WSTĘP

Decydując się na wybór Oddziału Regionalnego Kasy Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego w Legnicy kierowaliśmy się wyjątkowością formy organizacyjnej, jak również sposobami zarządzania w tejże instytucji na tle niedoskonałego i ciągle ulepszanego aparatu sfery budżetowej. Należy zaznaczyć tutaj, iż jako jeden z nielicznych, oddział ten zajmuje czołowe pozycje w wewnętrznych rankingach KRUS. Daje tym samym dowód, że jednostka budżetowa nie zawsze musi przynosić gigantyczne „straty”. Może natomiast funkcjonować w stopniu zbliżonym do zasad obowiązujących w gospodarce rynkowej.

W niniejszej pracy chcemy przedstawić, skuteczność odpowiednich metod i technik zarządzania w dążeniu do poprawy jakości świadczonych usług, przy efektywnym kształtowaniu wydatków własnych.

ROZDZIAŁ I

1 Ogólna charakterystyka organizacji, jej historia i stopień formalizacji

Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego jest jednostką budżetową, która powstała na mocy ustawy z 20 grudnia 1990 roku. Jej fundamentalnym założeniem było oparcie systemu ubezpieczenia społecznego rolników na solidarnym wkładzie osób ubezpieczonych i wydatnej pomocy ze strony państwa. Pozostałe podstawowe cele można by streścić w kilku punktach:

• ustawowo gwarantowana pomoc rolnikom w zaspokajaniu ich potrzeb wynikających ze starości lub czasowej niezdolności do pracy;

• upowszechnienie działań prewencyjnych, służących ukształtowaniu warunków bezpiecznej, higienicznej pracy w gospodarstwach rolnych;

• prowadzenie rehabilitacji, w celu przywracania zdolności do pracy w przypadku zaistniałego inwalidztwa.

KRUS powołany w celu realizacji postanowień ustawy, budował swoją strukturę organizacyjną i system obsługi ubezpieczonych w nad podziw szybkim tempie. W dwa lata od wejścia w życie ustawy były utworzone wszystkie oddziały regionalne i centrala. W 1993 roku rozpoczął się proces organizowania placówek terenowych. Aktualnie jest ich ponad 220.

Pierwszy etap, jakim było przejęcie zadań z ZUS, w zasadzie przebiegł bez zakłóceń. W następnym etapie (1993 - 1994) przejęto z urzędów gmin karty ewidencyjne wszystkich osób objętych ubezpieczeniem społecznym rolników.

Oddział regionalny Kasy Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego w Legnicy rozpoczął swą działalność 1 czerwca 1991 roku z chwilą powołania dyrektora placówki. Przez pierwsze 9 miesięcy był tymczasowo ulokowany w Złotoryi. Właściwą działalność rozpoczął w marcu 1992 roku w nowo wyremontowanym budynku, już w Legnicy.

Stopień formalizacji jest dość duży. Wynika to z faktu, iż KRUS jest organem administracji państwowej, a wszystkie czynności i zadania, jakie wykonuje, są ściśle określone przepisami prawa. Jest to niezbędne, gdyż każdy pracownik działa w imieniu Prezesa (jest nim obecnie mgr Marek Jarosław Hołubicki).

Każdy pracownik jest dobrze poinformowany o tym, co należy do jego obowiązków, jak również komu bezpośrednio podlega. Jest to zawarte w regulaminie organizacyjnym oddziału oraz w kartach stanowisk pracy.

2 Elementy zarządzania strategicznego

O występowaniu wizji i misji nie możemy tutaj mówić, gdyż jako jednostka administracji państwowej KRUS nie może kształtować indywidualnie swoich celów i zamierzeń. Wszelkie ustalenia dotyczące tej kwestii zawarte są u stosownych ustawach, więc nie może być tutaj mowy o jakiejkolwiek kreatywności czy inicjatywie ze strony pojedynczych oddziałów. Każdy pracownik KRUS, niezależnie od stanowiska i pełnionej funkcji może zgłaszać własne rozwiązania w kwestiach nie dotyczących bezpośrednio pełnionej przez Kasę roli, takich jak np. redukcja kosztów przesyłek pocztowych.

