarczaniu wiadomości- późne zamykanie wydań, aby na pierwszej stronie były najświeższe informacje;

• najnowocześniejsza w Polsce drukarnia;

wyrafinowany system analizy rynku ogłoszeń, pomagający codziennie analizować udziały w rynku ogłoszeń konkurentów

pytanie 3: Jakie trzy źródła pozycji strategicznej wyróżnia Porter w swojej ostatniej książce? Czy i jak różnią się one od jego typologii bazowych strategii? Jakie znaczenie ma wybór konkretnego źródła dla typu czynności stanowiących trzon systemu czynności stanowiącego strategię w rozumieniu Portera?

Pozycje strategiczne wywodzą się z trzech odrębnych źródeł, które wzajemnie nie wykluczają się, a często nakładają się na siebie.

1. Podstawą wyboru pozycji może być ograniczenie się do produkcji podzbioru wyrobów lub usług danego sektora. Nazywamy to wyborem pozycji na podstawie różnorodności produktów (wybór ten opiera się na odmianie wyrobów lub usług, a nie na segmentach klienteli). Ma to sens, gdy firma potrafi najlepiej produkować określone wyroby dzięki wyodrębnionym czynnościom. Osiągamy dzięki temu przewagę nad konkurentami, oferując lepszy łańcuch wartości w określonym rodzaju usług. Pozycja oparta na różnorodności produktów może służyć szerokiej gamie klientów, ale w odniesieniu do większości z nich będzie zaspokajać jedynie pewien podzbiór ich potrzeb.

Aby oprzeć się na tym kryterium, należy wiedzieć, co potrafi się robić najlepiej. Przydatne jest tworzenie map systemów czynności, które obrazują, w jaki sposób pozycja strategiczna firmy mieści się w zbiorze odpowiednio dopasowanych do niej czynności, zaprojektowanych tak, aby ją zapewnić. W firmach o wyraźnej pozycji strategicznej można wyróżnić założenia strategiczne (np. Vanguard: bardzo niskie koszty przenoszone na klientów, bezpośrednia dystrybucja, ścisła kontrola kosztów, bezpośrednie komunikowanie się i kształcenie klientów), które wdraża się poprzez zbiór ściśle z nimi powiązanych czynności (np., aby spełnić założenie strategiczne „bezpośrednia dystrybucja”) należy wdrożyć takie czynności jak: punkty detaliczne zlokalizowane tylko w trzech miejscach, bez prowizji dla maklerów dystrybutorów itp.).

Znaczenie tego źródła dla czynności:

Wąsko wyspecjalizowane czynności, skupione na jednym, najlepszym z możliwych sposobie wykonywania określonego wyrobu lub usługi, które mają za zadanie zaspokoić pewien podzbiór potrzeb klientów.

2. Wybór pozycji oparty na potrzebach - obsługiwanie większości lub wszystkich potrzeb określonej grupy klientów (najbardziej zbliżone do tradycyjnego myślenia o wyborze określonego segmentu klienteli). Występuje wtedy, gdy istnieją grupy konsumentów o różniących się potrzebach i kiedy najlepiej może je zaspokoić odpowiednio dobrany zbiór czynności (np. Ikea, która stara się zaspokoić wszystkie potrzeby swoich klientów dotyczące wyposażenia domu, a nie jedynie jakiś ich podzbiór). Wybór tej podstawy pozycjonowania ma sens, gdy ten sam klient ma różne potrzeby przy różnych okazjach, transakcjach.

Występuje jeden bardzo ważny element wyboru pozycji na podstawie potrzeb. A mianowicie nie da się przełożyć różnic w potrzebach na istotną pozycję, jeżeli nie wyróżnia się także najlepszego zbioru czynności prowadzącego do ich zaspokajania (np. Bessemer Trust Company skupia się w swych działaniach na klientach o minimalnych aktywach 5 mln USD, oferując im kompleksowe usługi bankowe i doradcze).

Znaczenie tego źródła dla czynności:

Szeroki wachlarz, indywidualnie dopasowanych do potrzeb wybranej grupy, czynności.

3. Wybór pozycji oparty na dostępie - segmentacja klientów na grupy, do których można dotrzeć w odmienny sposób. Potrzeby grup klientów są podobne, różnią się jednak one innymi konfiguracjami czynności, za pomocą, których można do nich trafić. Dostęp może być funkcją geograficznego rozmieszczenia klientów albo ich skali, albo czegokolwiek, co powoduje, że istnieje potrzeba innej konfiguracji czynności, aby do nich dotrzeć (np. klienci z miast a klienci ze wsi i dotarcie do nich z kinem - np. Carmike Cinemas dociera do miast liczących poniżej 200 tys. Mieszkańców - robi to za pomocą zbioru czynności prowadzących do odchudzenia kosztów).

Znaczenie tego źródła do czynności:

Czynności muszą być dopasowane do sposobu dotarcia do określonego segmentu.

W jaki sposób różnią się one od jego typologii bazowych strategii?

Podstawowe rodzaje strategii - wiodącej pozycji kosztowej, zróżnicowania, koncentracji - są nadal przydatne do opisu pozycji strategicznej na najprostszym i najszerszym poziomie. Możemy powiedzieć, że Ikea, ze swoją wąską grupą klientów, jest przykładem koncentracji opartej na koszcie. Natomiast podstawy wyboru strategii - rozmaitość, potrzeby i dostęp - prowadzą do większej konkretyzacji tych podstawowych rodzajów strategii. Na przykład możemy powiedzieć, że koncentracja Ikei odnosi się do potrzeb określonej grupy klientów.

Znaczenie wyboru źródła pozycji dla czynności stanowiących trzon czynności:

Jaka by nie była podstawa pozycji, jej wybór wymaga zindywidualizowanego zbioru czynności, bo pozycja jest zawsze funkcją różnic po stronie podaży, to znaczy różnic w czynnościach.

Wybór określonego źródła pozycji strategicznej powoduje konieczność oparcia go na dopasowanym typie czynności, bo:

• Czynności najczęściej wzajemnie się wykluczają (np. zajmowanie się bagażem pasażerów i krótkie postoje na lotniskach)

• Różne czynności dają różny wizerunek i reputację firmom

• Różne czynności wymagają odmiennych konfiguracji produktów, innego wyposażenia, odmiennych systemów zarządzania)

• Odpowiednio do siebie dobrane czynności tworzą efekt synergii

• Należy dopasować każdą z czynności do ogólnej strategii

pytanie 4 Pięcioelementowy model strategii K.Obłója. Proszę omówić każdy z elementów i wskazać w przypadku każdego z elementu na związane z nim główne wymagania wobec procesu formułowania i wdrażania strategii.

Zarządzanie strategiczne zajmuje się praktycznie jednym zagadnieniem - poszukuje odpowiedzi na pytanie o źródła sukcesu firmy. Strategia nie jest ani efektem dokładnej analizy danych, ani chwilowego przebłysku geniuszu. Budowa strategii to klasyczne połączenie sztuki i wiedzy, głęboko osadzone w realiach strategicznej triady: organizacja-nabywca-konkurent. Istota wygrywającej strategii jest prosta: trzeba być lepszym niż konkurenci albo działać inaczej niż oni i na innym obszarze rynku. Istnieje jeden dobry sposób, aby zrozumieć, jak osiągnąć sukces w działalności gospodarczej. Trzeba się uczyć na sukcesach i porażkach innych. Wielu przedsiębiorców popełnia jeden poważny błąd, koncentruje swoją uwagę na tym, aby przetrwać jeszcze jeden dzień, zdobyć jeszcze jedno zamówienie, kupić taniej i sprzedać drożej. Nie rozumieją oni podstawowej prawdy biznesu: przeciętność oznacza powolne staczanie się po równi pochyłej, a na równi pochyłej dominujący jest ruch w dół. Jest tylko jeden sposób, aby skutecznie połączyć sprawność i efektywność bieżącego działania z sukcesem w przyszłości. Jest nim strategia firmy.

Strategiczne realia firmy:

1. Wszyscy wielcy byli kiedyś mali - sukces firmy nie zależy od jej wielkości. Firma może być mała, ale powinna być ekspansywna - powinna do czegoś dążyć, powinna chcieć osiągnąć coś w swojej dziedzinie. Jak pokazuje praktyka, małe, ale mobilne firmy często odnoszą sukces. I wtedy stają się wielkie.

2. Aby osiągnąć sukces trzeba umieć marzyć.

3. Firma jest źródłem tworzenia kosztów, a nie zysków - Peter Drucker napisał: wyniki nie zależą od nikogo w przedsiębiorstwie i od niczego, co znajduje się w zasięgu jego kontroli. Zależą od otoczenia, od rynku, który decyduje, czy produkt (usługa) firmy jest warta zakupu. Każde nowe przedsięwzięcie kosztuje jednak firmę podwójnie - zarówno w wymiarze realnie poniesionych kosztów, jak i bezpiecznych zysków, z których rezygnujemy na rzecz podjęcia określonych działań. Prawdziwa sztuka polega na tworzeniu dochodów w otoczeniu, a nie na posiadaniu na przykład wysokich kwalifikacji pracowników i innych zasobów, które tworzą wyłącznie koszty. Rynek jest zupełnie obojętny na to, ile wysiłku i kosztów włożono w wyprodukowanie wyrobu, nabywca ocenia wartość wyrobu ze swojego subiektywnego punktu widzenia.

4. Firmą rządzi reguła „80/20”.

5. Zasoby materialne nie są unikalne - skuteczna strategia bazuje na umiejętnej kombinacji zasobów materialnych i niematerialnych (takich jak wiedza, informacja, zaufanie odbiorców), która tworzy konkurencyjną przewagę firmy.

6. Sukces wymaga koncentracji na szansach i silnych stronach firmy.

7. Ryzyko jest nieodłącznym elementem sukcesu rynkowego.

Elementy strategii firmy:

Strategia jest esencją, podstawą sukcesu firmy, którą trzeba żmudnie wypracować, wdrożyć w praktyce i udoskonalić w miarę tego, jak się starzeje. Istota skutecznej strategii polega na tym, że tworzy ona unikalność firmy i pozwala zarówno pracownikom firmy, jak i aktorom otoczenia w sposób wyraźny odróżnić daną firmę od wszystkich konkurentów. Można powiedzieć, że istotą skutecznej strategii jest wyraźne określenie tożsamości firmy bez względu na to, czy jest to kawiarnia, hotel itd. Dobra strategia nadaje firmie odmienność: po pierwsze z punktu widzenia otoczenia musi być inna od pozostałych przedsiębiorstw w branży, po drugie pracownicy firmy muszą mieć takie poczucie.

Główne elementy strategii:

Na strategię firmy składa się pięć elementów:

Domena działania

Funkcjonalne

programy Misja firmy Przewaga

działania strategiczna

Cele strategiczne

Misja firmy - jest precyzyjnym wyrażeniem, w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia organizacji, dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji. Misja nabiera strategicznego znaczenia, gdy spełnia trzy wymogi:

• Wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości,

• Wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników,

• Proces jej realizacji jest wiarygodny.

Misja i wizja:

• Wizja pochodzi od łacińskiego videre czyli widzieć

• Werbalizuje ona jasno cele, które są esencją indywidualnych inspiracji

• Ma w sobie element ryzyka, eksperymentu, innowacji

• Tworzy horyzont czasowy, długookresowy, którego nie tworzy żaden plan ani system motywacyjny poza ponadczasową aspiracją

Badania pokazują, że często pracownicy nie są zaangażowani w misją - powstaje więc pytania, kiedy wizja i misja mogą stać się ich drogowskazem.

Argumenty za tworzeniem misji i wizji:

• Jak wynika z badań misja jest ważna dla kierownictwa

• Emocjonalne zawołanie J. Pfeffera „Wrong heroes, wrong theories, wrong language” ma sens

• Praktyka pokazuje, że misja i wizja mają wielkie dla ostatecznego sukcesu, bez względu na to, czy powstawały planowo czy ewolucyjnie

Argumenty przeciw tworzeniu misji:

• Organizacje często potrzebują szybkich u skutecznych restrukturyzacji, a nie misji

• Brak związania norm i wartości z efektywnością firm

Misja - wskazanie drogi, precyzyjne wyrażenie w języku nieomal operacyjnym dalekosiężnych celów i aspiracji. Misja jest, więc sformułowaniem wizji na użytek strategii.

Koncepcja Collinsa i Porrasa - misja jest „tangible image” wizji, która jest „guiding philosophy” . Ich propozycja formułowania misji bazuje na czterech podejściach:

• Modelowa rola - poprzez wskazanie układu odniesienia, wzorca, do którego aspirujemy „Będziemy McDonaldem wśród innych banków”

• Transformacyjne - popularna w firmach starych lub w kryzysie, które wyznaczają sobie kierunek zmian

• Wspólny wróg - jasne sformułowanie misji poprzez odniesienie najczęściej do lidera lub konkurenta

• Teologiczne - jasno wyznaczony kierunek i operacyjnie sformułowany - jakościowo lub ilościowo - cel lub horyzont czasowy

Domena działania - określa gdzie i komu firma zamierza sprzedać swoje wyroby /usługi. Firma bez własnego rynku i zbioru klientów jest, bowiem firmą bez tożsamości.

Przewaga strategiczna (konkurencyjna) - polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy.

Cele strategiczne - elementarne uzupełnienie wyborów dokonanych odnośnie do domeny działania oraz strategicznej przewagi nad konkurentami. Cele określają, co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych odcinkach czasu i pozwalają mierzyć, czy firma osiąga sukces.

Funkcjonalne programy działania - uzupełnienie ogólnej strategii działania, bardzo często pomijane przez kadrę kierowniczą. Funkcjonalne programy działania są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania firmy i na codzienne zachowanie każdego pracownika.

MISJA FIRMY:

Już w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych panowała zgoda, że sformułowanie misji firmy jest ogromnie ważne, wręcz kluczowe dla sukcesu firmy.

• Gwardziści - są związani z firmą na dobre. Wynika to najczęściej z faktu, że są jej założycielami, łączą ich więzi emocjonalne z liderem firmy, lub po prostu utożsamiają się w pełni z misją firmy i wartościami, które za nią stoją.

Jasne jest, że najczęściej w firmach gwardziści są nieliczni, lojaliści stanowią mniejszość, a najemnicy (i malkontenci) dominują. Sztuką jest przekonanie części najemników i lojalistów, że dana misja jest cenna, ma sens i może się stać także ich marzeniem i aspiracją. Warunkiem koniecznym jest wiarygodność kadry kierowniczej i całej firmy w dążeniu do realizacji misji firmy.

1. Misja musi być wiarygodna - misja ma siłę motywującą tylko wtedy, kiedy większość pracowników uzna ją za własną, a staje się niebezpieczna, gdy swoim banałem lub brakiem realizacji podważa wiarygodność intencji kierownictwa. Jest tylko jeden sposób, aby misja spełniała swoją strategiczną rolę. Menedżerowie muszą działać zgodnie z jej wskazaniami.

Dobrą misję jest trudno sformułować, bowiem trzeba pogodzić trzy sprzeczności:

1. Misja powinna być lapidarna, ale jednocześnie musi wiele wyrażać (przykład dobrze sformułowanej misji: poczta lotnicza Federal Express - „Absolutnie, Na pewno, w Ciągu Doby”.

2. Misja powinna mieć element marzenia, ale jednocześnie wskazywać operacyjną drogę jego realizacji.

3. Misja musi być jednocześnie ogólna i konkretna - ogólna na tyle, aby dotyczyła całej organizacji i jej wielorakiej przyszłości, ale musi być też na tyle konkretna, aby była zrozumiała dla przeciętnego pracownika oraz wskazywała mu drogę postępowania w sytuacjach, których nie opisują procedury ( General Electric „Będziemy numerem jeden lub dwa na każdym obsługiwanym rynku”).

Do najważniejszych zagrożeń możemy zaliczyć:

• Budowanie misji tylko po to, aby była (slogan). Później się z niej nie korzysta.

• Jest zbyt mało osobista, ogólna, pasuje praktycznie do każdej firmy.

• Pracownicy się z nią nie utożsamiają.

DOMENA STRATEGICZNA:

Kolejny i zależny od misji strategiczny wybór - oznacza definiowanie swojej pozycji wobec odbiorców i konkurentów. Mimo, że do pełnego określenia domeny potrzeba decyzji we w wszystkich trzech wymiarach, najczęściej jeden z nich jest dominujący.

Produkt (co?)

Rynek (gdzie?) Technologia (jak?)

Wybór rynku:

Należy jasno określić, kto jest kluczowym odbiorcą firmy. To odbiorcy definiują rynek. Marketing stworzył cały szereg standardów kategoryzacji i segmentacji rynkowej, nie ma jednak żelaznych reguł określających, jaki standard jest najlepszy czy najbardziej użyteczny, bowiem prowadzą one do różnych koncepcji domeny rynkowej, z których większość ma sens ekonomiczny. Ocenę efektywności wyboru docelowych odbiorców warto prowadzić z trzech punktów widzenia:

1. Ocena atrakcyjności - w im większym stopniu odbiorcy cenią i odróżniają naszą ofertę od konkurencji, tym bardziej atrakcyjny jest taki rynek ze strategicznego punktu widzenia. Kolejnym aspektem tej oceny jest faza cyklu życia rynku i potencjał jego wzrostu - jest to bardzo ważna analiza, firma, bowiem rośnie przede wszystkim wraz ze swoim rynkiem, rozwija się wraz ze swoimi odbiorcami. Ostatni aspekt to potencjał odbiorców jako źródła referencji dla firmy i kanału dostępu na inne rynki.

2. Znaczenie odbiorców dla firmy - obecny i przyszły udział naszych odbiorców dochodach firmy. Uwagę należy skoncentrować na głównych odbiorcach, ponieważ niosą oni największe szanse i zagrożenia realizacji strategii (ocena bazująca na takich kryteriach jak: poziom obrotów i potencjał ich wzrostu, koszt obsługi danego odbiorcy itp.).

3. Znaczenie odbiorców z punktu widzenia zyskowności - odbiorcy strategiczni muszą mieć poważny udział w obrotach firmy (lub potencjał stawania się docelowo takimi) oraz zapewniać firmie godziwy i stabilny zysk.

Jeśli firma jest młoda to koncentruje się na wyborze rynku, ponieważ dopiero buduje swoją domenę, jeśli działa już od dawna na rynku to posiada stabilną domenę i problemem strategicznym jest dywersyfikacja, jak i rezygnacja z niektórych rynków.

Rynek jest istotny, gdy ma duży udział w obrotach firmy. Kryterium oceny znaczenia danego rynku jest, więc poziom obrotów, z danym zbiorem dostawców, koszty ich obsługi, siła ich nacisku.

Rynek jest istotny, gdy zapewnia firmie stały i godziwy zysk.

Produkty:

Decyzja o asortymencie produktów/usług, które firma oferuje i określenie, jakie potrzeby one zaspokajają. Podobnie jak w przypadku wyboru rynków, tak i w odniesieniu do produktów, kluczem do sukcesu jest koncentracja i innowacyjność.

Definiowanie produktów:

Produkty mogą być definiowane trojako:

• Najprościej - produkty sprzedane/usługi oferowane

• W bardziej wyrafinowany sposób - w kategoriach potrzeby odbiorcy

• W kategoriach kluczowych kompetencji

Technologia:

Musimy określić technologię wytwarzania i dostarczania produktu na dany rynek. Ważne jest tutaj, aby nie traktować technologii działania jako danej, lecz jako wybór, w którym jest miejsce na innowacje. Często w tym właśnie obszarze dochodzi do rewolucji tworzących przewagę strategiczną i redefiniujących produkty i rynki.

Pytanie najprostsze: jaki jest typowy sposób dostarczenia produktu na rynek?

Pytanie trudniejsze: jaki jest najlepszy sposób?

Pytanie ważne: jakie są możliwe (innowacyjne) technologie obsługi danej domeny?

Podstawowym wyzwaniem jest zachowanie spójności wyborów w ramach domeny.

PRZEWAGA STRATEGICZNA:

Przewaga to silna strona firmy relewantna dla odbiorcy. Musi być mierzalna, odczuwalna, obserwowalna. Przewaga może być:

• Naturalna (patenty, regulacje rządowe, monopole naturalne)

• Zakotwiczona w istocie produktu - najniższe koszty lub jakość najwyższa

• Zakotwiczona w rynku - systemie obsługi (system pośrednika - redukcja kosztów transakcyjnych, szybkość działania) lub systemie blokowania konkurencji (system budowania standardu metodą rozwoju „komplementariuszy”).

Przewaga barier wejścia (lock-out) Przewaga zakotwiczona w systemie obsługi (lock-in)

Naturalna przewaga Przewaga zakotwiczona w parametrach wyrobu

Strategia konkurencyjna umożliwia organizacji stworzenie własnej odrębności, przetrwanie i rozwój w zatłoczonym otoczeniu rynkowym. Pomimo różnorodności odmian przewagi strategicznej można wyróżnić trzy podstawowe warianty:

1. Sposób dostarczania produktu - strategia budowania przewagi w tym obszarze jest najbardziej charakterystyczna dla firm usługowych. Należy ją tworzyć w interakcji z klientem, czyli ważne jest pytanie, jak klient ocenia proces jej powstawania i dostarczania. Stosowana jest także przez inne firmy, na przykład IBM i jego legendarną jakością obsługi i pomocą techniczną, czy japońscy producenci samochodów z obsługą posprzedażową.

2. Konkurencyjna cena - produkt o porównywalnej jakości i niższej cenie. Ważne jest to, że to klient postrzega cenę i odnosi ją do tego, co kupuje. Dla firmy oznacza to tyle, że jej koszty muszą być w sposób istotny niższe od kosztów konkurentów. Dwa przypadki - mamy koszty wyższe niż konkurent - głupotą jest obniżać koszty; jeśli mamy koszty niższe to możemy je obniżyć, ale nie musimy - utrzymując ceny możemy maksymalizować rentowność. Przewaga kosztowa jest najbardziej fundamentalną ekonomicznie przewagą, ponieważ daje nam swobodę strategicznego wyboru, której nie mają konkurenci. Dwie metody obniżenia kosztów: koncentracja na kosztach jednego wyboru lub kosztach całkowitych działania.

3. Strategia jakości oferowanego produktu/usługi - jakość rozumiana w kategoriach kupującego, a nie technologów firmy. Oceniana przez klienta jest pojęciem szerszym - może wtedy oznaczać wiele: cechy użytkowe, wygląd, sposób pakowania, niezawodność, markę. Kupując wyroby wysokiej jakości zaspokajamy potrzeby snobizmu, poczucie luksusu, komforty i bezpieczeństwa.

CELE STRATEGICZNE I FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIAŁANIA:

Tym, co przyciąga uwagę pracowników, są konkretne cele i przedsięwzięcia podejmowane przez kadrę kierowniczą. Dużym błędem jest fakt, że między werbalną strategią działania firmy a praktyką jest ogromna luka, a nawet sprzeczność.

Jedynym sposobem na to, aby zaradzić naturalnemu procesowi wypierania strategii przez sprawy bieżące operacyjnego zarządzania jest wbudowania w codzienność zarządzania rygorystycznie formułowanych celów, przedsięwzięć strategicznych i wskaźników ich realizacji.

Trzy zasady formułowania celów strategicznych oraz funkcjonalnych programów działania:

1. Zaangażowanie naczelnego kierownictwa - to właśnie zarząd jest odpowiedzialny za wdrożenie strategii, i to cały, a niewydelegowany przedstawiciel. Wyjście proste, ale efektywne to związanie danego członka zarządu z jednym wybranym programem i uzależnienie kwartalnej premii od wyników.

