Procter & Gamble

Zadanie 1

Rekrutacja

Zarządzanie zasobami ludzkimi przebiega na wielu płaszczyznach i dotyczy różnych sfer działalności człowieka, odnosi się do intelektu, uczuć, a także emocji. Wszystkie elementy tego zarządzania powinny być spójne i nakierowane na ten sam cel wynikający z przyjętej strategii firmy.

Szczególne miejsce w zarządzaniu zasobami ludzkimi przypada selekcji i rekrutacji pracowników. Celem tego procesu jest dobór takich pracowników, którzy najlepiej realizować będą plany firmy, przy czym dążeniem organizacji powinno być stworzenie im takich warunków, które gwarantują im maksymalny rozwój ich zdolności i umiejętności.

Odpowiednio prowadzona rekrutacja stanowi kluczowy punkt działalności przedsiębiorstwa. W dzisiejszych czasach posiadanie dobrego produktu nie wystarczy do tego, by odnieść sukces rynkowy. W związku z tym, coraz więcej należytej uwagi poświęca się ludziom, którzy ten produkt wytwarzają , sprzedają lub zarządzają. Efektywność firmy zależy w dużej mierze od odpowiedniego doboru ludzi na poszczególne stanowiska.

Tak jak w każdym innym procesie, tak również dla zapewnienia efektywności rekrutacji konieczne jest przestrzeganie odpowiednich procedur i zasad, czyli wymogów tego składającego się z wielu elementów procesu. Jeśli mówimy o efektywnej rekrutacji, to muszą to być ludzie o odpowiednich kwalifikacjach i predyspozycjach do pełnienia funkcji przypisanych do stanowisk, na jakie rekrutujemy. Musimy wiedzieć możliwie jak najdokładniej, jakie są potrzeby rekrutacyjne, czyli na jakie stanowiska poszukujemy ludzi, i jakie z tymi stanowiskami są związane kwalifikacje, umiejętności i predyspozycje, jakie cechy osobowościowe, w tym zarówno cechy fizyczne, intelektualne, jak i przekonaniowe.

W przedstawionym przykładzie rekrutacji w firmie Procter & Gamble widać, że nie jest to takie proste. Prawdopodobnie chcąc ułatwić nadzór nad rekrutacją w różnych filiach na całym świecie, wprowadzili identyczny proces. Nie biorąc pod uwagę różnic kulturowych, czy też wymaganych predyspozycji na konkretne stanowisko. Nie istotne jest to czy dana osoba ubiega się o stanowisko w dziale kadr, dziale sprzedaży, czy też księgowości, jest ona oceniana według takich samych kryteriów.

Proces rekrutacji w Procter & Gamble nie zakłada tego, że nie ma ludzi doskonałych. Osoba dysponująca odpowiednimi cechami na stanowisko handlowca prawdopodobnie nie sprawdzi się w dziale księgowości, ponieważ od sprzedawcy wymaga się głównie zdolności interpersonalnych, natomiast od księgowego skrupulatności i systematyczności. Najczęściej te cechy nie idą ze sobą w parze.

Wychodząc z założenia, iż firma stwarza pracownikom duże możliwości kariery w ramach przedsiębiorstwa, osoby prowadzące wywiad poszukują kandydatów ambitnych, z dużymi aspiracjami zawodowymi oraz posiadających zdolności przywódcze. Nie zapominajmy o tym, że nie każdy nowo zatrudniany pracownik zostanie w przyszłości menedżerem. Inwestując w rozwój takiej osoby, firma może się spodziewać, iż znajdzie pracę u konkurencji, ponieważ nie spełniły się jej nadzieje na stanowisko kierownicze. Kolejnym aspektem takiego doboru kadry, jest to, że istniejącemu menedżerowi trudno jest kierować zespołem, w którym znajdują się wyłącznie osoby o cechach przywódczych. Także członkom takiej grupy prawdopodobnie dosyć ciężko współpracuje się.

Dla równowagi, pozytywną stroną polityki rekrutacji Procter & Gamble jest zwrócenie uwagi nie tylko na doświadczenie, czy zdobyte już umiejętności lecz walory osobowe, daje to szansę młodym ludziom na realizację zawodową. Dla firmy jest to korzystne, ponieważ niedoświadczony pracownik jest ”tańszy”, co rekompensuje koszty szkoleń, a jednocześnie nie posiada jeszcze „złych nawyków” i łatwo jest mu się dostosować do kultury organizacji.

