28. PODSTAWY NAUKI O PRZEDSIĘBIORSTWIE

System produkcyjny.

Pojęcie produkcji i czynniki produkcji.

Produkcja - świadoma działalność pojedynczego człowieka lub zespołów ludzkich nastawiona na wytwarzanie produktów, dóbr materialnych lub usług w celu zaspokojenia różnych potrzeb ludzkich.

Produktem mogą być dobra materialne, usługi, dobra niematerialne (wiedza, oprogramowanie, organizacja).

Pojęcie systemu produkcyjnego.

System produkcyjny jest zorganizowanym, celowo zaprojektowanym układem materialnym, energetycznym i informacyjnym, eksploatowanym przez człowieka, służącym do produkcji określonych dóbr materialnych, niematerialnych i usług w celu zaspokojenia różnych potrzeb ludzkich. Systemem produkcyjnym może być całe przedsiębiorstwo, jak i pojedyncze stanowisko pracy. System produkcyjny jest układem powiązanych elementów przetwarzanych od wejścia do wyjścia.

Elementy systemu produkcyjnego.

1. Wektor wejścia, w skład którego wchodzą wszystkie niezbędne do produkcji składniki nazywane czynnikami produkcji:

• środki techniczne produkcji

• przedmioty pracy (materiały)

• czynniki energetyczne

• czynnik ludzki (załoga - np. ekipa czarnego Gienka)

• informacje i prognozy

• kapitał.

Wektor wyjścia - wszystkie materialne, energetyczne i informacyjne efekty uzyskane w procesie produkcyjnym:

• wyroby przemysłowe

• usługi produkcyjne

• surowce wtórne

• szkodliwe odpady

• informacje o jakości, kosztach, stanie procesu produkcji.

• Proces konwersji - przetwarzanie wektora wejścia w wyjścia (proces produkcyjny).

• Proces zarządzania systemem.

• Sprzężenia materialne, energetyczne i informacyjne między wymienionymi wyżej elementami systemu produkcyjnego.

Otoczenie systemu produkcyjnego.

I stopnia:

• personel wykonawczy i zarządzający

• prace badawcze, rozwojowe, konstrukcyjne, technologiczne, organizacyjne

• urządzenia do wykonywania operacji technologicznych, kontrolnych, magazynowych transportowych, przetwarzania informacji, transmisji danych

• organizacja zbytu, obsługi serwisowej, marketingu, zaopatrzenia, gospodarki materiałowej

• środki finansowe i szybkość obrotu tymi środkami

• stosowane metody rachunkowości

• metody i formy zarządzania i sterowania systemami produkcji, służbami naukowo-technicznymi i pomocniczymi.

II stopnia (gospodarka kraju lub regionu ekonomicznie wydzielonego):

• poziom techniki produkcji, dystrybucji i obsługi serwisowej

• ceny maszyn i urządzeń

• funkcjonowanie systemu bankowego, system kredytowy

• systemy łączności i komunikacji

• możliwości produkcyjne dostawców, łatwość pozyskania surowców

• możliwości konkurentów

• kondycja ekonomiczna kraju, zasoby kapitału, stabilność, poziom inflacji

• stopień ingerencji państwa w gospodarkę

• środowisko społeczno-polityczne oraz środowisko naturalne

• cele funkcjonowania systemów produkcyjnych

• struktura społeczeństwa

• rodzaj systemu ekonomicznego

• zasady zarządzania i sterowania jednostkami gospodarującymi przy różnych formach własności

• poziom wynagrodzeń pracowników i inne mechanizmy motywacyjne

Produktywność systemu produkcyjnego.

Produktywność - stosunek wektora wejścia z systemu produkcyjnego do wektora wejścia do tego systemu wyrażona w jednostkach pieniężnych, naturalnych lub umownych. Niska produktywność oznacza wysokie ceny, duże zapotrzebowanie na energię i materiały bez wzrostu wyniku produkcyjnego.

Produktywność całkowita - relacja całkowitych efektów do całkowitych kosztów, odzwierciedla poziom technologiczny wytwarzania, umiejętności zatrudnionych, zmiany w nakładach kapitałowych.

Mierniki produktywności czynników produkcji.

Stosunek produkcji do czynników produkcji określa stopień efektywności gospodarowania tymi czynnikami.

P - wielkość produkcji

R - wielkość zatrudnienia

M - wartość majątku trwałego

S - wartość materiałów i surowców

T - nakłady czasu pracy żywej

- wydajność pracy (nakłady pracy żywej w określonym czasie)

Indywidualna wydajność pracy - określa wydajność pojedynczego pracownika lub zespołu pracowniczego wyodrębnionego w ramach społecznego podziału pracy. Stopień wykonania norm czasu w procentach:

T_n - czas normowany; T_r - czas rzeczywisty

Społeczna wydajność pracy - ilość wartości użytkowych wytworzonych przy zastosowaniu sumy prac indywidualnych ogółu pracowników.

Przeciętną wydajność pracy można ustalić w odniesieniu do:

• jednego pracownika (produkcja / liczba pracowników)

• jednej roboczogodziny (produkcja / liczba przepracowanych godzin)

Przeciętną wydajność pracy można mierzyć następującymi miernikami:

• mierniki naturalne (sztuki, metry, metry kwadratowe)

• mierniki wartościowe (produkcja sprzedana, towarowa, czysta, koszty przerobu)

Wydajność pracy można mierzyć w zakresach:

• pracowników ogółem

• pracowników grupy przemysłowej

• robotników

• robotników bezpośrednio produkcyjnych

• stanowisk pracy.

- produktywność majątku trwałego (miernik oceny gospodarowania środkami trwałymi)

- produktywność materiałowa, wielkość produkcji na jednostkę materiałów

- pracochłonność produkcji, określa ilość pracy ludzkiej na jednostkę produkcji

Pracochłonność produkcji jest odwrotnością wydajności pracy. Określa ilość czasu potrzebnego do wykonania pojedynczego wyrobu lub całej produkcji. Obniżenie pracochłonności oznacza wzrost wydajności pracy. Mierniki pracochłonności mogą być naturalne lub wartościowe.

- majątkochłonność produkcji, zaangażowanie majątku trwałego na jednostkę produkcji

- materiałochłonność produkcji

Materiałochłonność produkcji - wielkość nakładów materiałowych ponoszonych na wytworzenie produkcji przedsiębiorstwa, branży, gałęzi przemysłowej czy przemysłu ogółem lub na wytworzenie wyrobu i organizację procesów wytwórczych. Można je rozpatrywać w odniesieniu do produkcji globalnej, towarowej, czystej lub w odniesieniu do wyrobu.

- techniczne uzbrojenie pracy, wartość jednego stanowiska pracy

Przy obliczaniu tego wskaźnika uwzględnia się:

• wartość brutto produkcyjnego majątku trwałego, majątku trwałego ogółem, maszyn i urządzeń

• liczbę zatrudnionych grupy przemysłowej na najliczniejszej zmianie, ilość wszystkich pracowników, ilość robotników przemysłowych.

Finansowanie funkcjonowania i rozwoju firmy - pozyskiwanie środków z rynku kapitałowego.

Podstawowe informacje o rynku kapitałowym - definicja, istota, zadania, segmenty, uczestnicy

Rynek kapitałowy - ogół transakcji instrumentami finansowymi, których termin realizacji jest dłuższy niż 1 rok. Przedmiotem transakcji są zbywalne papiery wartościowe, akcje i obligacje.

Rynek pieniężny - to rynek papierów wartościowych krótkoterminowych (np. weksli, akcji).

Podstawową funkcją rynku kapitałowego jest możliwość realokacji środków finansowych od podmiotów dysponujących wolnym kapitałem do tych, którzy go potrzebują. Emitent papierów wartościowych uzyskuje potrzebne środki na sfinansowanie działalności. Nabywca lokuje swój kapitał na korzystnych warunkach. Rynek kapitałowy umożliwia przenoszenie kapitałów między sektorami gospodarki oraz transformację kapitałów krótkoterminowych w długoterminowe.

Rynek kapitałowy składa się z 2 segmentów:

• rynku pierwotnego - transakcje nowo emitowanymi papierami wartościowymi

• rynku wtórnego - na nim nabywcy papierów wartościowych sprzedają je kolejnym inwestorom. Wyróżnia się dwa rodzaje rynku wtórnego w zależności od stopnia jego zinstytucjonalizowania: giełdy papierów wartościowych i rynek over the counter (OTC) - sieć połączeń między bankami i innymi instytucjami finansowymi zawierającymi między sobą transakcje kupna/sprzedaży papierów wartościowych.

Inny podział rynku kapitałowego na:

• publiczny

• niepubliczny

Najważniejsi uczestnicy rynku kapitałowego:

• strona popytowa: przedsiębiorstwa, banki komercyjne, rząd, władze lokalne

• strona podażowa: banki komercyjne, fundusze emerytalne, towarzystwa ubezpieczeniowe, fundusze lokacyjne, powiernicze (otwarte), fundusze zamknięte.

Należy pamiętać o zamianie stron popytu i podaży w zależności od tego, czy rozpatrujemy rynek kapitałowy czy rynek papierów wartościowych.

Rodzaje papierów wartościowych na rynku kapitałowym i pieniężnym.

1. Ze względu na rodzaj uosobionego prawa majątkowego:

• papiery uosabiające wierzytelności pieniężne np. weksle, obligacje, listy zastawne (hipoteczne)

• papiery uosabiające prawa współwłasności majątkowej, np. akcje.

2. Ze względu na sposób przenoszenia tytułów własności do praw majątkowych:

• papiery na okaziciela, bardzo płynne

• papiery na zlecenie - wskazują określoną osobę jako właściciela, przewidują możliwość przenoszenia praw wierzycielskich na inne osoby poprzez indos na dokumencie

• papiery imienne.

3. Z punktu widzenia charakteru dochodów:

• papiery przynoszące stały dochód, np. obligacje na okaziciela lub imienne, obligacje pożyczkowe, zamienne, hipoteczne, opcje, renty wieczyste

• papiery przynoszące zmienny dochód: akcje, certyfikaty partycypacyjne, akcje dające prawo do udziału w zysku...

4. Podział obligacji:

• pożyczkowe

• zamienne - zamienialne na akcje

• hipoteczne - zabezpieczone majątkiem trwałym.

Emisja papierów wartościowych - definicje, cele, warunki dopuszczenia, prospekt emisyjny.

Emisja papierów wartościowych - dostarczenie na rynek kapitałowy środków dla gospodarki prywatnej lub sektora publicznego poprzez wydawanie u osób prywatnych nowo wypuszczonych papierów wartościowych jednolitego rodzaju i w dużych partiach.

Emisja papierów wartościowych:

• zaciąganie wieloletnich pożyczek w drodze sprzedaży obligacji oraz powiększenie kapitału podstawowego spółek przez sprzedaż akcji

• ma na celu mobilizację kapitału długoterminowego

• to wszelkie techniczno - finansowe przedsięwzięcia niezbędne do wypuszczenia papierów wartościowych i ich uplasowania na rynku kapitałowym

Emitent Bank subskrybent

dłużnik <---- pośrednik <---- wierzyciel

kapitałobiorca sprzedawca kapitałodawca

Emisja daje możliwość ulokowania pieniędzy z większym zyskiem niż jest to możliwe w przypadku lokat alternatywnych. Cele emisji:

• realizacja większych inwestycji

• nabycie udziałów w firmie

• konsolidacja bieżących długów (zamiana kilku na jeden)

• spłata lub konwersja płatnych pożyczek

• finansowanie długoterminowych operacji.

Warunkami dopuszczenia pożyczki do publicznej subskrypcji jest spełnienie wymagań:

• dłużnik musi mieć zdolność do emitowania papierów

• prospekt emisyjny musi być wyłożony publicznie

• należy uzyskać zezwolenie na emisję od organów kontrolnych.

Dłużnik posiada zdolność do emitowania papierów jeżeli na rynku może on być oceniany jako zdolny do zaciągnięcia na podobnych warunkach (oprocentowanie, cena emisji, czas ważności) kredytu otwartego (nie zabezpieczonego) w żądanej wysokości.

Papiery wartościowe może wystawiać podmiot będący ostatecznym użytkownikiem kapitału lub specjalizująca się w tym instytucja finansowa (bank inwestycyjny, towarzystwo kredytowe).

Do operacji emisyjnych nadają się przede wszystkim takowe papiery wartościowe:

• akcje

• świadectwa partycypacyjne

• obligacje

• certyfikaty lokacyjne trustów inwestycyjnych

• papiery rynku pierwotnego

• obligacje kasowe.

Jako emitenci publicznie rozprowadzanych obligacji mogą występować:

• państwo

• gminy

• banki i centrale emisyjne

• instytucje hipoteczne

• towarzystwa ubezpieczeniowe

• instytucje transportowe i komunikacyjne

• inne przedsiębiorstwa usługowe.

Prospekt emisyjny składa się z 3 części:

• warunków emisji

• informacji o spółce

• zaproszenia do subskrypcji.

Prawo wymaga, by prospekt emisyjny zawierał minimum następujące treści:

1. Dokładne dane o firmie poszukującej kapitału:

• data wprowadzenia firmy do rejestru handlowego

• nazwa i siedziba firmy

• wysokość i struktura kapitału zakładowego spółki z podaniem wartości nominalnej, rodzaju akcji i przygotowanych do realizacji preferencji

• istniejące akcje dające prawo do udziału w zysku (również w odniesieniu do świadectw partycypacyjnych)

• skład zarządu i instytucji kontrolnej

• ostatni rachunek zysków i strat, bilans i raport rewizyjny

• dywidendy wypłacane w ostatnich 5 latach albo od czasu założenia spółki

• emitowane przez spółkę obligacje.

• Dokładne dane o emisji:

• postanowienie o wydaniu nowych akcji czy obligacji (kwota wartości nominalnej, cena sprzedaży, preferencje)

• majątek rzeczowy, oferowane szczególne korzyści

• data rozpoczęcia uprawnień do dywidendy, oprocentowania i praw preferencyjnych

• czas, przez który można dokonywać subskrypcji

• dla obligacji: oprocentowanie, cena emisyjna, warunki zwrotu, zabezpieczenia przedstawicielstwa wierzycieli.

Jako zabezpieczenie pożyczek ze strony dłużnika mogą być zaproponowane wierzycielowi:

• gwarancje podstawowe

• zabezpieczenia hipoteczne

• poręczenia solidarne koncernu lub banku obsługującego spółkę

• klauzula negatywna

• niższe pierwszeństwo (negacja pokrycia).

Giełdy papierów wartościowych - definicja, warunki stawiane papierom notowanym.

Giełda papierów wartościowych to regularne, odbywające się w określonym miejscu, podporządkowane określonym normom i zasadom spotkania osób pragnących zawrzeć umowę kupna - sprzedaży oraz osób pośredniczących w zawieraniu transakcji, których przedmiot stanowią zamienne papiery wartościowe, przy czym ceny owych transakcji ustalone są na podstawie popytu i podaży, a następnie podawane do wiadomości publicznej.

Giełda papierów wartościowych stanowi regularnie odbywający się rynek dla jednorodnych pod względem właściwości towarów, których ceny kształtują się pod wpływem swobodnej gry popytu i podaży.

Wyróżniamy:

• giełdę główną (oficjalną)

• operacje przedgiełdowe i pogiełdowe

• handel pozagiełdowy.

