MOTYWACJA

PODSTAWOWE PODEJŚCIA DO MOTYWACJI

Motywacja

• jest pojęciem o wielu znaczeniach.

• stan gotowości człowieka do podjęcia jakiegoś działania. W tym rozumieniu jedni ludzie mają większą motywację do pracy, inni do uprawiania sportu, a jeszcze inni do prowadzenia dyskusji o polityce.

trzy główne podejścia do motywacji: behawioralne, psychodynamiczne oraz poznawcze.

• W podejściu bahewioralnym

• decydujące znaczenie w wyjaśnianiu zachowań człowieka przypisuje się czynnikom zewnętrznym.

• Zachowania ludzi, zdaniem behawiorystów, są reakcjami na oddziaływające na nich bodźce pochodzące z otoczenia.

• Bodźce zewnętrzne dzieli się na dodatnie i ujemne. Pierwsze nazywane są nagrodami, drugie natomiast karami.

• Nagradzane zachowania człowieka ulegają utrwaleniu, a karane osłabieniu i eliminacji.

• Badania prowadzone przez behawiorystów wywarły duży wpływ na praktykę zarządzania, umożliwiły bowiem budowę bardziej racjonalnych systemów nagradzania i karania.

• Podejście humanistyczne

• akcentuje rolę wewnętrznych wyznaczników w zachowaniach człowieka, szczególnie potrzeb i emocji.

• Podkreśla się w nim, że bodźce zewnętrzne dopiero po „obróbce” w każdym z nas nabierają znaczenia motywacyjnego.

• Przedstawiciele tego kierunku stworzyli wiele koncepcji potrzeb.

• hierarchia potrzeb opracowana przez amerykańskie go psychologa Abrahama Masłowa [ 1943].

• 
  ludzie są motywowani przez hierarchiczny system pięciu podstawowych potrzeb. Są nimi, wymienione w kolejności zaspokajania, następujące potrzeby:

• fizjologiczne: głód, pragnienie, seks itd.;

• bezpieczeństwa: pewności, stałości, zależności, opieki, wolności od strachu, od lęku i chaosu, potrzeba struktury, porządku prawa, ograniczeń, silnego opiekuna itd.

• społeczne: kontaktów interpersonalnych, miłości, przynależności;

• szacunku: osiągnięć i prestiżu;

• samorealizacji: pragnienie samourzeczywistnienia (zrealizowania swoich pragnień, zdolności oraz zainteresowań), potrzeby poznawcze (rozumienia otaczającej nas rzeczywistości) oraz potrzeby estetyczne (odczuwania piękna.

• Zdaniem A. Maslowa, zaspokojenie potrzeb umiejscowiony niżej w hierarchii jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższych: pierwsze, gdy nie są zaspokojone, dominują i zwyciężają w konflikcie z pozostałymi.

• Zarówno w rozwoju gatunku ludzkiego, jak i każdej osoby, najpierw dominują potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, a dopiero później potrzeby samorealizacji

• działania ludzi są uruchamiane tylko przez potrzeby nie zaspokojone.

• Podejście poznawcze,

• rola informacji jako czynnika motywacyjnego.

• zakres i struktura posiadanych przez człowieka informacji o rzeczywistości, tworzących sieć poznawczą, decydują o jego zachowaniu.

• Sieć poznawcza kształtuje się w ciągu całego życia jednostki ludzkiej, pod wpływem informacji pochodzących z zewnątrz i generowanych wewnątrz niej.

• W dzieciństwie dużą rolę pełnią informacje odbierane od rodziców, potem od nauczycieli i rówieśników.

• Ważnymi źródłami informacji są: szkoła, kościół, zakład pracy, środki masowego przekazu (radio, telewizja, prasa) itd.

• Człowiek jest istotą aktywną — nie tylko odbiera informacje, lecz poszukuje ich, selekcjonuje i przetwarza.

NAGRODY I KARY

• Kary i nagrody towarzyszą nam od początku dziejów.

• Według Biblii już nasi prarodzice, Adam i Ewa, wykazali skłonności do zachowań niepożądanych, za co zostali wygnani z raju.