Celem strategicznym każdej jednostki KRUS jest ubezpieczanie rolników. Ponadto oddziały prowadzą działania prewencyjne, mające na celu szkolenie rolników, w jaki sposób bezpiecznie obsługiwać maszyny i urządzenia rolnicze, aby ograniczyć liczbę wypadków na wsi. Natomiast w przypadku zaistnienia takiego zdarzenia Kasa zapewnia rehabilitację w jednym ze swoich ośrodków na terenie całego kraju.

3 Analiza struktury organizacyjnej

Struktura organizacyjna w oddziale ma charakter struktury płaskiej składającej się z trzech szczebli hierarchii: dyrektor, kierownicy (7 osób) i pracownicy szeregowi (55 osób). Sprawia to, iż droga przepływy informacji pomiędzy poszczególnymi szczeblami hierarchii jest dość szybki i sprawny. Duże znaczenie ma tu również sieć teleinformatyczna, wykorzystywana do kilku celów:

1. przesyłanie informacji dotyczącej naliczania, jak i naliczonych już składek czy samych rent i emerytur z oddziału do usługodawcy, który zajmuje się obliczeniami na potrzeby OR KRUS w Legnicy; wykorzystywane są tu łącza światłowodowe należące do TP S.A., które oddział dzierżawi na swoją wyłączność;

2. korespondencja z centrali, jak również z innych oddziałów (w tym także oddalonym o ok. 40 km oddziale terenowym w Polkowicach) Kasy - przy wykorzystaniu sieci Internet;

3. przekazywanie dokumentacji pomiędzy poszczególnymi komórkami oddziału - przy wykorzystaniu sieci wewnątrz budynku.

Na podkreślenie zasługuje fakt, iż oddział w Legnicy posiada swoją stronę internetową, która poprzez częstą aktualizację daje pełny i bieżący obraz pracy OR KRUS w Legnicy.

Mankamentem, który niekorzystnie odbija się na opisywanej placówce jest fakt, iż komunikacja między pracownikami, a kierownictwem jest na bardzo niskim poziomie. O ile jeszcze sami pracownicy uważają ją za nieodpowiednią (20), o tyle kierownictwo wyraża się o istniejącej komunikacji o wiele gorzej (- 10).

4 Charakterystyka kultury organizacyjnej

Struktura zatrudnienia Kasy Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego w Legnicy odpowiada wzorowi tzw. „piłce rugby”. Przeważają w niej ludzie w średnim wieku, aczkolwiek nie brak w niej przedstawicieli pozostałych grup wiekowych. Struktura taka zapewnia pewną regularność przejść na emeryturę, co pozwala na optymalne planowanie ścieżek karier oraz planowanie dopływu młodych pracowników do organizacji.

Przy omawianiu kultury organizacyjnej nie można pominąć również systemów motywacyjnych obowiązujących w KRUS-ie. Stoi on na dość wysokim poziomie, gdyż w cokwartalnych zestawieniach zarówno pracownicy, jak i kadra kierownicza mogą na bieżąco sprawdzać i porównywać (w porównaniu do innych oddziałów w Polsce), jakość swojej pracy. Wiąże się to oczywiście z konkretnymi nagrodami materialnymi - w przypadku dobrej pozycji oddziału w rankingach. Zaznaczyć tu jednak trzeba, iż ewentualne nagrody są przyznawane dla całego oddziału za zajmowaną pozycję. Tak więc na wynik organizacji wpływa postawa i determinacja wszystkich pracowników. Jest to podejście słuszne - gdyż oddaje wizerunek oddziału jako całości, a z drugiej strony niesprawiedliwe - jeśli chodzi o starania poszczególnych pracowników jednego działu.