Proces rekrutacyjny polega głównie na rozmowie kwalifikacyjnej przeprowadzanej przez menedżera. Pomimo tego, że ma on szablony dotyczące takich wywiadów, nie zawsze można nazwać go specjalistą w tej dziedzinie. Zdecydowanie korzystnym jest angażować w proces rekrutacji przyszłych przełożonych osób rekrutowanych, ponieważ to oni będą współpracować i przewodzić ty osobom - im lepiej będą do siebie dopasowani, tym lepsze osiągną efekty. Jednakże, aby proces ten odbył się jak najsprawniej i przyniósł najlepsze efekty, należy zaangażować specjalistów od poszczególnych etapów procesu rekrutacji.

Według mnie proces rekrutacji w firmie Procter & Gamble jest zbyt uproszczony, co pozwala mi myśleć, iż firma nie przywiązuje dużej wagi do zdobycia odpowiednich pracowników.

Przede wszystkim dział personalny powinien zająć się opracowaniem rozsądnej polityki kadrowej. Myślę, że powinna być oddzielna dla każdego państwa i dostosowana do panujących warunków i trendów na danym rynku oraz kultury wybranego kraju.

Drugim elementem, który zmieniłabym jest zdecydowanie dostosowanie kryteriów rekrutacji do stanowiska jakie kandydat ma zająć. Jak również porzucenie polityki zatrudniania wyłącznie pracowników o cechach menedżerskich, ponieważ zespół nie może składać się z samych przywódców.

Na koniec można dodać, że dobrym pomysłem jest skorzystanie z pomocy specjalistów przy procesie rekrutacji.

Zadanie 2

Kandydat na stanowisko menedżerskie

Nie jest trudno uzyskiwać dobre rezultaty, gdy wokół wszystko kwitnie a ludzie pełni są optymizmu. Prawdziwy egzamin nadchodzi, gdy firma musi funkcjonować w sytuacji stagnacji, rosnących wymagań i niepewności. Niemal każda organizacja podkreśla wówczas znaczenie takich cech - często określanych mianem kompetencji - jak "efektywność", "orientacja biznesowa" czy "nastawienie na działanie". Problem polega jednak na tym, że łatwiej jest ogłosić potrzebę wykazywania się tymi kompetencjami niż je posiąść.

Znalezienie optymalnego kandydata na stanowisko menedżerskie jest dosyć trudnym zadaniem, ponieważ przy wyborze istotnym czynnikiem są cechy osobowości kandydata, które trudno sprawdzić w „CV”. Aby jednak skupić się na tym co nas najbardziej interesuje, a jednocześnie nie zapomnieć o drobiazgach Alec Rodger stworzył „plan siedmiu punktów” uwzględniający:

• predyspozycje fizyczne

• osiągnięcia

• poziom inteligencji

• specjalne uzdolnienia

• zainteresowania

• osobowość

• dyspozycyjność

Charakterystyka kandydata na menedżera działu d\s marketingu
w firmie Procter & Gamble

Jak wiadomo w dziale d\s marketingu pracują kreatywne i zwykle nie łatwe w kierowaniu osoby, tak więc istotnym czynnikiem w wyborze kandydata na stanowisko menedżera będą jego zdolności interpersonalne i doświadczenie.

Predyspozycje fizyczne

Kandydat musi mieć przede wszystkim bardzo dobry stan zdrowia, ponieważ niewyobrażalna jest sytuacja, w której cały dział jest pozostawiony sam sobie tydzień w miesiącu z powodu choroby menedżera. Nie powinien posiadać żadnych poważnych wad wymowy, słuchu lub wzroku, gdyż mogłoby mu to utrudnić kierowanie dosyć niesfornym zespołem, a także reprezentację.

Innym czynnikiem zaliczanym do predyspozycji fizycznych jest wygląd zewnętrzny. Menedżer powinien być zawsze schludnie ubrany i na tyle konwencjonalnie, aby być poważnie traktowanym zarówno przez podwładnych, jak przełożonych i ewentualnych klientów.