Jeśli firma nie ma jednoznacznych priorytetów to dwa fundamentalne programy funkcjonalne dotyczę marketingu i finansów.

Program marketingowy - poprawa obsługi klienta.

Program finansowy - finansowanie strategii oraz spójność mierników finansowych i celów operacyjnych.

2. Pomiar efektów - koncepcja „zrównoważonych mierników” Kaplana i Nortona prowadzi do zbudowania w firmie systemu kontrolnych wskaźników na wzór manometrów i kontrolek w kokpicie samolotu. Menedżerowie powinni się skoncentrować na jednoczesnym i systematycznym pomiarze wskaźników efektywności w czterech obszarach funkcjonowania organizacji:

• Marketingowy - jak firmę oceniają klienci - ze względu na czas, jakość, sprawność i system obsługi.

• Organizacyjny - koncentracja na tych aspektach operacyjnego zarządzania, które są krytycznie istotne dla zaspokajania potrzeb odbiorców. Typowe wskaźniki kontrolowane to: koszty, czas, bezpieczeństwo pracy.

• Innowacyjny - (uczenie się i wzrost) wnosi wymiar dynamiczny. Pytanie o to, czy firma stale usprawnia swoje działanie i tworzy nowe wartości.

• Finansowy - czy strategia firmy i sposób jej wdrożenia poprawia krótkookresowo i długookresowo sytuację finansową firmy, kontrolując przykładowo poziom cash-flow, zysków, ekonomiczną wartość dodaną firmy.

3. Prostota - cele i programy działania muszą być zrozumiałe dla pracowników. Wymaga to, oprócz doboru prostych celów i programów szkolenia pracowników, powiązania systemu wynagradzania z realizacją poszczególnych programów.

Sekwencja budowania i wdrażania strategii:

pytanie 5 Proszę przedstawić i omówić typologię M. Godeta, K.Ohmae, oraz Milesa i Snowa. Proszę dokonać porównania tych typologii i ocenić znaczenie typologii dla teorii i praktyki.

Typologia Kenichi Ohmae

Ohmae stworzył typologię ruchów strategicznych dla przedsiębiorstw działających na konkurencyjnych rynkach. Wybór strategii opiera się na decyzjach dotyczących produktu/rynku i konkurentów, a przewagę strategiczną budujemy na konkretnym czynniku sukcesu. Typologia ta polega na okresowych atakach i inteligentnych obronach lub omijaniu konkurencji.

	Produkty/rynek
		Istniejące	Nowe
Mądra konkurencja	Strategia budowy funkcjonalnej odmienności	Strategia agresywnej inicjatywy
Unikanie konkurencji	Strategia relatywnej przewagi	Strategia maksymalizacji satysfakcji nabywcy

Strategia budowy funkcjonalnej odmienności - opiera się na identyfikacji uwarunkowań kluczowych dla sukcesu na danym rynku. Kluczowym czynnikiem sukcesu może być np. jakość konstrukcji lub technologia, lub serwis / Otis i Schilndler - windy/. Mówi, że należy się początkowo koncentrować na tych właśnie kluczowych czynnikach sukcesu, a dopiero po osiągnięciu dominacji rozwijać pozostałe atrybuty produktu. Istotne przy tym jest aby tej koncentracji dokonać jak najwcześniej i wykorzystać do tego główne zasoby firmy. Np. kluczowym czynnikiem w produkcji samochodów jest jakość konstrukcji a nie kolor nadwozia, więc początkowo należy się koncentrować na konstrukcji (Ford model T)

Strategia relatywnej przewagi - polega na stałym porównywaniu własnych wyrobów z produktami konkurencji i wykorzystywaniu słabości konkurenta na danym rynku do budowania swojej przewagi. Np. McDonald's kontra tradycyjne restauracje - czyli jak przyśpieszyć obsługę, inny przykład Fuji i Sakura / klisze fotograficzne/

Strategia agresywnej inicjatywy - chodzi o poszukiwanie nowej idei. Celem poszukiwań sąinnowacje i idee, które tchną nowe życie w sytuacje rynkową firmy, system alokacji zasobów lub jakiekolwiek spetryfikowane procedury, dając organizacji szansę ruchu do przodu w określonym kierunku. Gdy strategia relatywnej przewagi staje się nieskuteczna (konkurencja nie ma relatywnie słabych stron) i mamy doczynienia z patem strategicznym, konieczne jest jego przerwanie przy pomocy agresywnej inicjatywy. Konieczne jest zadanie pytania: czy tak, jak jest, musi być i dlaczego? np. dlaczego ketchup musi być czerwony? (i wymyślili zielony). Początkiem tej strategii jest zawsze inteligentna negacja tych biznesowych założeń i regulacji rynkowych, które wszyscy konkurenci uważają za oczywiste.

Maksymalizacja satysfakcji nabywcy - polega na dokładnej analizie potrzeb nabywcy i stworzeniu produktu odpowiadającego tym potrzebom (np. Gilette Sensor dla kobiet). Punktem wyjścia jest staranna analiza tego czego klient oczekuje od wyrobu. Wbrew pozorom nawet najlepsze i największe firmy często zapominają lub lekceważą potrzeby swoich klientów, co powoduje niesłychaną skuteczność strategii zorientowanych na najskrytsze potrzeby odbiorców

Typologia M. Godeta / niestety nie posiadałem Krupskiego , s 43-44/

Jest to ogólna klasyfikacja tzw. strategii czystych. Strategie uwzględniają sytuację organizacji i jej otoczenia. Klasyfikacja została skonstruowana w oparciu na dwóch kryteriach - obiektach: potencjału organizacji i scenariuszy otoczenia oraz na wyróżnionych ich stanach.

	Scenariusz otoczenia
Potencjał organizacji	Sposobności szanse	Zagrożenia
Siły	Strategi agresywna	Strategia konserwatywna
Słabości	Strategia konkurencyjna	Strategia Defensywna

Strategia agresywna obejmuje następujące działania:

• Wychwytywanie sposobności,

• Wzmacnianie pozycji na rynku,

• Przejmowanie organizacji o tym samym profilu,

• Koncentrację zasobów na produktach konkurencyjnych.

Strategia konserwatywna zakłada:

• Selekcję produktów,

• Segmentację rynku,

• Redukcję kosztów,

• Ulepszanie produktów konkurencyjnych,

• Rozwijanie nowych produktów,

• Poszukiwanie nowych rynków.

Strategia konkurencyjna zawiera takie działania, jak:

• Powiększanie zasobów finansowych,

• Powiększanie zasobów handlowych,

• Ulepszanie linii produktów,

• Zwiększanie produktywności,

• Redukcję kosztów,

• Utrzymywanie przewagi konkurencyjnej (nadwyżki i znaczenia).

Strategia defensywna obejmuje:

• Stopniowe wycofywanie się,

• Redukcję kosztów,

• Zmniejszanie zdolności produkcyjnych,

• Zatrzymanie procesu inwestowania.

Ogólny charakter przedstawionych wyżej strategii czystych wynika z tego, iż obydwa kryteria ich wyodrębnienia są oparte na podstawowych kategoriach: organizacji i otoczenia. Jest to główny walor tej klasyfikacji.

Zastrzeżenia dotyczące typologii:

Wątpliwości budzi nazwanie strategii przyjmowanej przez słabą organizację w warunkach pojawiających się szans w otoczeniu - strategią konkurencyjną. Jest to raczej strategia dużego ryzyka, związanego z przecenianiem możliwości organizacji. Strategia ta może być konkurencyjna tylko w tym sensie, że podstawą jej istnienia jest segmentacja rynku i współistnienie z konkurentami w wąskim segmencie rynku.

Typologia Milesa i Snowa

Na podstawie przeprowadzonych przez siebie badań w sieciach szpitali i przemysłach elektronicznym i wydawniczym, doszli do wniosku że każda firma musi rozwiązywać 3 typy problemów.

• tempo wprowadzania innowacji- rozwój nowych produktów / obrona dotychczasowych pozycji

• stopień elastyczności technologii produkcji

• sposób zarządzania firmą- struktury i procedury

Rozwiązania te tworzą spójny sposób reagowania firmy na konkurencję w otoczeniu i unikalną konfigurację wewnętrznych rozwiązań w zakresie struktury , produkcji, kultury i procedur działania.

W wyniku analizy sposobów rozwiązywania problemów przez te organizacje, autorzy zdecydowali się na wyróżnienie 4 podstawowych sposobów zachowań strategicznych

1. Innowator

Polega ona na stałym poszukiwaniu szans rynkowych. Innowator zachowuję się prospektywnie i agresywnie: oferuje szeroką gamę produktów, stale dąży do wprowadzenia nowych wyrobów na rynek, eksperymentuje. Efektywność w większym stopniu mierzona jest ich akceptacją niż rachunkiem ekonomicznym. Innowator jest spójny - zarządzanie podporządkowane jest marketingowi i R&D. Struktury są płaskie i elastyczne, procedury w razie potrzeby naginane. Liczą się kreatywni pracownicy. Produkcja i technologia są dostosowywane do potrzeb elastycznego reagowania na rynek, wprowadzania nowych wyrobów, stałych zmian.

Klasyczne przykłady: Inlet i 3M

2. Obrońca

Strategia równie spójna jak strategia innowatora, ale zupełnie inna. Ogranicza zakres asortymentowy i liczbę obsługiwanych rynków, koncentrując się na maksymalizacji wydajności i efektywności. Buduje bariery wejścia na rynek (przez np. kontrolę dystrybucji, rozbudowę mocy produkcyjnych). Nie wysila się na innowacje, jest powolny ale metodyczny. Systematycznie doskonali technologie, ale nie ma mowy o rewolucyjnych zmianach Struktura - wysmukła, scentralizowana. Standardowe procedury regulują każdy aspekt działania. Obrońca jest po prostu efektywną biurokracją. Przykłady: producenci przemysłowi, których wyroby mają charakter bezmarkowy: sól, węgiel, soda kaustyczna.

3. Analityk

Jest kombinacją strategii innowatora i obrońcy. Są to firmy działające jednocześnie na stabilnych i bardzo dynamicznych rynkach. Dlatego też w takich warunkach nie da się stworzyć spójnego systemu zarządzania. Tworzony jest binarny model działania: przeważa strategia obrońcy (pozwala to dominować na stabilnych rynkach) ale oprócz tego fragmenty organizacji stosują strategię innowatora (w celu tworzenia i wdrażania innowacji i obsługi rynków dynamicznych). Podstawowym problemem jest koordynacja działań i alokacja zasobów między tymi fragmentami w sposób który zapewni ogólną efektywność. Przykład: IBM - problem ze znalezieniem równowagi między dużymi jednostkami centralnymi (mainframes) a dynamicznymi, innowacyjnymi dywizjami (konsulting, usługi) Uwaga !!! - pamiętajcie że IBM nie zajmuje się już produkcją komputerów klasy PC, dywizje te jako zbyt mało dochodowe zostały przeznaczone do outsourcingu i sprzedane w grudniu 2002 .

4. Bierne albo niespójne reagowanie

Organizacja biernie lub niespójnie reaguje na zdarzenia w otoczeniu. Jest to efekt niespójnych rozwiązań w zakresie strategii - struktury - kultury organizacji.

Przykład: organizacja próbuje być innowacyjna ale jej struktura jest zbiurokratyzowana, uniemożliwiająca szybkie decyzje.

Podsumowanie: jest to typologia wzorców. Podstawą jest spójność całości rozwiązań organizacyjnych i dopasowanie ich do logiki obsługiwanego rynku. Podstawowym założeniem jest dopasowanie strategii i struktur do otoczenia.

Znaczenie typologii dla teorii i praktyki

Typologie strategii - pomagają rozpoznawać gambity (manewry) na strategicznej szachownicy rynkowo - produktowej i ułatwiają decyzje o kolejnych posunięciach. Typologie strategii są pewnego rodzaju teoretycznymi wzorcami, stanowiącymi reguły postępowania w różnych sytuacjach, pewne ustalone reguły konkurencyjnej gry. Niezbędna w pracy menedżera znajomość tych teoretycznych zasad w praktyce nie musi być dokładnie kopiowana. Jednak opanowanie i zrozumienie tych, nieco odmiennych, podejść jest konieczne, aby w praktyce nie popełniać błędów już wcześniej popełnionych przez innych oraz aby mieć podstawy do budowy własnego, oryginalnego wzorca w konkretnej rzeczywistej sytuacji.

Każda z omówionych typologii oferuje inną kombinację fundamentalnych decyzji przy wyborze strategii konkurowania. Można je wykorzystać podwójnie: do oceny strategii firmy i jej konkurentów oraz do wyboru nowej lub modyfikacji istniejącej strategii.

pytanie 12 b) Proszę przedstawić i omówić typologię K.Ohame, Treacy i Wiersema oraz strategii lateralnych/liniowych (Obłoja). Proszę dokonać porównania tych typologii i ocenić podstawowe podobieństwa i różnice na praktycznych przykładach firm realizujących te strategie

Typologia Kenichi Ohmae

Ohmae stworzył typologię ruchów strategicznych dla przedsiębiorstw działających na konkurencyjnych rynkach. Wybór strategii opiera się na decyzjach dotyczących produktu/rynku i konkurentów, a przewagę strategiczną budujemy na konkretnym czynniku sukcesu. Typologia ta polega na okresowych atakach i inteligentnych obronach lub omijaniu konkurencji.

	Produkty/rynek
		Istniejące	Nowe
Mądra konkurencja	Strategia budowy funkcjonalnej odmienności	Strategia agresywnej inicjatywy
Unikanie konkurencji	Strategia relatywnej przewagi	Strategia maksymalizacji satysfakcji nabywcy

Strategia budowy funkcjonalnej odmienności - opiera się na identyfikacji uwarunkowań kluczowych dla sukcesu na danym rynku. Kluczowym czynnikiem sukcesu może być np. jakość konstrukcji lub technologia, lub serwis / Otis i Schilndler - windy/. Mówi, że należy się początkowo koncentrować na tych właśnie kluczowych czynnikach sukcesu, a dopiero po osiągnięciu dominacji rozwijać pozostałe atrybuty produktu. Istotne przy tym jest aby tej koncentracji dokonać jak najwcześniej i wykorzystać do tego główne zasoby firmy. Np. kluczowym czynnikiem w produkcji samochodów jest jakość konstrukcji a nie kolor nadwozia, więc początkowo należy się koncentrować na konstrukcji (Ford model T)

Strategia relatywnej przewagi - polega na stałym porównywaniu własnych wyrobów z produktami konkurencji i wykorzystywaniu słabości konkurenta na danym rynku do budowania swojej przewagi. Np. McDonald's kontra tradycyjne restauracje - czyli jak przyśpieszyć obsługę, inny przykład Fuji i Sakura / klisze fotograficzne/

Strategia agresywnej inicjatywy - chodzi o poszukiwanie nowej idei. Celem poszukiwań sąinnowacje i idee, które tchną nowe życie w sytuacje rynkową firmy, system alokacji zasobów lub jakiekolwiek spetryfikowane procedury, dając organizacji szansę ruchu do przodu w określonym kierunku. Gdy strategia relatywnej przewagi staje się nieskuteczna (konkurencja nie ma relatywnie słabych stron) i mamy doczynienia z patem strategicznym, konieczne jest jego przerwanie przy pomocy agresywnej inicjatywy. Konieczne jest zadanie pytania: czy tak, jak jest, musi być i dlaczego? np. dlaczego ketchup musi być czerwony? (i wymyślili zielony). Początkiem tej strategii jest zawsze inteligentna negacja tych biznesowych założeń i regulacji rynkowych, które wszyscy konkurenci uważają za oczywiste.

Maksymalizacja satysfakcji nabywcy - polega na dokładnej analizie potrzeb nabywcy i stworzeniu produktu odpowiadającego tym potrzebom (np. Gilette Sensor dla kobiet). Punktem wyjścia jest staranna analiza tego czego klient oczekuje od wyrobu. Wbrew pozorom nawet najlepsze i największe firmy często zapominają lub lekceważą potrzeby swoich klientów, co powoduje niesłychaną skuteczność strategii zorientowanych na najskrytsze potrzeby odbiorców

Typologia M. Treacy i F. Wieresema

Autorzy ci na podstawie przeprowadzonych przez siebie badań 80 firm, liderów swoich rynków postawili następujące tezy:

• Odbiorcy oczekują, iż ceny będą spadać. Firmy nie mogą podnosić swoich cen nawet, gdy rosną ich koszty. Przeciwnie, muszą starać się wyjść na przeciw oczekiwaniom odbiorców, ponieważ nasila się konkurencja na rynku krajowym oraz wchodzą firmy zagraniczne.

• Doskonała obsługa przestała być cechą wyróżniającą, dodatkową korzyścią oferowaną przez firmę. Stała się standardem, którego klient żąda.

• To, co dzisiaj jest wyrobem lub usługą luksusową, staje się szybko normalnością na rynku, np. samochody ABS, poduszki powietrzne, wspomaganie kierownicy;

• Klient oczekuje dobrej jakości za niską cenę (firmy nie mogą szukać kompromisu pomiędzy jakością i ceną).

Wychodząc z tych założeń Treacy i Wiersem opracowali trzy strategie sukcesu: strategię operacyjnej doskonałości, przywództwo produktowe oraz bliski związek z klientem.

Strategia operacyjnej doskonałości

Postuluje minimalizację kosztów i oferowanie produktu po maksymalnie niskich cenach, perfekcyjne usługi, logistyka itp. Liderzy operacyjni kierują się trzema podstawowymi zasadami

• Redukcja różnorodności - redukcja różnorodności produktów lub usług, sposobu ich dostarczenia, całej koncepcji działania. Firma powinna skoncentrować się na jednym produkcie, jednym typoszeregu i jednym wariancie usługi i koncentrują na ich stałym udoskonaleniu (grupie produktów, segmencie). Produkty te powinny być maksymalnie standardowe klient ma wiedzieć, czego się może spodziewać - każdy produkt jest taki sam. Jednocześnie, pomimo niskiej ceny, produkt powinien być trwały i niezawodny. Koncentracja na jednym, dużym segmencie klientów, dla których najważniejsza jest cena produktu.

• Stawianie na zespoły - firmy cenią ludzi których po zatrudnieniu można dobrze wyszkolić, nie szukają indywidualistów wolnych strzelców . Firma armia, zespół pluton zdolny do samodzielnego wykonywania zadań

• Analiza procesów organizacyjnych - Na bieżąco powinny być śledzone i analizowane procesy organizacyjne, stały nacisk powinien być kładziony na podniesienie ich efektywności (Business Proces Reenginering) tj. maksymalne skracanie i upraszczanie, co również powinno w efekcie przyczynić się do minimalizacji kosztów. Wykorzystanie systemów informatycznych.

Strategia ta zapewnia szybki wzrost. Model działania jest prosty i jednoznaczny. Rządzą standardowe procedury operacyjne, rygorystyczny system kontroli ich przestrzegania. Każda strata jest eliminowana, każdy ruch przyśpieszany, a efektywność działania nagradzana

Strategia przywództwa produktowego

Strategia ta polega na tworzeniu unikalnych w skali rynku produktów i ich szybkiej komercjalizacji. Firma stale poszukuje innowacji, stara się unowocześniać i ulepszać swoje produkty i szybko wprowadza na rynek ich nowe modele lub serie.

Przyjmując taką strategię firma musi oprzeć się na indywidualistach, ludziach kreatywnych, którzy będą mieli swobodę w poszukiwaniu i tworzeniu nowych rozwiązań. Biurokracja musi być zlikwidowana do minimum. Jest to zupełnie inne podejście niż w strategii operacyjnej doskonałości, gdzie jak wiadomo firma stawiała raczej na zespoły ludzkie Tutaj mamy do czynienia z elastycznymi strukturami - zespoły międzyfunkcjonalne i harmonogramy, ponieważ czasami ciężko jest zarządzać zespołem kreatywnych ludzi. Bardzo liczą się kompetencje ludzkie. Podobnie jednak jak w tym pierwszym podejściu także liderzy produktowi muszą skoncentrować się na tym, co robią najlepiej, zdecydować się na jeden określony asortyment produktowy i w nim się specjalizować. Firmy, które będą rozpraszały czas i uwagę na wiele dziedzin, nie będą liderem produktowym w żadnej z nich. Nie da się po prostu wszystkiego robić najlepiej.

Bardzo ważnym elementem strategii przywództwa produktowego jest umiejętne budowanie marki produktów i reputacji firmy. Pomaga to przy wprowadzaniu nowych produktów na rynek, gdyż dobra reputacja firmy znacznie podnosi zaufanie klientów, zakładają oni, że nowe odmiany i modele produktów będą równie dobre, albo lepsze niż poprzednie. Przy wprowadzaniu nowych produktów pomaga także inteligentna promocja. Firma o silnej pozycji może pozwolić sobie na reklamowanie produktu jeszcze na długo przed jego wprowadzeniem na rynek, rozbudzając zainteresowanie i chęć zakupu u klientów. Dzień wprowadzenia jest odpowiednio nagłaśniany i celebrowany a przed sklepami ustawiają się gigantyczne kolejki. Klasycznymi przykładami takiego rodzaju promocji było wprowadzenie systemu Windows 95, wejście na ekrany filmu Park Jurajski czy premiera płyty Michaela Jacksona History.

Budowanie bliskiego kontaktu z klientem

Trzecią strategią zaproponowaną przez Treacy i Wieresma było budowanie bliskiego kontaktu z klientem. Autorzy przyjęli, że dobra, a nawet bardzo dobra obsługa, serwis, usługi posprzedażowe nie jest już niczym nadzwyczajnym. Stała się standardem, którego klient oczekuje. Tak więc chcąc stosować tę strategię nie wystarczy dobra obsługa potrzeba budowania związku z klientem, dzielenia się z nim ryzykiem, uczenia się od niego i dzielenia z nim wiedzą. Produkty muszą być maksymalnie dostosowane do jego potrzeb (jest to, więc zaprzeczenie strategii operacyjnej doskonałości postulującej standaryzację).

Firma musi stworzyć specjalne zespoły do spraw sprzedaży i obsługi posprzedażowej a jednocześnie koncentrować się na budowanie stałych kontaktów z klientem (zdecentralizowane struktury). Jednorazowe transakcje powinny być marginalne. Stałe, wieloletnie związki z lojalnymi klientami powinny stać się priorytetem. Do wdrożenia tak sformułowanej strategii potrzebne jest odpowiednie przemeblowanie struktury organizacyjnej. Aby obsłużyć swoich odbiorców w zindywidualizowany sposób firmy muszą stworzyć płaskie, zdecentralizowane struktury z wydzielonymi całymi zespołami ludzkimi do obsługi poszczególnych klientów. Dokładne zbadanie potrzeb i dopasowanie produktu na poziomie pojedynczego klienta

Macierz sukcesu rynkowego (strategie lateralne/liniowe)

Przewagę strategiczną można budować na jakiejś konkretnej silnej stronie firmy, albo na wielu zasobach i umiejętnościach jednocześnie. Przewaga strategiczna może mieć charakter skoncentrowany lub rozproszony w całej organizacji

• Przewaga skoncentrowana jest łatwa w budowie i zarządzaniu, ale też łatwa do zrozumienia i naśladowania przez konkurentów.