Struktura organizacyjna Kasy Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego jest strukturą młodą, aczkolwiek opartą na wieloletnich doświadczeniach ZUS-u. W odróżnieniu jednak od potężnej i szeroko rozbudowanej administracji Zakładu Ubezpieczeń Społecznych w KRUS-ie mamy do czynienia z pełnym wykorzystaniem nowoczesnej techniki. Niestety w parze z tym nie idzie wykorzystanie potencjału ludzkiego, który (jak pokazują badania) stoi na bardzo niskim poziomie.

2. Organizacyjna / osobista duma

3. Wykonanie / jakość

4. Praca zespołowa / komunikacja

5. Przywództwo (kontakt z przełożonym)

6. Korzyści / efektywność kosztów

7. Współpracownicy / relacje koleżeńskie

8. Relacje firma - klient

9. Innowacyjność / kreatywność

10. Szkolenie / postęp / rozwój

11. Otwartość

Rys. 1. Profil norm organizacyjnych instytucji

Źródło: Opracowanie własne

Z przeprowadzonych badań ankietowych wynika, że kultura organizacyjna w OR KRUS Legnica stoi na bardzo niskim poziomie. Przyjmując za zadowalający poziom oceny badanego zjawiska 60, łatwo można zauważyć, iż otrzymane wyniki są dalekie przyjętego minimum. Zaskakującym faktem jest, iż kierownictwo wypadło w badaniu znacznie gorzej niż pracownicy. Wynikać może to z faktu, iż kadra kierownicza na pierwszym miejscu stawia sobie efektywność realizacji celów strategicznych, zaniedbując przy tym kontakty z resztą załogi. Kontrolując nieustannie poziom kosztów oraz jak najlepszą realizację założeń zawartych w ustawie, zapominają oni o najważniejszej sile każdej organizacji - potencjale ludzkim i tym co można dokonać przy pełniejszym jego wykorzystaniu.

Wyniki przedstawione powyżej, jak i nasze własne obserwacje, świadczą o niskim poziomie komunikacji pomiędzy pracownikami a kierownictwem. Praca zespołowa jest najniżej oceniana przez obie z grup. Może to wynikać z braku otwartości u kadry kierowniczej, gdzie wartość ankietowa wynosi mniej niż zero. Jest to sytuacja niezdrowa, która powinna zostać naprawiona w krótkim okresie czasu, gdyż utrudnia osiągnięcie efektywności pracy zespołowej.

Fakt braku otwartości u kadry kierowniczej jest również podkreślony przy badaniu kontaktów z przełożonym. Pracownicy co prawda uważają, że mogli by zwrócić się do swojego zwierzchnika z nurtującym ich problemem (70), jednak w drugą stronę zjawisko takie prawie nie występuje (20). Przyczyną może tu być fakt, iż kierownicy nie odczuwają potrzeby udzielania takiego typu pomocy.

Kolejnym niepokojącym przejawem braku kultury organizacyjnej jest bardzo niski poziom dumy organizacyjnej. Prawdopodobnie jest to następstwem niskiej komunikacji wewnątrz organizacji. O ile wyniki w obu badanych grupach oscylują w okolicach 20, o tyle wyniki kierownictwa są tutaj wyższe niż rezultaty pracowników szeregowych. Przewaga kierowników nad pozostałą częścią załogi może wynikać nie tyle z prestiżu firmy, co z zajmowanego stanowiska.

Zastanawiającym faktem jest, iż badania dotyczące wykonania i jakości powierzonych zadań jest w grupie kierownictwa tak niskie. Jedyna „zgodność” dotyczy bardzo niskiego wyniku w tym obszarze (dużo poniżej 60). Przypuszczalnie jest to wynikiem wykonywania pracy ustalonej ściśle przez przepisy prawne. Załoga zdaje sobie sprawę z faktu, iż nie ma większego wpływu na kształtowanie kierunku działalności organizacji. Mimo wszystko pracownicy starają się być kreatywni (68,75) natomiast ich przełożeni w większym stopniu zdają sobie sprawę, że własna kreatywność nie ma większego sensu przy tak zorganizowanym systemie pracy.

