TRENING UMIEJETNOŚCI NEGOCJACYJNYCH

Materiały dla uczestników

WZORZEC KONFLIKTU SPOŁECZNEGO (wg M.Deutscha)

O konflikcie społecznym mówimy, gdy...

...dwie lub więcej stron wzajemnie od siebie zależnych...	Konflikt potencjalny	POZIOM STRUKTURALNY
...subiektywnie spostrzegają niemożliwe do pogodzenia / sprzeczne / zagrożone zasoby, potrzeby, wartości...	Konflikt ukryty	POZIOM PSYCHOLOGICZNY
...i podejmują działania, które prowadzą do: utrzymania status quo załagodzenia eskalacji rozwiązania	Konflikt jawny	POZIOM BEHAWIORALNY (ZACHOWAŃ)

KONFLIKT POTENCJALNY

Konflikt rozpoczyna się w momencie, w którym dwie osoby stają się od siebie zależne. Współzależność społeczna oznacza takie powiązanie dwojga lub więcej ludzi (stron), w którym jedna ze stron może zablokować realizację potrzeb drugiej.

Ta współzależność może być bardzo chwilowa i krótkotrwała: np. dwóch nie znających się wcześniej uczniów spotyka się w tym samym miejscu w tym samym czasie - na korytarzu lub boisku szkolnym. Może być też silniejsza np. wzajemne powiązania między uczniem i jego wychowawcą. Im zależność między dwoma osobami jest silniejsza tym wzrasta prawdopodobieństwo występowania ostrzejszych i silniejszych konfliktów.

Trzeba zdawać sobie sprawę, że wytworzenie owej współzależności to już potencjalne zagrożenie konfliktem. Tylko osoby nie powiązane w żaden sposób ze sobą nie są narażone na opisywanych tu trudnych sytuacjach. Na tym etapie to na razie konflikt potencjalny. Nie dzieje się jeszcze nic złego, ale istnieje już struktura w której konflikty mogą wystąpić.

KONFLIKT UKRYTY

W miarę rozwoju konfliktu, osoby weń zaangażowane zaczynają spostrzegać, że różnią się miedzy sobą, a różnice te stają się dla nich coraz bardziej niemożliwe do pogodzenia. Widzą drugą stronę jako zagrażającą ważnym potrzebom, wartościom lub celom, które chcą osiągnąć.

To bardzo delikatny, subiektywny moment w całym procesie rozwoju konfliktu. Ważny jest tutaj sposób spostrzegania osób zaangażowanych w konflikt- Opisane wcześniej różnice mogą „obiektywnie" wcale nie występować, ktoś patrzący z boku nie zauważyłby żadnych powodów dla których owe osoby miałyby wejść w konflikt. Wystarczy jednak, że same zaangażowane strony widzą takie różnice lub widzą istotne zagrożenie z drugiej strony aby trudna sytuacja rozwijała się dalej.

Bywa też odwrotnie. Często patrzymy z boku i wydaje nam się, że konfliktu nie da się uniknąć. Obserwowane przez nas osoby są tak od siebie różne i tak różne rzeczy są dla nich ważne, że musi dojść do konfrontacji. A jednak nic się nie dzieje. Te osoby nie spostrzegają żadnych niemożliwych do pogodzenia różnic, dla nich sytuacja nie Jest konfliktowa. Warto pamiętać, że ten etap rozwija się subiektywnie, „w głowach" zaangażowanych osób. To poziom psychologiczny.

KONFLIKT JAWNY

Ostatnim etapem w procesie rozwoju konfliktu jest poziom zachowań. W wyniku tego, co stało się do tej pory strony podejmują pewne działania aby zmienić aktualną sytuację. Uczniowie biją się, lub przestają do siebie odzywać, nauczyciele próbują rozmawiać lub budują koalicje wewnątrz grona pedagogicznego... Dopiero w tym momencie konflikt staje się jawny, widać wyraźnie działania podejmowane przez strony.

Bardzo często dopiero w tym momencie zauważamy konflikt i od tego momentu rozumiemy sytuację jako konfliktowa,. Warto jednak pamiętać ile musiało się wydarzyć wcześniej, zarówno w samej strukturze sytuacji jaki w samych stronach sporu, aby doszło do poziomu zachowań.