• Przewaga rozproszona polega na tworzeniu efektu, który pojawia się na wyjściu, ale powstaje w całym systemie organizacyjnym nie do skopiowania

Drugi strategiczny wybór to skierowanie ostrza strategii na

• Przeciw konkurentom - uderzyć w słabe strony konkurentów i wykorzystać siły firmy. Istotą strategii jest frontalny atak konkurentów

• Nastawiona na nabywcę - odróżnienie się od konkurencji i jednocześnie maksymalizowanie satysfakcji odbiorców, w pełni zaspokajając ich najskrytsze oczekiwania

Na przecięciu powstają cztery strategie sukcesu rynkowego 2 liniowe i 2 lateralne

• strategie liniowe - ich istota polega na lepszym wdrożeniu tego co już na rynku istnieje, to strategia frontalnego ataku i strategia zdobywania rynku

• strategie lateralne - ich istota polega na stworzeniu innowacji, zrobieniu czegoś więcej niż wszyscy konkurenci, to strategia omijania konkurencji i strategii tworzenia nowego rynku

		Przewaga strategiczna
				skoncentrowana (s. liniowa)	rozproszona (s. lateralne)
Strategia	ataku konkurencji	strategia frontalnego ataku	strategia omijania konkurencji
		zaspakajania potrzeb	strategia zdobywania rynku	strategia tworzenia nowego rynku

Strategia frontalnego ataku

Polega na „punktowym” uderzeniu w słabe strony konkurenta z wykorzystaniem wszystkich dostępnych zasobów (Komatsu vs. Caterpillar, Lexus vs. Mercedes)

Strategia zdobywania rynku

Polega na wykorzystaniu mocnych stron firmy w celu zaspokojenia konkretnej potrzeby odbiorcy (np. Federal Express - przesyłka w 24h). Strategia ta zapewnia firmie zysk z tytułu innowacji, ale stosunkowo łatwo ją powielić, bo dokładnie wiadomo na czym polega przewaga danej firmy.

Strategia omijania konkurencji

Delikatny atak na konkurencję, rozproszony i prawie niezauważalny (PWE na rynku akademickich książek ekonomicznych) na wielu frontach /Cannon i kanał dystrybucji wyposażenia biur/

Tworzenie nowego rynku

Strategia zorientowana na zaspokajanie potrzeb odbiorcy. Przewaga jest osiągana poprzez wykorzystanie innowacyjnej kombinacji wielu zasobów i umiejętności. Ze względu na trudność powielenia takiej kombinacji oznacza to stworzenie nowego typu rynku lub nowej relacji firma-nabywca. (np. Zara w swoich sklepach z odzieżą oprócz ciekawego wzornictwa wprowadziła zasady funkcjonowania barów fast-food kolekcja jest zmieniana co 2 tygodnie.)

Model łączy najlepsze elementy strategii firm japońskich, które najczęściej tworzą rozproszoną przewagę strategiczną i rozpoczynają od zaspakajania potrzeb odbiorców a następnie atakują konkurentów, oraz firm amerykańskich, które rozpoczynają działalność od skoncentrowanej przewagi i ataku a dopiero później zaspokajają potrzeby nabywców.

PORÓWNANIE I OCENA - /i tu zaczynają się schody /

Podstawowe podobieństwo typologii dotyczą pojedynczej strategicznej jednostki biznesu oferującej jeden produkt lub grupę podobnych produktów. Są mało użyteczne na poziomie całej korporacji.

We wszystkich modelach jeden z wyborów strategicznych dotyczy orientacji klient/konkurent. Ale w typologii Ohmae konkurencja cały czas jest w tle. Np. strategia relatywnej przewagi pomimo, że jest nastawiona na odbiorcę, to i tak wymaga stałej analizy konkurencji. W modelu strategii lateralnych/liniowych strategie zaspokajania potrzeb „zapominają” o konkurentach, ważna jest innowacja. (prawdopodobnie jest to model lepszy dla firmy dominującej na rynku jak np. Microsoft)

Drugi wymiar obu modeli różnicuje strategię ze względu na produkt (Ohmae), lub na strukturę zasobów. Model Ohmae ponownie kładzie większy nacisk na konkurentów. Oba modele jednak nie wykluczają się - można się pokusić o budowę modelu trójwymiarowego. Przedsiębiorstwo może przecież wprowadzać nowy produkt zarówno przy wykorzystaniu skupionej jak i rozproszonej przewagi zasobów, a niezależnie od tego może być zorientowane na konkurenta lub konsumenta.

Ohmae przedstawia strategie, które następują logicznie po sobie (najpierw rozwija się kluczową cechę produktu, potem rozwija się cechy mniej ważne, następnie nowe rynki itd.) W pozostałych modelach przejścia te są mało jasne i trudne do wykonania (np. pojawia się potrzeba rozproszenia przewag - czy znaczy to, że trzeba pozbyć się dominującej przewagi?) z drugiej strony amerykańskie firmy patrząc z punktu widzenia strategii L/L przechodzą od najprostszych modeli strategii do zaspokajania potrzeb nabywców w miarę jak rynek staje się bardziej złożony , a rywalizacja zaostrza, co jest trochę podobne do kolejnych etapów strategii K.Ohmae.

Ohmae przedstawia kolejne etapy zdobywania przewagi. Można przemieszczać się z jednego pola do drugiego w określonej kolejności (od najprostszej do najbardziej złożonej strategii)

Strategia l.i l. Przedstawia kilka możliwości, nie ma konkretnej kolejności, można skutecznie dowolnie się przemieszczać, natomiast strategie T&W są pewną filozofią działania firmy w długim okresie i przejście z jednej strategii na inną może okazać się w praktyce bardzo kosztowne lub niemożliwe

pytanie 7: Jaka jest rola analizy otoczenia w budowie strategii? Analiza otoczenia organizacyjnego metodą analizy kibiców organizacji (interesariuszy) i modelu pięciu sił Portera. Jakie są najważniejsze kryteria doboru interesariuszy do analizy i na jakiego typu interesariuszach firma powinna skoncentrować swoją uwagę. Proszę przedstawić przykład analizy interesariuszy oraz sektora modelem Portera i przedyskutować w trakcie dyskusji przykładów ich zalety i ograniczenia.

Strategiczni kibice organizacji (stakeholders) - to grupy, instytucje i organizacje, które spełniają dwa warunki:

• mają swoją stawkę w działaniu firmy, w jej decyzjach i ich efektach,

• są w stanie wywrzeć efektywną presję na organizację.

Analiza strategicznych kibiców organizacji ma najczęściej charakter jakościowy. Zaczynamy od prostej inwentaryzacji kibiców i staramy się ocenić typ i siłę presji wywieranej przez nich na organizację - w przypadku różnych scenariuszy strategii.

W najprostszej formie analiza ta ma postać mapy - na której długość strzałek sygnalizuje stopień oddalenia kibiców od firmy, a grubość strzałek - siłę oddziaływania.

Analizę taką trzeba jednak uzupełnić, poprzez określenie pośrednich oddziaływań kibiców. Można tego dokonać albo przez stawianie hipotez co do siły i kierunków zależności między kibicami, albo budując macierze relacji pomiędzy kibicami.

Kibiców możemy podzielić wg przynależności do otoczenia:

• bliższego - dostawcy, konkurenci, odbiorcy, lokalna społeczność, lokalne agencje regulacyjne; ich losy są uzależnione od strategii firmy i odwrotnie;

• dalszego - są trudniejsi do zdefiniowania; dopóki nikt ich nie zorganizuje są tylko potencjalnym zagrożeniem, mogą być całkowicie ukryci; informacje od tych kibiców są niepełne - należy je zinterpretować;

Strategicznych kibiców organizacji możemy opisać w 3 kategoriach :

1. władza - relacja pomiędzy aktorami społecznymi w której jeden z nich jest w stanie spowodować, że inni zrobią coś czego w innym przypadku nie zrobiliby.

2. uprawomocnienie - ogólne założenie, że działania jednostki są pożądane, właściwe lub zgodne ze społecznym systemem norm i wierzeń.

3. pilność - stopień w jakim żądania kibiców organizacyjnych wymagają natychmiastowych działań.

Dalej strategicznych kibiców organizacji możemy poszeregować na:

• drzemiących - ma tylko władzę ale jej nie wykorzystuje,

• dyskretnych - posiada uprawomocnienie, ale nie ma władzy (chce pomóc ale nie ma władzy),

• wymagających - mają tylko pilne potrzeby, ale brak im i władzy i akceptacji społecznej (np. demonstranci itp.),

• dominujących - mają i władzę i uprawomocnienie (np. zarząd),

• niebezpiecznych - mają władzę i potrzebę ale nie są społecznie akceptowani,

• zależnych - mają pilne potrzeby i akceptację społeczeństwa, są zależnie od władzy innych,

• bezdyskusyjnych - mają wszystkie trzy elementy

• nieinteresariuszy.

Wyróżnić możemy również interesariuszy zewnętrznych i wewnętrznych, także takich, którzy są źródłem szans lub zagrożeń.

Podczas ustalania hierarchii istotnych dla organizacji interesariuszy kierujemy się:

• typem

• siłą nacisku jaki wywierają oni na organizację.

Analiza wpływu kibiców obejmować musi także określenie pośrednich oddziaływań kibiców, które mogą wzmacniać lub osłabiać relacje bezpośrednie. Nawet kibic o słabej bezpośredniej sile oddziaływania może stanowić „węzeł w sieci” - może zmieniać dynamikę wpływów pośrednich w sieci kibiców. Aby przeanalizować takie relacje między kibicami strategicznymi organizacji, możemy zbudować macierz interesariuszy, która zobrazuje powiązania pomiędzy nimi. Należy zauważyć, iż nie zawsze są one symetryczne oraz silny wpływ jednej instytucji na drugą może być zarówno jedno- jak i dwu- stronny.

Firma powinna zwrócić uwagę na tych interesariuszy, którzy mają na nią najsilniejszy realny wpływ. Z tego względu należy zwrócić uwagę na kibiców z dalszego otoczenia, którzy często bywają niedocenieni, a ponadto trudni do wyodrębnienia. Należy uwzględnić także relacje pomiędzy samymi interesariuszmi - często ci o małej możliwości bezpośredniego oddziaływania na firmę, mogą poprzez wpływy pośrednie, mieć duży wpływ realny.

Pięć sił napędowych konkurencji wewnątrz sektora wg M. Portera:

• bariery wejścia

• dostawcy

• nabywcy

• substytuty

• rywalizacja między konkurentami

Bariery wejścia:

Problemem przed którym staje nowa firma lub firma, która chce zainwestować w inną branżę to decyzja o wejściu na rynek. Rozpoczynając analizę należy sprawdzić czy istnieją bariery wejścia.

Wysokie bariery wejścia ograniczają możliwości wejścia nowych konkurentów, zaś niskie zwiększają możliwości i nieprzewidywalność działań konkurencji.

Wysokość barier wejścia zależy od wielu elementów takich jak:

1. Ekonomia skali - jest to najbardziej oczywista bariera wejścia. W wielu branżach firmy osiągają zyski dopiero po przekroczeniu pewnej skali produkcji, bo wraz ze wzrostem produkcji maleją koszty jednostkowe. Ekonomia skali jest ważna szczególnie na rynkach niezróżnicowanych;

2. Wymogi kapitałowe - mogą być efektem np. technologii lub typu klientów;

3. Siła marek produktów - łatwe do naśladowania, ale nikt nie jest w stanie zniwelować siły tej marki;

4. Koszty zmiany -wysokie koszty, często uzależnienie długoterminowymi umowami.

5. Dostęp do kanałów dystrybucji.

6. Dostęp do technologii.

7. Regulacje rządowe.

8. Bariery wyjścia - specjalizacja aktywów i bariery psychologiczne

Nabywcy konkurują z sektorem wymuszając obniżki cen i podwyżki jakości. Grupa nabywców jest potężna gdy: jest skoncentrowana lub zakupuje duże ilości towarów, wyroby nabywane w danym sektorze stanowią poważną część kosztów zaopatrzenia nabywcy, wyroby nie są zróżnicowane lub znormalizowane, nabywca ma niewielki zyski, dysponuje pełną informacją. W miarę jak zmieniają się te czynniki zmienia się pozycja nabywców. Przedsiębiorstwo może poprawić swoją pozycję strategiczną przez dobór nabywców.

Dostawcy z kolei mogę wykorzystywać swoją pozycję grożąc podniesieniem cen lub obniżeniem jakości. Grupa dostawców dysponuje siłą gdy: jest zdominowana prze kilka przedsiębiorstw, nie musi konkurować z innymi substytutami, wybór dostawcy jest ważnym nakładem dla nabywcy, wyroby dostawców są zróżnicowane, istnieją koszty zmiany dostawcy.

Substytucja oznacza występowanie produktów/usług różnych od typowych dla branży, ale zaspokajających te same lub podobne potrzeby.

Substytuty tworzą naturalne ograniczenie potencjalnych zysków w danym sektorze, ustalają pułap cen. Wysokie ceny zwiększają szanse dla nowych, substytucyjnych wyrobów, podobnie jak niska jakość. Identyfikacja substytutów to poszukiwanie wyrobów, które mogłyby pełnić taką samą funkcję jak wyroby sektora. Stanowisko wobec substytutów może być sprawą działania całego sektora.

Rywalizacja między konkurentami polega na zdobyciu jak najlepszej pozycji za pomocą konkurencji cenowej, czy reklam. Rywalizacja występuje gdy konkurenci podlegają naciskom sytuacyjnym lub widzą okazję do poprawy własnej pozycji. Działania takie mogą pogorszyć sytuację w całym sektorze.

Wzmożona rywalizacja jest wynikiem różnych czynników: licznych lub równoważnych konkurentów, powolnego wzrostu sektora, wysokich kosztów stałych, braku zróżnicowania, skokowego przyrostu zdolności produkcyjnych, różnorodności konkurentów, barier wyjścia. Czynniki te mogą ulegać zmianie. Może to wynikać ze zmiany tempa rozwoju sektora, wykupienia firm z sektora lub wprowadzenia innowacji technicznych.

Wady i zalety analizy stakeholders i modelu Portera

	STAKEHOLDERS	MODEL PORTERA
WADY	- analiza szybka, pobieżna, „z lotu ptaka” - niemożliwość analizy relacji, więzi - nie daje żadnych wskazówek działania	- koncentracja tylko na najbliższym otoczeniu - nie analizujemy relacji trudno mierzalnych - nie analizujemy możliwości kooperacji
ZALETY	- przestrzenne spojrzenie - prostota modelu - można pokazać wagę każdego kibica - można uwzględnić wszystkich kibiców	- prostota i ekonomiczna precyzja modelu - głęboka analiza najbliższego otoczenia - pomaga w procesie decyzyjnym, wejść na rynek czy nie

ANALIZA KIBICÓW ORGANIZACJI I MODELU 5 SIŁ PORTERA NA PRZYKŁADZIE SSA LEGIA DAEWOO WARSZAWA.

1. Analiza strategicznych kibiców organizacji.



























































































Z analizy tej można wyciągnąć kilka wniosków.

1. Największy wpływ na działalność klubu sportowego Legia ma kilku stakeholders (zaznaczeni na szaro). Przy czym „zawodnicy Legii” , „chuligani” i „kibice” znajdują się w otoczeniu bliższym a „sędziowie”, „PZPN” i „Zarząd DAEWOO MOTORS POLAND” - w otoczeniu dalszym. Pozostali strategiczni kibice mają zdecydowanie mniejszy wpływ na działalność SSA LEGIA DAEWOO Warszawa.

2. W otoczeniu bliższym Legia ma wpływ na wszystkie podmioty.

3. W otoczeniu dalszym zwraca na siebie uwagę bardzo silna pozycja „PZPN”, co potwierdziły ostatnie tygodnie i sławetny już dziś konflikt na linii PZPN - UKFiT. Jedyną organizacją jaka może oddziaływać na PZPN jawią się międzynarodowe organizacje futbolowe UEFA i FIFA.

4. Ponadto silą pozycję - w otoczeniu dalszym - w stosunku do Legii mają także „sędziowie” - którzy często bezpośrednio decydują o wynikach osiąganych przez klub.

5. W otoczeniu tym spośród najważniejszych stakeholders można wyróżnić :

• Kategorię „drzemiący” - Agencja Mienia Wojskowego i Zarząd DAEWOO MOTORS w Korei

• Kategorię „dominujący” - Zarząd DAEWOO Motors Poland

• Kategorię „zależny” - kibice, chuligani i sędziowie

• Kategorię „bezdyskusyjny” - UEFA i FIFA, PZPN, zawodnicy Legii i władze miasta Warszawy

2. Analiza Portera - dla SSA Legia Daewoo Warszawa.

BARIERY WEJŚCIA - należy od razu na samym wstępie zaznaczyć, że są bardzo wysokie.

• Podstawową barierą jawi się awans do ekstraklasy piłkarskiej. Niestety wiążą się z tym duże nakłady kapitałowe i ponadto trzeba mieć … sporo szczęścia. Barierę tą można sklasyfikować jako kapitałowo-organizacyjną. Ze względu bowiem na specyfikę rynku - nie można tu w żaden sposób ominąć tej „selekcji”. Rynek ten jest zorganizowany i nadzorowany przez różne krajowe (PZPN, UKFiT) i międzynarodowe (UEFA, FIFA) organizacje które chronią go przed atakami z zewnątrz, ale i limitują uczestnictwo.

• Wspomniana bariera kapitałowa - to wcale niemałe koszty bieżącej działalności, utrzymania i remontowania obiektów sportowych, kontrakty z zawodnikami (pensje), premie za zwycięstwa, organizacja obozów kondycyjnych i przygotowawczych do sezonu czy w końcu pieniądze wydatkowane na zakup nowych zawodników (ostatnia taka transakcja to zakup przez Legię napastnika Mariusza Śrutwy za - bagatela - 3 mln zł).

• Siła marek - klubów jest znaczna. Niektóre drużyny ze względu na swoją długoletnią tradycję i historię - cieszą się większym uznaniem opinii publicznej niż inne. Szybciej mogą liczyć na pomoc jakiegoś możnego sponsora niż nowopowstające kluby. Ponadto ważną rolę odgrywa na tym rynku siedziba - miasto działania drużyny. W większej miejscowości o wiele łatwiej zarówno o sponsorów jak i o kibiców.

• Zarówno bariery dystrybucyjnej jak i technologicznej nie ma - ze względu na specyfikę branży.

• Regulacje prawne - organizacje nadzorujące - głównie PZPN, nakładają liczne obowiązki na drużyny klubowe - choć jeszcze do niedawna takich regulacji nie było. Obecnie podstawową formą prowadzenia działalności w piłce nożnej jest Sportowa Spółka Akcyjna - i do 2000 roku wszystkie kluby muszą takie spółki zawiązać. Ponadto do 2001 roku każdy klub I i II ligi musi posiadać zespół juniorów ( co wcale w Polsce nie jest sprawą oczywistą, gdyż na dzień dzisiejszy wśród klubów pierwszoligowych zespoły juniorskie ma tylko 7 klubów ).

• Bariery wyjścia - można stwierdzić, że także są dość wysokie. Wynika to zarówno ze względów specjalizacji aktywów (zakupieni piłkarze) jak i bariery psychologicznej (jeszcze do dziś - nie tylko w Polsce, ale i na świecie - sponsor prócz zysku, w futbolu dostrzega także przyjemność).

Konkludując a zarazem porównując bariery istniejące na tym rynku oraz rentowność biznesu, dochodzimy do wniosku, że jest to rynek o wysokich ale ryzykownych dochodach.

DOSTAWCY - dosyć mała siła nacisku.

W tej specyficznej branży - można mówić o dostawcach, w bardzo wąskim znaczeniu - dostawcach sprzętu i wszelkiego rodzaju materiałów. Siła ich nacisku nie jest znacząca, gdyż na rynku dostawców jest ostra i zacięta konkurencja. Pomimo iż kilka dużych firm ( NIKE, ADIDAS, PUMA, LOTTO itp.) podzieliło rynek pomiędzy siebie to walka konkurencyjna trwa nadal - każdy z rywali czeka na potknięcie tego drugiego. Ponadto cechą specyficzną tego rynku jest fakt, że umowy zawierane są na okresy długoletnie - ale w razie niewywiązywania się którejś ze stron z postanowień umowy -stosunkowo łatwo taką umowę zerwać.

ODBIORCY - dla odmiany ich siła nacisku jest znacząca.

Można tu wyodrębnić 2 typy odbiorców - kibice i media. Obie grupy posiadają znaczną siłę oddziaływania. Kibice którzy bardzo często są oddanymi fanatykami drużyny, starają się mieć ciągły wpływ na działalność klubu. Specyfika branży ponadto daje im dodatkowe uprawnienia. Ten sport jest dla nich - bez kibiców jest to tylko „sztuka dla sztuki”. Wśród kibiców - nie można niestety zapominać także o bardzo groźnej i niebezpiecznej podgrupie, jaką są chuligani. Mogą oni - swoim nieodpowiedzialnym zachowaniem narazić klub na poważne straty i utratę np. dobrego wizerunku. Grupa ta na szczęście nie jest liczna, ale nie można zapominać, że kibice oglądając widowisko sportowe tworzą tłum - a wtedy nawet kilku szaleńców może porwać rzesze ludzi do walki.

Media z kolei - to także nietypowi odbiorcy. Ze względu na ogólnokrajowe zainteresowanie ludzi piłką nożną - jest ona niejako - w centrum uwagi (prawie każda gazeta prowadzi stronę sportową). Media kształtują opinię publiczna, kształtują wizerunek klubu - mają zatem dużą siłę opiniotwórczą.

SUBSTYTUTY

Substytutem usługi oferowanej przez SSA Legię Daewoo Warszawa, czyli oglądania meczu piłkarskiego - jest inne wydarzenie sportowe, kulturalne lub po prostu spędzenie wolnego czasu w inny sposób.

Reasumując zatem - substytutów jest wiele - choćby kina, teatry, puby czy też dyskoteki - ale ich siła nie jest znacząca. Dlaczego ? Znów na względzie musimy mieć specyfikę tejże branży. Ludzie którzy przychodzą na mecz piłkarski są nie tylko biernymi obserwatorami - oni są wręcz uczestnikami tego widowiska. Wówczas - wytwarza się specyficzna więź między kibicami właśnie a klubem - kibice utożsamiają się z klubem, z jego tradycją, sukcesami i barwami. Widać zatem, że pomimo mnogości substytutów nie odgrywają one większej roli. Kibice bowiem nie zrezygnują szybko - nawet pomimo porażek i słabszej gry - z obejrzenia meczu.

RYWALIZACJA W BRANŻY

Niestety po raz kolejny muszę odwołać się do specyfiki futbolowego rynku. W ekstraklasie piłkarskiej rywalizuje obecnie 16 drużyn - o tytuł mistrza Polski. Sytuacja taka jest o tyle wygodna do analizy, że po każdej kolejce rozegranych spotkań, spojrzawszy na tabelę ligi - wiadomo jaka drużyna jest najlepsza. Drugi atut tej branży to fakt, że -- jak nigdzie indziej - rywalizacja przybiera postać bezpośredniej konfrontacji - meczu. W rezultacie meczu może okazać się, że jedna z drużyn jest obecnie lepsza lub, że obie prezentują zbliżony, równorzędny poziom. Sytuacja taka jest naprawdę wygodna - nie rodzi bowiem ani niedomówień ani konfliktów.

Podsumowując: rywalizacja jest bardzo bezpośrednia, wręcz „kontaktowa” ale prowadzona w ramach pewnych reguł i w duchu sportu. Wykonawcy - zawodnicy - podchodzą do konkurentów zawsze z pełnym szacunkiem. A zatem w formalny, zorganizowany sposób rywalizacja toczy się tylko na boisku - poza nim uzgodnione są sfery wpływu klubów i każdy klub potrafi współpracować z innym.