Osiągnięcia

Podstawą do ubiegania się o stanowisko menedżera jest wyższe wykształcenie w kierunku marketing i zarządzanie oraz około 5 lat praktyki w zawodzie. Czasami zdarza się, że niemalże idealny kandydat nie posiada wyższego wykształcenia, a swoją wiedzę zawdzięcza np. dłuższej praktyce na podobnym stanowisku lub prowadził (posiadał) firmę o podobnym profilu działalności.

Kandydat musi posiadać dobre referencje z poprzedniej pracy.

Poziom inteligencji

U osoby kierującej grupą pracowników, mającej wyznaczać im zadania i kontrolującej, niewątpliwie wymagany jest wysoki poziom inteligencji, łatwość w rozumieniu różnych sytuacji oraz łatwość w rozwiązywaniu zaistniałych problemów.

Specjalne uzdolnienia

W tym podpunkcie zawierają się umiejętności niezbędne menedżerowi do sprawnego wykonywania swojej pracy i wiążące się z cechami jego charakteru. Oprócz podstawowych wymagań takich jak płynność w mowie i w piśmie, czy też umiejętności jasnego formułowania swoich myśli, kandydat musi posiadać ogólną wiedzę z różnych zagadnień. Menedżerowi działu marketingu potrzebna jest wiedza z zakresu marketingu, zarządzania zasobami ludzkimi (nawet psychologii), zarządzania biznesem, czy też umiejętność odczytywania i sporządzania raportów finansowych, a także dobra znajomość rynku.

W niektórych przypadkach trudno odróżnić, które czynniki zakwalifikować do uzdolnień, a które do cech charakteru. Poniżej wymienione, według mnie, należą do takich czynników:

• umiejętność słuchania

• umiejętność planowania i organizowania (przydzielania odpowiednich zadań odpowiednim pracownikom)

• umiejętność przekonywania i osiągania konsensusu

• umiejętność motywowania

• umiejętność kontrolowania

• umiejętność radzenia sobie ze stresem

Zainteresowania

Dobry menedżer powinien mieć jakieś zainteresowania poza pracą, aby móc odreagować stres na jaki niejednokrotnie jest narażony w firmie, potrzebuje „odskoczni”.

Osobowość

W przypadku wyboru menedżera działu marketingu osobowość jest według mnie obok uzdolnień kluczowym kryterium.

Firma o wielkości Procter & Gamble ma na pewno bardzo rozbudowany dział marketingu, co oznacza, że jego menedżer musi być bardzo odpowiedzialną osobą.

Podstawową kwestią dotyczącą kierowania dosyć trudną grupą jest uzyskanie autorytetu u podwładnych. Dlatego też menedżer musi być pewny siebie, zdeterminowany i wytrwały, a także bardzo cierpliwy . Jego osoba powinna być łatwa do zaakceptowania w różnych środowiskach.

Kreatywne osoby, jakich dużo pracuje w marketingu, potrzebują swobody w działaniu, aby mogły „rozwinąć skrzydła”, jednakże niejednokrotnie potrzebują rady i pomocy, dlatego też zmysł obserwacji i „wyczucia” w stosunku do innych ludzi kandydata jest bardzo cenną wartością. Ta cecha pozwoli na umiejętne i rozsądne wpływanie na ludzi.

Dyspozycyjność

Kandydat na przyszłego menedżera musi wykazać się pełną dyspozycyjnością. Jego odpowiedzialność za cały dział nie kończy się o godzinie, powiedzmy, 18⁰⁰. Niejednokrotnie czeka go praca po godzinach i w weekendy, ponieważ jest rozliczany z rezultatów pracy podwładnych.

Powyższa charakterystyka optymalnego kandydata na menedżera działu marketingu, pokazuje, iż rekrutacja w na to stanowisko nie jest prosta. Nie może tu być mowy o zatrudnieniu na podstawie C.V. Znalezieniem odpowiedniej osoby powinni zająć się specjaliści od rekrutacji, potrafiący trafnie ocenić ni tylko umiejętności, ale i walory osobowości kandydata.