Pozytywnym przejawem poczucia powiązania z organizacją jest chęć szkolenia i podnoszenia własnych kwalifikacji przez pracowników (62,5), natomiast aspekt ten jest gorzej postrzegany przez kierownictwo, które nie widzi takiej potrzeby (6,25).

Najlepiej w całym badaniu wypadły relacje firma-klient oraz korzyści / efektywność kosztów. Rezultat taki został osiągnięty w wyniku polityki prowadzonej przez KRUS, polegającej na jak najlepszej realizacji celów strategicznych. Nadmienić jednak należy, że taka polityka w sposób widoczny osłabiła kontakty pomiędzy badanymi grupami, co nie sprzyja umacnianiu więzi wewnątrz organizacji.

5 Identyfikacja stosowanej w organizacji koncepcji / techniki zarządzania

W OR KRUS zastosowany został benchmarking zewnętrzny z francuskiego odpowiednika tej instytucji (MSA). Powodem była chęć oparcia polskiego systemu ubezpieczeń społecznych rolników na wieloletnim doświadczeniu francuskich partnerów. Operacja ta pomogła organizacji wypracować swój własny sposób działania na podstawie „zapożyczonego” systemu. Dzięki temu udało jej się uniknąć wielu błędów, jakie mogłaby popełnić działając na „chybił - trafił”.

Obecnie trudno rozpoznać stosowaną w KRUS-ie metodę zarządzania. Można natomiast zidentyfikować technikę. Jest to zarządzanie przez innowacje oraz zarządzanie przez efekty. Jeśli chodzi o pierwszą z nich - KRUS od samego początku wprowadzał stopniową automatyzację. Na początku komputery znajdowały się tylko w niektórych komórkach oddziału - tam, gdzie były najbardziej potrzebne. Obecnie są na każdym stanowisku pracy, a ponadto cały czas rozbudowywana jest sieć wewnętrzna oraz system połączeń internetowych z placówkami regionalnymi oraz innymi oddziałami. Zarządzanie przez innowacje ciągle trwa i rozwija się wraz z postępem technologicznym.

Jeśli chodzi o drugi rodzaj stosowanego zarządzania, jednostka cały czas stawia na pierwszym miejscu jak najlepszą realizację założeń ustawy, na mocy której została powołana oraz minimalizację kosztów. Nie jest to typowe zarządzanie przez efekty, gdyż pracownicy i kierownictwo nie współpracują ze sobą, jednak, jak widać nawet w badaniach ankietowych, obie grupy dążą do poprawy efektów uzyskiwanych przez organizację. Takie działanie daje pozytywne rezultaty, gdyż na tle innych oddziałów OR KRUS Legnica wypada bardzo dobrze, a w rankingach prowadzonych przez centralę utrzymuje się na najwyższych pozycjach.

6 Wnioski z przeprowadzonych badań

Obserwując oddział KRUS w Legnicy można zauważyć, że jest on dobrze zorganizowany, jednak brakuje w nim współpracy między pracownikami a kierownictwem. Stanowią oni dwie odrębne grupy, które nie czują potrzeby działania razem. Jest to typowe zachowanie w jednostkach budżetowych, gdzie cele są ustalane przez centralę i realizowane ściśle z poleceniami. Organizacja dba o jak najlepsze efekty działalności, gdyż wiąże się to z premiami pieniężnymi i prestiżem związanym z bycia najlepszym ze wszystkich oddziałów.