Na zakończenie analizy modelu Portera podkreślmy jej wady. Zgodnie z teoretycznymi wskazówkami - uwidaczniają się główne jej braki w następujących obszarach :

1. Analiza taka koncentruje się na najbliższym otoczeniu (co wielce ogranicza perspektywę) i powinna zostać rozszerzona na całe środowisko.

2. W analizie tej nie ma miejsca na subtelne czy trudno mierzalne relacje pomiędzy poszczególnymi elementami otoczenia. Nie możemy tu zastanowić się nad znaczeniem i kontaktami między klubem a sędziami piłkarskimi ( bardzo ważny element otoczenia firmy, na który klub praktycznie nie ma żadnego wpływu ), czy też relacje z pracownikami firmy - zawodnikami ( którzy także niejednokrotnie mają dużą siłę przetargową ), lub też prześledzić rywalizacji PZPN - UKFiT, czy jeszcze szerzej UEFA - FIFA.

3. Koncentracja analizy na zagrożeniach, na możliwościach ataku i obrony - nie uwzględnia szans współpracy, kooperacji, czy nawet aliansów strategicznych. Na omawianym rynku - tą metodą faktycznie trudno skupić się na szansach wzajemnej współpracy pomiędzy członkami otoczenia.

Pytanie 8: Na czym polega analiza TOWS/SWOT i analiza SWOT? Jakie są podobieństwa i różnice? Jak się interpretuje wyniki TOWS/SWOT - czy normatywne strategie działania proponowane przez tą technikę są w Twojej opinii bardzo pomocne? Jaka jest użyteczność analizy TOWS/SWOT z punktu widzenia formułowania strategii? Odpowiedź proszę uzasadnić.

ANALIZA SWOT

Wg Gierszewskiej i Romanowskiej jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza.

Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony organizacji), weaknesses (słabe strony organizacji), opportunities (szanse w otoczeniu), threats (zagrożenia w otoczeniu).

Jest to raczej algorytm procesu analizy strategicznej, propozycja systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy.

Inspiracją naukową i metodologiczną do opracowania założeń analizy SWOT była koncepcja analizy pola sił, opracowana przez Lewina w latach pięćdziesiątych. Metoda analizy pola sił służy do badania uwarunkowań zmian organizacyjnych. Wszystkie czynniki kształtujące zmiany w organizacji dziali się na dwie grupy: sprzyjające i nie sprzyjające zmianom, wyodrębniając w każdej z tych grup czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Analiza SWOT jest uproszczoną wersją analizy pola sił.

Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dziali się na:

• Zewnętrzne i wewnętrzne

• Negatywne i pozytywne.

Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:

• Zewnętrzne pozytywne - szanse (Opportunities)

• Zewnętrzne negatywne - zagrożenia (Threats)

• Wewnętrzne pozytywne - mocne strony ( Strengths)

• Wewnętrzne negatywne - słabe strony (Weaknesses).

Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu tych czterech grup czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji, a także możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń, z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie jej pozycji strategicznej. Może być również źródłem pomysłów strategii. Najważniejsze jest zdefiniowanie kluczowych czynników a nie przechodzenie przez wszystkie obszary, przez całą organizację.

ANALIZA SWOT - OBŁÓJ

SWOT jest audytem strategicznym, czyli analizą szans i zagrożeń w otoczeniu oraz sił i słabości firmy. Punktem wyjścia są odpowiedzi na dwa fundamentalne pytania: (a) z jakimi zagrożeniami trzeba się liczyć i z jakich szans można skorzystać; (b) jacy jesteśmy, jaka jest obecna organizacja, jej podstawowe silne i słabe strony.

Przy analizie szans i zagrożeń układem odniesienia jest to, co dzieje się w otoczeniu firmy - zdarzenia i trendy (inflacja, nowe technologie, ruchy konkurentów, zmiany mody i potrzeb odbiorców itd.). Drugim wymiarem analizy jest diagnoza analizy sił i słabości firmy. Silnymi stronami firmy są przede wszystkim jej unikalne zasoby, umiejętności lub inne aspekty wyróżniające daną firmę. Silna strona firmy to specyficzna przewaga na której można budować np. lokalizacja, dostęp do tanich źródeł finansowania, patenty, własna technologia, lojalni pracownicy. Słabymi stronami firmy są aspekty funkcjonowania ograniczające jej sprawność i/lub mogące blokować rozwój np. zadłużenie, przestarzały park maszynowy.

Systematyczną analizę organizacyjnych sił i słabości wykonujemy w 4 etapach:

Etap 1: wybór kluczowych obszarów działalności

Na siły i słabości firmy należy patrzeć przez pryzmat kluczowych dla jej sukcesu czynników lub procesów organizacyjnych. Pozwala to na strukturalizację procesu generowania i oceny sił i słabości oraz wykorzystywanie analizy otoczenia. Najczęściej jest to 5 -7 zbiorów, które mogą być decydujące dla zbudowania trwałej przewagi konkurencyjnej: obsługa posprzedażowa i serwis; marketing i dystrybucja; finanse; zarządzanie ludźmi; technologia; produkcja; zarządzanie. Znacznie trudniejszym zadaniem jest rozbicie tych obszarów na konkretne działania, a następnie określenie, które z tych zadań są najbardziej istotne.

Etap 2: wybór układu odniesienia do oceny sił i słabości

Nie analizuje się sił i słabości „ w próżni”. Najlepiej odnieść się do konkurencji (potrzebna analiza grup strategicznych). Możliwe są tu 3 podejścia zwane benchmarkingiem:

1. to porównanie do najgroźniejszego konkurenta- wada: koncentrujemy się tylko na liderze - fundamentalnym konkurencie

2. równoczesna analiza wszystkich konkurentów w branży i liderów pozostałych grup strategicznych- daje zrównoważony i bogatszy obraz (wada: czasochłonne, kosztowne, trudne w interpretacji)

3. to szukanie liderów poza branżą.

Lider rynkowy powinien spełniać określone warunki

• Warunki marketingowe

1. udział w rynku - większy niż nasz i rośnie szybciej niż nasz

2. strategia rynkowa - agresywna, zwiększanie udziału, eliminacja słabych

3. zyski - powyżej przeciętnej w branży

4. produkt - wysoka jakość, innowacyjność, znajomość rynku

• Warunki organizacyjne

1. struktura kosztów - lepsza niż u nas

2. technologia produkcji/świadczenia usług - porównywalna lub lepsza

3. logistyka - sprawna

4. HR- skuteczne

Firma spełniająca część tych warunków jest również groźnym konkurentem. Jest ona też wygodnym drogowskazem strategicznym, bo:

• można przyjąć ją jako układ odniesienia - wiemy w czym jesteśmy lepsi, a w czym gorsi, jest niejako wizją naszej firmy w przyszłość.

• Łatwo zaprojektować programy działania, które zmniejszą nasz dystans do niej

• Analizując sukcesy i porażki konkurenta uczymy się i budujemy własną strategię

Proces benchmarkingu ma 3 fazy:

1. określenie procesu, który chcemy skopiować

2. określić lidera

3. zbadać rozwiązania stosowane przez lidera(studium przypadku) by potem wdrożyć je u nas

Ponieważ benchmarking trwa długo i jest kosztowny opłaca się tylko dużym firmom. Małe i średnie w praktyce ograniczają się do pobieżnych porównań i szybkiego naśladownictwa.

Etap 3: zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy

Profil firmy buduje się na specjalnych tablicach (patrz K.O. „Strategia org.”, str. 179). Porównujemy w nich stan obecny firmy ze stanem pożądanym albo z głównym konkurentem.

Taką tablicę buduje się dla każdego obszaru oddzielnie, rozbijając go na działania.

Budowa profilu konkurencyjnego firmy polega na porównaniu się z najgroźniejszym konkurentem - jednocześnie prowadzimy interpretację wyników i budujemy funkcjonalne programy działań.

Budujemy tablicę porównawczą naszych silnych i słabych stron w porównaniu z konkurentem.

Etap 4: podsumowanie analizy

Buduje się zbiorczą tablicę (patrz K.O. „Strategia org.”, str. 181). Zawiera ona zespoloną ocenę sił i słabości firmy na tle konkurencji we wszystkich istotnych obszarach działalności. Do tej tablicy należy wprowadzić wszystkich głównych konkurentów z grupy strategicznej, a nawet z branży. Jednak tak jak porównanie z głównym konkurentem jest wynikiem starannej analizy, tak ocena pozostałych konkurentów może być pobieżna. Skala ocen powinna być trzystopniowa (jesteśmy słabi, porównywalni, lepsi) pozwala to na jednoznaczną ocenę.

Popularność analizy SWOT polega zapewne na tym, że istota tej techniki jest nieprawdopodobnie prosta i wydaje się, że niemal każdy, kto zna firmę od środka w jakimś stopniu może je przeprowadzić. To z kolei jest chyba powodem błędów, które często są popełniane. SWOT wcale łatwo nie jest wykonać. Należy pamiętać o 3 regułach:

1. klarowny układ odniesienia

2. uczciwość analizy

3. precyzja i dogłębność analizy

W wielu przypadkach analizuje się firmę jako całość na sesjach zarządu z doradcami. To b. kreatywne podejście do sprawy, ale mało użyteczne. Tworzone listy np. sił są długie i nic z nich nie wynika oprócz kłótni.

Rzadko w firmie się pamięta, że te analizy powinny być stałym procesem poszukiwania.

Należy umieć rozróżniać, które słabości są wynikiem złego zarządzania i zagrażają pozycji firmy, a które są faktycznie pochodną wyborów strategicznych. Te ostatnie wcale nie są słabościami, tylko koniecznym efektem owych strategicznych wyborów

NA CZYM POLEGA ANALIZA TOWS/SWOT I CZYM SIĘ RÓŻNI OD SWOT?

Analiza sił, słabości oraz szans i zagrożeń nie jest tylko i wyłącznie narzędziem diagnostycznym organizacji i jej otoczenia. Na podstawie tej analizy rozwinęły się metody pozwalające na wyznaczanie w usystematyzowany sposób opcji strategicznego działania firmy. Jedną z takich metod jest analiza TOWS/SWOT. Oprócz usystematyzowanego połączenia dwóch komplementarnych względem siebie podejść do organizacji „z zewnątrz do wewnątrz” oraz „od wewnątrz na zewnątrz”, jak również badania efektu synergii występującego między czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymi oferuje ona cztery normatywne strategie działania.

Otoczenie	Szanse	Zagrożenia
Siły	Strategia agresywna	Strategia konserwatywna
Słabości	Strategia konkurencyjna	Strategia defensywna

Poszczególne opcje strategicznego działania:

Strategia agresywna (maxi-maxi) polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu synergii występującego między silnymi stronami organizacji i szansami generowanymi przez otoczenie. Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju; do jej specyficznych działań można zaliczyć: aktywne wykorzystywanie pojawiających się szans, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie organizacji o tym samym profilu, koncentrację zasobów na konkurencyjnych produktach.

Strategia konserwatywna (maxi-mini) polega na minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia przez maksymalne i zarazem aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego w organizacji. Do działań tego typu strategii możemy zaliczyć: selekcję produktów, segmentację rynku, redukcję kosztów, rozwój rynków, rozwój produktów, wchodzenie na nowe rynki z nowymi produktami.

Strategia konkurencyjna (mini-maxi) polega na eliminowaniu słabych stron funkcjonowania organizacji oraz budowaniu jej konkurencyjnej siły przez maksymalne wykorzystanie istniejących szans sprzyjających rozwojowi. Do działań zaliczmy: powiększanie zasobów finansowych, powiększanie zasobów handlowych, ulepszanie linii produktów, redukcję kosztów.

Strategia defensywna (mini-mini) polega na zapewnieniu przetrwania przez minimalizowanie wpływu zarówno występujących wewnątrz firmy słabości, jak i zagrożeń ze strony otoczenia. W innej sytuacji strategia ta powinna prowadzić do wyciągnięcia maksymalnych korzyści przed zlikwidowaniem firmy. Do działań zaliczamy: redukcję kosztów, zmniejszenie zdolności produkcyjnych i zatrzymanie procesu inwestowania.

Od strony technicznej przeprowadzenie analizy TOWS/SWOT składa się z następujących czynności:

• Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji - SWOT więc jest pierwszym etapem analizy TOWS/SWOT.

• Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływu na możliwości rozwoju organizacji.

• Równoległe, tzn. „z zewnątrz do wewnątrz” i „od wewnątrz na zewnątrz”, zbadanie relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami, przy czym

RÓŻNICE MIĘDZY TOWS a SWOT:

• w analizie TOWS („z zewnątrz do wewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań: Czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły? Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły? Czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości? Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości?

• natomiast w analizie SWOT („od wewnątrz na zewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań: Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić? Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans? Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń?

SWOT jest metodą badania sił i słabości firmy na tle jej najsilniejszych konkurentów.

Jest to model prosty, perswazyjny i daje dobry obraz sytuacji organizacji. Jego skomplikowana mutacja stała się właśnie metoda TOWS/ SWOT

Dla każdego z tych ośmiu pytań budujemy odpowiednią tablicę, za pomocą której badamy relacje zachodzące odpowiednio między: analiza TOWS -poszczególnymi zagrożeniami i siłami, szansami i siłami, zagrożeniami i słabościami, szansami i słabościami; analiza SWOT- poszczególnymi siłami i szansami, słabościami i szansami, siłami i zagrożeniami, słabościami i zagrożeniami.

Po zdefiniowaniu relacji zachodzących między poszczególnymi elementami sumujemy w kolumnach i wierszach liczbę interakcji, a następnie otrzymany wynik mnożymy przez wagę określającą istotność każdego z czynników.

Na zakończenie tego etapu dokonujemy zsumowania wszystkich stwierdzonych interakcji oraz iloczynów liczby interakcji wag. Kombinacja czynników, dla których uzyskana w zestawieniu zbiorczym suma iloczynów jest największa, wskazuje nam, na przyjęcie której z czterech proponowanych w tym podejściu strategii normatywnych powinna się zdecydować rozpatrywana firma. W pełnej analizie TOWS/SWOT zakłada się przy tym, że oprócz analizy stanu na „dzień dzisiejszy” powinna zostać również wykonana analogiczna analiza dla przynajmniej jednej, a najlepiej dwóch prognoz stanu organizacji i jej otoczenia. Uzupełnienie bieżącej analizy o analizę stanów przyszłych pozwala na budowanie strategicznych scenariuszy kierunku i sposobu działania organizacji oraz daje możliwość wcześniejszego przygotowania organizacji do zmiany przyjętej strategii.

W praktyce często się zdarzają przypadki, że uzyskane za pośrednictwem przeprowadzonej analizy wyniki nie wskazują jednoznacznie na jedną ze strategii. W takiej sytuacji dotychczas opisane postępowanie musi zostać uzupełnione oceną poszczególnych wariantów strategii. Dodatkową korzyścią tego jest możliwość sprawdzenia ich akceptowalności z punktu widzenia specyfiki danej organizacji lub celów i aspiracji kadry kierowniczej.

Dodatkową korzyścią z przeprowadzenia takiej analizy porównawczej możliwych do przyjęcia wariantów rozwoju jest sposobność przeanalizowania związków zachodzących między poszczególnymi czynnikami charakteryzującymi odpowiednie strategie. Dzięki temu otrzymujemy cenne informacje odnośnie do tego, jakie czynniki zewnętrzne i wewnętrzne są wymagane przy realizacji konkretnego wymiaru strategii. Jeśli do tego dodamy ocenę poszczególnych czynników pod kątem możliwości ich tworzenia lub wpływania na ich kształt i siłę oddziaływani, otrzymamy odpowiedź na dwa podstawowe pytania: „Na co organizację realnie stać?” „ Co należy zrobić, aby to efektywnie osiągnąć?”

Interpretacja wyników

Uzyskane sumy zbiorcze po przeprowadzonej poprawnie analizie TOWS/SWOT wskazują jednoznacznie, że przy zdefiniowanej konfiguracji czynników zewnętrznych i wewnętrznych oraz ustalonym systemie wag pożądanym wariantem działania dla danej firmy jest jedna z tych 4 strategii. Jeśli weźmiemy przy tym pod uwagę określone zarówno dla analizy TOWS, jak i SWOT rangi poszczególnych szans i silnych stron badanej firmy, będziemy w stanie zdefiniować przybliżone kierunki konieczne do podjęcia działań.

UŻYTECZNOŚĆ ANALIZY TOWS / SWOT Z PUNKTU WIDZENIA FORMUŁOWANIA STRATEGII:

Celem strategicznej diagnozy organizacji jest zrozumienie jej potencjału konkurencyjnego teraz i w przyszłości. Tworzywem dla tego potencjału są zasoby i umiejętności, które w porównaniu z konkurencją będą stanowiły o siłach i słabościach firmy na rynku.

Analiza TOWS/SWOT pozwala na precyzyjne sformułowanie silnych stron i słabości oraz szans i zagrożeń. Dzięki temu wiemy jaką powinna być strategiczna domena firmy oraz na czym budować strategiczną przewagę nad konkurentami. Ta wiedza pozwala firmie na wybicie się ponad przeciętność, gwarantuje strategiczny sukces.

Uporządkowana diagnoza strategiczna firmy powinna mieć 3 uzupełniające się poziomy:

1. TOWS/SWOT - metoda badania sił i słabości firmy na tle jej najsilniejszych konkurentów,

2. Formalna analiza przyczyn występowania silnych i słabych stron firmy, zwłaszcza tych nietrywialnych, systemowych, tzn. wypadkowych całego systemu działań. Analiza ta powinna wykazać na jakich obszarach i procesach działania firma powinna się skoncentrować,

3. Ocena strategicznych zasobów i umiejętności firmy.

Normatywne strategie działania proponowane przez analizę TOWS/SWOT są pomocne bo oferuje kompletne pomysły na działanie. Ponieważ robione są jednocześnie z dwóch stron to obraz strategii jest spójny i logiczny.

„Zwykła” analiza SWOT to narzędzie tylko diagnostyczne organizacji i jej otoczenia, które wyznacza jedynie ogólny kierunek działania: wzmacniaj siły, wykorzystuj szanse, eliminuj słabości i omijaj zagrożenia.

Analiza TOWS/SWOT wyrasta oczywiście ze „zwykłego” SWOT , ale oferuje coś więcej - konkretne i w usystematyzowany sposób podane opcje strategicznego działania.

Ponadto dopiero tak przeprowadzona, łączna analiza pozwala na zbudowanie wyważonego obrazu firmy i jej strategii na przyszłość. Okazuje się bowiem, że przeprowadzenie tylko analizy SWOT lub tylko TOWS może dawać dla tej samej organizacji zupełnie różne obrazy i w związku z tym różne strategie. TOWS/SWOT zapobiega takim rozbieżnościom

Normatywne strategie proponowane przez TOWS/SWOT są- no właśnie można pójść dwiema ścieżkami albo je wychwalać to już wyżej jest napisane albo można na to spojrzeć trochę bardziej krytycznie. I tak:

• Są lapidarnie wyjaśnione- nie powinny w związku z powyższym być podstawą do formułowania strategii, ale pokazuję relacje, dynamikę między silnymi stronami a zagrożeniami....na przykład możemy wywnioskować, które z silnych stron stracą moc przy zmianach w otoczeniu.

• Pokazują kierunek działania, ale nie mogą wyznaczać dokładnej drogi, są zbyt ogólnikowe. Są podstawą do dyskusji w organizacji na temat jej przyszłej strategii, wpływu na otocznie, oraz wpływu otoczenia na samą organizację.

Wynika z powyższego, że narzędzie TOWS/SWOT przydaje się jako swego rodzaju rozgrzewka, wstęp, natomiast za nim powinny iść bardziej skomplikowane narzędzia.

Tak na dokładkę jak komuś mało:

Analiza strategiczna SWOT (Krupski - rozdział 2..3)

• analiza dalszego i bliższego otoczenia, diagnoza stanu oraz ocena perspektyw w kategoriach szans i zagrożeń

• analiza i diagnoza organizacji mająca na celu określenie mocnych i słabych obszarów działalności

• kojarzenie mocnych i słabych stron firmy z szansami i zagrożeniami w celu generowania szczegółowych celów i zadań organizacji (technikami kojarzenia mogą być np.: metody heurystyczne - burza mózgów, analogia). W wyniku tego kojarzenia powstają pary SO, WO, ST, WT.

pytanie 9: Definicja grupy strategicznej. Trzy główne podejścia do eksploracji grup strategicznych. Kryteria wyróżniania grup strategicznych. Przedstawiam zastosowanie tej techniki na przykładzie muzeum /teatru/ klubu/ restauracji


GRUPA STRATEGICZNA




Grupa strategiczna to zbiór firm stosujących podobne strategie działania w obrębie danego sektora. Stanowią ważny pośredni szczebel pomiędzy analizą strategii indywidualnej firmy a analizą całej branży. Grupa strategiczna to swego rodzaju zoom, zbliżenie na wybrany fragment w branży. Jest to narzędzie analityczne zaprojektowane dla ułatwienia analizy strukturalnej.

Pojęcie to powstaje w '70 w oparciu o pracę Hunta, który stwierdza, że grupa strategiczna to zbiór firm mających podobne aktywa i realizujące podobne strategie.

Kluczową kategorią są bariery mobilności (dynamiki), wynikające z tego, że stosowana przez firmę strategia z góry narzuca pewne działanie i utrudnia reakcję na zmiany w otoczeniu. Narzucona strategia powoduje, że firma zaczyna nawiązywać kontakty ze ściśle określonymi klientami, dostawcami. Ustalana jest jakość wyrobów, aktywa kształtowane są zgodnie z przyjętą strategią. Bariery te tworzą trudność z imitacją i substytucją dla innych.

Poziom analizy grup strategicznych:

• Rynkowa współzależność, im bardziej różne grupy są zależne od tego samego zbioru klientów, tym większa jest miedzy nimi rywalizacja (np. rynek nawozów sztucznych)

• Stopień zróżnicowania wyrobu, im mniej są zróżnicowane wyroby różnych grup, tym ostrzejsza rywalizacja między grupami (np. rynek wody mineralnej)

• Liczebność i wielkość grupy, im więcej jest grup zbliżonych pod względem wielkości w sektorze, tym bardziej ich strategiczna asymetria zwiększa konkurencyjność (np. rynek piwa, samochody)

• Odległość strategiczna, im mniejsza jest odległość strategiczna pomiędzy grupami, tym (ceteris paribus) silniejsza będzie rywalizacja, bowiem firmom łatwiej będzie przewidzieć swoje strategie

• Zdefiniowana przez strategiczne decyzje firmy

• Oparta na wyróżniających zdolnościach i usytuowaniu na rynku

• Określana w sposób subiektywny

Określenie grupy strategicznej w branży:

• Zdefiniowanie istotnych zmiennych strategicznych, różnicujących firmę w sektorze. Te zmienne muszą wyznaczać główne bariery mobilności, nie muszą mieć charakteru ciągłego, lecz mogą być skokowe

• Zbiór istotnych konkurentów

• Grupowanie konkurentów wokół wartości strategicznych zmiennych

Trzy główne podejścia do eksploracji grup strategicznych:

1. Podejście teoretyczne ,aprioryczne (co znaczy, że zakładamy hierarchię zmiennych, na podstawie których dzielimy sektor). Doskonałe dla konsultanta i menedżera, ale nie dla naukowca, który wybierze empirię.

Narzucane kryteria konstruowania grupy (według zmiennych istotnych strategicznie: wielkość, rentowność, technologie). Oparte na klasycznej definicji Hunta. Przykład Obłója z sektorem producentów kamienia naturalnego.