• pierwsi patriarchowie, Abraham i Sara, zostali wynagrodzeni za swą niezwykłą prawość — Pan Bóg obdarzył ich potomkiem, mimo ich podeszłego wieku.

• Organizacyjne nagrody i kary

• są ważnymi narzędziami motywacyjnego oddziaływania na zachowania pracowników.

• Są one związane głównie z wynagradzaniem oraz możliwościami awansu.

• Funkcja nagród, z punktu widzenia stosującego je kierownictwa,

• polega na kształtowaniu lub utrwalaniu zachowań służących osiąganiu celów organizacyjnych.

• Kary ukierunkowane są na eliminowanie zachowań niezgodnych z oczekiwaniami zarządzających organizacją.

• Zasady stosowania wzmocnień

• są zawarte w odpowiednich regulaminach organizacyjnych.

• W praktyce konkretne decyzje podejmują najczęściej bezpośredni przełożeni.

• Uruchamiają oni również własny repertuar nagród i kar, który wynika z ich osobowości i przejawia się w sposobie traktowania podwładnych.

• Ważnym źródłem wzmocnień są również zachowania innych uczestników organizacji: jednostek i grup społecznych.

• specyfika motywacyjnego oddziaływania nagród oraz kar.

• Nagrody sprawiają ludziom przyjemność,

• związane z nimi pozytywne emocje przenoszą się na całe środowisko pracy.

• Pracownicy zaczynają cenić i lubić wykonywaną przez siebie pracę oraz firmę.

• Przewaga nagród

• może sprzyjać integracji uczestnika z organizacją,

• stwarza duże szanse na ukształtowanie pozytywnej postawy wobec pracy, która zwykle owocuje wyższą wydajnością i jakością pracy, większą kreatywnością oraz chęcią do współdziałania z innymi dla dobra całej organizacji.

• Nadmiar kar

• rodzi konsekwencje przeciwne

• zmniejsza się atrakcyjność pracy w organizacji.

• Niechęć do kary generalizuje się.

• Negatywne emocje, będące tego konsekwencją, sprzyjają obniżaniu wydajności i jakoś dezintegracji i podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu gdzie indziej.

• W takich warunkach — w krótkim okresie — konieczne jest stosowanie bezpośredniego i ciągłego nadzoru kierowniczego oraz przymuszania podwładnych do pracy.

• W ten sposób „błędne koło” nadmiaru kar zamyka się.

Warunki skuteczności oddziaływania nagród i kar na zachowanie pracowników:

1. zaznajomienie pracowników ze stosowanym w organizacji systemem nagradzania i karania. Ciężar przekazania odpowiednich informacji spoczywa na kierownikach.

2. Wskazane jest, aby system został zaakceptowany przez osoby, których dotyczy, a więc zarówno przez kierowników, jak i podwładnych. Szczególnie ważne jest uzyskanie akceptacji podziału na kategorie zachowań zasługujących na nagrodę lub karę oraz rodzaju i wielkości odpowiadających im wzmocnień.

3. Nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio surowe.

4. przestrzeganie zasady gradacji nagród i kar.

1. Istotą gradacji nagród jest tworzenie ścieżki sukcesów zawodowych,

2. W przypadku kar jest to ścieżka porażek, ale musi ona być na tyle długa, by dawała czas na refleksję oraz szansę na zatrzymanie się w bezpiecznym miejscu.

3. Odstępstwem od tej zasady jest ustawienie na początku ścieżki zbyt atrakcyjnych nagród lub zbyt surowych kar. Przyczyniają się one do dezorganizacji procesów motywowania, a w skrajnym przypadku załamują je całkowicie. Po przyznaniu głównej nagrody lub wymierzeniu najostrzejszej kary nie ma już bowiem czym nagradzać oraz karać — wszystko, co nastąpi „po”, ma już niewielkie znaczenie.

5. stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań.

6. konsekwencja w stosowaniu wzmocnień

1. każde pożądane zachowanie powinno być nagrodzone (choćby uśmiechem czy życzliwym słowem), każde niewłaściwe — ukarane.