Wprowadzenie na giełdę to przeprowadzenie pierwszych obrotów, zapoczątkowanie notowań. Warunki konieczne przy wprowadzaniu na giełdę papieru wartościowego:

• dopuszczenie do handlu giełdowego

• wniosek o dopuszczenie w formie pisemnej sporządzony przez emitenta lub w jego imieniu przez jeden z reprezentowanych na giełdzie domów emisyjnych

• do wniosku dołączony załącznik: tytuł emisji, wyciąg z rejestru handlowego

• przed wprowadzeniem na giełdę papiery wartościowe nie mogą być przedmiotem transakcji na rynku urzędowym.

Papiery wartościowe nadające się do obrotu na giełdzie muszą spełniać 3 warunki:

• musi ich być dużo

• muszą być wzajemnie wymienialne

• muszą być przenośne (transferowalne).

Transakcje zawierane na GPW:

• natychmiastowe - jednoczesne zawarcie i wykonanie kontraktu

• na ściśle określony termin - brak prawa do odstąpienia od zawartej transakcji, warunkiem dopuszczającym często jest posiadanie przez partnerów po połowie kwot wartości transakcji w banku. Dla każdej transakcji bank otwiera konto rozliczeniowe, pod koniec okresu rozliczeniowego saldo jego przenosi się na zwykły rachunek. Zapłata i dostarczanie walorów następuje w chwili wykonania transakcji. Transakcje terminowe umożliwiają przeprowadzenie sprzedaży bez pokrycia - sprzedający przed datą transakcji ma okazję do nabycia walorów taniej, gra na zniżkę kursu.

• warunkowe (premiowe) - jedna z uczestniczących firm może po dokonaniu zapłaty premii odstąpić od umowy. Przy transakcji z prawa zwyżki kupujący może wybrać między wykonaniem umowy i odstąpieniem od niej. Uzyskuje on różnice kursowe od zaangażowanych środków z kilku akcji. W przypadku załamania hossy strata gracza ogranicza się do premii. Przy transakcji z prawem zniżki sprzedawca dysponuje prawem wyboru, jest graczem na bessę, zabezpiecza się przed zbyt dużymi stratami. Spekulant grający na zniżkę odstąpi od wykonania transakcji jeżeli kurs w dniu deklaracji premii (4 dni przed) znajduje się na poziomie lub powyżej bazy premii. Nabędzie on walory po kursie premiowym, jeżeli kurs w dniu deklaracji premii ukształtuje się na poziomie lub poniżej bazy premii.

• opcyjne - jedna ze stron w zamian za zapłatę premii opcyjnej nabywa prawo do zadeklarowania się w określonym terminie czy wykona kontrakt czy nie. Różnice wobec transakcji warunkowych: kurs bazowy przyjmuje wartości ze ścisłego przedziału, cena opcji (premia) jest zmienna, za opcję należy zapłacić zawszę (nie tylko przy odstąpieniu od umowy), można zażądać kontraktu w każdej chwili, aż do czasu upływu ważności. Istnieją opcje zakupu i sprzedaży.

• financial futures - to transakcje terminowe w zakresie oprocentowania od należności. Gdy sądzimy, że oprocentowanie będzie rosnąć sprzedajemy financial futures (przy rosnącym oprocentowaniu spada wartość obligacji o stałym oprocentowaniu). Służą do zabezpieczania się przed wahaniami kursów dużych portfeli składających się z obligacji. Transakcje financial futures dotycz¹ce oprocentowania mog¹ byæ zawarte w odniesieniu do: Certificates of Deposit, General National Mortgage Assoc., Long Gilt Edged Bords, Treasury Bills, Treasury Bonds.

• arbitraż w zakresie papierów wartościowych - wykorzystanie lokalnych różnic kursowych. Można go dokonywać tylko, gdy walor jest notowany na więcej niż jednej giełdzie, przyczynia się on do wyrównania kursów.

Każda transakcja składa się z dwóch części:

• zawarcie transakcji: deklaracja woli zakupu, ilość, przedmiot transakcji, kurs albo cena, miejsce dostawy i termin realizacji, miejsce i data zapłaty.

• wykonanie kontraktu: dostarczenie walorów, zapłata za walory.

Elementy strategii, analiza strategiczna przedsiębiorstwa.

Strategia firmy - definicja, istota, podstawowe elementy.

Strategia to proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji, przyjęcia kierunków działania i alokacji zasobów koniecznych do zrealizowania tych celów.

Zasadniczą istotę strategii (przetrwanie firmy) określają odpowiedzi na 4 podstawowe pytania:

• jaka jest obecna pozycja przedsiębiorstwa?

• jaką pozycję firma chciałaby zająć w przyszłości?

• co utrudnia i co może utrudniać osiągnięcie zamierzonej pozycji?

• co trzeba uczynić, by dotrzeć z pozycji obecnej do pożądanej?

Elementy strategii firmy:

• domena działania - odpowiedź na pytanie „gdzie i komu sprzedawać”

• strategiczna przewaga konkurencyjna

• cele strategiczne

• funkcjonalne programy działania (ścieżki dojść do celu, plany taktyczne).

Zarządzanie strategiczne - definicja, etapy.

Zarządzanie strategiczne to proces polegający na badaniu i prognozowaniu przemian otoczenia, analizie sytuacji i możliwości przedsiębiorstwa, rozwijaniu jego potencjału oraz wyborze i realizacji kompleksowo opracowanej strategii.

Etapy zarządzania strategicznego:

• analiza strategiczna, ustalenie celów działania

• ustalenie wariantów działania

• wybór wariantu

• kształtowanie organizacji z uwzględnieniem korzystnych dla strategii struktur

• realizacja strategii przez motywację i skuteczny nadzór.

Rodzaje strategii działania przedsiębiorstw:

Strategia firmy określa jaki rodzaj działalności jest lub będzie rozwijany i w jaki sposób.

Strategia biznesu precyzuje przez jakie działania mają być osiągnięte cele firmy.

Strategie funkcjonalne dotyczą konkretnych działań zapewniających realizację strategii firmy i biznesu (marketing, finanse, produkcja, R&D, zatrudnienie itd.)

Integracja pionowa polega na rozszerzeniu dotychczasowej działalności w dwóch kierunkach:

• dystrybucji własnych produktów i usług

• zaopatrzenia w produkty i usługi niezbędne do produkcji.

Ekspansja globalna to zawieranie aliansów strategicznych i joint ventures by zwiększyć rynek i osiągnąć cele niedostępne dla pojedynczego przedsiębiorstwa.

Dywersyfikacja - umocnienie lub zmiana kierunku działalności firmy:

• wewnętrzna - różnicowanie działań przez kreowanie nowych produktów w oparciu o własne zasoby i umiejętności

• zewnętrzna - różnicowanie działalności przez wykup lub fuzję z innym przedsiębiorstwem.

Podstawowe rodzaje strategii:

1. Strategia defensywna - nastawiona na minimalizację niepowodzeń i zachowanie uprzednich zdobyczy, skupiona na działaniach rutynowych przy nadmiernym systemie kontroli - prowadzi do zastoju i marazmu próbując bezskutecznie zapobiegać entropii systemu zarządzania firmą:

• strategia izolacji - służy zmniejszeniu liczby kontaktów z otoczeniem (odbieranych jako zakłócenia) firmy dążącej do samowystarczalności ekonomicznej

• strategia hierarchizacji - poprzez wielopoziomową budowę organizacji dokonuje pewnej segmentacji otoczenia sprawiając, że zakłócenia stamtąd płynące są wchłaniane przez wyodrębnione jednostki i tylko niewielka ich część przenosi się na całą firmę

• strategia nadmiaru - akceptacja złożoności systemu i jego otoczenia przy braku właściwych informacji o zależnościach między nimi.

• Strategia ofensywna - nastawiona na działania przedsiębiorcze, wymagające wyobraźni, pomysłowości, elastyczności i odwagi by podejmować ryzykowne decyzje w celu zwiększenia korzyści. Jej cechy to opanowanie i rozwijanie rynku, rozwój nowych wyrobów i dywersyfikacja:

• strategia pionierska - wyprzedzanie pozostałych w zastosowaniu oryginalnych innowacji, uzyskiwanie długofalowych korzyści dzięki wcześniejszemu wejściu na rynek, duże ryzyko związane z dużymi kosztami nowości i otwarcia rynku, ewentualną niekorzystną opinią w przypadku niedojrzałej innowacji

• strategia naśladowcza - związane często z dużym ryzykiem spowodowanym krótką fazą rynkową innowacji i preferowaniu wyrobów pioniera dążenie do utrzymywania się tuż za przedsiębiorstwami pionierskimi:

• przez jak najszybsze przejmowanie ich wzorów (strategia wyrównawcza) lub

• przez wprowadzanie już sprawdzonych rozwiązań (strategia recepcyjna)

Reguły tworzenia strategii:

1. Odejść od jednostronnego i krótkowzrocznego myślenia w kategoriach bilansu i zysku na rzecz myślenia cybernetycznego - w kategoriach powodzenia na rynku.

2. Nie lekceważyć żadnej, nawet chwilowej okazji do zdobycia przewagi.

3. Koncentrować się na mocnych stronach działania.

4. Rozwijać i pogłębiać dobrze znane zakresy działania, oferować nowości na pewnym rynku.

5. Dokonując dywersyfikacji produkcji wchodzić w dziedziny rozwijające się stopniowo.

6. Uznać, że najważniejszą zasadą strategiczną nie jest pokonywanie konkurentów, lecz dostarczenie klientowi coraz lepszych wyrobów na coraz korzystniejszych warunkach.

7. Uznać, że wysoka jakość stanowi główny atut we współczesnej konkurencji.

8. Systematycznie poszukiwać innowacji i stale odnawiać programy produkcji.

9. Wkładać dużo wysiłku w rozszerzanie zbytu i inwestowanie w rynek, dbałość o konsumenta jako filozofia firmy dążącej do zaspokojenia potrzeb i życzeń klientów.

10. Energicznie rozwijać kooperację z firmami zagranicznymi.

11. Zwrócić szczególną uwagę na sprawy pozyskiwania nowoczesnych technologii.

12. Obserwować bacznie środowisko, starać się wykorzystać zmiany do umocnienia swej pozycji.

Analiza strategiczna - definicja, elementy, zakres rzeczowy, etapy.

Analiza strategiczna to zbiór metod i działań diagnozujących otoczenie i przedsiębiorstwo w celu zbadania obecnych i przyszłych ich stanów i powiązań dla przygotowania podstaw formułowania strategii.

Podstawowe elementy analizy strategicznej:

• analiza otoczenia w skali makro i mikro

• analiza przedsiębiorstwa (zasobów i konkurencyjności firmy)

• określenie celu

• analiza działalności.

Zakres rzeczowy analizy strategicznej:

• identyfikacja i znaczenie różnych specjalizacji przedsiębiorstwa

• usytuowanie w stosunku do konkurencji, strategia konkurencyjna

• silne i słabe strony przedsiębiorstwa

• strategia technologiczna

• typy organizacji

• rodzaj ludzi do zatrudnienia, stosunek do pracowników, akcjonariuszy, klientów i dostawców.

Etapy analizy strategicznej:

1. Analiza otoczenia (szans i zagrożeń).

2. Określenie kierunków działalności, misji firmy.

3. Badanie potencjału przedsiębiorstwa.

4. Konfrontacja szans i zagrożeń, silnych i słabych stron - warianty strategii.

5. Wybór strategii.

6. Badanie zgodności między wybraną strategią a dostępnymi środkami.

7. Przekształcenie strategii w plany i programy działania.

8. Zastosowanie strategii i kontrola działań.

Metody analizy strategicznej.

SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats) to metoda analizy atutów i słabości przedsiębiorstwa w warunkach okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie. Obejmuje ona:

1. Analizę zewnętrzną:

• makrootoczenia: ekonomicznego, technologicznego, demograficznego, naturalnego, polityczno-prawnego i społeczno-kulturowego

• mikrootoczenia: dostawców, konsumentów, konkurentów, dystrybutorów, zewnętrzny marketing usługowy

• Analizę wewnętrzną:

• produkcji

• finansów

• personelu

• R&D

• marketingu

W wyniku analizy SWOT przedsiębiorstwo może być zakwalifikowane jako znajdujące się w jednej z czterech sytuacji:

1. Przewaga atutów i okazji - najlepsza sytuacja.

2. Przewaga atutów i zagrożeń - należy minimalizować zły wpływ otoczenia lub czekać.

3. Przewaga słabości i okazji - starać się przezwyciężyć słabości by dobrze wykorzystać sytuację.

4. Przewaga słabości i zagrożeń - praktycznie brak szans rozwojowych, zbyt słaby potencjał.

Metoda BCG (Boston Consulting Group) opiera się na dwóch czynnikach:

• tempie wzrostu danego rynku

• relatywnym udziale przedsiębiorstwa w rynku.

W macierzy występują cztery pozycje zajmowane przez strategiczne jednostki gospodarcze:

• gwiazdy - wysoki wzrost rynku, duży udział w rynku - wymaga dalszych inwestycji

• dojne krowy - niski wzrost, duży udział - inwestycje zastępcze by utrzymać pozycję

• znaki zapytania - wysoki wzrost, mały udział - wzrost inwestycji lub wycofanie się z rynku

• psy - niski wzrost, mały udział - wycofanie się z rynku.

Trudności w wykorzystaniu metody macierzy BCG stwarzają głównie trzy problemy:

• odpowiednie wyznaczenie segmentów strategicznych

• określenie pozycji strategicznej firmy w macierzy

• finansowanie poszczególnych segmentów strategicznych.

Macierz atrakcyjności branżowej McKinseya operuje skalą trójstopniową wyznaczającą macierz 9-polową. O pozycji w macierzy decydują:

• czynniki określające atrakcyjność branży przemysłowej (rozmiary przemysłu, dynamika wzrostu, rentowność, intensywność inwestowania, stabilizacja technologiczna, natężenie konkurencji)

• czynniki określające siłę rynkową (podział rynku, technologiczne know-how, jakość, serwis, ceny, koszty, produktywność).

Metoda ta opiera się na założeniu, że przemysły lub branże mają określony cykl życia składający się z pięciu faz: narodzin, wynurzenia się, rozwinięcia możliwości, dojrzałości i schyłku.

Atrakcyjność rynku:	dobra	Pozycja konkurencyjna: średnia	słaba
wysoka	wygrywający	wygrywający	przeciętny biznes
średnia	wygrywający	przeciętny biznes	przegrywający
mała	rentowny wytwórca	przegrywający	przegrywający

Jeśli firma znajduje się w pozycji „przeciętny biznes” powinna dokonać selekcji działalności i starać się zwiększyć swą konkurencyjność, firma „przegrywająca” powinna wycofać się z rynku.

Metoda ADL Arthura D. Little'a jest bardziej rozbudowana od poprzednich. Pozycję strategiczną w tej metodzie wyznaczają: pozycja konkurencyjna jednostek strategicznych i faza cyklu życia przemysłu. Ważne są czynniki handlowe, finansowe, produkcyjne i technologiczne. Dojrzałość technologiczną przemysłu przedstawia się w czterech fazach: narodziny, wzrost, dojrzałość i starość. Według metody ADL istnieje pięć pozycji konkurencyjnych firmy na rynku:

1. Dominująca - pozwala kontrolować konkurentów.

2. Silna - bez zagrożenia obecnej pozycji.

3. Korzystna - duże szanse realizacji strategii i utrzymania pozycji w długim okresie.

4. Do obrony - uzasadnia kontynuowanie działalności, średnie szanse na utrzymanie pozycji.

5. Marginalna - wymagana znaczna poprawa sytuacji by zaistniała szansa utrzymania się na rynku.

Małe i średnie firmy. Przedsiębiorczość i innowacyjność.