2. Podejście nominalistyczne (filozoficzne.: Nie istnieją rzeczy ogólne lecz przedmioty jednostkowe i ich nazwy, co może sugerować, że po prostu bytem pewnym na rynku są firmy i nic bardziej obszernego (grupa) nie może być zdefiniowane)

Zakłada się, że grupy strategiczne nie istnieją w praktyce lecz są czystą teorią, stąd wiele dyskusji na temat istoty bytu grup strategicznych.

3. Podejście empiryczne, praktyczne (odsłania to czego w rzeczywistości nie widać, czyli zmienne zarazem strategiczne jak i istotne dla danej grupy, badanie odpowiednich działań oraz ich efektywności)

Przykład Obłója z analizą sektora zegarków.

Zgodnie z podejściem empirycznym, analiza może być przeprowadzona dwojako:

• Poprzez analizę statystyczną możliwych taksonomii [Milles & Snow] (np. metoda czynnikowa)

• Poprzez jakościowe badania historii rozwoju danego sektora [Mintzberg] (tzw. badania „podłużne”, czyli analizujące zmiany w czasie) ujawniające ewolucję strategii i przewag strategicznych

Według podejścia praktycznego, grupy strategiczne tworzymy następująco:

• Określamy liczbę konkurentów

• Kto, z kim konkuruje?

• Kryteria różnicujące firmy w sektorze (tu zahaczamy o teorię)

• Krzyżowanie zmiennych na osi, parami, powstają dwu wymiarowe mapy

• Wyznaczamy miejsce przedsiębiorstwa na mapie

Kryteria wyróżniania grup strategicznych:

1. Geograficzne pokrycie rynku (lokalnie, regionalnie, kraj, MNC)

2. Stopień integracji pionowej (żadna, częściowa, pełna)

3. Asortyment produkcji (szeroki, wąski)

4. Wykorzystanie kanałów dystrybucji (jeden, kilka, wszystkie)

5. Cena do jakości (niska, średnia, wysoka) - KRYTERIA KLASYCZNE

6. Reputacja

7. Zakres obsługi (no frills, ograniczona, full service)

8. Intensywność i zasięg reklamy

9. Marka lub jej brak

10. Odbiorcy, klienci i ich profile

PRZYKŁAD (restauracje)

Restauracja w tym przypadku to miejsce, gdzie można usiąść do stołu i zamówić u kelnera/ kelnerki danie. Zatem nie uwzględniam wszelkiego rodzaju fast food (wyjątek stanowi restauracyjna część Pizza Hut), budek z chińszczyzną czy stoisk z kanapkami.

Sektor restauracji w Warszawie zajmuje około 750 obiektów. Są one zróżnicowane pod względem:

• Oferowanej ceny (niskie, średnie, wysokie)

• Zróżnicowania dań w menu (specjalizacja, szeroka gama)

• Lokalizacji (blisko, daleko centrum)

• Godziny otwarcia (do 24, do 22)

• Gotowość posiłku do spożycia (do stołu, hang out)

• Klienci (studenci/ biznesmeni, przypadkowi/ lojalni, niezamożni/ zamożni)

• Standard usług (niski/ wyskoki)

• Szybkość obsługi (powolnie/ błyskawicznie)

• Wielkość lokalu (z tarasem/ bez tarasu, mały/ przestrzenny)

„Nasza restauracja” niech będzie ekskluzywną o szerokim asortymencie, pretendująca do najlepszych w stolicy, np. „u Hopfera”

Za zmienne definiujące bariery mobilności uznałam:

• Cenę oferowanych potraw (niska, średnia, wysoka)

• 
  Zróżnicowanie menu (standardowe, bardzo zróżnicowane dania)

Mapa grup strategicznych:

Opis grup strategicznych w ramach sektora restauracji:

1. Restauracje ekskluzywne:

• Nasza U Hopfera, U Dekerta, Malinowa, Belvedere, Biblioteka,...

• Hotele: Victoria, Mariott, Europejski, Sobieski,...

2. Regionalne kuchnie:

• Włoska (Chainti Trattoria Włoska)

• Meksykańska (Blue Cactus)

• Grecka (Dionizos)

• Japońska (Made in Japan)

3. Przeciętne:

• Wszystkie restauracje, na które stać przeciętnego człowieka pracującego, gdzie zawsze może zjeść dwa dania, przystawkę za rozsądną cenę

4. Interesujące:

• Specjalizujące się w konkretnych potrawach (Świat Pierogów)

• Wegetariańskie (Ekologiczna)

5. Specyficzne:

• Pizza Hut, część restauracyjna

6. Przystępne:

• Takie miejsca, gdzie człowiek idzie się najeść gdy lodówka pusta...Niekoniecznie musi tu być obsługa w postaci uśmiechniętej kelnerki.. mam na myśli bardziej takie miejsca jak bary, stołówki.

Określenie zmiennych, które wpływają na powstanie barier mobilności:

W tym przypadku bariery mobilności między grupami tworzą strategie cenowe i wybór oferowanych potraw.

Określenie grup dominujących, ważnych i marginalnych

Dla restauracji U Hopfera, ważną grupa strategiczną jest 2. Znajduje się ona najbliżej, czyli jest największym konkurentem. Klienci którzy korzystają z Hopfera są też klientami grupy 2.

Grupa dominująca to grupa 3, gromadząca wszystkie warszawskie „przeciętne” restauracje. Nie wydaje się, aby ta grupa była konkurentem dla grupy 1.

Marginalne, czyli te położone najdalej od grupy 2 oraz najmniejsze, to grupa 4,5,6.

Jasno precyzuje możliwości przesunięć w ramach sektora

Restauracje należące do grupy 1, które są postrzegane jako drogie, o zróżnicowanym menu, nie powinny obniżać ceny, bo zniszczy to ich reputację. Również okrawanie menu nie byłoby strategicznym krokiem, gdyż ich klient żąda różnorodności.

pytanie 10 Co to jest konfiguracja społeczna organizacji? Jakie są główne obszary wyborów polityki personalnej, które ją kształtują? Na czym polegają kultury typu klan i rynek? W jaki sposób mogą kształtować przewagę strategiczną? Uzasadnić na przykładach.

KONFIGURACJA SPOŁECZNA

Każda organizacja jest systemem społecznym, subkulturą, której normy, wartości i wyuczone wzory zachowań można w większym lub mniejszym stopniu kształtować. Innymi słowy pracownicy są najważniejszym ale i najbardziej niedocenianym zasobem każdej firmy. Są oni cząstką wszystkich problemów - gdyż sami je tworzą, ale jednocześnie ale jednocześnie to właśnie pracownicy owe problemy rozwiązują. To, jak się zachowują, jak działają i jacy są. reguluje model społeczny firmy i dlatego w dużym stopniu decyduje on o sukcesie bądź porażce firmy. Chodzi o to, że pracownicy mogą stanowić źródło przewagi konkurencyjnej firmy bądź -w drugą stronę - decydować o jej przeciętości.

Konfigurację społeczną można zdefiniować jako sekwencję wyborów dotyczących polityki personalnej, opierając się na następujących pytaniach:

1. Jaki jest typ relacji między uczestnikiem a organizacją? (Czy dominują wzajemne, długoterminowe zobowiązania? Czy pracownicy mają poczucie wspólnoty interesów? Czy pielęgnuje się poczucie wspólnej tradycji, historii, tożsamości?)

2. Jaki jest dominujący typ relacji między uczestnikami? (Czy firma jest jak „jedna wielka rodzina”? Czy dominuje duma z poczucia przynależności? Czy poczucie współzależności i identyfikacja z innymi są silne? Czy występuje presja na konformizm w zachowaniach?)

3. Jak wygląda proces zarządzania personelem? (Czy firma kładzie nacisk na proces socjalizacji? Czy przełożeni odgrywają rolę mentorów i stanowią wzorce do naśladowania? Czy systemy płac i oceny pracowników są klarowne i sformalizowane? Co się liczy bardziej - efekty, staż, umiejętności czy przynależność do grupy? Jak bogata jest paleta kar i nagród? W jaki sposób firma karze i nagradza?)

Jeden z pierwszych modeli społecznych zaproponował McGregor tworząc Teorię X. Zgodnie z nią ludzie to nieambitne, unikające odpowiedzialności lenie, które do pracy trzeba zmuszać, a nagrody i kary są po to, by wiedzieli, co mają robić.

Zapewne dostrzegając swoją przesadę McGregor popadł ze skrajności w skrajność proponując Teorię Y, zgodnie z którą praca i odpowiedzialność jest dla ludzi czymś naturalnym; regulują oni swoje zachowania, stawiają cele i samokontrolują ich osiąganie. Jest to już więc całkiem skomplikowany model społeczny, nakazujący twórcze wykorzystywanie pracowników.

Co ważne - McGregor stwierdził, że pracownicy - jak w samospełniającej się przepowiedni - zachowują się tak, jak narzuca im to system zarządzania: w hierarchicznych i scentralizowanych firmach są rodem z teorii X. Przykładem na przejście z X do Y jest Johnsonville Sausage Co., która z małej masarni przeobraziła się w dużego producenta parówek i wędlin a skali kraju:

PRZYKŁAD: JOHNSONVILLE SAUSAGE CO.

Powstałą w 1945 rodzinną firmę przejął w 1978 Ralph Stayer, który zdecydował się na strategię ekspansji. Skoncentrował się na 3 rodzajach kiełbas, dopuszczając w ich ramach do innowacji, zainwestował w sieć sprzedawców i pośredników i dotarł w ten sposób do wielkich sieci dystrybucji. Efekty: wzrost sprzedaży z 4mln w 1975 do 50 mln w 1985.

Najpierw, oczywiście, zarządzał jak tatuś i dziadziuś - jednoosobowo, każda decyzja przechodziła przez niego, a tymczasem dorobił się już 800-osobowej załogi! No i - mimo sukcesów firmy - zaczęło się sypać: jakość produktów była zmienna, ludzie nie dbali o sprzęt i byli niezadowoleni z pracy. Przełomem dla Ralpha stał się wykład Lee Thayera (o potrzebie zmian filozofii i stylu zarządzania) no i się chłopaki dogadały i zaczęli współpracę.

Punktem wyjścia było założenie, że celem istnienia firmy jest satysfakcja i zaangażowanie pracowników i w miejsce typowych stwierdzeń „sprzedaż (zysk) powinna rosnąć” wrzucił 3 zapewnienia:

1. bezpieczeństwo pracy

2. wzrost wynagrodzeń

3. satysfakcjonująca praca

ad.1) Bezpieczeństwo pracy jest funkcją zamówień: dbaj o jakość produktu i myśl jak zadowolić klienta (zarówno obecnego jak i przyszłego) to będzie u ciebie kupował, a ty - masz klienta = masz pracę!

ad.2) Twoje wynagrodzenie zależy od satysfakcji klienta - im jemu lepiej, tym masz więcej w kieszeni

ad.3) Jak klient jest zadowolony, a ty masz z tego niezłą pensję - to oczywiste, że jesteś zadowolony z pracy!

Strukturę uproszczono i spłaszczono. Proces produkcji rozdrobniono maksymalnie i każdy etap uzyskał lidera, którego obowiązkiem była nie kontrola, lecz zbieranie informacji, o danym procesie, szkolenie pracowników, pomoc innym. Tym sposobem każdy problem miał swojego „właściciela” (już nie można zrzucać w nieskończoność na kogoś innego).

Utworzono zespoły, w skład których wchodzili ludzie z różnych działów (codziennie inna mieszanka). Ich zadaniem była degustacja wyrobów + krytyka i zgłaszanie pomysłów „co by tu jeszcze można poprawić?” Dział personalny ograniczono do minimum, a jego funkcje przejęły zespoły pracownicze. Ile kto przyjął na siebie odpowiedzialności - tyle zarabiał, przy czym zakres tejże odpowiedzialności każdy narzucał sobie sam. Z czasem funkcje zarządzania ludźmi zaczęły się zlewać z procesem zarządzania firmą.

Przykład ten wychodzi poza teorię X i Y i staje się ilustracją teorii Z (Ouchiego), wywodzącej się z doświadczeń japońskich: firmy mogą działać bardzo sprawnie opierając się na modelu społecznym, zbudowanym wokół takich wartości, jak zaufanie, poszanowanie subtelności i bliskości relacji międzyludzkich w firmie.

KULTURY TYPU „KLAN” I „RYNEK” to dwie skrajnie opozycyjne wobec siebie konfiguracje społeczne organizacji. Konfiguracja rynkowa jest „zimna” i przypomina model „sita” polityki personalnej, ale jest jednoznaczna i skuteczna, pod warunkiem dopasowania do pozostałych elementów strategii. Konfiguracja klanu jest trudniejsza do zbudowania i zarządzania, mniej przejrzysta i wymaga wysokiej klasy menedżerów. Stanowi bardziej trwały układ, po prostu ludzki,, dzięki odwołaniu się do takich wartości, jak przynależność, lojalność współpraca.

PRZYKŁAD „KLANU”: BIURO PROJEKTOWE

Szefowie (którzy zresztą zaczynali od najniższych stanowisk) swojego czasu razem udali się na studia MBA co w sposób niekwestionowany uczyniło z nich profesjonalistów. Przy prywatyzacji zapewnili sobie pakiet akcji. Określają ogólnie zakres obowiązków, system oceny też nie jest jasny, a mimo „aluzyjnych” informacji dotyczących pracy każdego pracownika, to premie i udziały w zysku przypadają na zespoły, co wzmacnia ducha kooperacji. Nawet jak była okazja sprzedać akcję - nikt tego nie chciał zrobić, bo to „ich” firma. To jeszcze wzmocniło więzi, stali się wielką rodziną.

PRZYKŁAD „RYNKU”: PRODUKCJA APARATURY MEDYCZNEJ

Układ w firmie: właściciel i reszta pracowników. szef jeździ służbowym autem, ma komórkę i nienormowany czas pracy. pracownicy szczebel wyżej niż produkcyjni są zatrudniani na rok, ich kontrakty są obustronnie doprecyzowane. Właściciel oczekuje efektów, a nie lojalności. Premia czy awans zależą od tego, jak szef cię widzi. Pracownicy nie mają poczucia wspólnoty czy koleżeństwa. Firma to wymagające miejsce pracy, gdzie nie ma miejsca na błąd. Działy funkcjonalne mają pomóc w określeniu odpowiedzialności i ewentualnym znalezieniu winnych.

	KLAN	RYNEK
Relacje między uczestnikiem a organizacją	* Poczucie wspólnoty; * Wzajemne, długoterminowe zobowiązania; * Poczucie wspólnej tradycji, historii i tożsamości; * Hierarchiczna struktura relacji.	* Stosunki regulowane jednoznacznym kontraktem; * Krótkoterminowe instrumentalne zobowiązania.
Relacje między uczestnikami	* Poczucie przynależności, współzależności i identyfikacji z innymi; * Rozległa sieć znajomości; * Presja społeczna na konformistyczne zachowania.	* Ograniczone interakcje i sieć kole- gów ograniczona do bezpośrednich współpracowników; * Jasne określenie granic między komórkami organizacyjnymi a odpowiedzialnością za poszczególne fragmenty procesów produkcji i sprzedaży; * Presja na indywidualną inicjatywę i osiągnięcia.
Proces zarządzania personelem	* Długi proces socjalizacji i akceptacji pracowników przez istniejącą kadrę; * Przełożeni pełnią rolę mentorów, stanowią wzorce; * Nacisk na wspieranie klanu; wyniki są ważne ale nie niezbędne.	* Małe znaczenie socjalizacji, firma jest tylko miejscem pracy; * Właściciel definiuje stanowiska pracy; * Silny nacisk na efektywność („liczą się wyniki”)

Obie firmy przedstawiane w przykładzie działają sprawnie i są modelami swoich konfiguracji społecznych. Dopasowane do nich są misje tych firm (klan: rozwój i dywersyfikacja rynkowa; rynek: wzrost), domeny i konfiguracja techniczno - ekonomiczna razem tworząc logiczne i spójne strategie działania. Czy któraś z tych konfiguracji jest lepsza? Każda ma swoje zalety i wady, a także każda jest dopasowana do pozostałych elementów strategii - dlatego nie można jednoznacznie odrzucić żadnej z nich.

KSZTAŁTOWANIE PRZEWAGI STRATEGICZNEJ

Próbując odpowiedzieć na pytanie o przyszły kształt konfiguracji społecznej K. Obłój wskazuje na model „konfiguracji inteligentnej, produktywnej społeczności”, w którym kapitalne znaczenie mają trzy, nierzadko sprzeczne ze sobą czynniki:

1. umiejętność rozwoju i sposób wykorzystania kapitału intelektualnego pracowników

2. poczucie przynależności, lojalności, sensu współpracy z daną grupą

3. poczucie niezależności i własnej wartości pracowników

ad.1) Rozwój i wykorzystanie kapitału intelektualnego pracowników

Aby sprawnie funkcjonować na współczesnym rynku firma musi sprawnie wykorzystywać potencjał swoich pracowników. Ponieważ czas tradycyjnych przewag konkurencyjnych zmierza ku końcowi, a firmy mają podobny dostęp do czynników wytwórczych, to podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej będą ludzie i ich wiedza. Wymaga to spełnienia kilku warunków:

• Pracownicy muszą mieć dostęp do informacji o firmie i o rynku (a więc informacja przestaje być dobrem wyjątkowym zarezerwowanym dla kadry kierowniczej);

• Konieczne jest wkomponowanie zespołów autonomicznych i międzyfunkcjonalnych w działanie firmy (nie ma miejsca dla „easy riders”);

• Konieczność szkolenia pracowników nie tylko w technikach formułowania i rozwiązywania problemów, ale we wszystkich aspektach zarządzania.

PRZYKŁADY INNOWACJI:

Samsung

• szkoła dyrektorów: 6 miesięczny kurs prowadzony tradycyjnymi metodami, w tym 3 m-ce w Korei, a 3 za granicą, gdzie mają poznawać kulturę i konkurencję

• program regionalnych specjalistów - pracownik z min. 3 letnim stażem dostaje pulę pieniędzy za którą przez rok ma żyć w wybranym kraju - Samsung nie określa co ma robić i jak spożytkować ten czas; narzuca jedynie poznanie kultury i języka

• program „obszarów nowej technologii” (zespół pracowniczy może dostać środki i pomoc w sfinansowaniu własnego, obiecującego projektu)

• program samodoskonalenia - koniec pracy o 16ej, a nie o 20ej i pracownicy mają czas na dodatkowe kursy i szkolenia;

General Electric

• trening nowych pracowników - pierwsze 3 mies. pracownika w firmie to trening (prowadzony przez „starszych” pracowników wszystkich działów) w zakresie konkurencyjności, wyzwań stojących przed GE, strategii, kultury itd.

• szkolenie młodych menedżerów - kurs zorientowany na „miękkie” umiejętności nt. przywództwa dla 1000 menadżerów rocznie

• programy funkcjonalne dotyczą wiedzy fachowej, specjalistycznej

• programy dyrektorskie czyli najpierw survival a potem burza mózgów o sytuacji w firmie

• work-out (trzystopniowy innowacyjny program mający na celu usprawnienie firmy, eliminację biurokracji oraz wyzwolenie kreatywności i inicjatywy pracowników);

Asea Brown Boveri (ABB)

• ocena kadry kierowniczej w czasie szkoleń i na tej podstawie: dobór na najwyższe stanowiska (szkolenia są kryterium awansów)

• szkolenia jako wszechobecny, stały element (w polskim nowoprzejętym zakładzie wszyscy zostali wysłani na kurs zarządzania, a 1/3 załogi wysłano na intensywny kurs jęz. angielskiego);

• szkolenia specjalistyczne; własny „mały uniwersytet” (MDC - Management Development Center; trzy programy: miniMBA - niezbędny do awansu powyżej określonego szczebla; first line training - dla kadry średniego szczebla obejmujący głównie miękkie umiejętności; skills for the future - integracyjny program dla menadżerów z całej Europy).

ad.2) Budowa poczucia przynależności i lojalności

Nawet jeśli organizacja stworzy klimat sprzyjający wykorzystaniu wiedzy i informacji pracowników, pozostaje jeszcze kwestia odpowiedniego zmotywowania pracowników do wysiłku na rzecz firmy. Pracownicy muszą czuć sens takiego działania, aby tak było należy spełnić kilka warunków.

1. Pracownicy muszą czuć się emocjonalnie związani z firmą, wiedzieć, że warto się w nią zaangażować

2. Powinni czuć pewność zatrudnienia.

3. Motywacja (wysoka pensja oraz system nagród niematerialnych i uznania intelektualnego zaangażowania pracowników w rozwój firmy)

Dobrze zarządzane firmy poświęcają na budowanie lojalności pracowników dużo czasu i pieniędzy, w każdym z etapów zarządzania personelem: naboru, szkolenia, rozwoju, oceny, wynagrodzenia i planowania karier.

Jeden (najciekawszy wg Obłója) z modeli budowy lojalności pracowników zaproponował amerykański konsultant Richard Pascale.




Model budowy lojalności pracowników wg Pascale'a


(1) Analiza potrzeb personalnych → (2) Staranna selekcja pracowników → (3) Uczenie nowych pracowników pokory wobec firmy → (4) Chrzest bojowy nowych pracowników → (5) Spójny system kontroli i wynagradzania → (6) Rozbudowa folkloru organizacyjnego → (7) Spójne wzorcowe role: lokalni bohaterzy organizacji

ad.1) zdecydowanie się na typ ludzi, których nam naprawdę trzeba

ad.2) lepiej dobrze poznać kandydata ZANIM się go zatrudni, niż się POTEM z nim
męczyć; z drugiej strony - im trudniej się dostać, tym bardziej kandydat pracę
doceni

ad.3) zawalić go robotą na początku - albo się podporządkuje, uznając, że firma jest
ważniejsza niż on sam, albo odejdzie

ad.4) trening wszystkich w praktyce funkjonowania firmy jako całości - eliminacja
podziału na „biuro” i „produkcja”

ad.5) system nagród, kar i pouczeń; wynagradzanie materialne i niematerialne; spójny system, czyli wzmacnianie jednoznacznie tych samych zachowań i efektów

ad.6) historyjki o firmie (informują co jest w firmie ważne i dlaczego)

ad.7) kreowanie ludzi-wzorców do naśladowania

ad.3) Poczucie niezależności i własnej wartości pracowników

Czynnik cokolwiek paradoksalny. Ponieważ wyszkoleni i wykształceni pracownicy są szczególnie „płynnym” aktywem, współczesnym firmom rzadko udaje się „utrzymać” ich na dłużej. Nie mogą zaoferować im pewności zatrudnienia, kariery czy systematycznych podwyżek. Nawet jeśli firma wkłada dużo wysiłku w socjalizację pracowników i budowanie lojalności, to często pracownicy (zwłaszcza ci bardziej światli) będą zwyczajnie potrzebowali nowego wyzwania.

Ten rodzaj pracowników jest odporny na socjalizację - najlepsi sami ustalają reguły gry z racji posiadanych przez siebie unikalnych kompetencji. Firmy zatem muszą się nauczyć szybko i produktywnie wykorzystać ich umiejętności jednocześnie tworząc warunki swobodnego rozwoju i dawać poczucie niezależności, a gdy zechcą odejść... pozwolić im odejść.

Pytanie 11 Co to jest konfiguracja ekonomiczno-techniczna? Jaka sekwencja wyborów ją kształtuje? Jak rozwiązania w tym obszarze wpływają na budowanie przewagi strategicznej?