7. Skuteczność stosowania nagród i kar zależy od jakości stosunków emocjonalnych pomiędzy przełożonym a podwładnym.

1. Wzmocnienia mają większą wartość motywacyjną, gdy pochodzą od osoby lubianej, szanowanej, mającej autorytet. Częściej odbierane są wówczas jako sprawiedliwe i silniej wpływają na kontynuowanie w przyszłości zachowań nagrodzonych lub zmianę ukaranych.

8. Dostosowanie nagród i kar do osobowości podwładnego oraz tego, co jest dla niego naprawdę ważne.

1. Potrzeba indywidualizacji wiąże się zarówno z doborem rodzaju wzmocnienia, jak i z jego siłą.

2. Każdy człowiek wykazuje wrażliwość na działanie innego rodzaju nagród i kar.

3. Warto więc rozszyfrować tę indywidualną strukturę wrażliwości i wykorzystać ją do bardziej racjonalnego motywowania.

POTRZEBY CZLOWIEKA A MOTYWACJA DO PRACY

Według Maslowa, istnieje ścisly związek miedzy potrzebami człowieka a motywacją do pracy

1. Potrzeby fizjologiczne

1. Związek pracy z potrzebami fizjologicznymi jest bardzo podstawowy.

2. dzięki pracy ludzie zdobywają środki umożliwiające ich zaspokajanie.

3. Potrzeby: jedzenia, zaspokojenia pragnienia, snu, utrzymania stałej temperatury ciała itd., pojawiają się regularnie z dużą silą (proporcjonalną do okresu ich niezaspokojenia, czyli czasu deprywacji) i nie mogą być ignorowane przez zbyt długi czas.

4. Podstawowe znaczenie tych potrzeb przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu jest szczególnie widoczne w społeczeństwach i rejonach o niskim stopniu rozwoju gospodarczego.

5. Praca jest nie tylko środkiem, lecz często także miejscem zaspokajania wielu potrzeb fizjologicznych.

6. ważne jest, by dbać o warunki fizyczne środowiska pracy, warunki socjalno-bytowe oraz higienę i bezpieczeństwo.

7. W sferze „obsługiwania” tej potrzeby leżą też kwestie dostosowywania stanowiska pracy, maszyn i narzędzi do psychofizycznych cech i możliwości człowieka. Jest to domena nauki zwanej ergonomią.

2. Potrzeby bezpieczeństwa

1. potrzeby bezpieczeństwa odgrywają niezwykle dużą rolę we wczesnych fazach rozwoju człowieka

2. Potrzeby bezpieczeństwa uaktywniają się szczególnie w sytuacjach nowych. Sytuacje nowe rodzą niepewność, czasem nawet lęk.

3. U wielu ludzi potrzeby bezpieczeństwa są ważną siłą napędową ich aktywności zawodowej.

4. istotne znaczenie ma sam fakt posiadania pracy, związane z nią wynagrodzenie oraz zapewnienie bezpiecznych warunków realizacji organizacyjnych zadań.

5. Chociaż niektórzy uważają, że umiarkowana obawa o utratę pracy wpływa pozytywnie na wielkość i jakość uzyskiwanych efektów, to zwolennicy psychologii humanistycznej stwierdzają, że ciągłe występowanie takiego lęku wpływa dewastująco na zdrowie psychiczne ludzi, a przy tym na ich wyniki pracy.

3. Potrzeby społeczne

1. Potrzeby społeczne (przynależności do grupy) wiążą się ze społeczną naturą człowieka i przejawiają w poszukiwaniu pozytywnej więzi z innymi ludźmi.

2. Kształtują się od wczesnego dzieciństwa.- więź z matką i ojcem, szkolne oraz pozaszkolne kontakty z rówieśnikami.

3. Ludzie angażują się uczuciowo w życiu społecznym — odczuwają przyjaźń, miłość, niechęć, wrogość, zazdrość itd.

4. Doświadczenia związane z tymi uczuciami w dużym stopniu kształtują naszą postawę — „ku” lub „od” innych.

5. Podstawa „ku” przejawia się w dążeniu do nawiązywania nowych kontaktów, przebywania i współpracy z innymi, współprzeżywania (empatii). Wiąże się z pozytywnymi uczuciami i wzmocnieniami wynikającymi z „bycia” w grupie.