Definicja i cechy charakterystyczne małych firm.

Firma to zespół środków - rzeczy i praw majątkowych, zorganizowany w celu prowadzenia działalności gospodarczej. Pojęcie „małej firmy” jest umowne i zależy od stopnia rozwoju gospodarczego państwa. Kryteriami wyróżniającymi małe firmy są:

• zatrudnienie - umownie do 50 osób, lecz przy dużych różnicach branżowych (2-200 osób)

• koncentracja geograficzna działalności

• brak dominującej pozycji na rynku

• duże zaangażowanie kapitału własnego, ograniczone zewnętrzne możliwości finansowania

• skoncentrowana władza, płaska struktura organizacji.

Tradycyjne sfery działania małych firm:

• usługi (gastronomiczne, hotelarskie, lekarskie, konsultingowe, bankowe)

• handel

• transport

• budownictwo

• akwizycja

• prostytucja

Znaczenie małych firm w gospodarce.

• wzmacniają konkurencję i system rynkowy gospodarki

• reagują najszybciej na drobne zmiany popytowe

• posiadają zdolność eliminowania luk podażowych

• są bardzo dużym i rozwijającym się rynkiem pracy

• odgrywają dużą rolę w rozwoju i wdrażaniu innowacji

• wzmacniają eksport

• jako pierwsze potrafią wyjść z kryzysu gospodarczego.

Zagrożenia rozwoju małych firm.

• trudny dostęp do zewnętrznych źródeł finansowania (wysokie stopy procentowe, gwarancje)

• brak wyspecjalizowanych instytucji udzielających gwarancje kredytowe małym firmom

• brak kredytów długoterminowych dla osób rozpoczynających działalność gospodarczą

• brak pracowników bankowych potrafiących trafnie ocenić stopień ryzyka kredytobiorcy

• wysokie podatki i stawki ubezpieczeniowe

• zmiany prawne (np. wprowadzenie koncesji)

Sposoby pomocy małym firmom.

• udostępnienie małym firmom przed wejściem na rynek nieoprocentowanego venture capital

• wskazywanie metod i środków usprawniających zarządzanie (system monitoringu finansowego)

• pomoc w zakresie organizacji marketingu i sieci sprzedaży

• pomoc innowacyjna, dobór kadr, właściwe techniki wspomagania komputerowego

• programy finansowej pomocy rządowej (inkubatory przedsiębiorczości)

• pożyczki na rekonstrukcję małych firm

• preferencje kredytowe i w systemie podatkowym

• subwencje i ulgi inwestycyjne

• regionalne fundusze wspierania małego biznesu

• izby przemysłowo-handlowe, izby gospodarcze, agencje rozwoju regionalnego.

Przedsiębiorczość i przedsiębiorca - definicja i znaczenie.

Przedsiębiorczość to proces składający się z czterech etapów:

• identyfikacji pomysłu

• oceny pomysłu

• opracowania pomysłu

• wdrożenia pomysłu

Koncentruje się na szansach, a nie zagrożeniach, możliwościach zaspokojenia potrzeb konsumentów przez nowe wyroby i innowacje. Atrybuty przedsiębiorczości:

• chęci

• zdolności intelektualne

• zdolność porozumiewania się z ludźmi i przekonywania ich do swoich racji

• wiedza techniczna

• elastyczność, kreatywność, niezależność

• ciężka praca.

Ludzie zakładający własne firmy przyczyniają się do rozwoju gospodarki, dobrobytu i zwiększenia zatrudnienia, rozwijają również własne umiejętności.

Przedsiębiorca to człowiek wykorzystujący czynniki produkcji by dojść do wyznaczonego celu (zysku), podejmujący ryzyko, kreatywny, konsekwentny - umiejący zrealizować swe plany.

Innowacyjność - definicja, źródła i ocena ekonomiczna.

Innowacyjność to proces wprowadzania innowacji - zdolność wytwarzania nowych pomysłów lub/i łączenie istniejących elementów tak, by tworzyły nowe wartości.

Innowacja to kompleks zjawisk i procesów zastosowanych w nowych wzorcach i technologiach.

Źródła innowacji:

• nieoczekiwane - zdarzenie zewnętrzne

• niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniami o niej

• innowacje wynikające z potrzeb procesu technologicznego

• zmiany w strukturze przemysłu lub rynku

• demograficzne

• zmiany w nastrojach, wartościach ludzi

• nowa wiedza

Innowacje dotyczą najczęściej dziedzin przyszłościowych, do których dzisiaj zaliczamy: nowe surowce i materiały, nowe źródła energii, biotechnologię, inżynierię genetyczną, mikroelektronikę, fotonikę, mikrosystemy, informatykę. Nowe spojrzenie na innowacje i R&D wymaga ich opłacalności.

Konkurencyjność małych firm - nieznani liderzy.

Hidden champions - przedsiębiorstwa średnie lub małe mające często 80-90% udział w rynku światowym wybranej, niezauważonej przez innych niszy. Większość ich produktów to maszyny lub części produktów końcowych. Unikają kontaktów z mediami by jak najdłużej utrzymać pozycję lidera w swej niszy rynkowej (średnio 10 lat). Najważniejsze jest samodzielne zdefiniowanie rynku działania, znalezienie bardzo wąskich nisz. Rynkiem mogą być wybrane, duże przedsiębiorstwa zgłaszające duży popyt na niektóre produkty, można też utworzyć rynek zupełnie nowy (np. małe filtry wody pitnej). Z wąską specjalizacją wiąże się spore ryzyko ograniczane dużą rozpiętością geograficzną działalności. Podobieństwa w ramach tej samej branży na świecie są większe niż podobieństwa między branżami w jednym regionie. Podstawą długookresowych stosunków dostawców z odbiorcami stanowi tu ich wzajemna zależność. Filarem hidden champions są innowacje. Jakość produktu, jego unikatowość, bliskość do nabywcy i serwis to główne elementy przewagi konkurencyjnej. Nieznani liderzy rzadko tworzą kooperacje, wierzą we własne siły, zatrudniają selektywnie oddanych firmie pracowników, działają często na prowincji, zarządzanie jest autorytarne - nie korzystają z najnowszych technik zarządzania opierając się na doświadczeniu, zdrowym rozsądku i wyraźnym określeniu celu działania.

Finansowanie obce - kredyty

Pojęcie i funkcje kredytów:

Kredyt - oprocentowana pożyczka udzielana przez bank kredytobiorcy.

Funkcje kredytów:

• emisyjna - wprowadzanie do obiegu nowych zasobów pieniądza

• dochodowa - gdy kredyt tworzy popyt; dochodowa prosta - gdy kredyt nie tworzy dodatkowego popytu

Umowa kredytowa i jej elementy

Umowa kredytowa - umowa określająca podstawowe obowiązki stron umowy, kwotę kredytu, termin spłaty kredytu, oprocentowanie, wielkość prowizji, zakres uprawnień banku, warunki korzystania przez kredytobiorcę z kredytu oraz termin postawienia do dyspozycji kredytobiorcy środków pieniężnych; wymóg formy pisemnej.

Rodzaje kredytów:

1. Kryterium rzeczowe

• kredyty w ścisłym rozumieniu - na określony cel

• pożyczki pieniężne - bez określonego celu

• awale kredytowe - poręczenie udzielone przez bank dla innego podmiotu; bank nie angażuje środków pieniężnych, ale angażuje swoją zdolność kredytową

• Kryterium czasu

• krótkoterminowe - do 1 roku

• średnioterminowe - 1-3 lat

• długoterminowe - ponad 3 lata

• Kryterium przedmiotu

• obrotowe - na bieżącą działalność

• inwestycyjne - na powiększenie majątku trwałego

• Kryterium walutowe

• złotówkowe

• dewizowe

• Kryterium formy

• na rachunku bieżącym

1. kredyt otwarty - krótkoterminowy, bank zobowiązuje się do pokrycia, w ramach pewnego limitu, wypłat gotówki, czeków, poleceń przelewu i akredetyw.

2. kredyt płatniczy (kasowy, przejściowy) - zaciągany na kilka do kilkunastu dni; pozwala przedsiębiorstwu na bieżące regulowanie zobowiązań.

• na rachunku kredytowym

1. kredyty wekslowe

• kredyt dyskontowy (wekslowy) - bank wykupuje weksel przed terminem płatności; dwa rodzaje kredytów dyskontowych - jednorazowy, oraz linia dyskontowa - umożliwia kredytobiorcy składanie róznych weksli w danym czasie i do pewnej kwoty

• kredyt akceptacyjny - bank zobowiązuje się do akceptowania weksli; stosowane gł. w eksporcie

• kredyt lombardowy - udzielany pod zastaw papierów wartościowych, przedmiotów wartościowych i towarów; łatwy do uzyskania ale b.drogi; krótkoterminowy (od kilku dni do kilku miesięcy

• kredyt hipoteczny - pod zastaw hipoteki; średnio- i długoterminowy

• faktoring - wykup należności przed terminem

• leasing - polega na dostarczeniu przez leasingodawcę leasingobiorcy ustalonego wyposażenia, urządzeń czy budynków w zamian za opłaty leasingowe i prowizję;

• finansowy - dzierżawa na okres równy okresowi amortyzacji; po upływie użytkowania leasingobiorca może odkupić przedmiot leasingu

• operacyjny - dzierżawa na okres krótszy niż wynosi okres amortyzacji

• bezpośredni - od producenta

• pośredni - od instytucji leasingowej, banku

• brutto - leasingobiorca ponosi koszty eksploatacji, napraw remontów

• netto - leasingodawca ponosi koszty eksploatacji, napraw remontów

Zabezpieczenie kredytów.

1. osobiste - weksel własny in blanco, cesja wierzytelności, poręczenie (awal, żyrant), gwarancja

2. rzeczowe - zastaw (bank jest posiadaczem zabezpieczenia), przewłaszczenie rzeczy ruchomych (bank jest właścicielem zabezpieczenia do momentu spłaty kredytu), hipoteka.

Niezawodność.

Niezawodność elementu.

Niezawodność to właściwość obiektu określona prawdopodobieństwem spełnienia postawionych wymagań jakościowych w określonych warunkach x i określonym czasie t:

N - liczba obiektów; n_t - liczba obiektów nieuszkodzonych w x,t

to empiryczna funkcja niezawodności. Wraz z upływem czasu jej wartości maleją.

Pojęcie, typy i przyczyny uszkodzeń.

Uszkodzenie to częściowa lub całkowita utrata właściwości elementu, które są istotne dla sprawnego działania zgodnie z przeznaczeniem, powodujące częściową lub całkowitą utratę sprawności w sposób ciągły lub przejściowy.

Względna częstość uszkodzeń r w okresie t:

f_t - liczba uszkodzeń w okresie t; N - liczba badanych obiektów

Krzywa względnej częstości uszkodzeń:

Średni okres żywotności T_s stanowi granicę, po przekroczeniu której nie warto remontować urządzenia - koszty są za wysokie w porównaniu z ewentualnymi korzyściami.

Intensywność uszkodzeń:

f_t - liczba uszkodzeń w okresie t; T - okres badań

Typy uszkodzeń: całkowite częściowe stopniowe niespodziewane

Przyczyny uszkodzeń: zła obsługa nieprawidłowa instalacja wady wrodzone używanie w złym czasie zużycie

Krzywa wannowa.

to krzywa życia obiektu dzieląca się na trzy etapy:

1. liczne niedomagania związane z docieraniem się elementu i usuwaniem części wadliwych

2. okres normalnej eksploatacji, intensywność uszkodzeń podobna, niezawodność najwyższa

3. okres starzenia się, gwałtowny spadek sprawności obiektu.

Pojęcie niezawodności systemu.

Niezawodność systemu złożonego z szeregowych połączeń zgodnie z prawem mnożnika wynosi

i jest iloczynem prawdopodobieństw poszczególnych elementów.

W alternatywnym sprzężeniu równoległym tylko jeden z elementów jest czynny, pozostałe stanowią rezerwę nieobciążoną. Niezawodność całego systemu jest równa prawdopodobieństwu, że nie zawiodą wszystkie elementy:

p_i - niezawodność elementów składowych; m - ilość elementów

Niezawodność j-tego elementu sprzężonego w sposób równoległy alternatywny wynosi:

Zaś niezawodność całego systemu szeregowo sprzężonego z rezerwami nieobciążonymi:

Podwyższanie niezawodności systemu jest racjonalne do momentu, w którym dodatkowy koszt elementów rezerwowy nie będzie większy od potencjalnych strat związanych z zawodnością systemu (kosztami awarii).

Rezerwy w procesie produkcyjnym.

1. rezerwy równoległe

• rezerwy siły roboczej, pracownicy wykonujący bieżące prace mogące być przerwane, ilość zależna od średniej absencji

• rezerwowe urządzenia produkcyjne nieobciążone, obciążone całkowicie lub częściowo (te wykorzystywane do nietypowych zamówień, prototypów, celów szkoleniowych)

• części zamienne do maszyn i urządzeń oraz narzędzia

• rezerwy szeregowe

• surowce, materiały i półfabrykaty chroniące proces produkcyjny przed zakłóceniami zewnętrznymi

• wyroby gotowe chroniące proces produkcyjny przed przypadkowymi zamówieniami wymuszającymi zmianę kolejności operacji

zapasy produkcji w toku między poszczególnymi stanowiskami produkcyjnymi zapewniające stabilizację procesu na wypadek wahań wydajności w poszczególnych fazach.

Jan Lichtarski, „Podstawy nauki o przedsiębiorstwie”, PWE Wrocław 1999.

9.3 Obszary i przejawy społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa

Główny obszar funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego powiązań z otoczeniem

zawiera się w sferze produkcji dóbr i usług oraz wymiany. Nie można jednak nie

dostrzegać faktu, że przedsiębiorstwo w każdych warunkach systemowych swoją

działalnością kreuje określone — zarówno pozytywne, jak i negatywne -

skutki w sferze konsumpcji i życia społecznego (np. kultury, obyczajowości,

zdrowotności, postaw i poglądów społeczno-politycznych, aktywności społecznej,

nastrojów publicznych itp.). Społeczne skutki funkcjonowania przedsiębiorstwa

pozostają w sferze zainteresowania nie tylko poszczególnych jednostek, ale też

różnego rodzaju organizacji. Nie są one obojętne także dla samego przedsiębiorstwa, gdyż bardziej lub mniej bezpośrednio, np. poprzez postawy i zachowania zatrudnionych w nim pracowników czy akceptację rynkową wytwarzanych przezeń wyrobów, wpływają na warunki osiągania swych celów ekonomicznych.

Na tle wspomnianych zależności może dochodzić zarówno do pozytywnej, jak

i negatywnej kooperacji między przedsiębiorstwami i różnymi organizacjami

społecznymi, do różnego rodzaju i stopnia zaangażowania jednostki gospodarczej w rozwiązywanie problemów (zaspokajaniu potrzeb) społecznych. Wrażliwość przedsiębiorstwa na problemy społeczne i jego aktywność w ich rozwiązywaniu jest zmienna w czasie i zależy od wielu czynników. Do ważniejszych

z nich zaliczyć tu można poziom rozwoju społeczno-gospodarczego i mechanizm

funkcjonowania gospodarki.