KONFIGURACJA EKONOMICZNO - TECHNICZNA - jest to jedna z trzech konfiguracji, obok konfiguracji społecznej i organizacyjnej, o największym znaczeniu, tworzących architekturę organizacji.. Jest to właściwie połączenie dwóch konfiguracji - technicznej (decyzje o sposobie prowadzenia badań, technologii produkcji, “rób to sam albo kupuj”) i ekonomicznej (decyzje odnośnie kosztów i ich redukcji), uzasadnione z tego względu, że najlepsze rezultaty uzyskuje się wtedy, gdy te dwie dziedziny traktuje się nie w oderwaniu od siebie (technologia jest zbyt droga żeby decydowali o niej tylko inżynierowie, a koszty sprawą zbyt poważną by pozostawić je tylko finansistom)

WYBORY W RAMACH TEJ KONFIGURACJI - konfigurację tę można analizować jako sekwencje działań, prowadzącą do powstania wyrobu:

1. Badania i rozwój. Czy w ogóle chcemy B+D prowadzić? Jeśli tak to czy będziemy robić je sami czy komuś je zlecimy i jak będziemy oceniać ich efekty?

2. Zakupy. Na jakie kontakty z dostawcami się zdecydujemy - długo czy krótkookresowe, bliska współpraca, partnerstwo czy jednorazowe transakcje nastawione na cenę?

3. Produkcja. Podstawa: wybór technologii, a co za tym idzie: udział siły roboczej, kapitałochłonność produkcji, elastyczność systemów. Co produkujemy sami a co będziemy zlecać i kupować od innych?

4. Sprzedaż. Na jaki system sprzedaży chcemy się nastawić, czy będziemy tworzyć swoją własną sieć czy to także zlecimy na zewnątrz? Jak będziemy wspierać wysiłki działów sprzedaży?

Konfiguracja techniczno - ekonomiczna kiedyś uważana była za „daną”, podyktowaną przez technologię i nikomu nie przyszło do głowy, że można nią manipulować. Był jeden utarty wzór: ograniczone B+R, dominowały stosunki rynkowe z dostawcami (wybór najtańszego, kim by on nie był), zintegrowane systemy produkcyjne (wręcz autarkiczne), własna, wysoko kontrolowana armia sprzedawców. Powodzenie takiej konfiguracji wynikało: z ekonomi skali, specyfiki wielu technologii, ograniczonym znaczeniem kosztów oraz brakiem realnych alternatyw.

Przykład: huta, Ursus (traktory). Jedno wielgachne (zintegrowane) przedsiębiorstwo, które produkowało samo dla siebie wszystko, co było w nim używane. Na zewnątrz kupowano tylko to, czego przedsiębiorstwo nie było w stanie samo wytworzyć.

W latach 80-tych i 90-tych zmiana tej konfiguracji poszła w różnych kierunkach. Ursus nie mógł się zrestrukturyzować, bo zablokowały to związki zawodowe. Pożądany kierunek zmian był oczywisty: rozbicie kolosów na mniejsze części, zlecanie więcej czynności na zewnątrz, zwrócenie uwagi na koszty i miejsce ich powstawania, poprawa jakości. General Motors coraz więcej operacji zlecał na zewnątrz, automatyzacja pozwalała na redukcję siły roboczej, a z dostawców „wyduszano” możliwie najniższe ceny. Po pewnym czasie okazało się to złym rozwiązaniem, gdyż zaowocowało obniżeniem jakości dostaw. Ford i Chrysler, wzorem japońskim, zmniejszyły liczbę dostawców, wydłużyły terminy stabilizując stosunki z nimi. Rozumną równowagę między nowoczesną technologią i siłą roboczą osiągnięto poprzez zespoły autonomiczne. W miejsce typowej konfiguracji (B&R-zaopatrzenie-produkcja-sprzedaż) wprowadzono zespoły międzyfunkcjonalne. Wszystkie te rozwiązania dały efekt w postaci skrócenia czasu opracowywania nowego modelu i spadek całkowitych kosztów jego wytworzenia.

ROZWIĄZANIA wpływające na budowanie PRZEWAGI STRATEGICZNEJ

W przypadku decyzji o konfiguracji ekonomiczno-technicznej firmy strategiczne znaczenie ma dokonanie wyboru w trzech dziedzinach:

1. Które elementy tej konfiguracji tworzą wartość dla strategicznych odbiorców?

Mimo, że większość faz cyklu technicznego jest niezbędna, to właściwie żadna z nich nie tworzy wartości z punktu widzenia klientów. W dodatku wszystkie one są bardzo kosztowne i czasami mogą nawet zmniejszać wartość dla odbiorców (np. logistyka tzn. dostawa, składowanie, transport w przypadku kwiatów ciętych lub chleba, zmniejsza ich wartość). To, co tworzy wartość to w przypadku samochodu np. stylistyka, osiągi a nie lakier, czy hamulce (choć oczywiście brak tych elementów dyskwalifikuje wyrób); w banku - możliwość uzyskania usługi osobiści czy za pomocą telefonu lub Internetu nie zaś budynek oddziału banku. Należy więc stale badać zachowania i priorytety odbiorców w swojej domenie strategicznej, aby uwypuklać te aktywności, które są dla klientów najważniejsze.

Przewagą strategiczną, jaką możemy osiągnąć w tym zakresie jest specjalizacja w tych czynnościach, które dostarczają klientom dodatkowej wartości np. bezpośrednia dostawa pocztą błyskawiczną w przypadku kwiatów, możliwość wysłania przelewu przez telefon.

PRZYKŁAD: zachodnie firmy produkujące ubrania, skupiają się przede wszystkim na wyrobieniu sobie marki, przyciągnięcie klientów poprzez dobrą lokalizację sklepów, ponieważ marka i dobra lokalizacja oraz wygląd sklepów to elementy, które tworzą największą wartość dla klientów, a nie fizyczne wytwarzanie, które jest zlecane, komu innemu.

2. Które czynności wykonywać samodzielnie, a które zlecać innym (“make or buy”). Decyzja ta ma dwa wymiary: kosztowy i strategiczny. Wymiar kosztowy polega na kalkulacji kosztów danej operacji przeprowadzonej w firmie i porównanie tego kosztu do tego, jaki musielibyśmy ponieść na zakup tejże operacji na rynku. Drugi wymiar ma charakter strategiczny i jest o wiele bardziej skomplikowany. Dotyczy głównie kontroli nad daną działalnością, kumulowaniem wiedzy i procesem budowania przewagi strategicznej.

Jeśli zdecydujemy się sami zajmować określoną dziedziną, np. zakupami to pociągnie to za sobą, oprócz kosztów oczywiście, możliwość kontroli nad tą dziedziną, co jest niezwykle ważne, jeśli jest ona istotna dla całego naszego procesu wytwórczego (np. zakup wina dla rozlewni). Da nam to również możliwość ciągłego udoskonalania tej dziedziny, uczenia się i poszerzania wiedzy. Możemy na tej dziedzinie oprzeć swoją przewagę strategiczną, stworzyć niepowtarzalny i niemożliwy do imitacji dla konkurencji zestaw czynności, który zapewni nam lepszą pozycję konkurencyjną. Jeśli podejmiemy decyzję o zleceniu tej dziedziny komuś innemu, nie zyskamy tego, co w/w ale może to nam pozwolić na rozwinięcie się na innym etapie naszego procesu produkcyjnego i przeznaczenie na to środków zaoszczędzonych na zaniechaniu osobistego wykonywania innych czynności.

PRZYKŁAD: firma Ambra zleca zakup wina agentowi W ten sposób dokonała strategicznego wyboru w zakresie: ryzyko - wiedza. W ten sposób koszty są mniejsze, ale firma świadomie rezygnuje ze zdobycia wiedzy o tym rynku. Nike zleca produkcję butów na zewnątrz, gdyż za element przewagi uważa wzór buta - mając dobry wzór każdy może sobie zrobić dobry but. Więc tam najważniejszy jest dział b+r oraz projektu.

3. Jak zapewnić współdziałanie między poszczególnymi fazami cyklu technicznego w celu skrócenia czasu jego trwania i zmniejszenia kosztów.?

Wiadomo już od dawna, że klasyczne modele współpracy międzywydziałowej, a więc szeregowe i cykliczne, nie sprawdziły się (np. dla samochodów: produkcje-sprzedaż-serwis). Proces opracowywania nowych wyrobów był bardzo powolny, występowały ciągłe opóźnienia i konflikty na stykach poszczególnych działów funkcjonalnych, które optymalizowały proces ze swojego punktu widzenia, a nie dbały o interes organizacji jako całości.

Dlatego teraz aby osiągać przewagę strategiczną należy postawić na zespoły międzyfunkcjonalne. Najważniejszym ich zadaniem jest skracanie czasu potrzebnego na wprowadzenie udoskonaleń lub nowych produktów, gdyż rynek nagradza przede wszystkim szybkość działania i jednocześnie skraca cykle życia wyrobów. Przewagą strategiczną można więc osiągnąć w innowacjach i w ich szybkim wprowadzaniu, pod warunkiem zlikwidowania wszelkich barier między poszczególnymi działami.

PRZYKŁAD: Toyota Lexus - połączenie wysiłków wszystkich działów dla stworzenia zupełnie nowej „jakości” produktu, projektowanie każdego komponentu dostosowanego do wymagań każdego z działów. Chrysler Neon - wszyscy brali udział w tworzeniu nowego samochodu - dostawcy, pracownicy, a nie tylko kierownictwo. Na bieżąco też badano zdanie klientów i w efekcie nie było potrzeby wprowadzania później żadnych poprawek. Samochód ten stworzył nowy standard błyskawicznego i taniego technicznego przygotowania produkcji nowego samochodu

Podsumowanie (wzięte z ostatniego wykładu): Konfiguracja techniczno - ekonomiczna oznacza zbiór wyborów, które są pochodną strategii a zarazem ją kształtują. Konfiguracja ta powinna być prosta i spójna:

1. wybór zmiennych - czynności - działań kluczowych

2. określenie czynności wspierających te kluczowe - sprawdzenie, czy system jest spójny

3. ocena: make or buy? Co zaakceptuje firma, a co - klient? Czy jest tu zgodność lub akceptowalna rozbieżność?

4. jak zorganizować współpracę w ramach łańcucha działań?

pytanie 12 Strategia grupy firm ( koncernu, holdingu) a strategia przedsiębiorstwa - podobieństwa i odmienności. Na czym polegają analizy portfelowe? Macierz BCG, GE i ADL - jakie jest ich zastosowanie i w jakich sytuacjach są użyteczne. Na ile są podobne a na ile stanowią uzupełnienie dla siebie.

Trudno poradzić sobie z budową strategii dla dużych firm. Jako że nie da się takich „giga- strategii” ogarnąć - próbuje się wyznaczać sensowny portfel, w skład którego wchodzą przedsiębiorstwa należące do korporacji.

Strategia korporacji nacisk kładzie na to, jakie przedsiębiorstwa powinny stanowić jej portfel, czyli które mają być utrzymane, które likwidowane, a które nowo kreowane, oraz jak alokować środki pomiędzy nimi. Zaś strategia przedsiębiorstwa - jak uzyskać przewagę konkurencyjną. Z kolei strategie biznesu to przede wszystkim strategie marketingowe w obrębie poszczególnych rodzajów działalności, ale również inne strategie funkcjonalne.

Strategia korporacji dotyczy dwóch różnych zagadnień: jakimi dziedzinami firma powinna się zajmować i w jaki sposób centrala korporacji powinna zarządzać przedsiębiorstwami wchodzącymi w skład grupy. Strategia korporacji poprzez dywersyfikację musi tworzyć wartość dla akcjonariuszy. Strategia ta musi podlegać rygorom: sektory wybrane do dywersyfikacji muszą być atrakcyjne lub potencjalnie atrakcyjne: koszt wejścia nie może pochłonąć wszystkich przyszłych zysków; nowo nabyta firma musi osiągnąć przewagę konkurencyjną, albo cała korporacja zwiększy swoją. przewagę.

Strategie korporacji - Porter

1. Zarządzania portfelem - kupowanie zdrowych firm poniżej ich wartości

2. Restrukturyzacji. - zakup nowych firm, które mają niewykorzystany potencjał, i są za słabe do obrony. Podlegają one restrukturyzacji, a potem gdy ich wartość wrośnie, idą na sprzedaż.

3. Przenoszenie umiejętności jest osiągane między dobranymi firmami poprzez przekazywanie wiedzy o np. : dystrybucji, logistyce, sprzedaży itd.; lub poprzez wspólne wykonywanie pewnych czynności

4. Wspólne czynności - wymóg: korzyści wyższe niż koszty koordynacji.

Powyższe strategie mogą być prowadzone równocześnie.

Strategia korporacji może obronić przed przejęciem spółki.

Strategia przedsiębiorstwa jest kombinacją zasobów materialnych i niematerialnych (wiedza, informacje itp), która tworzy konkurencyjną przewagę firmy w dłuższym okresie.

Strategia firmy: wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych, zróżnicowania wyrobów lub usługi lub stworzeniu czegoś unikalnego, koncentracji np: na nabywcach, wyrobach lub terytorialnie.

SJB (Strategiczne Jednostki Biznesu) są wyodrębnionymi częściami organizacji o dobrze zdefiniowanych produktach, odbiorcach, dostawcach i konkurentach oraz własnych strategiach.

Analizy portfelowe - techniki diagnozowania produktów i rynków firmy pod kątem “wygranych i przegranych” obszarów. Wspomagają one analizę środowiska, branży, grup strategicznych. Pozwalają na prostą i skuteczną ocenę konkurencyjności poszczególnych produktów/rynku. Punkt wyjścia - firmę traktujemy jako zbiór biznesów lub produktów. Możemy je oceniać pod kątem potrzeb inwestycyjnych, przyszłych perspektyw oraz konkurencji. Pozwala to na sformułowanie strategii i określenie alokacji zasobów.

MACIERZ BCG

Założenie: zdolność linii produktów do generowania zysków zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału w nim określonego produktu. Produkty rozdzielane są po SJB i - wierząc w krzywą doświadczenia - zalecane jest zwiększanie produkcji (co prowadzić ma do wzrostu udziału w rynku), gdyż dla twórców BCG duży udział w rynku oznacza bycie największym!

oznacza pra- widłową drogę CF		relatywny udział w rynku
				duży	mały
tempo wzrostu rynku	duże	gwiazdy	znaki zapytania
		małe	dojne krowy	psy

Zastosowanie: BCG służy jako analiza finansowa: określa jaki jest cash flow i niezbędne inwestycje, a także strategie market. Tempo wzrostu rynku jest wskaźnikiem wypływu gotówki (im ↑ tym ↑), a BCG proponuje, jak zachować cash flow na optymalnym poziomie. Na podstawie macierzy możemy stwierdzić czy mamy dobry - zdrowy portfel dzisiaj, przewidzieć

jaki będzie.	strategia marketingowa (udział w rynku)	zyskowność	niezbędne inwestycje	cash flow
gwiazdy	utrzymuj lub zwiększaj	duża	znaczące	0 lub -
dojne krowy	utrzymuj	duża	niewielkie	+ + +
znaki zapytania	zwiększaj	zerowa lub ujemna	znaczące	- - -
		wyciągnij korzyści i rezygnuj	niska lub ujemna	niewielkie lub 0	+
psy	wyciągnij korzyści i rezygnuj (żniwa)	niewielka lub ujemna	niewielkie lub 0	+

Pytanie, czy szybkie tempo wzrostu (rozwoju) rynku jest pozytywne?

zalety	wady
+ daje możliwość szybkiej budowy pozycji strateg. + możliwość wzrostu + możliwość rozwoju + budowanie marki	- niższe bariery wejścia - większa konkurencja - możemy nie nadążać z produkcją - innowacyjne myślenie schodzi na plan dalszy, bo - - spadek sprzedaży = zapasy, długi i rozbudowane moce prod.

Analiza BCG jest wygodna gdy firma ma stosunkowo niewiele dobrze określonych produktów i musi podjąć trudne wybory dotyczące swego profilu i konkurencyjności by utrzymać dodatni CF. Powinna być stosowana, gdy rynek i produkt łatwo zdefiniować. Zaletą BCG jest prostota. Zalecane dla dywizji. Wady: ograniczenia analizy do 2 wskaźników, zyski nie muszą być powiązane ściśle z udziałem w rynku, komplikacje gdy produkt funkcjonuje jednocześnie na kilku rynkach i różne są powody, dla których konsumenci podejmują decyzje o jego zakupie. Na jednym z tych rynków może on wówczas być gwiazdą, a na innym zaś jedynie psem.

ALTERNATYWNA MACIERZ BCG

BCG zaproponowała nową macierz diagnostyczno-projektową, opartą na koncepcji przewagi strategicznej. Powstała ze szkoły zasobowej i nie ma (wg Obłója) praktycznych implikacji, ale dostarcza informacji o pozycji firmy na rynku i w ramach branży. Daje normatywne informacje dla dywizji (mówi, że są sytuacje, w których nie ma co zrobić). Wymiary alternatywnej macierzy BCG to: ile jest sposobów konkurowania oraz jak duża jest możliwość uzyskania przewagi na konkurencją.

		(możliwa do uzyskania) przewaga strategiczna nad konkurencją
				nieznaczna (mała)		istotna (duża)
możliwości budowy przewagi	duża	rozproszenie (segmentacja, zróżnico-wanie) - oparcie na unikalnych sil-nych stronach i umiejętnościach kadry	specjalizacja - albo nisza albo dyferencjacja (unikalność) w odbiorze produktu na szerokim rynku
		mała	pat strategiczny - strategia przetrwania, obniżanie kosztów, maksymalizacja produktywności	skala działania - próbować dominować niskimi kosztami i/lub wielkością sprzedaży; ekonomia skali

MACIERZ GENERAL ELECTRIC (GE) i McKinsey:

Przedmiotem analizy jest SJB o dobrze zdefiniowanych produktach i odbiorcach. W macierzy opracowanej we współpracy GE i firmy consultingowej McKinsey and Co. starano się wyeliminować słabości metody BCG, głównie zawarte w niej uproszczenia oraz problem ograniczonej jej przydatności do analizy firm zdywersyfikowanych. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo działało równocześnie w wielu przemysłach i miało w portfelu kilkaset czy kilka tysięcy produktów, niewykonalne było posługiwanie się metodami, w których każdy wyrób oddzielnie poddaje się pozycjonowaniu i analizie.

		atrakcyjność branży (otoczenia)
		duża	średnia	mała
Siła (natężenie) SJB	duża	inwestowanie i wzrost: poszukiwanie sposobu dominacji na rynku	selektywny wzrost: ocena możliwości segmentacji rynku; próba inwesto-wania w najbardziej obiecujące segmenty	selektywna analiza opcji: utrzymanie poziomu inwestycji na poziomie min.; maksymalizacja przepływów
		umiarkowana	selektywny wzrost: identyfikacja słabości firmy; wykorzystanie silnych stron; poszukiwanie przywództwa w wybranych segmentach	selektywna analiza opcji: specjalizacja; selektywne inwestycje; segmentacja rynku	maksymalizacja zysku i/lub wycofanie się: minimalne inwestycje; ograniczenie linii produktów i przygotowanie do rezygnacji z rynku
		mała	selektywna analiza opcji: specjalizacja w niszach; analiza możliwości wykupu firm o znaczącej przewadze strategicznej	maksymalizacja zysku: próba spacjalizacji i/lub wycofanie się: przygotowanie się do rezygnacji z rynku	zgrane w czasie „żniwa” i rezygnacja z rynku: maksymalizacja zysku i/lub wycofanie się

Zastosowanie macierzy GE

Macierz GE była bodaj pierwszą metodą analizy, która ściśle ze sobą łączyła analizę otoczenia (potencjalnych szans, zagrożeń, trendów) z analizą sił i słabości firmy w ramach danej branży. Jest więc niejako oczywiste, że pośrednio umożliwia ona ocenę konkurentów, ponieważ silne i słabe strony firmy zawsze są pochodną jej porównania z liderami branży. Najpopularniejszym zastosowaniem tej macierzy jest analiza strategicznej opłacalności inwestowania w określoną SJB. Stosunkowo łatwo, w sposób jakościowy i uproszczony, przeprowadzić taką analizę na użytek dowolnej (zwłaszcza małej) firmy (zaleta).

Zastosowanie macierzy GE pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa. Rozkład produktów w macierzy wskazuje gdzie "zbierać żniwa", co likwidować, gdzie jest potrzebny zastrzyk gotówki, co robić z produktami przeciętnymi, by stały się rentowne. Daje wskazówki, w stosunku do których produktów zastosować strategię wzrostu, do których podtrzymywania, a które wycofać z rynku.

Podstawową zaletą macierzy GE jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu. Daje się ona dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym rynku. Zwiększa to możliwość zastosowań i rozszerza pole analizy. Macierz GE stwarza większe szanse na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa. Zasadnicza wadą tej techniki jest to, że mimo tworzenia podstaw do decyzji strategicznych wprowadza subiektywne kryteria oceny. Jest ona także bardziej statyczna niż dynamiczna, tzn. lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Macierz Arthura D. Little'a (ADL) jest rozwinięciem macierzy GE. Zamiast atrakcyjności otoczenia brany jest w niej pod uwagę cykl życia branży:

		faza cyklu życia branży
				powstawanie	wzrost	dojrzałość	schyłek
pozycja konkurencyjna	dominująca
		silna
		korzystna
		przeciętna
		słaba
		nieistotna

rozwój naturalny: powstanie; wzrost wraz z branżą; stopniowe osiąganie pozycji; obrona pozycji; żniwa; rozwój selektywny: poszukiwanie, eksploatowanie i utrzymywanie niszy

próba odrodzenia: odrobienie zaległości; wznowienie działalności; dokonanie zmian; przedłużanie egzystencji; porzucenie: wyciągnięcie korzyści; wycofanie się; porzucenie

Zastosowanie macierzy ADL

Znajomość faz, w jakich znajdują się produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie oraz ich pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwa alokację zasobów i sterowanie strategiami produktowymi organizacji. Umożliwia to takie kształtowanie portfela produkcji, aby zawsze można było mieć produkty przyszłościowe, dojrzałe, o ustabilizowanej pozycji na rynku, zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzania na rynek.

Macierz A.D. Little'a jako metoda analizy portfela produkcji ma wszystkie zalety macierzy GE, a ponadto daje wskazówkę co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych. Nie tylko pokazuje silne strony portfela produkcji ze względu na zdolność generowania nadwyżki, ale także wskazuje na wielkość pola możliwości strategicznych. Jest ona jednak krytykowana za ograniczoną praktyczność, nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriów wyznaczania jej głównych wymiarów.

pytanie 15: Proszę omówić proces formułowania strategii wg klasycznego podejścia planistycznego na przykładzie dowolnej organizacji (np. General Electric w latach siedemdziesiątych, Emerson Electric). Jakie są podstawowe założenia tego podejścia? Jak wpływają na efekty strategii? W jakich warunkach (organizacja/otoczenie) należy/można korzystać z podejścia planistycznego do formułowania strategii? W jakich warunkach (organizacja/otoczenie) podejście do nie przyniesie oczekiwanych rezultatów?

STRATEGIA JAKO PLAN

Strategia jest zbiorem długofalowych celów i zadań oraz wynikających z nich przedsięwzięć realizacyjnych. Tradycyjna (planistyczna) szkoła strategii zakłada, że menedżerowie są władni dosyć swobodnie podejmować strategiczne decyzje kształtujące los firmy. Budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym, który polega na formalnej analizie otoczenia, analizie sił oraz słabości firmy i budowaniu planów strategicznych.