Nie ma tutaj współpracy w ustalaniu celów czy pożądanych efektów. Każde działanie ma na celu realizację założeń ustawy, bądź ograniczanie kosztów. To, co należałoby zmienić w OR KRUS Legnica, to wzajemne relacje pomiędzy kierownictwem a pracownikami.

7 Uzasadnienie wyboru koncepcji zarządzania

Wybraliśmy zarządzanie przez procesy, ponieważ jest to jedyna możliwa koncepcja, jaką można wprowadzić w tego typu jednostce. Metoda ta pozwala na współpracę uczestników procesu ze sobą, co pomogłoby zlikwidować problem z komunikacją w organizacji.

Właściwie organizacja ta nie ma żadnych problemów, więc nie można mówić tu o naprawianiu czegokolwiek. Jedynym defektem jest tu brak komunikacji między pracownikami. Zarządzanie procesami wprowadzone przy pomocy zarządzania przez cele może przyczynić się do poprawy stosunków międzyludzkich w organizacji. Dzięki współpracy w ustalaniu zamierzeń, wspólnym opracowywaniu i realizacji procesów istnieje możliwość nawiązania silnych więzi pomiędzy kierownictwem a podwładnymi.

ROZDZIAŁ II

Procesami nazywamy zbiór czynności przebiegających równolegle, warunkowo lub sekwencyjnie, prowadzących do zmiany zasobów przedsiębiorstwa na wejściu w efekty końcowe w postaci produktu lub usługi (Perechuda - „Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości”).

Zarządzanie procesami polega na rozpoznaniu i nazwaniu wszelkich czynności w przedsiębiorstwie, które składają się na procesy. W metodzie tej chodzi o to, aby procesy zostały posegregowane i zweryfikowane w sposób pozwalający na skrócenie ich przebiegu i poprawę ich jakości. Pozwoliłoby to na redukcję kosztów, a jednocześnie na zwiększenie efektywności produkcji.

Rys. 2. Model ideowy zarządzania procesami

Źródło: Perechuda - „Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości”

Zarządzanie procesami oznacza opis procesów w układzie dynamicznym (tzn. uwzględniając czynnik czasu) i w układzie przestrzennym (tj. przypisanie poszczególnym jednostkom organizacyjnym odpowiedzialności za każdy element procesu). Metoda ta „nakazuje” zrezygnować ze stanowisk pracy na rzecz ról organizacyjnych. Dzięki temu pracownicy nie tylko wykonują to, co do nich należy, ale również starają się ulepszać procesy, ponieważ czują się za nie odpowiedzialni. Ponadto zostaje spłaszczona struktura organizacyjna w firmie, co powoduje szybszy przepływ informacji, a także lepszą współpracę między pracownikami

Jedną z przyczyn stosowania zarządzania procesami jest rosnąca rotacja pracowników zarówno wewnątrz, jak i z zewnątrz firmy. Gdy pracownicy szybko i często się zmieniają w przedsiębiorstwie, ważne jest, aby wypracować taki system, który pozwoliłby na bezproblemowe włączenie nowo zatrudnionego, w istniejącą strukturę przedsiębiorstwa. Polega to na takim douczeniu nowego pracownika, aby przejęcie przez niego obowiązków nie powodowało żadnych zakłóceń w przebiegu procesu. Zarządzanie procesami ważne jest również w przedsiębiorstwach, w których stosowany jest system zmianowy i gdzie nie jest dopuszczalne przerwanie procesu, np. huta. Wówczas system powinien być tak dostosowany, aby zmiany dobowe w znaczący sposób nie odbijały się negatywnie na produkcji.

Również zmiany w otoczeniu mogą powodować zakłócenia w przebiegu procesów. Metoda ta pozwala na elastyczne dostosowywanie się firmy do zmiennych warunków zewnętrznych. Dzięki dobremu opracowaniu schematu przebiegu procesów wszelkie zmiany mogą być wprowadzone sprawnie, nie powodując uszczerbku na zysku firmy.