W warunkach relatywnie niskiego poziomu zaspokojenia potrzeb społecznych

i centralistycznego mechanizmu funkcjonowania gospodarki, tzn. w warunkach

właściwych m.in. gospodarce polskiej w okresie 1945-1989, przedsiębiorstwa pod

wpływem oficjalnych i nieoficjalnych nacisków „sił społeczno-politycznych" często

podejmowały w bardzo szerokim zakresie — jakkolwiek selektywnie, w wy-

branych dziedzinach — działalność służącą zaspokajaniu socjalno-bytowych,

zdrowotnych i kulturalno-rozrywkowych potrzeb pracowników i ich rodzin oraz

lokalnych społeczności. Polegała ona głównie na tworzeniu i utrzymywaniu przez

przedsiębiorstwa: przychodni lekarskich, żłobków, świetlic, domów kultury,

obiektów sportowo-rekreacyjnych i wypoczynkowych, a także wielu obiektów

i urządzeń infrastruktury socjalno-bytowej (mieszkania, dostarczanie ciepła,

wody, elektryczności itd.). Działalność ta, prowadzona zazwyczaj na niewielką

skalę i na niskim poziomie jakościowym (często wręcz nieprofesjonalnie), po-

zwalała wprawdzie na zaspokajanie potrzeb społecznych, lecz jednocześnie

stanowiła bardzo istotne, choć nie weryfikowane w owych warunkach, obciążenie

kosztów przedsiębiorstwa.

Poddanie przedsiębiorstw rygorom efektywnościowym w początkowym okresie urynkowienia polskiej gospodarki ukierunkowało większość z nich na ograniczanie funkcji społecznej, która okazuje się często kosztownym, trudnym do zrzucenia balastem. Pozornie prospołeczna orientacja przedsiębiorstw ulega więc

radykalnemu odwróceniu. Nasuwa się pytanie, czy i na ile może (i powinna) to być

trwała tendencja w warunkach rynkowego modelu funkcjonowania polskiej

gospodarki.

Historyczne doświadczenia krajów o wysoko rozwiniętej gospodarce rynkowej wskazują na znacznie zróżnicowaną w czasie wrażliwość przedsiębiorstw na problemy społeczne i zaangażowanie w ich rozwiązywanie. Jeśli przyjąć periodyzację rozwoju gospodarczego stosowaną przez H. I. Ansoffa [l, s. 45 i n.], można zauważyć, że problematyka społeczna pozostawała na marginesie zainteresowań

i działań przedsiębiorstwa w „erze masowej produkcji", zyskała częściowo na

znaczeniu w „erze masowego marketingu", by wyraźnie rozwinąć się w ostatnim

okresie — przejścia do „ery postindustrialnej". Należy jednak pamiętać, że owemu

rozwojowi gospodarczemu i obecności problematyki społecznej w działalności

przedsiębiorstw towarzyszył ogólny wzrost poziomu życia (dobrobytu) społeczeństw, będący zresztą istotnym czynnikiem ukierunkowującym i dynamizującym procesy rozwoju gospodarczego.

W naszych warunkach czynnik ten zapewne w długim jeszcze okresie będzie

działać w ograniczonym — choć należy zakładać, iż wzrastającym — stopniu.

Równocześnie jednak rozwój prospołecznej orientacji w działalności polskich

przedsiębiorstw powinny stymulować inne czynniki, a to:

=> konkurencja przedsiębiorstw zagranicznych w warunkach otwartości gospodarki,

=> katastrofalny stan środowiska przyrodniczego, będący rezultatem dotychczasowej działalności gospodarczej i stanowiący zagrożenie dla egzystencji ludzkości,

=> powszechny opór wobec redukcji świadczeń ze strony przedsiębiorstw, będący m.in. wynikiem rozbudzonych w minionym okresie aspiracji itd.

W dłuższej perspektywie czasu przedsiębiorstwo nie będzie więc mogło (skutecznie dystansować się od uczestnictwa (w różnych formach i zakresie) w rozwiązywaniu problemów publicznych i reagowaniu na postulaty różnych grup (organizacji) społecznych. Z punktu widzenia owych grup istotnym warunkiem

(możliwości skutecznego oddziaływania na przedsiębiorstwa, zarówno w kierunku

(wspomagania pozytywnych, jak i neutralizowania negatywnych (w sferze społecznej) skutków ich działalności, będzie łatwość identyfikacji procesów gospodarczych je wywołujących. Od strony organizacji społecznych będzie zatem narastać postulat „przezroczystości" przedsiębiorstwa, oznaczający w istocie możliwość

łatwego i wszechstronnego wglądu w przebieg jego działalności gospodarczej.

Oznacza to potrzebę pewnej reorientacji przedsiębiorstwa w sprawie udostępniania informacji na użytek organizacji społecznych i ogółu społeczeństwa; przy istnieniu konkurencji na rynku może to być okoliczność korzystna z punktu widzenia kształtowania jego wizerunku (image) w otoczeniu i umacniania jego

pozycji rynkowej, o ile oczywiście informacje te będą potwierdzać wysoki poziom

techniczny i jakościowy wyrobów (usług), dbałość o ochronę środowiska przyrodniczego itd. Udostępnianie natomiast informacji wskazujących na słabe strony działalności w dziedzinach objętych wrażliwością społeczną, a także ewentualna blokada takich informacji, będą kolidować z interesem rynkowym i ekonomicznym przedsiębiorstwa i podważać społeczne do niego zaufanie.

Funkcja ekonomiczna przedsiębiorstwa, wyrażająca się dążeniem do osiągnięcia ekonomicznych celów jego właściciela(i), przez niektórych tylko ekonomistów postrzegana jest jako jego funkcja podstawowa i niemal wyłączna. Na przykład M. Friedman, upatrując głównych celów przedsiębiorców i menedżerów w zwiększaniu zysku czy też udziału w rynku, a więc celów o charakterze ekonomicznym, nie wiąże z nimi przyjmowania przez przedsiębiorstwa odpowiedzialności wobec społeczeństwa (społecznej odpowiedzialności) w szerszym wymiarze. Stwierdza bowiem, iż „istnieje tylko jeden rodzaj społecznej odpowiedzialności ze strony

świata biznesu — wykorzystywać swe zasoby i podejmować działalność w celu zwiększenia własnych zysków na tyle, na ile pozostaje to w zgodzie z regułami gry. Innymi słowy angażować się w otwartą i wolną konkurencję bez podstępów i oszustw" [4, s. 127-128]. Poza odpowiedzialnością ekonomiczną wobec właściciela(i) przedsiębiorstwa dostrzec tu można respektowanie odpowiedzialności społecznej (wobec społeczeństwa) jedynie w płaszczyźnie etycznej.

Jednak większość przedstawicieli nauk ekonomicznych, a w szczególności nauk o zarządzaniu, odmiennie pojmuje społeczną misję i odpowiedzialność przedsiębiorstwa. Na przykład P.F. Drucker [2] w osiąganiu celów ekonomicznych m.in. w postaci: wypracowania zysku, innowacyjności, konkurencyjności czy

też produkowania dóbr dostrzega nie tylko realizację interesów właścicieli, ale też przejaw społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa: odpowiedzialności wobec wielu grup społecznych związanych swoimi interesami z przedsiębiorstwem (stakeholders), w szczególności zaś wobec pracowników i ich rodzin. Omawiana tu płaszczyzna społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa, wyrażającej się tworzeniem miejsc pracy, zatrudnieniem i wynagradzaniem pracowników, produkowaniem dóbr zaspokajających (na zasadach komercyjnych) potrzeby społeczne, może być nazwana płaszczyzną ekonomiczną owej (społecznej) odpowiedzialności

Po stronie społecznej zainteresowanie tą płaszczyzną odpowiedzialności

rozkłada się na różne organizacje. O ile sprawami tworzenia miejsc pracy,

zatrudnienia i wynagradzania zajmują się głównie organizacje związkowe 39,

to sprawy produkcji odpowiednich dóbr i ich sprzedaży stanowią domenę

organizacji konsumenckich, będących emanacją rozwijającego się ruchu społecznego skierowanego na ochronę praw konsumenta (zwanego konsumeryzmem [5, s. 365]). Organizacje te, o zasięgu regionalnym (lokalnym), ogólnokrajowym, a nawet międzynarodowym, uzyskują znaczną siłę oddziaływania zarówno na

opinię publiczną, jak i na przedsiębiorstwa, m.in. dzięki korzystaniu z różnego

rodzaju środków społecznego komunikowania (prasa, radio, telewizja).

Zainteresowania organizacji konsumenckich, a zatem i obszar ich oddziaływania na różne sfery i aspekty funkcjonowania przedsiębiorstw, są rozległe i dotyczą głównie:

=> szeroko pojmowanych cech jakościowych produktów i usług (trwałość, niezawodność, funkcjonalność, bezpieczeństwo konsumpcji lub eksploatacji, zdrowotność, estetyka itd.),

=> cen i innych ekonomicznych warunków sprzedaży (np. system gwarancji),

=> organizacji sprzedaży i obsługi posprzedażnej (serwisu).

Problematyką o dużej (i wzrastającej) doniosłości ze społecznego punktu

widzenia jest wpływ działalności przedsiębiorstw na środowisko przyrodnicze.

Zwykle jest to wpływ ujemny i objawia się degradacją gleby, zanieczyszczeniem

powietrza gazami i pyłami, zanieczyszczeniem wód i naruszeniem stosunków

wodnych (zmiana poziomu wód gruntowych) itd.

Wpływ ten może się przejawiać nie tylko w sferze produkcji i wymiany, lecz

także w sferze eksploatacji wyrobów (np. w dziedzinie motoryzacji).

Problematyka ochrony środowiska przyrodniczego leży w obszarze zainteresowania wielu różnych organizacji społecznych, szczególnie zaś pozostaje w centrum uwagi organizacji ekologicznych. Obserwowany w ostatnich latach dynamiczny rozwój tego typu organizacji i ich aktywności w Polsce i na świecie powoduje konieczność wzmożonego reagowania przedsiębiorstw na ich postulaty dotyczące:

— wglądu w problemy techniczne i produkcyjne oraz wysiłki podejmowane na rzecz ich rozwiązania,

— redukcji emisji czynników degradujących środowisko itd.

Cały zakres działalności przedsiębiorstwa, skierowanej na kształtowanie jakości środowiska oraz podnoszenie ekologicznej świadomości społeczeństwa, można uznać za przejaw społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa w płaszczyźnie ekologicznej. Może się ona przejawiać m.in. w doborze asortymentu

i rozmiarów produkcji, stosowanych technologu, urządzeń ograniczających emisję szkodliwych dla środowiska substancji w procesie wytwarzania i użytkowania dóbr, w prowadzeniu akcji instruktażowo-informacyjnych itd.

Wcześniej wspomniano już o możliwym i obecnym, choć w warunkach polskiej gospodarki podlegającym znacznej redukcji, obszarze aktywności przedsiębiorstw na rzecz społeczeństwa, jakim jest działalność w sferze socjalno-bytowej, zdrowotnej i kulturalno-rozrywkowej. Jest ona wyrazem przyjmowania przez przedsiębiorstwa społecznej odpowiedzialności w płaszczyźnie (ujmując skrótowo) socjalnej. W odróżnieniu od płaszczyzny ekonomicznej, gdzie rzecz sprowadza się także do tworzenia materialnych podstaw egzystencji określonych grup społecznych, mamy tu z reguły do czynienia z nieodpłatnym lub nie w pełni odpłatnym świadczeniem określonych dóbr i usług.

Innym, niekiedy znaczącym obszarem prospołecznej działalności przedsiębiorstwa, jest oddziaływanie, poprzez szkolenia i rozwijanie umiejętności zatrudnionych oraz kształcenie młodzieży, na intelektualny i emocjonalny rozwój jednostek, troska o harmonijny, zintegrowany rozwój lokalnych społeczności, o spójność społeczną. Ten obszar podejmowanej przez przedsiębiorstwa odpowiedzialności społecznej można określić mianem płaszczyzny socjologicznej.

Społeczne skutki funkcjonowania przedsiębiorstwa we wskazanych wyżej

płaszczyznach, tzn. ekonomicznej, ekologicznej, socjalnej i socjologicznej, a także

innych, jak np. politycznej czy naukowej, niezależnie od ocen utylitarnych,

podlegają w swej większości także ocenom etycznym. Podstawę (punkt od-

niesienia) owych ocen stanowią wywodzące się z różnych źródeł, tworzące swoistą

infrastrukturę, etyczne normy życia gospodarczego.

Dostrzeganie przez przedsiębiorstwo skutków własnych decyzji i działań we

wszystkich dziedzinach przez pryzmat kryteriów i norm etycznych, a także chęć

podporządkowania się owym normom, jest przejawem przyjmowania przez

przedsiębiorstwo społecznej odpowiedzialności w płaszczyźnie etycznej, która

przenika wszystkie inne jej płaszczyzny.

Przykładem ilustrującym patologię systemu wartości i norm etycznych oraz

brak ich poszanowania w warunkach etatystycznej gospodarki nakazowej, a tym

samym ilustrującym potencjalne obszary odbudowy w tym zakresie, m.in.

z aktywnym udziałem przedsiębiorstw jest wypowiedź J. Dietla [3, s. 141-142],

w której stwierdza on, iż:

• nastąpiła destrukcja poprzedniej infrastruktury moralnej,

• w dziedzinie ekonomii i konsumpcji wyraźnie zatarła się różnica między postawami i zachowaniami etycznymi i nieetycznymi,

• ekonomika niedoborów powodowała pomijanie interesów konsumentów oraz innych klientów,

• do zapewnienia rodzinom minimum egzystencji było niezbędne uciekanie się do łapownictwa i naruszania własności państwowej,

• rynek sprzedawcy był zaprzeczeniem sprawiedliwości dystrybucji, a dostęp do dóbr i usług miał charakter elitarny,

• nastąpiła społeczna akceptacja naruszania własności państwowej,

• upowszechniło się nieposzanowanie prawa,

• nastąpiło ograniczenie wolności konsumenta, spowodowane jego podrzędną pozycją względem dostawcy, co powodowało dehumanizację spożycia,

• ekonomika niedoborów wyzwalała postawy agresywne i egoistyczne,

• u menedżerów i pozostałych pracowników nastąpił brak identyfikacji z interesem przedsiębiorstwa,

• powszechna stała się tendencja do zmniejszania asortymentu produktów, obniżania ich jakości oraz niedostosowywania do potrzeb i wymagań konsumentów.

Transformacja ustrojowa w wymiarze polityczno-społecznym i gospodarczym nie przynosi natychmiastowej i radykalnej poprawy w zakresie odbudowy systemu wartości i norm etycznych oraz powszechności ich stosowania. W dłuższym czasie poprawę taką powinien przynieść proefektywnościowy mechanizm gospodarki rynkowej (z prywatną własnością i konkurencją), wsparty presją sił społecznych i starań samych przedsiębiorstw, m.in. drogą doboru i rozwoju kadry o właściwych postawach etycznych.

Literatura

[l] Ansoff H. I.: Zarządzanie strategiczne. Warszawa: PWE 1985.

[2] Drucker P.F.: Praktyka zarządzania. Warszawa: Czytelnik; Kraków: AE 1994. Biblioteka

Nowoczesność.

[3] Etyka biznesu. Pod redakcją J. Dietla i W. Gasparskiego. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe

PWN 1997.

[4] Friedman M.: Kapitalizm i wolność. Warszawa: Centrum im. Adama Smitha & Rzeczpospolita;

1993.

[5] Głowacki R.: Przedsiębiorstwo na rynku. Warszawa: PWE 1987.