Poniżej przedstawiam ogłoszenie prasowe na stanowisko menedżera

Miedzynarodowy koncern
Procter & Gamble

Poszukuje kandydata
na stanowisko:

Menedżera

Działu

Marketingu

Osoba zatrudniona na tym stanowisku będzie odpowiedzialna za kierowanie pracą kilkudzięsiecio - osobowego zespołu w celu podniesienia efektywności zespołu

Wymagania:

• wyższe wykształcenie (marketing, zarządzanie)

• kilkuletnie doświadczenie na podobnym stanowisku

• doświadczenie w kierowaniu zespołem

• dyspozycyjność

Firma oferuje atrakcyjne warunki zatrudnienia, odpowiadające posiadanym umiejętnościom i doświadczeniu oraz perspektywy rozwoju zawodowego

Oferty zawierające CV oraz list motywacyjny

Termin nadsyłania zgłoszeń u pływa 10.01.2003

Zadanie 3

Szkolenia w Procter & Gamble

Nie ma szkoleń dla szkoleń. Kształcenie zawodowe nie jest celem samym w sobie. Jego wartość jest związana z rodzajem celów i jakością działań. Każde szkolenie służy osiągnięciu jakichś celów firmy i przynosi korzyści firmie jako całości. Należy więc ocenić płynące ze szkolenia korzyści, a następnie realizować je w niezbędnym zamierzonym czasie.

Menedżerowie operacyjni pracowników, którzy będą kształceni, powinni włączać się już w proces przygotowań koncepcji kształcenia. W przypadku Procter & Gamble szkolenia realizowane są globalnie. Podobnie jak w przypadku rekrutacji we wszystkich państwach szkolenia są takie same. Kształcenie, które wchodzi w zakres strategii społecznej organizacji, musi być połączone z prognostycznym kierowaniem zatrudnieniem i kompetencjami pracowników. Więc polityka szkoleń Procter & Gamble nie jest zbyt korzystna, ponieważ nie uwzględnia indywidualnych potrzeb pracowników.

Wiedza specjalistyczna będzie istnieć naprawdę tylko w firmie. Pewne rozwiązania i procedury, know-how, wiedza, umiejętności i doświadczenia będą unikatowym "wyposażeniem" firmy. Dlatego muszą być one gromadzone, wprowadzane w obieg informacyjny oraz przekazywane pracownikom w trakcie szkoleń wewnętrznych. Procter & Gamble stosuje metodę szkoleń wewnętrznych jako podstawową formę szkolenia pracowników. Trzeba zaznaczyć, że szkolenie tam przechodzi każdy od asystenta po dyrektora. Program szkoleń zaczynają szkolenia wprowadzające, czyli szkolenia dotyczące działalności podstawowej firmy. Są oparte na ustalonych procedurach pracy z klientem i wewnętrznych procedurach przebiegu dokumentacji oraz informacji stworzonych w firmie, zapoznają nowego pracownika z zasadami, celami i planami rozwoju.

Kolejnym etapem są szkolenia funkcyjne, dotyczące problematyki konkretnych działów i stanowisk. A następnie uczenie się konkretnej pracy - wiedza jest przekazywana przez kolegów i przełożonych.

W Procter & Gamble istnieje jeszcze jeden rodzaj szkoleń, uwzględniające problematykę ogólną i dotyczące wszystkich pracowników.

Kształcenie nie powinno być odizolowane od innych decyzji personalnych. Należy je konfrontować z systemami ocen pracowników (pełnionymi funkcjami, realizowanymi zadaniami, wymaganymi kompetencjami i ich zmianami). Dlatego też, Procter & Gamble analizuje wyniki poszczególnych szkoleń, na których podstawie programy szkoleń są aktualizowane.

Jak wcześniej zaznaczyłam podstawową formą szkolenia w firmie są szkolenia wewnętrzne, dalej postaram się wykazać ich wady i zalety.

Wady szkoleń wewnętrznych:

• obecność nowych kolegów i przełożonych może powodować zahamowania w czasie szkolenia ze strachu przed negatywną oceną

• powielane są czasami złe nawyki, których powinno się pozbyć

• mogą pojawiać się wewnętrzne konflikty

Zalety szkoleń wewnętrznych:

• niskie koszty szkolenia

• warunki do lepszego poznania się

• wzmacnianie kultury organizacji

• możliwość poruszania bieżących problemów

• uczestniczenie w szkolenie nie koliduje z pracą tak duży sposób jak przy szkoleniach zewnętrznych

• łatwiejsza ocena rezultatów szkolenia

Jak widać szkolenia wewnętrzne mają z punktu widzenia pracodawcy znacznie więcej zalet niż wad, tak więc można je uznać za zdecydowanie za korzystne.

Magdalena Greloch

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi I

Sesja II 2002/03

8

---