6. Podstawa „od” jest nasycona tendencjami i charakterystykami przeciwnymi. Podjęcie przez człowieka pracy zawodowej daje okazję do przeżywania nowego typu kontaktów społecznych

7. Dążenie do kontaktów z innymi jest ważnym motywem, który wpływa na decyzje podjęcia pracy.

8. Zgodnie z modelem hierarchii potrzeb, sama przynależność może wpływać motywująco, tym bardziej więc wpływ ten zaznaczy się w pracy grupowej.

1. Ludziom raźniej i przyjemniej pracuje się w grupie,

2. łatwiej rozwiązują problemy,

3. wymyślają więcej nowych rzeczy.

Dotyczy to głównie osób reprezentujących postawę „ku innym”.

Pracownicy o przeciwnym nastawieniu (,„od innych”) uzyskują zwykle wyższą wydajność w pracy indywidualnej. Częściej też, pracując w zespole, popadają w konflikty międzyludzkie i (lub) wewnętrzne

9. liczebność zespołu zadaniowego

1. powinna od powiadać liczebności małej grupy społecznej i wynosić od kilku do kilkunastu osób.

2. W takim zespole istnieje możliwość ukształtowania się silnych wzajemnych więzi oraz uniknięcia podziału na rywalizujące z sobą podgrupy.

10. Istotny wpływ na jakość stosunków międzyludzkich panujących w zespole ma sposób doboru jego uczestników.

1. Uwzględnianie jedynie kryterium kwalifikacji zawodowych prowadzi często do sytuacji niedopasowania różnych osobowości i wynikających z tego konfliktów.

2. Konflikty wynikające z wzajemnego niedopasowania mogą wpływać na obniżenie poziomu wykonania wspólnych zadań.

3. Tego typu niebezpieczeństw można uniknąć zwracając uwagę na charakterystyki uczestników organizacji, które decydują o ich przystosowaniu zarówno do konkretnej pracy, jak i do pracy w konkretnej grupie. Odnosi się to do zespołów tworzonych niejako „od góry” (przez kierujących zespołem), oraz „od dołu” (czyli przez ludzi, którzy sarni się organizują, żeby wspólnie coś zrobić).

11. Na jakość stosunków międzyludzkich w zespole pracowniczym spory wpływ wywiera osobowość kierownika i jego (czy jej) styl kierowania.

1. Szczególne znaczenie mają:

1. empatia, czyli umiejętność wczuwania się w sytuacje podwładnych i rozumienia ich,

2. tolerancja, czyli zdolność do akceptacji odmiennych wartości, podglądów i postaw.

3. stosowanie demokratycznego stylu kierowania, zwłaszcza zaś jego odmiany zwanej „orientacją na ludzi”.

1. wiele czasu poświęca się na indywidualne i grupowe kontakty z podwładnymi, na rozmowy, konsultacje i uzgodnienia.

2. Ważniejsze są interakcje „twarzą w twarz” niż sformalizowane zasady, reguły i procedury.

3. Przełożony stara się w tym przypadku rozpoznać potrzeby i zainteresowania podwładnych oraz stworzyć w organizacji warunki do ich zaspokojenia.

12. Oprócz formalnych przełożonych, grupy mają też często swoich liderów nieformalnych.

1. Są to osoby cieszące się autorytetem wśród członków grupy, a przez to wywierające duży wpływ na ich opinie i zachowania.

2. Wyróżnia się dwa rodzaje przywódców nieformalnych:

1. Przywódca zadaniowy daje grupie oparcie merytoryczne,

2. przywódca emocjonalny potrafi wprowadzić, w zależności od potrzeby, atmosferę odprężenia, mobilizacji, optymizmu lub wiary w pomyślność działania. Przywódca emocjonalny przyczynia się do zaspokajania potrzeb społecznych uczestników grupy.