Pytania kontrolne

1. Jakie nurty we współczesnej myśli ekonomicznej można wyróżnić w odniesieniu do funkcji państwa w gospodarce rynkowej?

2. Jakie są obszary i cele działalności państwa w sferze gospodarczej?

3. Dobra publiczne a rola państwa.

4. Efekty zewnętrzne działalności przedsiębiorstw a rola państwa.

5. Jaki jest wpływ działalności władz lokalnych na funkcjonowanie przedsiębiorstw?

6. Jakie są możliwe płaszczyzny i formy przejawiania się społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa?

10 Globalizacja przedsiębiorstwa

10.1 Umiędzynarodowienie działalności przedsiębiorstwa. Podstawowe pojęcia.

Tytuł „globalizacja przedsiębiorstwa" jest umownym i nieco zawężonym określeniem zjawisk, o których traktuje niniejsza część podręcznika. Tym niemniej kieruje on naszą uwagę ku jednej z istotnych oraz przybierających na sile i znaczeniu tendencji rozwojowych [5, s. 166-193; 14, s. 13].

Jedną z charakterystycznych cech współczesnej gospodarki jest szybko rozwijający się proces jej umiędzynarodowienia [11, s. 17]. Dokonuje się on w dwóch wzajemnie powiązanych i uzupełniających się, chociaż posiadających wiele odrębnych cech, formach: handlu międzynarodowego oraz umiędzynarodowienia

przedsiębiorstw (rys. 45).

UMIĘDZYNARODOWIENIE GOSPODARKI

Handel zagraniczny Forma „tradycyjna" Umiędzynarodowienie przedsiębiorstw Forma nowoczesna, bardziej dynamiczna

Rys. 45. Formy umiędzynarodowienia gospodarki

Z tych dwóch form historycznie i logicznie wcześniejszą jest handel zagraniczny; obecnie szybciej rozwija się umiędzynarodowienie przedsiębiorstw [4, s. 54].

Handel zagraniczny polega na wymianie między krajami dóbr, usług i myśli

technicznej oraz menedżerskiej. Umiędzynarodowienie przedsiębiorstwa polega

na zlokalizowaniu jego obiektów, własnych lub zależnych, na terenie wielu

krajów, wskutek czego przedsiębiorstwo wykonuje swoje funkcje niejako ponad

ich granicami państwowymi [10, s. 23-29]. Wykonywanie funkcji zarządzania

ponad granicami państwowymi nazywamy zarządzaniem międzynarodowym.

Dokładniej mówiąc, zarządzanie międzynarodowe to osiąganie celów globalnych

przedsiębiorstwa dzięki:

— efektywnemu wykonywaniu i koordynowaniu funkcji przedsiębiorstwa w skali międzynarodowej, za pomocą dostarczania, alokacji i wykorzystania niezbędnych — ludzkich, a także materialnych i niematerialnych zasobów oraz

— utrzymywaniu przedsiębiorstwa w stanie dynamicznej równowagi w obrębie środowiska międzynarodowego, w którym ono działa.

W definicji tej zasługują na podkreślenie trzy charakterystyczne momenty. Po pierwsze — zarządzanie międzynarodowe polega na wykonywaniu i koordynowaniu funkcji przedsiębiorstwa w skali międzynarodowej tak, aby ludzkie i fizyczne zasoby i ich zastosowanie w przedsiębiorstwie powiązać w określoną całość. Bez odpowiedniej koordynacji zasoby te pozostałyby bowiem niewykorzystane lub użyte nieefektywnie. Po drugie — przedsiębiorstwo działa w dynamicznym środowisku, które stale wywiera wpływ na jego operacje. Tak więc jednym z zadań w dziedzinie zarządzania międzynarodowego jest przewidywanie zmiennych wpływów złożonego środowiska międzynarodowego na przedsiębiorstwo w bliższej i dalszej przyszłości oraz określenie prawdopodobnych skutków tego oddziaływania tak, aby zapewnić przeżycie i rozwój przedsiębiorstwa w procesie jego interakcji z dynamicznym otoczeniem. Po trzecie — zarządzanie to odbywa się poprzez granice polityczne kraju (ponad nimi).

Umiędzynarodowienie przedsiębiorstwa wymaga zagranicznych inwestycji

bezpośrednich, to jest takich, w których wyniku zostają stworzone lub nabyte

zagraniczne obiekty należące do przedsiębiorstwa lub zależne od niego.

Pojęciem bardziej pojemnym niż umiędzynarodowienie przedsiębiorstwa jest

biznes międzynarodowy. Biznes międzynarodowy obejmuje zarówno handel

zagraniczny, jak i umiędzynarodowienie działalności przedsiębiorstwa. Polega on

na transferowaniu poprzez granice polityczne krajów zasobów, produktów, usług,

wiedzy oraz umiejętności technicznych i menedżerskich. Zasoby, które uczestniczą

w tym przepływie, to kapitał, ludzie i technika ucieleśniona w maszynach,

urządzeniach itp. Produkty obejmują zarówno surowce, półprodukty, jak i wyro-

by gotowe. Usługi to przede wszystkim usługi bankowe oraz czynności i porady

prawne i inne. Umiejętności obejmują wiedzę pisaną oraz tę niepisaną, określaną

jako know-how, w dziedzinie techniki, zarządzania i innych sferach związanych

z działalnością gospodarczą.

Przedmiotem naszego zainteresowania w tej części podręcznika jest proces

umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa, jego przyczyny, formy, tendencje i skutki.

Jest on tylko jedną, choć szczególnie dynamiczną sferą międzynarodowego

biznesu, który stanowi dlań ogólniejsze tło.

10.2 Kryteria umiędzynarodowienia działalności

przedsiębiorstwa

Podstawowym kryterium umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa jest, jak to już

wyjaśniono, wykonywanie funkcji przedsiębiorstwa poprzez granice polityczne

różnych państw. Powoduje to istotne zmiany zarówno środowiska wewnętrznego,

jak i otoczenia przedsiębiorstwa. Środowisko wewnętrzne przedsiębiorstwa zmienia

się dlatego, że zasoby ludzkie, materialne i niematerialne, z których przedsiębiorstwo korzysta w obcych krajach, są zwykle inne niż w kraju rodzimym. Podobnie cechą charakterystyczną otoczenia przedsiębiorstwa działającego w wielu państwach w odróżnieniu od otoczenia krajowego jest to, że składa się ono często

z gospodarek narodowych o różnych systemach gospodarczych i poziomach

zaawansowania w rozwoju gospodarczym i technicznym, posługujących się różnymi walutami, pozostających pod wpływem różnych polityk gospodarczych, systemów prawnych i politycznych oraz rozwijających się w odmiennych kulturach. Zarządzanie międzynarodowe stanowi więc dla menedżera trudne wyzwanie.

Z tego, co dotychczas powiedziano, wynika, że umiędzynarodowienie działalności przedsiębiorstwa jest procesem złożonym, do którego zbadania mogą być przydatne także inne, bardziej rozwinięte kryteria niż to, które uważamy za podstawowe. Uporządkowany system oceny umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa obejmuje kryteria obiektywne i subiektywne.

Do obiektywnych zaliczamy kryteria dotyczące struktury, np. liczby zagranicznych jednostek przedsiębiorstwa, struktury własnościowej kapitału według jego pochodzenia, struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa itp. Do kryteriów obiektywnych zaliczamy także kryteria wydajności, np. wartość zagranicznych

przychodów, wartość majątku trwałego zlokalizowanego za granicą itp.

Kryteria subiektywne obejmują takie zmienne, jak orientacja kierownictwa firmy, na przykład na policentryzm, regiocentryzm czy geocentryzm i in. Policentryzm polega na dostosowaniu działania przedsiębiorstwa w poszczególnych krajach do ich specyficznych warunków. Regiocentryzm oznacza zorientowanie działalności przedsiębiorstwa na specyfikę dużych regionów międzynarodowych, np. krajów Ameryki Południowej. Geocentryzm polega na standaryzowaniu produktów lub usług w skali światowej (globalnej) [13, s. 99]. Orientacja geocentryczna, albo inaczej globalna, oznacza, że przedsiębiorstwo oferuje produkty lub usługi standaryzowane w skali globalnej, z ewentualnym dostosowaniem ich do lokalnych rynków w stosunkowo niewielkim zakresie. Pod pojęciem globalizacji przedsiębiorstwa rozumie się również korzystanie z dostaw kooperacyjnych od firm zlokalizowanych w wielu krajach. Na przykład części do produkcji samochodu marki „Ford Escort" pochodzą z 16 krajów [8, s. 11-13].

10.3 Umiędzynarodowienie przedsiębiorstw

ich wielkość, struktura branżowa i lokalizacja

Jeśli mówimy o przedsiębiorstwach wielonarodowych, mamy zwykle na myśli bardzo duże organizacje. Rzeczywiście w skali międzynarodowej działa wiele przedsiębiorstw bardzo dużych. Szacuje się, że tylko 18 krajów na świecie ma produkt krajowy brutto większy niż wynosi roczna wartość sprzedaży firmy General Motors, największej spośród spółek wielonarodowych [8, s. 22]. Jednak coraz więcej przedsiębiorstw średnich i małych zyskuje wymiar międzynarodowy, a rola gigantów względnie maleje. W połowie lat sześćdziesiątych przewidywano, że do roku 1990 cztery piąte światowej produkcji znajdzie się w rękach najwyżej piętnastu amerykańskich korporacji wielonarodowych. Przewidywania te się nie spełniły — i to pod dwoma względami. Po pierwsze — wzrost największych firm wielonarodowych został od tamtych czasów znacznie spowolniony, a obok nich pojawiła się, coraz liczniejsza i aktywniejsza, grupa przedsiębiorstw średnich i małych. Szacuje się na przykład, że w dekadzie 1985-1995 eksport produktów amerykańskich zwiększył się mniej więcej dwukrotnie, ale 80 do 90% tego przyrostu było zasługą przedsiębiorstw małych i średnich, a nie dużych. Po drugie — wielka przewaga firm amerykańskich w biznesie międzynarodowym nad resztą świata z lat 1945-1965 znacznie stopniała i dziś firmy wielonarodowe wywodzą się z różnych krajów [3, s. 17].

Pod względem preferencji działowych główną dziedziną rozwoju firm wielo-

narodowych jest przemysł przetwórczy. Na dalszych miejscach znajdują się

przemysł naftowy, banki, górnictwo, rolnictwo i zakłady użyteczności publicznej.

W przemyśle przetwórczym przedsiębiorstwa wielonarodowe najsilniej rozwijają

się w branżach: farmaceutycznej, chemicznej, elektronicznej, spożywczej, włókien

syntetycznych i elektrycznej.

Pod względem lokalizacji najwięcej firm wielonarodowych koncentruje swoją

działalność w krajach wysoko rozwiniętych. Szacuje się, że na te kraje przypada

około 2/3 zagranicznych inwestycji bezpośrednich.

10.4 Typowe przyczyny zaangażowania

się przedsiębiorstwa w produkcję zagraniczną

Wskazano już wcześniej, że ekspansja zagraniczna jest trudnym wyzwaniem dla menedżera. Mimo trudności, jakie napotyka przedsiębiorstwo rozszerzające swą działalność na wiele krajów, coraz więcej firm decyduje się na ekspansję zagraniczną. Jakie przyczyny powodują, że przedsiębiorstwo podejmuje ryzyko ekspansji na rynki innych krajów?

Do typowych przyczyn podejmowania ryzyka zagranicznych inwestycji bezpośrednich należą przede wszystkim spodziewane korzyści, których przyczyny są następujące:

1. Ominięcie barier celnych i innych ograniczeń chroniących rynki zagraniczne przed importerem towarów; przeszkody te przestają działać, gdy przedsiębiorstwo uruchomi produkcję swoich wyrobów w kraju goszczącym, uzyskując bezpośredni dostęp do jego rynku.

2. Eliminacja lub redukcja wysokich kosztów transportu i innych.

3. Zapewnienie sobie odpowiednio dużego udziału w szybko rozwijającym się rynku zagranicznym; obecność przedsiębiorstwa w kraju o szybko rozwijającym się rynku ułatwia walkę o udział w tym rynku.

4. Ułatwienie śledzenia zmian zachodzących na zagranicznych rynkach oraz możliwości szybkiego reagowania na te zmiany.

5. Rozwój i poprawa stosunków z nabywcami, dostawcami i władzami kraju goszczącego, dla których przedsiębiorstwo posiadające w tym kraju własne jednostki lub udział w spółce zaczyna się liczyć jako krajowy kreator miejsc pracy, popytu na dobra przemysłowe, źródło dochodów budżetu, podaży produktów itp.

6. Poprawa serwisu posprzedażnego sprzedawanych produktów.

7. Różnego rodzaju preferencje oferowane przez lokalny rząd.

8. Możliwości integracji pionowej dzięki rozszerzeniu działalności przedsiębiorstwa na wcześniejsze lub późniejsze fazy produkcji lub dystrybucji.

9. Podążanie za głównym klientem, aby go utrzymać, gdy decyduje się on na przeniesienie swojej działalności za granicę.

10. Przezwyciężenie ograniczeń rozmiarów rynku w kraju macierzystym przedsiębiorstwa.

11. Możliwości rozłożenia wysokich kosztów badań i rozwoju (b+r) na większą liczbę jednostek produktu dzięki zwiększeniu łącznych rozmiarów produkcji.

12. Pełniejsze wykorzystanie wysoko cenionej marki produktów.

Przedstawione typowe motywy dokonywania zagranicznych inwestycji bezpośrednich przez przedsiębiorstwo mają charakter ogólny, tzn. odnoszą się do wszystkich firm zakładających własne lub zależne od siebie jednostki gospodarcze poza granicami ojczystego kraju. Globalizacja działalności przedsiębiorstwa opiera się ponadto na specyficznych przesłankach.

10.5 Korzyści globalizacji przedsiębiorstwa

Specyficznymi źródłami korzyści, które mogą zostać uruchomione dzięki globalizacji przedsiębiorstwa, są:

1) zwiększenie zysków dzięki wykorzystaniu w skali globalnej wyróżniających

kompetencji przedsiębiorstwa;

2) możliwości osiągnięcia korzyści z optymalnej lokalizacji działalności firmy

w skali światowej przez umiejscowienie jej tam, gdzie może być wykonywana

najefektywniej;

3) efekty doświadczenia, polegające na obniżaniu się kosztu jednostkowego

produkcji w miarę kumulowania się ilości wytworzonych produktów dzięki

uczeniu się i wzrostowi skali produkcji.

Ad 1. Wyróżniające kompetencje przedsiębiorstwa polegają na jego unikatowych zasobach lub zdolnościach, które pozwalają mu osiągnąć przewagę pod względem wydajności, jakości, innowacyjności, szybkości i trafności odczytywania lub kreowania potrzeb nabywców [7, s. 96]. Wyróżniające kompetencje pozwalają przedsiębiorstwu na składanie nabywcom ofert, którym konkurenci nie mogą sprostać; stanowią więc podstawę ich przewagi konkurencyjnej, umożliwiając obniżenie kosztów tworzenia wartości lub rozwijanie procesów tworzenia wartości w sposób prowadzący do różnicowania produktów tak, aby były

postrzegane przez nabywców jako unikatowe i mogły być oferowane po cenach

premiowych, znacznie wyższych od średnich w branży, pozwalających osiągnąć

zysk nadzwyczajny. Przedsiębiorstwa o cennych kompetencjach wyróżniających

mogą dzięki wykorzystaniu ich w skali globalnej osiągać ogromne zyski.