W większości przypadków pracą z konfliktem zajmujemy się dopiero na poziomie zachowań, czyli wtedy, kiedy zauważamy, że dzieje się „coś złego". Próbując rozmawiać ze stronami uczestniczącymi w sytuacji konfliktowej staramy się rozwiązać (bądź chociaż załagodzić) problem.

Jeśli nie udaje nam się wypracować skutecznego rozwiązania, schodzimy poziom wyżej - na poziom psychologiczny - \ zastanawiamy się, jakie wartości, potrzeby czy też zasoby mogą leżeć u podłoża problemu. Analizujemy dostęp stron konfliktu do pożądanych przez nie zasobów. Zastanawiamy się, jakie potrzeby czy wartości stron są antagonistyczne lub zostały zagrożone.

Jeżeli nie uda nam się dotrzeć do psychologicznych przyczyn problemów, bądź skutecznie rozwiązać konfliktu - próbujemy zejść na Jeszcze głębszy poziom: strukturalny. Dopiero teraz zastanawiamy się nad tym. Jakie elementy struktury sytuacji spowodowały, że pojawił się konflikt ukryty. Analizujemy tu przede wszystkim strukturę przestrzenną i czasową.

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE KONFLIKTEM

	Konflikt potencjalny	POZIOM STRUKTURALNY	OKAZJA
	Konflikt ukryty	POZIOM PSYCHOLOGICZNY	PROBLEM
	Konflikt jawny	POZIOM BEHAWIORALNY (ZACHOWAŃ)	KRYZYS

Efektywne zarządzanie konfliktem proponuje, aby skupić się na poszukiwaniu a następnie eliminowaniu potencjalnych przyczyn konfliktu, a nie na „leczeniu objawów”.

POZIOM STRUKTURALNY

Pierwszym krokiem jest zastanowienie się, które elementy struktury mogą być w przyszłości potencjalną przyczyną konfliktu.

Wyobraźmy sobie, że 30 ludzi pracuje w jednym, ogromnym pomieszczeniu. Nie ma tam przepierzeń pomiędzy biurkami, są bardzo wąskie przejścia tak, że mijający się tam ludzie muszą ocierać się o siebie. Brak jest spokojnego miejsca na „przerwę kawową”. Ponieważ jest tylko jedna sala, w tym samym pomieszczeniu przebywają ludzie mający skrajnie różne poglądy polityczne czy religijne. W takiej sytuacji, aby zminimalizować ryzyko powstania konfliktów powinno się zmienić przestrzenne zagospodarowanie miejsca pracy. Można np. wstawić meble, czy też przedzielić salę na mniejsze sekcje.

POZIOM PSYCHOLOGICZNY

Następny etap działania związany jest z rozpoznawaniem potrzeb i wartości potencjalnych stron konfliktu - czyli z poziomem psychologicznym.

Aby zapobiec konfliktom na poziomie psychologicznym, powinno się poznać ludzi, którzy mają być od siebie w jakiś sposób uzależnieni. Najprostszym sposobem jest porozmawianie z tymi osobami.

POZIOM BEHAWIORALNY

Jeśli poprzednie działania nie przyniosły oczekiwanych rezultatów i konflikt się pojawi - rozpoczyna się działanie „na objawach” i docieranie do źródeł. Dopiero teraz - po długotrwałej akcji zapobiegawczej - robi się to, od czego większość ludzi zaczyna: analizuje się konflikty na coraz głębszych poziomach, aby rozwiązać konflikt jawny.

PSYCHOLOGICZNE PODŁOŻE KONFLIKTU - CYKL KONFLIKTU

To jak zachowujemy się w sytuacji konfliktowej zależy od naszej wiedzy na temat rzeczywistości i spotykających nas sytuacji trudnych - od tego, co mamy „w głowach", czyli od postaw.

POSTAWY

W ciągu życia - poprzez normy wpajane przez innych oraz doświadczenie nabywane w sytuacjach społecznych - kształtujemy swoje indywidualne postawy, czyli stałe, pozytywne lub negatywne oceny świata, siebie, innych ludzi, obiektów lub pojęć. Dzięki postawom łatwiej jest się nam ustosunkować do otaczającej nas rzeczywistości i reagować na nią. W zależności od kontekstu sytuacji (np. deszczowej lub słonecznej pogody, ciśnienia, wstania rano „lewą nogą"), nasze odczucia związane z postawami mogą być silniejsze lub słabsze, l tak ktoś, kto nie lubi swojego współpracownika będzie „bardziej" go nie lubił wtedy, kiedy jest niewyspany i akurat rano miał kłótnię z żoną, niż kiedy jest wypoczęty i w świetnym humorze.