3. Dość częstym zjawiskiem w funkcjonowaniu zespołów pracowniczych jest występowanie konfliktu między formalnym kierownikiem a przywódcą nieformalnym.

1. Zdarza się, że osoby te potrafią ze sobą współpracować, ale bywa także, że rywalizują o władzę. Wówczas ma miejsce konflikt — może on być destruktywny lub konstruktywny.

2. Poparcie udzielane przez grupę przywódcy nieformalnemu jest wskaźnikiem braku akceptacji osoby kierownika.

4. W większości grup pracowniczych tworzą się nieformalne podgrupy. Podział taki sprzyja powstawaniu konfliktów pomiędzy ich przywódcami.

5. Konflikty dezintegrują zespół jako całość, wzmacniają natomiast więzi w podgrupach.

6. Psychologia humanistyczna zaleca dążenie do wykorzystania przywództwa nieformalnego do zaspokojenia potrzeb społecznych członków grupy i podwyższenia efektywności ich organizacyjnych zachowań.

13. Oprócz przywódcy, można wyróżnić więcej nieformalnych ról społecznych. Należą do nich

1. „kozioł ofiarny”,

2. „błazen”,

3. osoba popularna, obojętna i osoba izolowana.

14. Autokratyczny styl kierowania. Charakteryzują go m.in.:

1. scentralizowanie władzy,

2. duży dystans między kierownikiem a zespołem,

3. stosowanie stosunkowo ostrych kar oraz zdecydowana przewaga orientacji kierownika na zadania.

4. Potrzeby szacunku

1. Znaczenie potrzeb szacunku wśród ludzi zależy w dużym stopniu od typu kultury.

2. Współczesne kultury amerykańska i europejska są nastawione na sukces

1. kształtują i wzmacniają dążenia do wyróżniania się, powodzenia, kariery i osiągnięć na dowolnym polu.

2. pieniądze, władza i prestiż stają się najważniejszymi wartościami i wskaźnikami pozycji społecznej.

3. Większość ludzi podejmuje pracę w celach zarobkowych. Pieniądze są bowiem jednym z najbardziej uniwersalnych środków umożliwiających zaspokojenie innych potrzeb. Dotyczy to również potrzeb szacunku.

4. Wiele osób traktuje wysokość zarobków jako miarę uznania dla zawodu, wykształcenia, umiejętności i osiąganych w pracy wyników.

5. Pieniądze i dobra materialne powszechnie traktuje się jako wskaźniki prestiżu, czyli społecznego uznania.

6. Organizacyjnymi wskaźnikami prestiżu i związanych z nimi sytuacji są np.

1. różnice w wielkości, kształcie i cenie foteli dyrektorskich,

2. różnice w umiejscowieniu i wyposażeniu pokoi w biurowcu, różnych praw do samochodu służbowego oraz określonej marki pojazdu itd.

7. Dążenie do zwiększania dochodów i chęć demonstrowania zewnętrznych oznak prestiżu wpływają w dużym stopniu na motywacje do działania oraz motywacje do pracy.

1. Kierunek tego wpływu jest jednak zależny od wielu innych czynników, takich jak rzeczywiste i postrzegane możliwości wzrostu dochodów poprzez wzrost zarobków, a tych ostatnich poprzez polepszenie uzyskiwanych wyników, rzeczywiste i postrzegane możliwości nabycia pożądanych dóbr itd.

8. Istotne znaczenie dla indywidualnego poczucia społecznego szacunku ma uznanie przez innych znaczenia i (lub) atrakcyjności wykonywanego zawodu oraz organizacji, w której się uczestniczy.

1. W Polsce wysokim uznaniem społecznym cieszą się:

1. profesor uniwersytetu,

2. górnik (robotnik wykwalifikowany),

3. lekarz,

4. dyrektor fabryki,

5. nauczyciel,

6. minister.