Przykładem może być firma McDonald's, która dzięki swym wyróżniającym

kompetencjom rozwinęła działalność w wielu krajach świata. Jej kompetencje

okazały się równie unikatowe i cenne w Stanach Zjednoczonych, Anglii, Francji,

Niemczech, Polsce, Rosji, Brazylii, Chinach i wielu innych krajach.

Ad 2. Korzyści lokalizacji wynikają z tworzenia wartości w optymalnym dla

prowadzenia danej działalności miejscu, gdziekolwiek się ono znajduje, ze

względu na koszty transportu, pozyskania surowców, siły roboczej i inne

składniki, w tym także związane z istnieniem barier handlowych, różnych

systemów podatkowych itp. Podobnie jak w poprzednim przypadku, dążenie do

osiągnięcia korzyści lokalizacji może prowadzić albo do obniżenia kosztów

tworzenia wartości, albo do zróżnicowania oferty produktowej, uzyskania ceny

premiowej i zysku nadzwyczajnego, albo do obu tych efektów równocześnie.

Inaczej mówiąc, dążenie do optymalnej lokalizacji w skali świata polega na

tworzeniu globalnej sieci działań tak, aby różne ogniwa łańcucha tworzenia

wartości umiejscowić tam, gdzie wartość dodana będzie największa albo gdzie

koszty jej tworzenia będą najniższe.

Ad 3. Efekty doświadczenia powstają na skutek kumulowania się skutków

uczenia się i korzyści skali. Uczenie się nowej technologu powoduje, że w miarę wytwarzania coraz to dalszych jednostek produktu rośnie nasza znajomość i umiejętność stosowania danej technologii. Dzięki temu koszt jednostkowy produkcji spada. Podobnie wpływa na koszt jednostkowy produkcji (do pewnego momentu) zwiększenie skali produkcji. W tym ostatnim przypadku jest to skutek rozkładania się kosztów stałych na coraz większą liczbę wytwarzanych jednostek produktu. Efekty doświadczenia polegają na obniżaniu się kosztu jednostkowego produkcji w miarę kumulowania się jej wyników i zwiększania się skali produkcji, czyli pochodzą z niejako dwóch opisanych źródeł równocześnie, Ponieważ rynek globalny jest większy niż krajowy, przedsiębiorstwa zaopatrujące rynek globalny z danego zakładu mogą szybciej zwiększać zakumulowaną ilość produktu i skalę produkcji niż te, które koncentrują swą działalność na rynku krajowym. Dzięki temu obsługa rynku globalnego z pojedynczej lokalizacji pozwala zmaksymalizować efekt doświadczenia i uzyskać w ten sposób przewagę kosztową nad konkurentami krajowymi.

Warto zwrócić uwagę, że przewaga kosztowa przedsiębiorstwa globalnego nad krajowym będzie jeszcze większa, jeśli równocześnie jego lokalizacja będzie optymalna pod względem warunków kreowania wartości, tj. jeśli przedsiębiorstwo potrafi budować swą przewagę kosztową z tytułów efektu doświadczenia i efektu lokalizacji jednocześnie.

10.6 Dwa kierunki presji konkurencji

Konkurencja na rynku globalnym wywiera presję na przedsiębiorstwo w dwóch przeciwstawnych kierunkach: obniżenia kosztów oraz uwzględnienia różnic lokalnych w potrzebach nabywców i warunkach sprzedaży produktu. Nacisk na obniżenie kosztów zmusza przedsiębiorstwo do poszukiwania sposobów obniżenia kosztów jednostkowych wytwarzanych produktów [2, s. 100]. Jednym z tych sposobów jest wybór w skali globalnej takiego miejsca (lub miejsc) do rozwijania działań gospodarczych, w którym ich koszty będą najniższe. Innym sposobem jest standaryzowanie produktu w skali światowej, dzięki czemu firma będzie mogła szybciej i w większym zakresie skorzystać z efektu doświadczenia.

Presja na lokalne dostosowanie produktu i innych elementów marketingu

skłania przedsiębiorstwo do różnicowania oferty w poszczególnych krajach,

stosownie do miejscowych wymagań. Jednak różnicowanie to może ograniczać

standaryzację, wybór optymalnej lokalizacji oraz optymalnej skali produkcji

i w ten sposób przyczyniać się do wzrostu jednostkowego kosztu produkcji, czyli

oddziaływać w kierunku przeciwstawnym niż pożądany ze względu na koszty.

Rozkład nacisków konkurencji oraz warunków wyboru przedsiębiorstwa

przedstawia rys. 46.

Pokazano na nim cztery obszary hipotetycznego usytuowania przedsiębiorstwa względem nacisków konkurencji na koszty i lokalne dostosowanie oferty. Przedsiębiorstwo znajdujące się w polu A jest poddane słabym naciskom zarówno na koszty, jak i lokalne dostosowanie oferty, ma więc dużą swobodę w wyborze swej strategii działania. Ta uprzywilejowana pozycja może być skutkiem posiadania wyjątkowo cennych i rzadkich kompetencji wyróżniających lub monopolu.

silny

B C

A D

słaby <- silny

Nacisk na lokalne dostosowanie

Źródło: opracowanie własne.

Rys. 46. Rozkład nacisków konkurencji

Przedsiębiorstwo działające w polu B jest poddane silnym naciskom na obniżenie kosztów i słabym — na lokalne dostosowanie oferty; będzie więc preferować standaryzację swoich wyrobów i optymalną alokację swych operacji, aby obniżyć koszty. Przedsiębiorstwo znajdujące się w polu D będzie natomiast preferować lokalne dostosowanie swojej oferty nawet za cenę wyższych kosztów produkcji. W najtrudniejszej sytuacji będzie przedsiębiorstwo działające w obszarze C: musi ono sprostać silnym naciskom konkurencji zarówno na koszty, jak i lokalne dostosowanie oferty.

Przyjrzyjmy się nieco dokładniej charakterowi i przyczynom presji na koszty oraz presji na lokalne dostosowanie oferty.

10.6.1. Presja na koszty

Presja na koszty jest szczególnie silna w działach przemysłu, wytwarzających produkty masowego użytku służące zaspokajaniu potrzeb uniwersalnych, wobec których gusty i preferencje nabywców są podobne, jeśli nie identyczne. Takie warunki panują również na wielu rynkach dóbr przemysłowych. Nacisk na obniżkę kosztów jest silny również w tych branżach, w których utrzymuje się nadwyżka niewykorzystanych mocy wytwórczych oraz gdzie nabywcy są silni i korzystają z łatwości przestawienia produkcji i niskich kosztów substytucji. Liberalizacja handlu światowego i rozwój zagranicznych inwestycji bezpośrednich, ułatwiając konkurencję międzynarodową, również sprzyjają wzrostowi presji na koszty.

W ostatnich latach nacisk na koszty stał się szczególnie silny w globalnym przemyśle oponiarskim. Opony są w zasadzie produktem trudnym do dywersyfikacji i cena jest głównym narzędziem konkurencji w tej branży. Wielkimi nabywcami opon są firmy samochodowe, które są silne i mogą „przebierać wśród opon poszczególnych producentów. Spadek popytu na samochody w początkach lat dziewięćdziesiątych spowodował nadwyżkę mocy produkcyjnej w światowym przemyśle oponiarskim, wynoszącą około 25%. Efektem tej sytuacji była światowa wojna cenowa, w której niemal wszystkie firmy oponiarskie poniosły ciężkie straty. Pod silną presją konkurencji firmy podjęły próby racjonalizacji swojej produkcji i obniżenia kosztów, aby mimo niskich cen osiągnąć zadowalający zysk [2, s. 100-138].

10.6.2. Presja na dostosowanie oferty przedsiębiorstwa

do warunków lokalnych

Presja na dostosowanie oferty przedsiębiorstwa do warunków lokalnych ma wiele przyczyn. Najważniejsze z nich to gusty i preferencje nabywców, specyficzne cechy infrastruktury gospodarczej i zwyczajów, różnice w systemach dystrybucji oraz przepisy i praktyki lokalnej administracji. Lokalne gusty i preferencje są źródłem nacisku na zróżnicowanie oferty przedsiębiorstwa, kiedy odbiegają w istotny sposób od gustów i preferencji nabywców w kraju pochodzenia przedsiębiorstwa. Różnice te kształtują się pod wpływem czynników kulturowych, historycznych i innych i — jeśli są silnie zakorzenione, a miejscowy rynek jest dostatecznie duży — stwarzają presję na dostosowanie oferty przedsiębiorstwa do lokalnych wymagań. Najłatwiej im sprostać uruchamiając produkcję i marketing na miejscu. Różnice w lokalnych gustach i preferencjach utrzymują się i rozwijają mimo występującej równocześnie tendencji do przenikania i upodobniania się ich w skali światowej. Są to dwie przeciwstawne, lecz rozwijające się równocześnie i wzbogacające się tendencje.

Przykładem wpływu infrastruktury danego obszaru na lokalne zróżnicowanie produktów mogą być kraje, w których napięcie prądu w sieci jest inne niż w kraju macierzystym przedsiębiorstwa wielonarodowego, wytwarzającego sprzęt elektryczny dla gospodarstw domowych. Wchodząc na rynek takiego kraju, przedsiębiorstwo będzie musiało odpowiednio przystosować swoje wyroby, które zamierza na nim sprzedawać. Wśród zwyczajów utrwalonych przepisami — należy wymienić np. ruch lewostronny, który zmusza producentów do odpowiedniego przystosowania samochodów przeznaczonych na rynek takiego kraju.

Wymagania lokalnej administracji również mogą zmuszać do różnicowania produktów. Na przykład polityka w dziedzinie ochrony zdrowia prowadzi do poddania produkcji i dystrybucji leków w poszczególnych krajach różnym rygorystycznym przepisom.

10.7 Strategie przedsiębiorstw

Przedsiębiorstwa działające w środowisku międzynarodowym stosują cztery podstawowe typy strategii: międzynarodowy, wielonarodowy, globalny i transnarodowy. Każdy z tych typów ma swoje mocne i słabe strony. Wybór pomiędzy tymi strategiami zależy od presji konkurencji na koszty i lokalne dostosowanie oferty. Ilustruje to rys. 47.

silny

Strategia globalna Strategia transnarodowa

Strategia międzynarodowa Strategia wielonarodowa

słaby <- -> silny

Nacisk na lokalne dostosowanie oferty

Źródło: opracowanie własne na podstawie [6, s. 233].

Rys. 47. Podstawowe typy strategii

Przedsiębiorstwo stosujące strategię międzynarodową stara się tworzyć wartość za pomocą transferu swych wyróżniających kompetencji i produktów do krajów, w których konkurenci nie mogą przedstawić równie dobrej lub lepszej oferty. W krajach posiadających chłonny rynek przedsiębiorstwo rozwija produkcję i marketing, dokonuje w ograniczonym zakresie dostosowania oferty do wymagań lokalnych, jednak centralizuje strategiczne funkcje, np. badań i rozwoju, w kraju macierzystym. Przedsiębiorstwo sprawuje zwykle centralną kontrolę nad marketingiem i rozwojem produktu. Ten typ strategii stosuje większość przedsiębiorstw amerykańskich, które rozwinęły się w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych. Na przykład firma Procter & Gamble posiada zakłady wytwórcze w wielu krajach poza Stanami Zjednoczonymi. W zakładach tych powstają często różnorodne produkty, uwzględniające lokalne gusty i preferencje. Są one jednak projektowane i rozwijane zwykle w ośrodkach znajdujących się na terytorium USA [6, s. 233].

Przedsiębiorstwa stosujące strategię wielonarodową dążą do możliwie pełnego przystosowania produktu i innych elementów marketingu mix do wymagań lokalnych. One również transferują swe umiejętności i produkty do innych krajów, lecz starają się to robić z uwzględnieniem lokalnych wymagań. W związku z tym dążą do zlokalizowania w kraju goszczącym o odpowiednio chłonnym rynku wszystkich działań, jakie przedsiębiorstwo podejmuje, aby wytworzyć i dostarczyć na lokalny rynek swój produkt, łącznie z badaniami i rozwojem produktów, technik wytwarzania, samej działalności wytwórczej, marketingu itd. W związku z tym przedsiębiorstwa stosujące tę strategię zwykle nie mogą w pełni wykorzystać efektu doświadczenia ani dokonać optymalnej lokalizacji. Na rys. 47 pokazano, że strategia ta ma sens, gdy nacisk na koszty jest słaby, a presja na lokalne dostosowanie produktów — silna. Dostosowanie aparatu wytwórczego, działalności produkcyjnej i marketingu do lokalnych warunków poszczególnych krajów powoduje bowiem wzrost kosztów jednostkowych. Słabością tej strategii jest również znaczna autonomizacja jednostek wchodzących w skład przedsiębiorstwa wielonarodowego. Wskutek tego przedsiębiorstwo może osłabić lub utracić zdolność do rozwijania i transferowania swych wyróżniających kompetencji.

Przedsiębiorstwa stosujące strategię globalną działają zwykle w warunkach silnej presji na koszty i słabej na lokalne dostosowanie oferty [12, s. 184]. Aby sprostać wymaganiom konkurencji i obniżyć koszty przedsiębiorstwa, będą one dążyły do wykorzystania efektu doświadczenia i optymalnej lokalizacji. Dlatego produkcja, działalność badawczo-rozwojowa i marketing są zwykle skoncentrowane w kilku korzystnie zlokalizowanych ośrodkach. Przedsiębiorstwa stosujące strategię globalną nie są skłonne do dostosowywania swej oferty do warunków lokalnych, gdyż wymaga ono skracania serii produkcji oraz powielania aparatu wytwórczego i działań, co w rezultacie powoduje wzrost kosztów. Przedsiębiorstwa wolą więc sprzedawać produkty standaryzowane w skali światowej, aby zminimalizować koszty. Są one również skłonne wykorzystywać swą przewagę kosztową do uprawiania agresywnej polityki cenowej na rynkach światowych. Strategia ta zawodzi, gdy zapotrzebowanie na lokalne dostosowanie oferty jest silne.

Czwartą z omawianych strategii jest strategia transnarodowa. Ma ona sens wtedy, gdy przedsiębiorstwo znajduje się równocześnie pod silną presją na koszty i na lokalne dostosowanie produktu. Musi ono wtedy, aby przeżyć w takich warunkach, zabiegać o obniżenie kosztów przez wykorzystanie efektów doświadczenia i optymalnej lokalizacji, dążąc jednocześnie do dostosowania produktu i innych elementów marketingu mix do lokalnych wymagań. Strategia ta jest więc bardzo trudna: stawia sobie sprzeczne cele, gdyż dostosowanie oferty do lokalnych wymagań prowadzi do wzrostu kosztów. Jak więc można w ogóle taką strategię stosować?

Przykładem jej może być znane amerykańskie przedsiębiorstwo produkujące ciężki sprzęt budowlany Caterpillar Inc. Konkurując z firmami japońskimi o bardzo niskich kosztach oraz działając na wielu rynkach świata, zgłaszających zapotrzebowanie na sprzęt dostosowany do różnych lokalnych wymagań, przedsiębiorstwo to przeprojektowało wytwarzany sprzęt tak, aby móc montować różne jego wersje z tych samych, standaryzowanych komponentów. Następnie uruchomiła nieliczne wielkie wytwórnie tych komponentów w najbardziej dogodnych na świecie punktach. Równocześnie przedsiębiorstwo to uruchomiło w każdym kraju, reprezentującym chłonny rynek na sprzęt budowlany, montownie, które z gotowych komponentów składają wersje maszyn i urządzeń, odpowiadające lokalnym potrzebom.