Następną przyczyną stosowania zarządzania procesami jest wzrost złożoności procesów wewnętrznych i zewnętrznych. Ciągły rozwój technologii w otaczającej nas rzeczywistości sprawia, iż czynności i procesy, które do tej pory były proste i łatwe do przeprowadzenia stają się coraz bardziej złożone i skomplikowane. Rozwiązaniem może tutaj być „rozłożenie” procesów na mniejsze części, co sprawi, iż wykonanie danej czynności nastąpi w sposób płynny i prosty. Dzięki tym zabiegom zwiększona zostanie efektywność firmy.

Kolejną przyczyną stosowania zarządzania procesami jest indywidualizacja potrzeb i oczekiwań klienta. Aby jak najlepiej zaspokajać potrzeby konsumentów przedsiębiorstwo powinno być elastyczne. Można tego dokonać poprzez zarządzanie procesami. Gdy czynności zostaną prawidłowo usystematyzowane, ich wykonanie będzie łatwiejsze i szybsze, a wszelkie zmiany np. dotyczące kształtu guzików w sukienkach produkowanych przez zakłady odzieżowe, będą wprowadzane bez przeszkód. Jeśli procesy w tej firmie nie byłyby odpowiednio zarządzane, taka zmiana gustów konsumentów spowodowałaby problemy, gdyż firma nie potrafiłaby w szybki i sprawny sposób zmienić sukienek. To mogłoby spowodować utratę miejsca zbytu dla tej firmy, gdyż jej miejsce zająłby zakład, który szybciej odpowiedziałby na potrzeby konsumentów. Tak więc zarządzanie procesami jest bardzo ważne, aby oczekiwania i gusty konsumentów były jak najlepiej zaspokojone.

Ważnym elementem zarządzania procesami, na który należałoby zwrócić uwagę jest wychwytywanie wszelkich luk w obsłudze procesów. W przebiegu działalności przedsiębiorstwa nie mogą występować żadne przerwy. Należy zatem wyznaczyć tzw. aktorów organizacyjnych (właścicieli lub zarządców), którzy będą odpowiedzialni za prawidłowy, ciągły przebieg procesów. Pozwoli to na minimalizację kosztów oraz na maksymalizację zysku i jakości. Efekty takie zostaną osiągnięte, gdyż aktorzy organizacyjni odpowiedzialni za przebieg procesów cały czas będą mieć świadomość przerwania procesów, więc będą się starać ciągle je ulepszać.

Zaletą zarządzania procesami jest to, że stwarza ono bezpośrednie kanały komunikacyjne między pracownikami. Wynika to z współpracy między aktorami organizacyjnymi procesów, które następują po sobie. Pracownicy ci muszą ze sobą kooperować, aby zachować trwałość działań, a także by przebiegały one jak najsprawniej.

Zaletą zarządzania procesami jest również to, że rola aktora organizacyjnego wiąże się z dużą atrakcyjnością oraz poczuciem pracownika, że został w pewien sposób wyróżniony dostając bardziej odpowiedzialną, ważniejszą pracę.

Ponadto metoda ta zapewnia stosowanie ustnych uzgodnień dotyczących procesów, a co za tym idzie nie występuje tu dyskutowanie w nieskończoność nad podjętymi decyzjami. To z kolei powoduje wyeliminowanie wielogodzinnych narad oraz ograniczenie zbędnych decyzji.

Stosując zarządzanie procesami firma staje się bardziej elastyczna. Łatwiej odpowiada na potrzeby klienta, szybciej potrafi wprowadzić na stanowisko nowego pracownika, szybko reaguje na zmiany w otoczeniu i w prostszy sposób rozwiązuje problemy. Dzięki temu może poprawić swój wizerunek i umocnić swą pozycję, u konsumentów, jak i u konkurentów.