ZAŁOŻENIA

firmy mogą, chcą i powinny kształtować swoją przyszłość w racjonalny i uporządkowany sposób; zgodnie z planem. Inaczej mówiąc, że są w stanie wyznaczyć punkt, do którego dążą, zaplanować trajektorię przejścia od punktu, w którym aktualnie się znajdują do celu oraz następnie podążać wyznaczoną drogą (jesteśmy w A, chcemy być w B: jaka jest optymalna trajektoria przejścia?

Naczelne kierownictwo ma podstawową rolę w tworzeniu strategii (ze względu na wykształcenie, informacje i kompetencje decyzyjne). Pozostali uczestnicy organizacji to wykonawcy.

Założenia:

1.przyszłość istnieje

2. możliwość wpływania na stan przyszłości

3. preferencje nie będą się zmieniać

4. nasze systemy wartości nie ulegną zmianie

W tworzeniu strategii najbardziej liczy się perspektywa prezesa firmy ("głównego stratega") lub szerzej - naczelnego kierownictwa (tylko naczelne kierownictwo ma pełne informacje o stanie organizacji; tylko naczelne kierownictwo ma dostateczną wiedzę o otoczeniu; tylko naczelne kierownictwo ma przekazane przez właścicieli firmy kompetencję i odpowiedzialność).

Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem (plan jest ekstrapolacją przeszłości firmy stąd plany buduje się na podstawie efektów realizacji poprzednich okresów; następnie generalny plan jest rozbijany na plany funkcjonalne stąd podział na dwie fazy: agregacji - zbierania informacji i dezagregacji - budowy planów niższego rzędu). Mają charakter wieloetapowy: od formułowania celów strategicznych poprzez analizę konkurencyjną otoczenia, analizę portfela produktów firmy, do budowy planów, budżetów itp. Dla większości modeli tego podejścia charakterystyczna jest analiza SWOT jako punkt wyjścia i podstawa analityczna budowy planów

Efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia - dokument, który mówi, co, kto i jak ma zrobić (pełna operacjonalizacja koncepcji strategicznej poprzez terminowe plany, szczegółowe kwartalne i miesięczne programy działania dla każdej komórki organizacyjnej oraz alokację zasobów na wykonanie planów i programów poprzez opracowane dla każdej jednostki budżety).

Założenia dotyczące tego podejścia uniemożliwiają w pewnym sensie korzystanie z tego podejścia. Trudno bowiem wiedzieć co stanie się w przyszłości, upodobania kierownictwa firmy jak każdego człowieka zmieniają się w związku z czym założenia tej szkoły są bardzo trudne lub nie możliwe do spełnienia.

GENERAL ELECTRIC

Pierwszą przesłanką tego podejścia do planowania strategicznego było wzajemne dopasowanie strategii i struktury organizacyjnej. Aby sprawniej planować, General Electric w okresie 1970-1972 zmienił strukturę. Na dotychczasową bardzo rozbudowaną strukturę grup przemysłowych, dywizji produktowych i departamentów "nałożono" strukturę 43 strategicznych jednostek biznesu, SJB (Strategie Business Unit, SBU), względnie autonomicznych jednostek planowania strategicznego. W ten sposób liczba planujących jednostek zmniejszyła się ze 190 do 43 jednostek biznesu. Każda SJB zbudowała etatowy zespół planistów, starannie przeszkolonych w analitycznych technikach planowania.

Po drugie, stworzono jednolitą koncepcję planowania strategicznego dla wszystkich SJB, pozostawiając jednak menedżerom konkretnych SJB swobodę doboru metod i technik planistycznych. Aby zapewnić jednolitość planowania w każdym roku, ustalano generalne wskazówki, co musi obejmować plan. Na przykład w 1973 r. plan SJB musiał obejmować:

• identyfikację i jasne sformułowanie założeń o strategicznych zmianach w otoczeniu,

• dogłębną analizę konkurentów i scenariusze ich prawdopodobnych strategii,

• analizę zasobów w dyspozycji SJB,

• możliwe warianty strategii i ich ocenę,

• plan strategiczny SJB wraz z analizą potrzeb kapitałowych w okresie pięciu lat, 6 detaliczny, jednoroczny plan operacyjny SJB.

Reg Jones, prezes korporacji, oczekiwał od każdego menedżera SJB, iż będzie w stanie jasno i precyzyjnie, bez pomocy slajdów i rzutnika, wyjaśnić zarówno innym menedżerom, jak i swoim podwładnym istotę proponowanego planu strategicznego. Wykonanie planów, zarówno w aspekcie finansowym jak i pozafinansowym, było corocznie starannie kontrolowane. Cały system motywacyjny i promocji został powiązany z kontrolą wykonania planów.

Trzeci istotny aspekt planowania w GE to rozłożenie procesu planowania w czasie. Horyzont planu długofalowego był pięcioletni, a krótkookresowego - roczny i kwartalny. Planowanie miało charakter kroczący, tzn. corocznie modyfikowano i "przedłużano" w przyszłość plan pięcioletni.

Roczny cykl planistyczny rozpoczynał się w grudniu/styczniu wraz ze sformułowaniem przez prezesa korporacji niewielu konkretnych "wyzwań planistycznych" (np. poprawy pozycji rynkowej, osiągnięcia produktywności na poziomie światowym, zwiększenia tempa wzrostu firmy), które ukierunkowywały plany strategiczne sektorów i poszczególnych jednostek strategicznych. Centralny sztab planistów budował w okresie luty - czerwiec korekty planu długofalowego, koncentrując się głównie na działaniu na poziomie sześciu podstawowych sektorów: artykuły powszechnego użytku, wyroby przemysłowe, systemy energetyczne, systemy techniczne i materiały, kopalnie i metalurgia oraz sektor międzynarodowy.

W tym samym okresie SJB modyfikowały swoje plany pięcioletnie i przygotowywały prezentacje dla komitetu korporacji, które odbywały się w okresie lipiec-wrzesień. Szczególnie analizowano i krytykowano cele oraz zasoby potrzebne do realizacji planów. Nie krytykowano konkretnych strategii działania- uznawano bowiem, że ma poziomie konkretnych SJB menedżerowie wiedzą lepiej jak działać. Po przyjęciu tych planów SJB przygotowywały plany operacyjne i budżety na kolejny rok.

Czwarty aspekt planowania w GE to systematyczna adaptacja podejść i procedur planistycznych do zmian w otoczeniu i w samej firmie.

Szkoła planistyczna ze względu na jej wysoko sformalizowany proces budowy strategii może dawać dobre efekty, czego przykładem jest GE i EE, ale tylko i wyłącznie, jeśli przyszłość jest przewidywalna. To znaczy, jeśli jesteśmy w stanie przewidzieć, jakie zmiany będą zachodzić w branży, jak zmieniać się będą potrzeby nabywców, czy i kiedy pojawią się innowacje to możemy zastosować budowę planów. Takie działania mają miejsce tylko w dwóch przypadkach, gdy chodzi o zdarzenia powtarzalne, masowe oraz gdy procesy są stabilne. Jeśli natomiast przyszłość będzie probabilistyczna, trendy i tendencje zmieniać się będą bardzo szybko i w nieokreślonych kierunkach, to nasze plany na nic się nam nie przydadzą, bo to, co zaplanowaliśmy jest już dawno nie aktualne. Należy także zwrócić uwagę na wnętrze organizacji. Aby nasze plany zostały dobrze zrealizowane musi w firmie być odpowiednio dopasowana struktura (struktura jako pochodna strategii), odpowiedni przepływ informacji i sprzężeń zwrotnych. Jeśli nie będzie tego plany nie będą realizowane, bo będą traktowane jak narzucone z góry, nierealne założenia, których nawet nie należy czytać.

Dwa kierunki krytyki przeciwko planowaniu jako sposobowi budowy strategii:

1. W rzeczywistych organizacjach menedżerowie działają inaczej, niż to zakłada szkoła.

2. Zachowania postulowane przez szkołę byłyby po prostu szkodliwe.

Główne wątki krytyki wg H. Mintzberga:

1. Zaangażowanie i przekonanie do procesu planowania są bardzo ograniczone. Proces planowania jest przeważnie scentralizowany i odizolowany od wykonawców

2. Planowanie ogranicza elastyczność działania firmy. Narzuca gotowy schemat postępowania. Konstrukcja decyzyjna w której zmiany w jednej dziedzinie wymagają zmian w pozostałych. Powoduje to opór wśród wyższej kadry kierowniczej przed zmianami raz opracowanego planu.

3. Planowanie nie jest zobiektywizowanym, technicznym procesem , ale wyzwala wiele politycznych manewrów, konfliktów w firmie, które ograniczają jego skuteczność

4. Rygorystyczna kontrola efektów zabija kreatywność, ogranicza skłonność do ryzyka i utrudnia reakcję na nieprzewidywalne zmiany w otoczeniu.

Problem:

• To samo można zarzucić w mniejszym lub większym stopniu całemu procesowi zarządzania lub jego przejawom, np. system motywowania pracowników, tworzenie zespołów międzyfunkcjonalnych itp. Hierachia, plan i rutyna działania budują porządek organizacyjny, np. intrukcje dla pracowników w Mc Donald's

• -jak wypracować taki system przetwarzania informacji w instrukcje działania, aby nieunikniona formalizacja i standaryzacja tworzona przez plan nie wyparła myślenia i elastyczności. mądry kompromis

zbyt często organizacje tkwią w biurokratycznym porządku, podporządkowując działanie ludzi drobiazgowym planom i przepisom.

Immanentne ograniczenia planowania jako procesu budowy strategii firmy

1. Organizacje działają w zmiennym otoczeniu, zaś planowanie zakłada determinizm rzeczywistości przez przewidywanie stanu otoczenia za pomocą zbudowanych prognoz. Proces budowania strategii nie może mieć deterministycznego charakteru. Mintzberg krytycznie odnosi się do budowania ekstrapolacji, budowy scenariuszy i alternatywnych planów, gdyż praktyka ma się nijak z teorią. (prognozowanie nie ma sensu w dwóch rodzajach światu: determistycznym i stochastycznym)

2. Rozdzielenie w procesie planowania etapu budowania strategii od operacyjnego wdrożenia (rozdzielenie menedżerów od wykonawców) jest konfliktogenne i ogranicza efektywność działania firmy.- odcinanie się a wręcz negacja potencjału intelektualnego większości pracowników

3. Planowanie poprzez swój sformalizowany charakter niszczy kreatywność i intuicję uczestników organizacji, które są potrzebne do budowy strategii. Planowanie zdaniem Mintyberga ma analityczną istotę a budowa strategii jest poszukiwaniem syntez, ale żadna strategia firmy nie może powstać bez rzetelnej analizy danych o otoczeniu i firmie.

Obrona krytyki cech szkoły planistycznej:

• prognozowanie i dopasowanie do niego planu działania (nikt nie zaproponował nic lepszego do przewidywania przyszłości od prognozowania: ekstrapolacja trendów, modele ekonometryczne, budowanie scenariuszy przyszłości; nowoczesne planowanie opiera się na wariantowych prognozach, planach i inteligentnej analizie odchyleń od planu)

• Sensowne zdyscyplinowanie procesu budowy strategii:

1. proces ustalania celów (jasne formułowanie celów jest zawsze nieodłącznym elementem formułowania strategii)

2. podział zadań w procesie budowy strategii (daje podstawę do odpowiedzialności za tworzenie strategii, a przez to buduje poparcie uczestników organizacji dla danej strategii) - współodpowiedzialność za budowę i realizację strategii wśród większej liczy pracowników

3. porządek w czasie (równy rytm planowania i oceny rezultatów daje podstawę do oceny strategii - czy wykonanie było zgodne z planem)

• dyscyplina organizacyjna (rytm planowania pozwala na przewidywalność działań firmy i wymusza ocenę rezultatów, oraz analizę przyczyn odstępstw od planu)

• wymogi procesu planowania i oceny rezultatów tworzą istotną przesłankę dla budowy struktury organizacyjnej i procedur działań

Prognozowanie może byś skuteczne w dwóch przypadkach:

• zdarzeń powtarzalnych i masowych (tam gdzie rządzi prawo wielkich liczb - w oparciu o statystykę)

• w przypadkach stabilnych procesów (w których rzadko pojawiają się gwałtowne zmiany np. demografia)

Deterministyczny charakter planowania może się zupełnie dobrze sprawdzać w świecie względnie stabilnym, w świecie sprzyjających trendów i wtedy gdy organizacja może kontrolować swoje otoczenie. Stąd krytyka Mintzberga staje się ostrzeżeniem dla planistów, żeby nie ulegali zbytnio czarowi prognozowania i pozorom stabilności otoczenia.

Stwierdzenie, że planowanie wyklucza kreatywność jest błędne. Nikt nie zabrania ani planistom, ani kadrze kierowniczej stworzenia najpierw oryginalnej koncepcji, a dopiero później zastanawiania się nad planem jej realizacji.

pytanie 16: Proszę omówić założenia, na których zostało oparte podejście ewolucyjne do strategii. Jakie są główne źródła i etapy powstawania strategii planowych (synoptycz-nych w terminologii prof. Krupskiego) i samorzutnych (inkrementalnych w terminologii prof. Krupskiego)? Jakie mogą być główne elementy wzorca powstającego na styku strategii samorzutnych i normatywnych (planowych)? Dlaczego raz powstały w organizacji wzorzec tak trudno jest zmienić, czyli jakie są źródła inercji organizacyjnej i jaki to może mieć wpływ na sukces i porażkę organizacji?

Badania wykazały, że firmy niejasno precyzują swoje cele, co jest podejściem racjonalnym,

bo menedżerowie mogą łatwo się z nich wycofać, albo odpowiednio zinterpretować

osiągnięte wyniki. Firmy reagują na otoczenie, ale nie działają proaktywnie, gdyż to wiąże się

ze zbyt dużym ryzykiem. Organizacje są dodatkowo w dużej mierze uwarunkowane

historycznymi decyzjami (locked in - domknięte w swoich możliwościach).

Z krytyki szkoły planistycznej powstawał w teorii strategii drugi nurt myślenia o strategii jako o spójnym wzorcu decyzji i działań, kształtującym się ewolucyjnie w trakcie działania firmy. Strategia jest wg Mintzberga wynikiem planowych i samorzutnych strategii, a stratedzy to liderzy kontrolujący ograniczenia (metafora ogrodnika i garncarza).

Najważniejsze elementy tego podejścia:

1. Menedżerowie nie są „homo economicus” - cybernetycznymi decydentami;

2. Styk pomiędzy planową strategią, a instytucjami dzieje się w pewnych szczególnych warunkach. Szkoła ewolucyjna mówi, że przewidywanie i podejmowanie decyzji jest bardzo ograniczone, poprzez ograniczenia ludzkiego umysłu - decydent jest zdolny do błędów:

• zasada ograniczanej racjonalności (Simon) - umysł ludzki jest bardzo ułomny i nie jest w stanie objąć wszystkich powiązań i alternatyw etc. (np. w szachach - a komputer może to zrobić), ale umysł ludzki ma zdolność do uproszczeń i z tego korzysta.

• Decydent działa zgodnie z psychologicznymi heurystykami (Kahman, Tverski) (heurystyka = rutyna, reguła utrwalona przez sukces), a nie matematyką:

• heurystyka decyzyjna - silnie działające złudzenie odrzucające losowość;

• heurystyka optymizmu

• heurystyka dostępności

• heurystyka reprezentatywności

3. Istotą strategii nie jest osiągnięcie stanów pożądanych, tylko adaptacja do otoczenia. Strategia jest instytucją, której oczekujemy od menedżerów, więc ci je budują. Menedżerowie podejmują jedynie satysfakcjonujące decyzje, nie najlepsze. Firmy nie reagują na klęski i niepowodzenia, gdyż oznaczałoby to radykalną zmianę wzorca, a nikt nie ma na to ochoty.

4. Istnieją dwa typy strategii, planowa i samorzutna. Właściwości samorzutności nie da się wykluczyć, np. korki na autostradach.

Problemy z podejściem ewolucyjnym:

1. koncentracja na sukcesach

2. deskryptywny charakter - studium przypadku jako podstawowa metoda analizy

3. nacisk na ewolucję i pomijanie ograniczeń ewolucji jako procesu

4. wiara w doskonałość procesu uczenia się organizacji, który jest wysoce ograniczony i ułomny, ponieważ:

• różni decydenci uczą się różnych rzeczy z tych samych zdarzeń

• to co jest istotne i racjonalne w krótkim okresie (ograniczonej przestrzeni), przestają być racjonalne w dłuższym czasie (szerszym systemie)

• informacja jest ograniczona i filtrowana

• organizacje nie umieją ani akumulować ani wykorzystywać zgromadzonej wiedzy.

Praktyczne znaczenie tej teorii

• uwypuklenie błędów szkoły planistycznej

• uwypuklenie znaczenia wzorca, jako motoru inercji organizacji

Zmiana strategii może być więc bardzo trudna, gdyż będzie się łączyć za zmianą wzorca danej organizacji, ze zmianą kultury organizacji. Można sobie z tym radzić na dwa sposoby:

• delikatnie - negocjowanie

• brutalnie - „tłuczenie porcelany” w dużych firmach silnie uwikłanych w stare wzorce

Strategie synoptyczne i inkrementalne.

Strategie synoptyczne (w innych ujęciach zwane zamierzonymi) są kreowane przez wyspecjalizowane, profesjonalne zespoły doradcze (wewnętrzne lub zewnętrzne), w sformalizowanych procedurach analityczno - projektowych, w postaciach głęboko ustrukturalizowanych i np. oprzyrządowanych komputerowo. Są oparte na racjonalnych przesłankach.

Strategie inkrementalne (wyłaniające) są silnie uwarunkowane kulturowo. Firmy wypracowują swoje strategie w drodze błędów i pomyłek, przyjmując wszakże taką logikę procesu decyzyjnego, która zmniejsza ryzyko działania i umożliwia w praktyce wycofywanie się z każdej pojętej decyzji. Konkretną strategię w tym wydaniu można w zasadzie zidentyfikować jedynie ex post (pachnie / śmierdzi teorią ewolucyjną). Powstają one poza formalnym procesem planowania lub w sytuacji, gdy planowanie sprowadza się jedynie do okresów operacyjnych. Strategie wyłaniają się więc z codziennego działania, jako wynik różnych akcji prowadzonych w różnych przedmiotowych i funkcjonalnych obszarach przedsiębiorstwa.

Etapy procesu tworzenia i wdrażania strategii	Ujęcie synoptyczne	Ujęcie inkrementalne
Inicjacja procesu	Proces jest inicjowany przez naczelne kierownictwo jako odpowiedź na szanse lub zagrożenia otoczenia	Proces jest inicjowany przez różnych uczestników w celu uniknięcia kryzysu lub wyjścia z trudnej sytuacji.
Rola celów	Określenie strategii wiąże się z określaniem pożądanych stanów, które mogą być osiągnięte. Cele ogólne są dekomponowane na cele niższego rzędu.	Cele strategiczne mają charakter ogólny, pełnią rolę symboli. Pożądany stan to poprawa obecnej sytuacji.
Relacja między celami i metodami działania	Cele traktowane jako wyznacznik metod i środków działania. Cele strategiczne pozostają niezmienne nawet wówczas, gdy nastąpiły istotne zmiany metod i środków.	Cele i metody są współzależne. Cele wyznaczają metody, ale dostępność metod i środków wpływa na ustalone cele długookresowe.
Wdrażanie strategii	Wdrażanie strategii następuje jako odgórny proces wynikający z podjętych decyzji strategicznych. Procedury działania organizacji sa modyfikowane tak, aby zmaksymalizować prawdopodobieństwo sukcesu. Wdrażanie strategii jest związane często z zasadniczą zmianą struktur i procesów organizacyjnych, która nie pozostawia miejsca - przynajmniej w założeniach - na błąd, przypadek i irracjonalność decydentów.	Wdrażanie strategii jest procesem politycznego przetargu interesów oraz gier organizacyjnych. Blokują one możliwość zasadniczego odstępstwa od status quo, pozostawiając pole dla powolnych, cząstkowych zmian częściowo zaspokajających potrzeby adaptacji. Wpływ przypadków, błędów itp. na funkcjonowanie organizacji znaczny.
Ocena efektywności strategii	Dokonywana okresowo i traktowana jako test jakości strategii.	Praktycznie pomijana ze względu na brak lub niejasność kryteriów oraz inkrementalny charakter działań

Wyróżnienie strategii synoptycznych i inkrementalnych pozwala na określenie w jakich warunkach przedsiębiorstwa będą budowały strategie w sposób zaplanowany i uporządkowany, kiedy taki sposób jest prawidłowy, a kiedy można (czy wręcz należy) pozwolić aby zrobiła to „niewidzialna ręka”.

W praktyce szczególnie uwagę zwrócić muszą szefowie tutaj korporacji międzynarodowych, mające swoje przedstawicielstwa w różnych krajach (o różnych kulturach). Nie będzie można bowiem wdrażać takiej samej strategii (w ujęciu synoptyczna - inkrementalna) w np. Niemczech, Ukrainie i Libii. Poza tym, skoro różnie mędrcy opisane w prawej kolumnie tabeli działania określają mianem strategii, to może oznaczać, że w organizacji, w której panuje totalny chaos (burdel) też realizuje się jakaś tam strategia i może nie należy na siłę dążyć do zmiany tego stanu rzeczy.

Główne elementy wzorca:

• Kultura (gdy chcemy skutecznie zniszczyć wzorzec musimy drastycznie zerwać ze starą kulturą w organizacji i na silę spróbować stworzyć nową, grupując ludzi w nowe, zupełnie inne niż poprzednio zespoły)

• Historia (w dużym stopniu warunkuje dalsze losy firmy oraz nie pozwala na wycofanie się z już podjętych decyzji)

• Wytrwałość w obliczu niepowodzeń (teoria commitment = teoria wytrwałości, Pankaj Ghemewat/, polega na tym, że dana organizacja ogranicza działania poprzez: „lock in” = ograniczanie i lokowanie możliwości wyborów, „sticky factors” = echo zasobów, zasoby zdobywane w czasie tworzenia strategii. Przez to nie może działać elastycznie, sygnalizuje konkurentom nieodwracalność decyzji)

• Struktura (gdy chcemy zniszczyć wzorzec konieczne jest przejście ze sztywnej struktury funkcjonalnej do bardziej elastycznej dywizjonalnej)

• Procedury (tutaj wychodzi na jaw cała część planowania i formalizacja)

• Idee i pomysły (niestety, gdy są dobre i kończą się sukcesem /Honda/, to zostają powielane w czasie, tworząc działania rutynowe, z których trudno już się wycofać)

• Eksperymenty

• Błędy, porażki innych i samej organizacji

• Sukcesy innych i samej organizacji

• Zdarzenia przypadkowe (czyli aspekt struktury samorzutnej na którą menedżer chcąc nie chcąc i tak nie ma wpływu)

• Emergent strategy (relacje powstałe same z siebie, na skutek działania organizacji, trochę podobne do zdarzeń przypadkowych, jednak warto rozróżnić, że emergent strategy powstaje, gdy strategia planowana wymyka się spod kontroli)

• Nieszczęsny człowiek (menedżer) (upraszcza rzeczywistość; podejmuje decyzje oparte na przypadku, cząstkowych, ewoluujących w czasie regułach, dopasowujących się do otoczenia; z założenia teorii ewolucyjnej nie jest to osoba pro aktywna, chętnie popada w rutynę, zwłaszcza: sukces; postrzega jedynie najbliższe otoczenie; nie jest w stanie przetworzyć różnorodnych informacji)

• Dlaczego powstały raz wzorzec w organizacji tak trudno jest zmienić?