W ten sposób omawianemu przedsiębiorstwu udało się równocześnie osiągnąć obniżkę kosztów jednostkowych dzięki masowej produkcji standardowych elementów i optymalnej lokalizacji ich wytwórni oraz uwzględnić wymagania lokalnych rynków, na które miejscowe montownie dostarczają odpowiednio dostosowany sprzęt [6, s. 236-237].

Choć w tym przypadku udało się zastosować w praktyce strategię transnarodową, to jest ona niewątpliwie bardzo trudna, bo, jak już wspomniano, musi łączyć dwa sprzeczne cele: obniżenia kosztów jednostkowych i lepszego dostosowania oferty do lokalnych warunków.

Mocne i słabe strony czterech typowych strategii zostały zwięźle przedstawione w tab. 12.

Tabela 12. Mocne i słabe strony typowych strategii

Typ strategii Mocne strony Słabe strony

Strategia międzynarodowa

1. Możliwość transferu wyróżniających kompetencji przedsiębiorstwa na obce rynki

1. Brak istotnego, lokalnego dostosowania oferty

2. Trudności w osiągnięciu korzyści optymalnej lokalizacji w skali globalnej

3. Ograniczone możliwości wykorzystania efektu doświadczenia

Strategia globalna

1. Możliwość wykorzystania efektu doświadczenia

2. Możliwość wykorzystania efektu optymalnej lokalizacji

1. Brak lokalnego dostosowania oferty

Strategia wielonarodowa

1. Możliwość dostosowania oferty do wymagań lokalnych

1. Niemożność zrealizowania korzyści optymalnej lokalizacji

2. Ograniczone możliwości wykorzystania efektu doświadczenia

3. Ograniczenia w rozwijaniu i transferowaniu wyróżniających kompetencji przedsiębiorstwa w krajach

goszczących

Strategia transnarodowa

1. Możliwość wykorzystania efektu doświadczenia

2. Możliwość wykorzystania efektu optymalnej lokalizacji

3. Możliwość lokalnego dostosowania oferty

4. Możliwość globalnego uczenia się

1. Wewnętrzna sprzeczność między celami strategii stwarza trudności w jej

realizacji z przyczyn organizacyjnych

Źródło: opracowanie własne na podstawie [6, s. 239].

10.8 Wybór sposobu wejścia na rynek zagraniczny

Istnieje pięć podstawowych sposobów wejścia przedsiębiorstwa na rynek za-

graniczny: 1) eksport, 2) sprzedaż licencji za granicę, 3) franchising, 4) joint venture

z przedsiębiorstwem (inwestorem) kraju goszczącego, 5) założenie całkowicie

własnego przedsiębiorstwa (jednostki zależnej).

Eksport jest często pierwszym krokiem na drodze przekształcenia przedsiębiorstwa krajowego w międzynarodowe. Jako sposób wejścia przedsiębiorstwa na rynki zagraniczne ma dwie istotne zalety: pozwala uniknąć kosztów związanych z tworzeniem jednostki operacyjnej za granicą i pozwala skorzystać z efektu

doświadczeń i korzyści lokalizacji. Dzięki wytwarzaniu produktów nie tylko na

rynek krajowy, lecz także na eksport, przedsiębiorstwo może uzyskać korzyści

skali i korzyści lokalizacji, jeśli zlokalizowanie przedsiębiorstwa w kraju macierzystym jest rozwiązaniem optymalnym.

Słabe strony eksportu jako sposobu wejścia na rynki zagraniczne polegają na

tym, że traci się korzyści lokalizacji, jeżeli przeniesienie określonej części działalności przedsiębiorstwa do kraju goszczącego pozwoliłoby na lepsze rozwiązanie

lokalizacyjne: zwłaszcza w przypadku przedsiębiorstwa stosującego strategię

globalną albo transnarodową może się opłacać zlokalizowanie wytwarzania lub

innych czynności w danym łańcuchu tworzenia wartości w miejscu (lub miejscach), w którym warunki są ku temu najkorzystniejsze, a następnie eksportować

produkty na różne rynki krajowe. Jest to więc argument nie przeciw eksportowi

w ogóle, ale przeciw eksportowi z kraju macierzystego przedsiębiorstwa, jeśli nie

zapewnia on optymalnej lokalizacji.

Inne niekorzyści eksportu, a raczej powody zrezygnowania z niego jako

sposobu wejścia na rynek zagraniczny, omówiono w podrozdziale 10.4, po-

święconym typowym przyczynom zaangażowania się przedsiębiorstwa w produk-

cję zagraniczną.

Drugim z wymienionych sposobów wejścia na rynek zagraniczny jest sprzedaż

licencji do kraju, w którym przedsiębiorstwo samo nie chce inwestować. Sprzedaż

licencji jest rozwiązaniem, za pomocą którego zagraniczny licencjobiorca sam

inwestuje w produkcję licencjonowanego produktu.

Korzyści z tego rozwiązania polegają na tym, że przedsiębiorstwo sprzedające

licencję nie ponosi kosztów ani ryzyka uruchomienia produkcji w obcym kraju,

a ponadto uzyskuje źródło przychodów ze sprzedaży licencji i zwiększa sferę

oddziaływania swej marki. Jest to więc rozwiązanie bardzo dobre dla przedsiębiorstw, które nie mają dość kapitału, aby inwestować w obcym kraju lub

inwestycję taką uważają za zbyt ryzykowną albo mało atrakcyjną, a równocześnie

chcą, by ich towary były tam wytwarzane i sprzedawane.

Licencja ma jednak także swoje słabe strony. Po pierwsze — nie zapewnia

przedsiębiorstwu pełnej kontroli nad produkcją, marketingiem i strategią jej

nabywcy. Po drugie — sprzedając licencję, przedsiębiorstwo nie może zrealizować korzyści doświadczenia i lokalizacji licencjonowanej produkcji, bo licencjobiorca realizuje je sam, uruchamiając produkcję we własnej wytwórni. Po

trzecie — licencja nie daje możliwości stosowania globalnej koordynacji strategicznej. Konkurowanie na rynku globalnym może wymagać od przedsiębiorstwa

posunięć strategicznych, polegających na umacnianiu pozycji w jednym kraju za

pomocą transferu zysków z innych. Licencjobiorca oczywiście nie zgodzi się

występować w roli wspierającego pozycję przedsiębiorstwa-licencjodawcy w innym kraju, poza uiszczeniem opłaty licencyjnej. Po czwarte — licencja może otworzyć drogę licencjobiorcy, a za jego pośrednictwem także innym konkurentom, do zdobycia cennych technologicznych, menedżerskich i handlowych tajemnic licencjodawcy oraz do utraty przez niego kontroli nad ich wykorzystaniem.

Kiedyś jedno z przedsiębiorstw amerykańskich sprzedało licencję na produkcję

telewizorów kolorowych firmom japońskim. Firmy te przyswoiły sobie nabytą

technologię i wkrótce ją udoskonaliły, a następnie z udoskonalonym już produktem weszły na rynek amerykański, skutecznie konkurując na nim z dawnym licencjodawcą.

Trzecim sposobem wejścia na rynek zagraniczny jest franchising. Franchising

jest to sposób prowadzenia działalności gospodarczej, głównie w zakresie usług

i dystrybucji towarów, w ramach systemu marketingowego innego przedsiębiorstwa, na podstawie zawartej z nim umowy zezwalającej na ograniczone korzystanie z marki, technologii, doświadczeń techniczno-organizacyjnych i innych elementów prowadzenia biznesu w zamian za opłatę jednorazową, udział w zyskach oraz udział w kosztach wspólnej reklamy. Pod pewnymi względami franchising przypomina umowę licencyjną. W obu przypadkach przedmiotem sprzedaży jest ograniczone prawo do używania marki i technologii sprzedawcy przez nabywcę. W umowach franchisingowych strony kontraktu określa się

odpowiednio jako franchise-dawcę, albo franchisera, i franchise-biorcę, czyli franchisee. W umowie franchisingowej frachise-biorca musi się zgodzić na stosowanie licznych, ściśle określonych zasad postępowania, polegających na prowadzeniu biznesu w taki sposób, aby dana jednostka nie różniła się pod istotnymi względami od innych reprezentujących tę samą firmę. Wstępując do restauracji

McDonald's gdziekolwiek na świecie, klient wie, jakie posiłki i jak są tam

serwowane. Ponadto franchising jest stosowany głównie w usługach i handlu,

a umowy licencyjne — w produkcji.

Korzyści franchisingu są podobne do korzyści ze sprzedaży licencji. W obu

przypadkach sprzedawca (franchise-dawca) nie musi ponosić kosztów rozwoju

swej sieci i ryzyka wejścia na obcy rynek. Oznacza to, że stosując strategię

rozwoju sieci na zasadach franchisingu można zbudować sieć globalną w krótkim

czasie bez większego zaangażowania własnego kapitału.

Niekorzyści tej strategu wiążą się przede wszystkim z utrudnioną kontrolą

zachowania standardu usług. Nazwa firmowa informuje klientów o rodzaju

i jakości usług; jednak zagraniczny franchise-biorca. może nie być dostatecznie

dbały o utrzymanie standardu usług, a obniżenie przez niego ich jakości może

pogorszyć reputację firmy w skali światowej. Odległość franchise-biorców od

centrali firmy oraz ich duża liczba bardzo utrudniają efektywną kontrolę jakości

usług i wykrycia ewentualnego naruszenia standardów.

Aby przezwyciężyć te trudności, przedsiębiorstwo może zawierać umowy na

subfranchising, czyli sprzedawać prawo do zawierania w swoim imieniu i egzekwowania umów franchisingowych na określonym terytorium przez subfranchisera lub uruchamiać własną filię. Dzięki geograficznej bliskości i ograniczeniu liczby kontrolowanych franchiserów przez subfranchisera, kontrola staje się łatwiejsza, choć problem jej skuteczności i kosztów nadal pozostaje aktualny.

Ponieważ franchise-biorcy są prywatnymi właścicielami jednostek wprowadzanych przez nich do sieci, strategia franchisingu nie sprzyja także realizacji przez firmę macierzystą globalnej koordynacji strategicznej, tzn. stymulowania rozwoju jednych jednostek sieci kosztem transferu zysków z innych. W sferach usług

i dystrybucji, w których najczęściej działają firmy oparte na zasadach franchisingu,

problemy globalnej koordynacji strategicznej nie są jednak tak częste i ważne, jak w sferze produkcji.

Kolejnym sposobem wejścia na rynek obcego kraju jest utworzenie przez

inwestora zagranicznego wspólnego przedsięwzięcia (joint venture) z przedsiębiorstwem lokalnym. Najprostszy przypadek to założenie spółki z równymi udziałami w kapitale zakładowym inwestora zagranicznego i krajowego. Wtedy każda ze stron ma równe prawa do majątku, zysków i zarządzania, o ile umowa spółki niestanowi inaczej. Niektórzy inwestorzy dążą jednak do posiadania udziału

większościowego, aby zapewnić sobie dominującą pozycję w zarządzaniu spółką.

Joint venture ma wiele zalet. Partner z kraju goszczącego wnosi do spółki nie

tylko kapitał, ale także znajomość lokalnych warunków konkurencji, kultury,

języka, systemu politycznego, znaczących osób itd. Nie trzeba wyjaśniać, jak

wielkie znaczenie ma taka znajomość dla powodzenia przedsięwzięcia. Następuje

również podział kosztów i ryzyka przedsięwzięcia między partnerami. Ponadto

w niektórych krajach, o trudnych do przemknięcia mechanizmach praktycznego

funkcjonowania gospodarki, poruszanie się w niej bez lokalnego partnera jest

mało efektywne, a czasem wprost niemożliwe.

Strategia wejścia na rynek obcego kraju na zasadach joint venture ma także

swoje słabe strony. Po pierwsze — przedsiębiorstwo, które wchodzi do obcej

gospodarki drogą joint venture i wnosi do spółki cenną technologię, traci częściowo

kontrolę nad jej wykorzystaniem na rzecz swego partnera. Aby zminimalizować

wynikające stąd zagrożenie, inwestorzy wnoszący takie technologie będą zwykle

zabiegać o udział większościowy, lecz to z kolei może zniechęcać do spółki

potencjalnych partnerów z kraju goszczącego. Po drugie — spółka joint

venture może nie zapewniać dostatecznej kontroli ze strony inwestora zagranicznego nad działalnością jednostki zależnej, zwłaszcza gdy zamierza on zaangażować się w atak globalny przeciw swym rywalom. Wspólnik z kraju goszczącego może tych zamierzeń nie popierać i przeciwstawić się agresywnym planom inwestora zagranicznego, zwłaszcza gdy według jego oceny to wspólne przedsięwzięcie będzie prowadzone z minimalnym zyskiem albo nawet ze stratą.

Ostatnia z wymienionych strategii wejścia na obcy rynek polega na uruchomieniu poza granicami rodzinnego kraju całkowicie własnych jednostek. W tym celu zagraniczny inwestor może albo wybudować zakład od podstaw, albo nabyć już istniejący i przystosować go do swoich celów.

Uruchomienie całkowicie własnej jednostki daje następujące korzyści. Po pierwsze — nie ma obawy utraty nad nią kontroli, jak w przypadku joint venture lub umowy licencyjnej. Dlatego ten sposób wejścia będzie preferowany przez firmy, które swą przewagę konkurencyjną opierają na wysokiej kompetencji

technologicznej. Po drugie — posiadanie całkowicie własnych jednostek zapewnia

przedsiębiorstwu ścisłą kontrolę nad ich działaniem w różnych krajach, co jest

niezbędne do globalnej koordynacji strategicznej w ramach prowadzenia konkurencji, polegającej na wykorzystaniu zysków osiąganych w jednym kraju do wsparcia ataku na pozycje konkurentów w innym. Po trzecie — posiadanie całkowicie własnych jednostek ułatwia osiągnięcie korzyści z optymalnej lokalizacji i efektu doświadczeń. Jak wskazywaliśmy już wcześniej, pod wpływem presji na

koszty przedsiębiorstwo może dążyć do takiego umiejscowienia poszczególnych

ogniw swego łańcucha wartości, aby wartość dodana na każdym etapie jej

tworzenia była możliwie największa. Może to prowadzić do specjalizacji jednostek przedsiębiorstwa działających w różnych krajach goszczących w wytwarzaniu

tylko pewnych typów produktów lub tylko pewnych części produktów, np.

silników samochodowych. Taka specjalizacja wymaga oczywiście globalnej koordynacji działań jednostek przedsiębiorstwa w zakresie ilości, jakości wyceny

i terminów dostaw transferowych między tymi jednostkami produktów. Najłatwiej te warunki zapewnić, będąc pełnym właścicielem jednostek wchodzących w skład organizacji.

Oparcie rozwoju przedsiębiorstwa na całkowicie własnych jednostkach ma

jednak również słabe strony. Polegają one przede wszystkim na tym, że jest to

najkosztowniejszy sposób wchodzenia na rynki zagraniczne. Firma macierzysta

musi sama ponosić pełne koszty i ryzyko wejścia do kraju goszczącego, podczas

gdy wspólne przedsięwzięcie pozwala podzielić koszty i ryzyko z partnerem;

sprzedaż licencji nie wymaga uczestniczenia w kosztach budowy zakładu, a franchising

angażuje cudze kapitały w rozbudowę sieci jednostek w ramach przedsiębiorstwa.

Ponieważ każdy ze sposobów wejścia na obcy rynek ma swoje mocne i słabe

strony, wybór między nimi powinien nastąpić po starannym rozważeniu wszystkich argumentów za i przeciw. Może w tym być pomocna tab. 13, przedstawiająca zalety i wady poszczególnych sposobów wejścia przedsiębiorstwa do gospodarki obcego kraju.