2. Niskie uznanie mają zawody:

1. robotnik budowlany niewykwalifikowany,

2. sekretarka w urzędzie,

3. sprzątaczka i robotnik rolny niewykwalifikowany w PGR

3. Hierarchia prestiżu zawodów zmienia się W czasie i kształtuje odmiennie w różnych krajach.

1. w XIX wieku, w Europie, zajęcie aktorki teatralnej było powszechnie bardzo „źle widziane”.

4. Firmy próbują „rozgrywać” poczucie prestiżu,

1. głosząc np., że praca w znanej firmie sama w sobie jest prestiżowa,

2. nazywając pracowników w szczególny sposób czyni to na przykład Disney; w tej firmie nie mówi się „pracownik”, lecz „obsada” , nazwa taka budzi raczej skojarzenia z pracą w filmie, niż z silnie zrutynizowaną, nisko-prestiżową pracą, jaka faktycznie jest wykonywana przez pracowników Disneylandu.

3. drukuje się dla pracowników wizytówki z „prestiżowo” wyglądającymi tytułami, nazwami stanowisk itp.

5. Wykorzystanie motywu uznania społecznego jako czynnika wzrostu motywacji do pracy polega także na budowie atrakcyjnych ścieżek (wzorców) rozwoju kariery zawodowej uczestników organizacji

1. możliwość realizowania karier specjalistycznych. Dennis Organ i Thomas Bateman wyróżniają, prócz tradycyjnych, „pionowych”,

1. Karierę profesjonalną- polega na zdobywaniu — wraz z poszerzaniem wiedzy — coraz bardziej prestiżowych tytułów zawodowych. Specjaliści otrzymują samodzielne i odpowiedzialne zadania, niekoniecznie związane z kierowaniem innymi ludźmi, lecz za to umożliwiające im korzystanie z ich wiedzy dla dobra firmy.

2. Kariera przedsiębiorcy polega na powierzaniu odpowiedniej osobie zadania tworzenia nowych jednostek i rozwoju ich, w ramach większej organizacji.

5. Potrzeby samorealizacji

Herzberg proponował następujące działania wzbogacające pracę:

1. częste dostarczanie pracownikom informacji zwrotnych dotyczących ich wyników pracy,

2. zapewnienie możliwości, by pracownicy doświadczali rozwoju psychologicznego,

3. zapewnienie pracownikom możliwości samodzielnego tworzenia programu swojej pracy,

4. wprowadzenie odpowiedzialności pracowników za pewną część kosztów przedsiębiorstwa,

5. elastyczność hierarchii menedżerskiej (otwarta komunikacja),

6. rozliczanie pracowników z wyników pracy.

Programy zarządzania poprzez cele pełnią na ogół następującą rolę:

1. — określają, na czym polega praca na danym stanowisku, jakie są wymagane umiejętności i potrzeby pracownika;

2. — zapewniają kierownikom szkolenia, by poradzili sobie z wytyczaniem celów pracownikom im podległym;

3. — umożliwiają wytyczenie celów poszczególnym pracownikom przez kierownika na dany okres cele powinny być precyzyjne, mierzalne i uzgodnione z pracownikami;

4. — wprowadzają pomiar realizacji celów i akcentują konieczność wyciągania wniosków: przyznanie nagród bądź kar, wytyczanie celów na następny okres;

System zarządzania poprzez cele był bardzo popularny w drugiej połowie lat siedemdziesiątych i w pierwszej połowie lat osiemdziesiątych. Jest stosowany do tej pory w niektórych organizacjach. Warto dodać, że firmy w związku z jego stosowaniem odnotowały zarówno pozytywne, jak i negatywne wyniki.

ROLA KIEROWNIKA „TEORIA X” I „Y”

Douglas McGregor [ 1960]

• wyróżnił dwa zestawy założeń na temat natury człowieka, które określił mianem „teorii X” i „teorii Y”.

• Ludzie mają wyobrażenia co do tego, „jaki jest człowiek”, i choć często są to założenia nieświadome, to zgodnie z nimi działają.

• W przypadku, gdy mamy do czynienia z osobą odpowiedzialną za motywację innych ludzi, czyli np. z kierownikiem, założenia takie mogą stać się samospełniającą się przepowiednią.