ROZDZIAŁ III

Wprowadzenie zarządzania procesami nie jest łatwe, szczególnie, że w oddziale KRUS procesy nie zostały nigdy ani nazwane ani zweryfikowane. Najlepiej jest wdrożyć metodę zarządzania wykorzystując jedną z technik. W naszym przypadku będzie to zarządzanie przez cele.

Rys. 3. Etapy wprowadzania zarządzania procesami przy wykorzystaniu

zarządzania przez cele.

Źródło: Opracowanie własne

Aby rozpocząć wdrożenie techniki należałoby najpierw przekonać kierownictwo, że wszelkie usprawnianie zarządzania ma sens i pomoże ono jednostce osiągać jeszcze lepsze wyniki działalności. Argumentem w tej sprawie może być fakt, iż projekt ten pomoże w polepszeniu relacji między pracownikami. Należy uświadomić kadrze kierowniczej o koniecznościach współpracy wszystkich szczebli działalności firmy, gdyż tylko funkcjonowanie organizacji jako całość zapewnia elastyczność i zwiększenie wydajności pracy. Przy realizacji tego etapu należy zatrudnić doradców i konsultantów, którzy pomogą sprawnie wprowadzić koncepcję w życie. Jest to ważne, gdyż działanie „na własną rękę” nie zawsze daje pozytywne rezultaty. Owszem, czasem może się powieść, lecz sądzimy, że nie warto w takich sprawach ryzykować ponoszenia niepotrzebnych kosztów.

Kolejnym etapem wprowadzania techniki będzie ustalenie zamierzeń i oczekiwanych wyników. Celem będzie samo wdrożenie zarządzania procesami. Wynikiem takiego usprawnienia natomiast ma być poprawa stosunków między pracownikami oraz zwiększenie wydajności środków uzyskiwanych od centrali.

Ważne jest, aby wszyscy uczestnicy procesów od początku byli zaangażowani w ustalanie zamierzeń i wdrażanie metody. Wówczas będą oni czuli się odpowiedzialni za przebieg wszelkich działań będących następstwem wprowadzenia koncepcji. Ponadto ludzie włączeni w proces wspólnego ustalania celów, będą później silniej zaangażowani w ich realizację. Współuczestnictwo podnosi prawdopodobieństwo akceptacji celów, a cele takie mają większą szansę realizacji. To pobudzi motywację i zaangażowanie oraz zobowiąże pracowników do większej odpowiedzialności za realizację zamierzeń, które sami przecież ustalili.

Najważniejszym etapem wprowadzenia metody zarządzania jest nazwanie procesów zachodzących w organizacji i stworzenie map oddziaływań i relacji między poszczególnymi komórkami. Również w tym etapie ważne jest, aby cała załoga współpracowała ze sobą, gdyż kierownictwo nie zawsze zdaje sobie sprawę z wszystkich czynności wykonywanych przez podwładnych. Konieczne jest, aby procesy były dokładnie określone - wyeliminuje to możliwość pominięcia czegokolwiek.

Mając nazwane procesy zachodzące w organizacji można przystąpić do ich segmentacji. Można je podzielić na te, które są najważniejsze, które wyznaczają ciąg strategiczny organizacji, czyli na podstawowe i wspomagające, które mogą ulegać autonomizacji i funkcjonują w miarę niezależnie. Najważniejsze jest, by wyodrębnić procesy, które przyczyniają się do generowania wartości dodanej, natomiast pozostałe wyeliminować. Jest to konieczne, aby organizacja działała we właściwy sposób. Nie należy się bowiem skupiać na ulepszaniu procesów, których i tak nie da się naprawić, a na takich, w których da się coś ulepszyć.

Dla KRUS najważniejszymi procesami, na jakie należy zwrócić uwagę są etapy naliczania składek emerytalnych i rentowych, a także ewidencjonowania danych dotyczących rolników. Ważne jest, aby informacje dotyczące ubezpieczonych szybko przepływały z jednej komórki do drugiej, gdyż uniknie się w ten sposób pomyłek, jak np. wypłacenie emerytury zmarłemu już człowiekowi.