Tabela 13. Słabe i mocne strony różnych sposobów wejścia przedsiębiorstwa do gospodarki obcego kraju

Sposób wejścia Mocne strony Słabe strony

Eksport

1. Wykorzystanie efektu doświadczenia

2. Możliwość osiągnięcia korzyści lokalizacji

1. Wysokie koszty transportu

2. Bariery handlowe ograniczające szansę wejścia

3. Trudności zorganizowania marketingu prowadzonego przez lokalnych agentów

Licencja

l. Niskie koszty i małe ryzyko

1. Brak skutecznej kontroli nad sposobem wykorzystania sprzedanej technologii

2. Niemożność skorzystania z efektu doświadczenia

3. Niemożność osiągnięcia korzyści lokalizacji

4. Nieprzydatna do globalnej koordynacji strategicznej

Franchising

1. Niski koszt rozwoju

2. Powstanie nowych jednostek w sieci nie wymaga zaangażowania własnego kapitału

1. Trudności sprawowania efektywnej kontroli nad jakością

2. Nie nadaje się do prowadzenia globalnej koordynacji strategicznej

Joint venture

1. Możliwość korzystania z wiedzy partnera znającego lokalne warunki i sposoby prowadzenia biznesu

2. Podział kosztów i ryzyka z partnerem

3. Łatwiejsza i pełniejsza akceptacja ze strony otoczenia kraju goszczącego

1. Brak dostatecznej kontroli nad wykorzystaniem wniesionej do spółki technologii

2. Nie nadaje się do prowadzenia globalnej koordynacji strategicznej

3. Trudności osiągnięcia korzyści lokalizacji

4. Brak możliwości skorzystania z efektu doświadczenia

Całkowicie własne jednostki (wybudowane lub kupione)

1. Skuteczna ochrona wykorzystania własnej technologii

2. Możliwość stworzenia koordynacji strategicznej

4. Możliwość osiągnięcia korzyści lokalizacji

4. Możliwość korzystania z efektu doświadczenia

1. Wysokie koszty

2. Pełne ryzyko

Źródło: opracowanie własne na podstawie [6, s. 244].Tak więc, jeśli przedsiębiorstwo chce zwiększyć swoje zyski za pomocą transferowania swych produktów na rynki zagraniczne, na których konkurenci

nie dysponują podobnymi kompetencjami, to wybierze eksport. Jeśli z przyczyn

opisanych w podrozdziale 10.4 przedsiębiorstwo zdecyduje się wprowadzić do

gospodarki obcego kraju wytwarzanie swoich produktów, to wybór sposobu

wejścia będzie zależał od charakteru jego wyróżniających kompetencji. Jeśli będą

one polegały na posiadaniu cennej technologu, to przedsiębiorstwo powinno

w zasadzie unikać spółek joint ventures i licencji, aby zminimalizować ryzyko

utraty kontroli nad swą cenną technologią. Pozostaje więc uruchomienie za

granicą całkowicie własnych jednostek.

Zasada niezawierania umów licencyjnych i spółek joint ventures, gdy podstawą wyróżniających kompetencji przedsiębiorstwa jest cenna technologia, ma jednak wyjątki. Po pierwsze — umowy te mogą być tak sformułowane i zawierać takie warunki, że ryzyko utraty kontroli nad cenną technologią zostanie

zminimalizowane. Po drugie — przedsiębiorstwo może oceniać swoją przewagę

techniczną jako chwilową. Wtedy może być zainteresowane sprzedażą swej

technologii, aby rozszerzyć zakres jej stosowania, zanim pojawi się technologia

konkurencyjna. Przez sprzedaż własnej technologii przedsiębiorstwo może pod-

jąć próbę powstrzymania konkurentów od opracowania nowej, lepszej. Może też dążyć do utrwalenia jej w branży jako powszechnie przyjętego standardu, jak to ma miejsce w produkcji wideokaset VHS. W takim przypadku przedsiębiorstwo uzyskuje stałe źródło dochodu z tytułu praw własności do tej technologii.

t Natomiast jeśli wyróżniające kompetencje przedsiębiorstwa polegają na jego

wiedzy typu know-how w dziedzinie zarządzania, to ryzyko utraty kontroli nad tą

wiedzą wobec franchise-biorcow lub wspólników joint venture nie jest groźne.

Najważniejszym źródłem przewagi przedsiębiorstwa, które taką wiedzą dysponuje, jest zwykle jego marka, a tę można skutecznie chronić, wykorzystując prawo dotyczące ochrony znaków towarowych i zawierając odpowiednio sformułowane umowy. Ten rodzaj wyróżniających kompetencji występuje zwłaszcza

w usługach i dlatego wiele znanych przedsiębiorstw, takich jak McDonald's, korzysta w szerokim zakresie z franchisingu lub joint ventures.

Na wybór sposobu wejścia może również wpłynąć silny nacisk konkurencji na

koszty. Im ten nacisk będzie silniejszy, tym bardziej przedsiębiorstwo będzie

zainteresowane wejściem na rynki innych państw za pomocą kombinacji eksportu

i rozwijania całkowicie własnych jednostek za granicą. Koncentrując swoją

produkcję w miejscach najkorzystniejszych i eksportując ją do innych krajów,

przedsiębiorstwo może osiągnąć znaczne korzyści z optymalnej lokalizacji i efektu

doświadczenia. Korzystając z takiego rozwiązania w sferze produkcji, przedsiębiorstwo globalne może stworzyć sieć własnych jednostek handlowych i usługowych w poszczególnych krajach, zajmujących się dystrybucją i świadczeniem usług posprzedażnych.10.9 Globalne alianse strategiczne

Globalne alianse strategiczne są to umowy o współpracy pomiędzy konkurującymi przedsiębiorstwami działającymi w wymiarze globalnym i pochodzącymi z różnych krajów. Przedsiębiorstwa wchodzą w alianse strategiczne z rzeczywistymi lub potencjalnymi konkurentami, aby osiągnąć określone cele strategiczne.

Do typowych celów zawiązywania aliansów należą:

1. Ułatwienie wejścia na rynek zagraniczny. Amerykańska firma Motorola

przez długi czas miała trudności z wejściem na japoński rynek telefonów

komórkowych. Skarżyła się przy tym na formalne i nieformalne bariery handlowe,

zagradzające drogę do japońskiego rynku. Przełom nastąpił, gdy weszła w alians

z japońską firmą Toshiba w produkcji i sprzedaży mikroprocesorów. Toshiba

udzieliła pomocy Motoroli w zakresie marketingu i pomogła w uzyskaniu

zezwolenia rządowego na wejście na rynek japoński oraz w otrzymaniu przydziału częstotliwości fal dla systemu komunikacyjnego tej firmy. To pozwoliło Motoroli pokonać bariery dostępu do japońskiego rynku.

2. Podział kosztów stałych i ryzyka. W branżach wysoce kapitałochłonnych

koszt i ryzyko wybudowania nowej wytwórni czy wprowadzenia nowego produktu lub nowej technologii mogą okazać się zbyt wysokie nawet dla bardzo dużego przedsiębiorstwa. Wtedy alians może pozwolić na podzielenie ich między różne organizacje. Przytoczony poprzednio alians pomiędzy Motorola i Toshiba był częściowo spowodowany także wysokimi kosztami zaplanowanej inwestycji, które wynosiły l mld dolarów.

3. Celem aliansów bywa chęć połączenia komplementarnych umiejętności

i zasobów, których żadna firma z osobna nie może sobie zapewnić.

4. Alians jest czasem sposobem narzucenia własnych rozwiązań technicznych

jako standardu dla całej branży. Jeśli istnieją dwie lub więcej kosztownych,

konkurencyjnych technologii, pozwalających osiągnąć ten sam efekt, to alians

między właścicielem jednej z nich i innej wielkiej firmy w sprawie wprowadzenia

i upowszechnienia tej technologii może przyczynić się do zapewnienia jej

dominacji albo nawet wyłączności, co jest źródłem wielkich zysków.

Chociaż alians może ułatwić przedsiębiorstwu osiągnięcie celów strategicznych, niesie on z sobą także ryzyko, że przedsiębiorstwo odda w nim więcej niż zyska. Dlatego przedsiębiorstwo powinno baczyć, by alians był dla niego korzystny. Korzyści z aliansu zależą od trzech czynników: wyboru partnera,

struktury aliansu oraz sposobu zarządzania aliansem.

Jednym z kluczowych czynników sukcesu aliansu jest wybór właściwego

partnera. Jakie cechy powinien posiadać partner (partnerzy) aliansu?

1. Partner aliansu musi mieć zdolność niesienia pomocy przedsiębiorstwu

przy osiąganiu jego celów strategicznych, w imię których alians jest zawierany.

Jeśli tym celem jest wejście na rynek określonego kraju, to aliant musi mieć na

nim odpowiednio silną pozycję i wiedzieć, jak może najlepiej dopomóc partnerowi, aby i on tam się znalazł.

2. Partner musi podzielać wizję celów aliansu. Jeśli alianci mają różne

wyobrażenia celów i oczekiwania związane z aliansem, to prawdopodobnie

zakończy się on niepowodzeniem.

3. Partner nie powinien dążyć do osiągnięcia korzyści kosztem alianta przez,

na przykład, zawłaszczenie jego technologii bez odpowiedniego ekwiwalentu.

Z tego względu firmy znane z prowadzenia wobec swoich partnerów czystej gry są

najlepszymi kandydatami na aliantów.

4. Kolejnym czynnikiem wpływającym na korzyści z aliansu jest jego struktura. Wybrawszy partnera (lub partnerów), przedsiębiorstwo powinno starać się ustrukturyzować alians w taki sposób, aby ryzyko dania partnerowi zbyt wiele bez uzyskania w zamian ekwiwalentu zmniejszyć do akceptowalnego poziomu.

Istnieją co najmniej cztery sposoby, za pomocą których przedsiębiorstwo może

bronić się przed oportunizmem partnera. Po pierwsze — można zaprojektować

alians tak, aby utrudnić transferowanie własnej technologii poza ustalony zakres.

Można wyodrębnić np. pewne części procesu produkcyjnego, nie przeznaczone do

wspólnego wykorzystania, i uniemożliwić dostęp do nich przedstawicielom

alianta. Jeśli współpraca dotyczy np. procesu wytwarzania, można z niej wyłączyć

sferę badań i rozwoju oraz marketingu. Po drugie — można zapisać w umowie

o współpracy odpowiednie warunki zabezpieczające przed przechwyceniem cen-

nej technologii. Na przykład umowa może zakazywać aliantowi, który dzięki niej

uzyska dostęp do cennej technologii, sprzedawania jej produktów w określonych

krajach, np. w kraju pochodzenia przedsiębiorstwa, które ją wnosi. W ten sposób

można się zabezpieczyć przed konkurencją alianta na własnym rynku. Po trze-

cie — obie strony aliansu mogą z góry uzgodnić zakres wymiany technologii na

zasadach wzajemnych korzyści. Po czwarte — ryzyko oportunizmu ze strony

partnera można zmniejszyć przez jego znaczne zaangażowanie się w alians.

Zaangażowanie przez alianta we wspólne przedsięwzięcie znacznych środków

zwiększa jego wiarygodność.

Oprócz wyboru partnera i ustrukturyzowania aliansu jego efektywność zależy

także od sposobu zarządzania aliansem. Dążąc do stworzenia sprawnego systemu

zarządzania, należy pamiętać o kilku podstawowych zasadach. Po pierwsze —

ponieważ mówimy o aliansach między firmami wywodzącymi się z różnych

krajów, należy pamiętać o specyficznych cechach i różnicach kultur, w jakich one

wyrosły. Po drugie — skuteczne zarządzanie aliansem wymaga stworzenia

pozytywnych stosunków interpersonalnych między menedżerami i pracownikami

z różnych przedsiębiorstw. Osobista znajomość i przyjaźń między nimi mogą

przyczynić się w istotny sposób do stworzenia atmosfery zaufania i harmonijnej

współpracy między aliantami Co więcej, mogą one stworzyć nieformalną strukturę zarządzania, która może być pomocna w rozwiązywaniu problemów powstających w procesie funkcjonowania formalnych struktur współpracy. Po trzecie — efektywność aliansu będzie zależała od umiejętności uczenia się od partnera. Kierowanie procesem uczenia się od alianta wymaga m.in. przyjęcia jakiejś miary postępów na tej drodze oraz spożytkowania nabytej wiedzy we własnej organizacji [6, s. 224-251].

Literatura

[1] Bariery internacjonalizacji przedsiębiorstw. Praca zbiorowa pod redakcją M.K. Nowakowskiego.

Warszawa: Key Text 1997.

[2] Coates Ch.: The Total Manager. London: Pitman Publishing 1995.

[3] Drucker P.F.: Wstęp: W kierunku organizacji nowego typu. W: Organizacja przyszłości. Praca

zbiorowa pod redakcją F. Hesselbeina, M. Goldsmitha i R. Beckharda. Warszawa: Business

Press 1998.

[4] Forowicz J.: Ewolucja przedsiębiorstw — od strategii międzynarodowej do strategii globalnej. W:

Bariery internacjonalizacji przedsiębiorstwa. Praca zbiorowa pod redakcją M.K. Nowakows-

kiego. Warszawa: Key Text 1997.

[5] Griffin W.: Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN

1996.

[6] Hill Ch.W.L., Jones G.R.: Strategic Management. Boston: Houghton Mifflin Company 1994.

[7] Kay J.: Podstawy sukcesu firmy. Warszawa: PWE 1996.

[8] Nasierowski W., Nowakowski M.K.: Biznes międzynarodowy. Warszawa: CIM 1994.

[9] Organizacja przyszłości. Praca zbiorowa pod redakcją F. Hesselbeina, M. Goldsmitha i R. Beckharda. Warszawa: Business Press 1998.

[10] Rugman A.M.: A new theory of the multinational enterprise; internationalization versus internationalization. „Columbia Journal of World Business" 1980 t 15 (Spring).

[11] Rymarczyk J.: Internacjonalizacja przedsiębiorstwa. Warszawa: PWE 1996.

[12] Strategor: Zarządzanie firmą. Warszawa: PWE 1995.

[13] Sznajder A.: Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN 1999.

[14] Zorska A.: Ku globalizacji? Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN 1998.

Pytania Kontrolne

1. Jakie są podstawowe formy umiędzynarodowienia gospodarki?

2. Jak klasyfikujemy kryteria umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa?

3. Jaki jest związek między umiędzynarodowieniem przedsiębiorstwa a jego

wielkością?

4. Jakie są typowe przyczyny zaangażowania się przedsiębiorstw w produkcję

zagraniczną?

5. Na czym polega globalizacja przedsiębiorstwa?

6. Jakie są korzyści globalizacji przedsiębiorstwa?

7. Jakie są podstawowe kierunki presji konkurencji na przedsiębiorstwo działające w skali międzynarodowej?

8. Jakie są przyczyny nacisku na koszty?

9. Jakie są przyczyny nacisku na dostosowanie oferty przedsiębiorstwa do warunków lokalnych?

10. Jakie są typy strategii przedsiębiorstw w środowisku międzynarodowym?

11. Na czym polegają globalne alianse strategiczne?

12. Jakie są cele zawierania globalnych aliansów strategicznych?

13. Jak przedsiębiorstwo wchodzące w alians może bronić się przed oportunizmem partnera?

(39) Sprawy te były przedmiotem szerszych rozważań w podrozdziale 2.4.

1465

---