• Zgodnie z „teorią X”

• człowiek jest leniwy,

• nie lubi przejawiać inicjatywy ani brać na siebie odpowiedzialności

• jest głównie zainteresowany względami ekonomicznymi.

• Praca jest złem koniecznym i toleruje się ją jedynie po to, by móc zapłacić rachunki i utrzymać rodzinę.

• Kierownik postępujący zgodnie z takim poglądem, niejako sam powoduje, że ludzie zaczynają się zachowywać zgodnie z przyjętymi przez niego założeniami.

• „teoria Y”. Zgodnie z nią,

• człowiek jest z natury chętny do pracy,

• inteligentny,

• lubi odpowiedzialność

• chętnie szuka nowych zadań, jeśli widzi w tym sens — wcale nie koniecznie ekonomiczny.

INFORMACJA A MOTYWACJA

• Stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania zależy

• od tego, jaką potrzebę odczuwa on w danej chwili,

• od tego, jak postrzega i ocenia siebie oraz swoją obecną i przyszłą sytuację.

• Szczególnie duże znaczenie ma

• ocena szans sukcesu lub ryzyka porażki oraz relatywnych korzyści związanych z działaniem w porównaniu do ewentualnych strat spowodowanych powstrzymaniem się od niego.

• Ważną rolę w percepcji i ocenach pełnią czynniki osobowościowe np. poczucie umiejscowienia kontroli (locus of control).

• człowiek buduje obraz swojej sytuacji i ocenia ją opierając się na

• własnym doświadczeniu,

• intuicji,

• korzystając z informacji docierających z zewnątrz.

• Źródła informacji są różnorodne, podobnie jak formy, w jakich do nas docierają.

• Menedżerowie Przede wszystkim starają się tworzyć i przekazywać te informacje, które mają wpływ na

• poziom zaangażowania uczestników organizacji

• jakość ich działań (indywidualnych i zbiorowych)

• na rzecz całości oraz poszczególnych części.

• Dotyczą one

• misji,

• podstawowych wartości i celów firmy,

• strategii organizacji i jej podsystemów,

• realizowanych polityk,

• organizacyjnej struktury,

• zasad,

• reguł i procedur funkcjonowania,

• zasobów ludzkich, rzeczowych i finansowych,

• planów,

• programów,

• harmonogramów itd.

• Najbardziej konkretne są zwykle informacje odnoszące się do

• zadań, jakie należy wykonać,

• norm z nimi związanych,

• sposobów działania i niezbędnych środków,

• korzyści towarzyszących uzyskaniu oczekiwanych efektów,

• wyników, jakie osiągnął pracownik, i związanych z tym gratyfikacji,

• dział naprawczych, będących wynikiem kontroli itd.

• Elementarnym warunkiem pozytywnej aktywności uczestników organizacji jest znajomość postawionych przed nimi zadań.

• Informacje takie każdy kierownik i pracownik biurowy („umysłowy”) znajduje w dokumencie o nazwie „Zakres czynności stanowiska pracy”, z którym zapoznaje się przed podpisaniem umowy o pracę.

• Zadania i czynności pracowników produkcyjnych („fizycznych”) są natomiast zawarte w instrukcjach roboczych.

• Bieżące informacje o zadaniach przyjmują postać poleceń służbowych. Kierownik określa w nich, co ma być zrobione, kto ma być wykonawcą, do kiedy zadanie musi być zrealizowane i jak, a także jakich należy użyć środków.

• Dla motywacji do pracy podstawowe znaczenie mają informacje o korzyściach, na jakie może liczyć pracownik w przypadku właściwego wykonania zadań.

• Najistotniejsza jest oczywiście wiedza o

• obowiązującym w firmie systemie płac,

• zasadach wynagradzania za pracę „zwykłą”, w godzinach nadliczbowych i za przestoje,

• znajomość kategorii zaszeregowania,

• konkretnych tabel stawek godzinowych i norm czasowych,

• informacje dotyczące warunków i wysokości uzyskania premii itd.

• informowanie uczestników organizacji o uzyskanych przez nich wynikach.