W etapie tym należy również wyznaczyć aktorów organizacyjnych, którzy będą nadzorowali i kontrolowali przebieg procesów. Osoby, którym zostaną powierzone te role muszą być odpowiedzialni, a także mieć świadomość zagrożenia przerwania procesu. Ponadto najlepiej było by, aby posiadali wiedzę merytoryczną z wybranej dziedziny, np. poprzez długoletni staż w komórce, której proces dotyczy - ułatwi im to nadzorowanie wprowadzanych zmian. Pracownicy tacy powinni również wykazywać się inicjatywą w ulepszaniu procesów.

Następnie procesy powinny zostać przeprojektowane i usprawnione, tak, aby zwiększały efektywność działań organizacji i jednocześnie zacieśniły więzi między pracownikami. Zmiany tego rodzaju mogą polegać np. na polepszeniu przepływu informacji pomiędzy komórkami, których wprowadzane zmiany dotyczą. Możliwe jest to przy rozbudowie sieci informatycznej wewnątrz oddziału i odpowiednim przeszkoleniu pracowników.

Ważnym elementem prowadzanych udoskonaleń jest bieżące nadzorowanie zmian i dostosowywanie ich do przyjętych założeń. Przy znaczących odchyleniach od przyjętych planów powinno nastąpić bliższe zapoznanie się kierownictwa z zaistniałym problemem i względnie szybki powrócenie do wyznaczonej drogi przekształceń.

Końcowa ocena osiągniętego rezultatu powinna zostać przedstawiona szerokiemu gronu pracowniczemu. Osoby, których wkład w osiągnięciu obytej drogi był największy - powinny zostać nagrodzone np. pochwałą ustną, wspartą premią pieniężną. Należy przy tym pamiętać, aby żaden pracownik nie czuł się przy tym pominięty, gdyż może to zrodzić niepotrzebne konflikty i niedomówienia.

ZAKOŃCZENIE

Przedstawiona przez nas organizacja wraz z jej wewnętrznymi problemami świadczą dobitnie, iż uparte dążenie do celu, jakim jest maksymalizacji satysfakcji klienta i realizacji założeń ustawy mogą odbijać się niekorzystnie na stosunkach między pracownikami. W dzisiejszych czasach - gospodarki rynkowej, jest to często występujący problem. Kierownictwo powinno zdawać sobie sprawę z wymiernych korzyści, jakie wypływają z dobrej komunikacji i współpracy między załogą organizacji. Mamy nadzieją, że niniejsza praca pozwoli dostrzec zalety występowania pozytywnych relacji koleżeńskich w instytucji jaką jest KRUS, a w przyszłości przyczyni się do poprawy tych więzi.

SPIS LITERATURY:

1. Bieniok - Metody sprawnego zarządzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999,

2. Brilman - Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002,

3. Hołubicki - Organizacja, ekonomika i problemy społeczne, Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego, Warszawa 2000,

4. Perechuda - Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1993.

SPIS RYSUNKÓW:

1. Profil norm organizacyjnych instytucji………………………......…………………. 6

2. Model ideowy zarządzania procesami…………………………………………….… 10

3. Etapy wprowadzania zarządzania procesami przy wykorzystaniu

zarządzania przez cele................................................................................................. 13

17

decyzje

czynności

dokumenty

Powiązania komunikacyjne

Dobór doradców i konsultantów

Przeszkolenie i przekonanie kadry kierowniczej

o konieczności wprowadzenia zmian

Określenie celów i wyników

wprowadzanych zmian

Wyodrębnienie procesów

Segmentacja procesów

Zastosowanie bodźców płacowych,

awansowych i premiowych

Przeprojektowanie i usprawnienie procesów

Wspólna ocena wyników

---