• czyli jakie są źródła inercji organizacyjnej?

• Inercja = bierne poddawanie się czemuś, niechęć do działania, bezwład

Źródła inercji wobec zmiany (powielanie starych wzorców):

• Ogromną siłę w budowie inercji ma strategia samorzutna, czyli zbiór decyzji, przypadków, przedsięwzięć w firmie

• Historia, nadaje indywidualny kierunek dla działań strategicznych, nawet gdyby były takie same dla różnych firm

• Kultura, czynnik wytrzymały i specyficzny

• Wytrwałość w działaniu i podjętych decyzjach (commitment)

• może wynikać z rutyny, pasywności, zasad i czystego rachunku ekonomicznego

Jaki to może mieć wpływ na sukces i porażkę organizacji?

Sukces: Honda (konsultant Pascale), Ambra, Eris, TZOM („Bella”)

• sukcesem Hondy było połączenie stworzonego przez BCG wzorca, polegającego na ekonomii skali i zwiększającym się udziale w rynku (strategia czysto planistyczna) ze splotem marzeń, pomyłek, przypadków i wytrwałości menedżerów

• można przy burzeniu wzorca zachować jego część (ta dobrą oczywiście) i kultywować, zrobiły tak TZOM pozostawiając po przebudowie firmy nazwę i wbudowany w historię szacunek do pracownika

• uwaga! Połączenie ewolucji, tworzenia się „dobrego i skutecznego” wzorca w połączeniu z intencją kadry nie zawsze jest sukcesem w długim okresie! Z czasem wzorzec nie daje się już regulować i nawet szczere chęci zmian nie pomogą i firma przestaje już odnosić sukcesy

Porażka: Tygodnik Powszechny

• wzorzec okazał się być silniejszy od planu strategicznego

powstały samorzutnie wzorzec strategii okazał się nie do zmienienia, a niestety nie pasował do zmieniającej się dość szybko rzeczywistości.

• pytanie 17: Proszę omówić założenia szkoły pozycyjnej. Co jest punktem wyjścia budowy strategii w tej szkole? Na czym polega wg Portera budowanie pozycji lidera kosztowego oraz pozycji zróżnicowania. W jakich warunkach (organizacyjnych / rynkowych) należy stosować te podejścia, w jakich mogą się one nie sprawdzić? Odpowiedź proszę zilustrować przykładami.

Fundamentem szkoły pozycyjnej jest założenie, że istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej.

3 istotne przesłanki:

1. Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy

W szkole planistycznej otoczenie było ważne gdy generowało istotne szanse i zagrożenia.

W szkole ewolucyjnej otoczenie nie jest istotnym elementem strategii.

W szkole pozycyjnej otoczenie jest najważniejsze, jest punktem wyjścia do budowy strategii. To struktura otoczenia decyduje o skuteczności strategii firmy i jej sukcesie.

Model Portera - analiza otoczenia przez pryzmat 5 sił: siła dostawców, siła nabywców, zagrożenia ze strony nowych konkurentów, zagrożenia ze strony substytutów, natura rywalizacji konkurencyjnej.

2. Istotą strategii jest walka z konkurencją.

W szkole planistycznej ostrze strategii skierowane ku bliżej nieokreślonej przyszłości.

W szkole ewolucyjnej strategia powstaje mozolnie w procesie uczenia się.

Szkoła pozycyjna ma jasno określonego wroga - konkurenci. Istotą strategii jest wygrana, sukces osiągnięty kosztem innych konkurentów. Celem firmy jest zysk, zwiększanie zysku jest możliwe przez zwiększanie udziału w rynku, a więc kosztem konkurentów. Jest to gra o ograniczonej puli wygranych

3. Założenie, iż istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy: kosztowa i zróżnicowania

Szkoła pozycyjna traktuje budowanie strategii tak jak grę w szachy i zakłada, że istnieją pewne podstawowe ruchy i wybory, które dobry strateg musi znać, aby w ogóle zakwalifikować się do rozgrywek.

De facto z ekonomicznego punktu widzenia istnieje tylko strategia kosztowa, gdyż to koszty są w ekonomii wyznacznikiem przewagi, jakość nie, gdyż ekonomia uważa, że cena jest wskaźnikiem jakości; ale istnieje nieekonomiczna strategia konkurowania na rynku, strategia zróżnicowania.

Minimalizacja kosztów:

Strategia ta, spopularyzowana w latach siedemdziesiątych dzięki koncepcji krzywej doświadczenia, polega na zdobyciu wiodącej pozycji w sektorze pod względem kosztów całkowitych za pomocą zbioru funkcjonalnych zasad postępowania.

Pierwszą generalną strategią zdobywania pozycji na rynku jest minimalizacja kosztów. Przy zrównoważonym popycie i podaży (lub nadwyżce podaży) producenci o najniższych kosztach będą mieli przewagę konkurencyjną nad pozostałymi graczami na rynku. Mogą ją wykorzystać przez:

• zaatakowanie słabszych obniżką cen i próbowanie ich wyeliminować z rynku,

• utrzymanie dosyć wysokich cen, by maksymalizować swą rentowność i głodzić konkurentów (a później zaatakować).

Strategia kosztowa wymaga:

• Kultury organizacyjnej eliminującej koszty (spartańskie biura, poczucie potrzeby oszczędności);

• Braku tolerancji dla jakichkolwiek strat;

• Ciągłej kontroli kosztów- obniżanie ich poprzez zdobywanie doświadczenia- krzywa doświadczenia

• Nowoczesnych technologii;

• Inwestowanie w urządzenia produkcyjne na wysoką skalę

• Rygorystycznie przestrzeganych kryteriów alokacji zasobów;

• Kontroli nad czynnikami kosztów (ekonomią skali, wykorzystaniem mocy, funkcjonowaniem łańcucha wartości);

Dane źródło przewagi przynosi firmie korzyści:

• wyższy od przeciętnego zysk,

• ochrona przed rywalizacją (wygra zawsze firma o niższych od konkurencji kosztach całkowitych, a co za tym idzie wyższej rentowności),

• obrona przed potężnymi nabywcami, którzy mogą wykorzystać swą siłę przetargową do obniżania ceny do poziomu, który oferuje kolejny pod względem rentowności konkurent,

• obrona przed naciskami dostawców dzięki możliwości negocjowania cen przy masowych zakupach surowców,

• bariery wejścia dla konkurentów pod względem ekonomii skali czy przewagi cenowej

Stosowana gdy cena jest dominującym kryterium zakupów, gdy produkty są standardowe (mąka, cukier, benzyna), gdy ograniczone możliwości różnicowania, gdy nabywcy wykorzystują produkty w podobny sposób i mają podobne oczekiwania, oraz gdy nabywcy mają silną pozycję wobec dostawców.

Gracz o niskich kosztach może, ale nie musi obniżać cen. Przewaga kosztowa jest najbardziej fundamentalną ekonomicznie przewagą konkurencyjną, ponieważ daje firmie swobodę strategicznego wyboru, której nie maja konkurenci.

Firmy chcą ustalić koszty na poziomie niższym niż u konkurencji, co da większą marżę zysku. W związku z tym takie firmy najczęściej będą oferowały standardowy produkt, bez żadnych dodatków. Dlatego dana przewaga rodzi w przyszłości ryzyko zmiany technologicznej, niedostrzeganie konieczności zmian w wyrobach oraz osiąganie niskich kosztów przez konkurentów.

Przykład: KIA MOTORS - generalny przedstawiciel samochodów KIA na rynku polskim, na którym działa od 5 lat. Niskie koszty firma osiąga dzięki:

• wynegocjowaniu niskich cen u producenta,

• uruchomieniu montażu samochodów dostawczych w Polsce (omijanie części barier celnych),

• przeniesieniu siedziby firmy z centrum Warszawy (40$ za m) do Sękocina (12$),

• rezygnacji z bezpośredniej sprzedaży na rzecz sprzedaży przez niezależnych autoryzowanych dealerów.

Zróżnicowanie polega na zaoferowaniu produktu posiadającego wyjątkowe cechy, walory odróżniające go od konkurencji, produktu dającego korzyści, za które klient byłby skłonny zapłacić więcej niż za produkt, który mu tych korzyści nie zapewnia (Polaroid oferuje aparat, który od razu wywołuje zdjęcie). Podstawy zróżnicowania mogą być różne (może to być marka, technologia, obsługa posprzedażowa itp.).

Dla firm stosujących tę strategię największym problemem jest to, że pomysł szybko może być skopiowany przez konkurencję. By temu zapobiec firmy tworzą na ogół kilka wariantów zróżnicowania. Szczytowym osiągnięciem jest zbudowanie silnej marki firmy lub produktu i związanie z nią klienta.

Mimo iż koszty nie są tu podstawą rozważań, to nie należy ich bagatelizować, gdyż dane źródło przewagi ma sens jedynie wówczas, gdy uzyskany przyrost ceny co najmniej pokrywa dodatkowe koszty ponoszone z tytułu wysokiej jakości produktu.

Korzyści z danego źródła przewagi (różnicowanie):

• ochrona przed konkurencją (lojalność klientów wobec marki przy mniejszej wrażliwości na cenę),

• większa marża zysku,

• bariera wejścia dla konkurentów,

• ograniczona siła dostawców i nabywców, którzy nie mają porównywalnych wyrobów,

• lepsza pozycja wobec wyrobów substytucyjnych niż konkurenci.

Różnicowanie może jednak uniemożliwić zdobycie wysokiego udziału na rynku, bowiem często odbywa się za cenę gorszej pozycji rynkowej (kosztowne badania, intensywna promocja czy po prostu ograniczony popyt itd.) - czyli obsługa niszy rynkowej.

Różnicowanie może także rodzić ryzyko zmniejszenia zapotrzebowania nabywców na produkty unikalne na rzecz niższych kosztów oraz ryzyko naśladownictwa zmniejszającego dostrzegalne zróżnicowanie produktu.

Istnieją dwa ważne wymiary przewagi polegającej na zróżnicowaniu: stopień obiektywnego charakteru różnicy oraz jej znaczenie dla klienta.

Przewaga bazująca na zróżnicowaniu wyrobów w większym stopniu niż przewaga kosztowa ogranicza swobodę konkurencyjną firmy, ale utrudnia atak konkurencji.

Strategia zróżnicowania wymaga:

• Tworzenia opcji dla odbiorców i zaspokajania ich potrzeb z pewnym wyprzedzeniem;

• Stałego podtrzymywania i wzmacniania marki;

• Wzmacniania sygnałów o symbolicznym i rzeczywistym zróżnicowaniu swojej oferty;

• Stałej ochrony podstaw, na których opiera się zróżnicowanie;

Strategia zróżnicowania ma sens gdy:

• Jest wiele sposobów budowania odmienności w oparciu o techniczne parametry, ekonomię, wymiary jakości, obsługę posprzedażową.

• Potrzeby odbiorców i tryb korzystania z oferty jest zróżnicowany;

• Konkurenci wybierają własne drogi, a koszty imitacji są wysokie;

• Standardowe sposoby masowego konkurowania zostały wypróbowane i odniosły efekt ze względu na zróżnicowanie potrzeb odbiorców;

• Wyrób lub usługa muszą być postrzegane przez klientów jako na tyle inne (lepsze) niż oferta konkurentów, aby warto było zapłacić za nie żądaną cenę. Stworzona oferta musi być trudna do imitacji.

Przykład: EMPIK zróżnicowanie osiąga dzięki nietypowej kombinacji posiadanych zasobów:

- zróżnicowany asortyment (książki, czasopisma, kosmetyki, płyty, kasety itd.),

• niestandardowy czas otwarcia (8:00-22:00),

• korzystna lokalizacja w centrum Warszawy.

Przykład: Stollwerck producent czekolady Alpen Gold. W 1997 osiągnął 23,5% udział w rynku prześcigając Wedla, Nestle i inne. Osiągnął przewagę konkurencyjną na dwóch poziomach- niskie koszty umożliwiają niską cenę oraz zróżnicowanie (oferty smakowej). Niskie koszty osiągnął dzięki zbudowaniu fabryki w Polsce o dużych możliwościach produkcyjnych, własnej dystrybucji do sklepów także na wsi, dostawie w maksymalnie kilkanaście godzin po zamówieniu, wykorzystaniu zaangażowania innych firm rynkiem wschodnim, a nie własnym. Zróżnicowana oferta to 18 smaków czekolad oraz czekoladki, batony i inne wyroby czekoladowe. Efektem strategii firmy jest wyprzedzenie dotychczasowych liderów na rynku Wedla i Nestle, wysokie obroty i 22,3% udziału w rynku wg przychodów ze sprzedaży - sukces! (Drugi dobry przykład w Obłoju na stronie 75 -Ambra S.A.)

Opcja minimalizacji kosztów	Opcja zróżnicowania
Wymagania: kultura organizacyjna eliminująca koszty (spartańskie biura, ograniczenie dod. pozapłacowych, oszczędność materiałów; Brak tolerancji dla strat; Ciągła kontrola kosztów; Wymaga nowoczesnych technologii; Rygorystyczne przestrzeganie kryteriów alokacji kosztów; Kontrola nad czynnikami kosztów „cost drivers” (ekonomia skali, wykorzystanie mocy, funkcjonowanie łańcucha wartości).	Wymagania: Systematyczne innowacje lub ochrona patentowa swojej oferty; Stałe podtrzymywanie i wzmacnianie marki; Wzmacnianie sygnałów o realnym i symbolicznym zróżnicowaniu swojej oferty - wykorzystanie marketingu! Stała ochrona podstaw zróżnicowania.
Sens, gdy: Cena jest kryterium zakupu; Prod. są standardowe (mąka, ziemniaki, ...); Możliwości zróżnicowania są b. ograniczone; Nabywcy mają silną pozycję wobec dostawców; Nabywcy wykorzystują prod. w podobny sposób i mają podobne oczekiwania.	Sens gdy: Potrzeby odbiorców i tryb korzystania są zróżnicowane.

Ograniczenia szkoły pozycyjnej:

• Koncentracja na ekonomicznych i technicznych uwarunkowaniach procesu konkurowania, nie doszacowując znaczenia czynników pozamaterialnych - stała się zbyt racjonalna.

• Zbiór łatwych recept, które są proste konceptualnie, ale bardzo skomplikowane praktycznie. Szkoła pozycyjna milcząco zakłada, że menedżer będzie wiedział, jak użyć odpowiednich narzędzi i będzie umiał na podstawie recepty zbudować strategię.

• Co jest wskaźnikiem tego, że firma odniosła sukces? Sukces można definiować na wiele równorzędnych sposobów.

O ile szkoła ewolucyjna cierpiała na chorobę nazbyt odległej perspektywy, o tyle szkoła pozycyjna jest w gruncie rzeczy dosyć statyczna i krótkookresowa

pytanie 18: Domena działania organizacji - główne obszary w jakich są podejmowane decyzje. Jakie są główne kryteria/aspekty, pod kątem których można oceniać poprawność dokonywanych wyborów?

DOMENA DZIAŁANIA ORGANIZACJI to jeden z pięciu zasadniczych składników strategii przedsiębiorstwa (misja, domena działania, przewaga strategiczna (silna strona), cele strategiczne, funkcjonalne programy działania FPD).

Model strategii:



Domena działania






Funkcjonalne misja firmy przewaga strategiczna



programy działania




Cele strategiczne

Domena działania określa tożsamość firmy, czyli rynek, na którym chce działać oraz klientów, którym chce sprzedawać. Oznacza definiowanie swojej pozycji wobec odbiorców i konkurentów.

Określenie domeny sprowadza się do dokonania trzech podstawowych wyborów:

• rynku (gdzie sprzedawać?)

• produktu (co sprzedawać?)

• technologii działania (jak sprzedawać?)

Przy czym tylko jeden najczęściej jest dominujący, jest to albo wynikiem strategicznego wyboru managerów firmy, albo elementem dotychczasowych tradycji, doświadczeń i inercji organizacyjnej. Wszystkie razem muszą być jednak spójne. Technologia działania, produkty i rynki muszą do siebie pasować. Prawdopodobnie nie ma ekonomicznego sen­su oferowanie:

• ręcznie produkowanych tanich walizek lotniczych

• drogich i szybkich usług przewozowych na terenach wiejskich w województwie białostockim

• świeżych (transport lotniczy) i przez to drogich ryb oceanicznych w supermarketach warszawskich, w których dominuje przeciętnie zamożny klient

Brak spójności nie oznacza, że działanie w domenie będzie technicznie niemożliwe, ale wyklucza rzecz najważniejszą - możliwość zbudowania przewagi strategicznej.

Rynek- jego wybór to rozwiązanie podstawowego problemu, który zawiera się w określeniu kluczowego odbiorcy firmy, gdyż to on określa rynek. Segmentacja może być dokonana według różnych kryteriów:

• atrakcyjność wybranego rynku - można go rozpatrywać w kilku aspektach:

• czy odbiorcy na danym rynku cenią wyroby firmy, to znaczy, czy uważają, że są one lepsze niż konkurencyjne, czy też nie rozróżniają uważnie naszej oferty od oferty pozostałych dostawców. W im większym stopniu odbiorcy cenią i odróżniają naszą ofertę od konkurencji, tym bardziej atrakcyjny jest taki rynek ze strategicznego punktu widzenia.

• faza cyklu życia rynku i potencjał jego wzrostu. Firma bowiem rośnie przede wszystkim wraz ze swoim rynkiem, rozwija się wraz ze swoimi odbiorcami. Najszybciej rosną oczywiście odbiorcy naj­bardziej wymagający, którzy mają najlepsze strategie i właściwie dobra­ne domeny. Oznacza to, że w krótkiej perspektywie pociągająca może się wydawać domena łatwych i słabych odbiorców, możemy bowiem narzucić im nasze warunki dostaw, jakość i ceny. W długiej perspekty­wie tacy odbiorcy są dla firmy po prostu szkodliwi, ponieważ niczego się nie można od nich nauczyć ani nie należy liczyć na ich wzrost.

• potencjał odbiorców jako źródła referencji dla firmy i kanału dostępu na inne rynki. Rynek jest tym bardziej atrakcyjny, w im większym stopniu pozwala firmie wejść na inne rynki lub zdobyć nowych odbiorców. Warto więc w ramach strategii dobierać takie rynki i takich od­biorców, którzy stanowią dla firmy źródło nowych pomysłów, produk­tów, szans rozwojowych.

• znaczenie odbiorców dla firmy. Główne pytania, które sobie zadajemy, dotyczą obecnego i przyszłego udziału naszych odbiorców w dochodach firmy. Generalnie odbiorcy, którzy mają marginalny udział w naszych obrotach, nie są istotni. Co więcej, bardzo często firma, obsługując ich, de facto traci pieniądze z tego powodu, że koszty obsługi małych i dużych odbiorców są podob­ne. Dlatego z reguły należy ich eliminować z domeny strategicznej fir­my, chyba że reprezentują duży potencjał na przyszłość, a obecną współpracę traktujemy jako swoistą inwestycję. Uwagę należy skoncentrować na głównych odbiorcach, ponieważ niosą oni największe szanse i zagrożenia realizacji strategii.

Ocena od­biorców powinna uwzględniać takie kryteria, jak:

• poziom obrotów i po­tencjał ich wzrostu,

• koszty obsługi danego odbiorcy,

• niebezpieczeństwa związane ze zbyt dużym udziałem wybranych odbiorców w dochodach (możliwość bankructwa, uruchomienia własnej produkcji przez odbior­cę lub integracji wstecznej).

• zyskowność wybranego rynku (rynek jest zyskowny, gdy zapewnia godziwy i stabilny zysk)

Typowa firma w czasie swojego istnienia gromadzi wielu nowych odbiorców i produktów. Z czasem każdy produkt i rynek stają się równie ważne psychologicznie, ale tylko nieliczne są istotne strategicznie i finansowo. Obowiązuje reguła Pareta - zazwyczaj tylko 20% z nich jest naprawdę sensownych i celowych, a z pozostałych firma powinna zrezygnować, ponieważ, ani nie przynoszą pieniędzy, ani nie tworzą szans rozwoju dla firmy.

Zatem przy wyborze rynku spotykamy poważny dylemat: z którego z rynków zrezygnować?- rozwiązanie sprowadza się do świadomej i mądrej rezygnacji z rynków, które nie pasują do strategii, nawet gdy oferują pewne szanse.

Produkt- jego wybór polega na podjęciu decyzji o asortymencie produktów oferowanych przez firmę oraz o potrzebach przez nie zaspokajanych. Wybór ten sprowadza się do zdefiniowania swojego produktu. Nie jest to wbrew pozorom zadanie proste, np. Agora wydawca „Gazety Wyborczej”, może kreować swój dziennik jako zbiór niezbędnych dla wykształconego człowieka informacji, jako instrument opinii społecznej lub instrument wpływów politycznych.

Dla skuteczności strategii proces ten powinien wnosić:

• innowacyjność- produkt wyróżniający się na rynku i zapewniający przewagę

• koncentrację- skupiamy się (specjalizujemy) na produkcji tego na co jest największy popyt- kolejny dylemat: jak ograniczyć asortyment produktów? (np. Stocznia Szczecińska)

Są jednak firmy, które przez lata nie zmieniają swoich produktów i to jest ich atutem, np. samochody Morgana - mają starą konstrukcję i są niewygodne ale to jest ich największy atut.

Technologia działania- to wybór technologii wytwarzania i dostarczania produktu na rynek. Ważne jest aby w definiowaniu domeny, nie traktować technologii działania jako danej, lecz jako wybór, w którym zawsze jest miejsce na innowacje. Tu też jest dylemat: trzeba przyjąć jedną drogę odrzucając inne- wybrana droga często prowadzi do innowacji lub wręcz rewolucji tworzących przewagę strategiczną. Przykłady:

• kiedyś informacje przekazywane były przez gazetę, teraz jest jeszcze radio, telewizja i ostatnio jeszcze internet

• huta - kiedyś były bardzo duże i kapitałochłonne, a teraz coraz bardziej popularne są minihuty

immanentny - "tkwiący wewnątrz czegoś, nie wychodzący poza dany przedmiot, nie wynikający z działania czynnika zewnętrznego, właściwy czemuś z natury" - Słownik Języka Polskiego PWN, Warszawa 1988

Programy działania w obszarach funkcjonalnych: zaopatrzenie, produkcja, technologia, marketing, dystrybucja, finanse, zarządzanie ludźmi, organizacja

Priorytety realizacji

Mierniki osiągnięć w ramach każdego programu i osoby odpowiedzialne za nadzór, kontrolę i realizację.

Budżety, harmonogramy i wymogi realizacji (inwestycje materialne i niematerialne).

System kontroli realizacji programów.

Strategiczne cele wynikające z koncepcji przewagi strategicznej.

Zarząd DAEWOO MOTORS w Korei

Zarząd DAEWOO MOTORS POLAND

Autonomiczna Liga Polska

UEFA i FIFA

TV

Agencja Mienia Wojskowego

Pozostałe kluby

PZPN

Władze miasta Warszawy

Sędziowie

LEGIA

UKFiT

Pozostali sponsorzy

Dostawcy sprzętu

Prasa sportowa

Kibice

Chuligani

Zawodnicy Legii

ŚRODOWISKO

BRANŻA

FIRMY

ODBIORCY

DOSTAWCY

2

Zróżnicowanie oferty

ceny

duże

małe

niskie

wysokie

1

5

średnie

4

3

6

---