• Przekazywanie przez kierownika podwładnym opinii na temat ich osiągnięć (rzadziej na temat porażek)

• dyskusja o możliwościach rozwoju poszczególnych osób i zespołów.

• stworzenie w firmie wielokryterialnego systemu oceniania i systematyczne przeprowadzanie przeglądów uzyskiwanych dzięki niemu efektów.

• Informacja o wynikach i stopniu ich akceptacji przez organizację jest również zakodowana w wysokości uzyskanego wynagrodzenia.

MOTYWACJA JAKO SUBSTYTUT SENSU

• Burkard Sieyers [ 1986]

• krytykuje nowoczesne koncepcje motywacji,

• twierdzi, że nie mają realnego związku z ludźmi w organizacjach.

• Jego zdaniem teorie koncentrują się na tym, jak pracowników motywować do pracy, a pomijają całkowicie fakt, że wiele organizacji, w których pracują ludzie, oferują im bezsensowną, ograniczoną i nienaturalną pracę, do której „niemotywowani” nigdy sami by nie odczuwali skłonności ani potrzeby.

• Krytykuje on interpretację samorealizacji Masłowa — jego zdaniem większość teorii motywacji, jak też i praktyk niby to opierających się na tej idei, sprawia wrażenie, jakby jej istota była im obca.

• Według Sieyersa,

• teoretycy motywacji poszukują relacji przyczynowo-skutkowych na poziomie indywidualnego pracownika, nie zważając na szerszy kontekst.

• Z teorii mającej oferować zrozumienie ludzkiego działania, motywacja stała się narzędziem wpływania na ludzi, manipulowania nimi.

• złożony kontekst społeczny i psychologiczny, w jakim na miejsce praca, redukują do efektywności i zadowolenia.

• Założenie, że współczesne organizacje powinny rosnąć i cechować się coraz wyższą efektywnością pracy, pozostaje niekwestionowane w większości przypadków.

• „potrzeba pracy” człowieka powinna być rozpatrywana w szerszym kontekście — tak jak nie można ograniczać rozważań o „potrzebie kultury fizycznej” do współczesnego sprofesjonalizowanego sportu, polegającego na biciu coraz bardziej wyśrubowanych rekordów.

• motywacja stała się bardziej rozpowszechnionym tematem badań i rozważań od czasu, gdy sens zniknął z pracy dla większości ludzi.

• Ludzie, wykonujący sfragmentaryzowaną, monotonną, rutynową i nudną pracę, muszą zostać do niej zmuszeni albo nakłonieni — poprzez surogat sensu, a więc motywację.

• Współczesne organizacje nie tylko opierają się na podziale procesu pracy, gdzie wyodrębniono nie mające z reguły dla wykonującego je człowieka sensu części, lecz także permanentnym oddzieleniu zarządu i pracowników wykonawczych, umiejętności, odpowiedzialności, władzy i aktywności.

• „Ci na górze” postrzegani są jako wszechwiedzący i wszechmocni, a „ci na dole” jako nic nie wiedzący i nic nie mogący.

• Brak zrozumienia i komunikacji zastępowany jest substytutem — motywacją, która jest czymś w rodzaju zubożonej, organicznej i wypreparowanej komunikacji.

• Praca we współczesnym świecie staje się sztucznie wydzielona z życia i doświadczenia ludzi.

• Środowisko pracy ma coraz mniejszy związek z naturalnymi uczuciami, potrzebami i dążeniami człowieka.

• Sieyers zachęca do tego, by dopuścić do głosu z moralność w miejscach pracy.

• Proponuje także, by pojęcie mądrości ponownie wprowadzić do obiegu na wszystkich poziomach organizacji, nie zaś jedynie w odniesieniu do osób posiadających władzę [ 1994].

• Mądre zarządzanie powinno opierać się na uznaniu mądrości wszędzie, ponownej integracji procesów pracy, humanizacji człowieka (obecnie podwładni są reifikowani „uprzedmiotowia ni”, a szefowie deifikowani — ubóstwiani) i traktowaniu łudzi jako osób dojrzałych.

1

---