SPOSTRZEGANIE

Postawy powodują że spostrzegamy sytuacje społeczne w pewien specyficzny, indywidualny sposób. Często zdarza się, że obserwując jakieś sytuacje zauważamy wybiórczo tylko te ich elementy, które „pasują" do naszych postaw. Jeśli Jakieś fragmenty sytuacji (np. wypowiedziane zdanie, czy też sposób zachowania drugiej osoby) nie są zgodne z naszymi nastawieniami - przekształcamy je w głowach w taki sposób, aby pasowały do „schematów", które mamy w głowach. Wyobraźmy sobie pracownika, który uważa swojego szefa za ostrego, wymagającego i nietowarzyskiego. Pracownik ów któregoś dnia mija przełożonego na korytarzu biura i nagle widzi, że ten się do niego uśmiechnął. Co pomyśli sobie nasz pracownik? Pierwsze, co mu przyjdzie do głowy to mysi: „Oho! On coś knuje! Uśmiecha się, bo czegoś ode mnie chce!" A cóż w takiej sytuacji zrobi pracownik, który - przeciwnie - swojego szefa bardzo lubi? Pomyśli sobie zapewne: „Cóż za przemiły, cudowny, towarzyski człowiek". Wyuczone w życiu postawy wobec rzeczywistości pomagają nam kategoryzować sytuacje w których uczestniczymy. Na przykład konflikt może być przez nas spostrzegany w kilku kategoriach: ważny - nieważny, rozwiązywalny - nierozwiązywalny, czy też wywołany przez strukturę - wywołany przez innych ludzi. Jeśli na przykład spór spostrzegamy jako ważny, nierozwiązywalny i spowodowany przez naszego pracodawcę to zachowamy się inaczej, niż gdybyśmy scharakteryzowali go jako nieważny, rozwiązywalny i wywołany strukturą sytuacji. W pierwszej sytuacji najrozsądniejszym wyjściem wydaje się zwolnienie z aktualnej pracy. W drugim - możemy z szefem porozmawiać i wyjaśnić sytuację. Jak widać, spostrzeganie sytuacji bezpośrednio wpływa na nasze zachowania.

ZACHOWANIA

Nasze indywidualne spostrzeganie sytuacji konfliktowej powoduje, że w stosunku do ludzi biorących w niej udział zachowujemy s/ę w określony sposób. Jeśli będąc kierownikiem pójdziesz do pracy z nastawieniem „wszyscy pracownicy to lenie i nieroby", to zareagujesz bardziej agresywnie na spóźnienie któregoś z nich do pracy, niż kierownik, który uważa, że „wszyscy ludzie są wspaniali". Zachowania (reakcje) są związane z obecnością drugiej osoby (strony), do której są skierowane. Są one tym momentem, w którym konflikt „wychodzi na światło dzienne" - staje się jawny.

ZACHOWANIA W KONFLIKCIE

Działania podejmowane przez ludzi w sytuacjach konfliktu zależą między innymi od tego, jak ważny jest dla nich przedmiot konfliktu, Jak silni się czują oraz jakie rodzaje radzenia sobie z konfliktem preferują. Jedną z możliwych klasyfikacji zachowań w sytuacji konfliktu jest podział ze względu na: (1) poziom aktywności oraz (2) skłonność do rywalizacji.

- AKTYWNOŚĆ +	ROZMOWA NEGOCJACJE	WALKA AGRESJA
		WYCOFANIE SIĘ UNIKANIE	SĄD ARBITRAŻ
	- RYWALIZACJA +

W sytuacji rozmów i negocjacji konflikt jest traktowany jako problem do rozwiązania. W sytuacji sądu i arbitrażu - jako spór do rozstrzygnięcia. Wycofanie się, czy też unikanie jest sposobem poradzenia sobie z konfliktem. Może być w niektórych sytuacjach nawet jedynym możliwym rozwiązaniem (na przykład gdy druga strona jest dużo silniejsza od nas). Walka i agresja (zarówno fizyczna jak i słowna) są, uznawane za najmniej „cywilizowane" metody rozwiązywania konfliktu.

KONSEKWENCJE

Jak wiadomo, „każda akcja wywołuje reakcję". Tak samo jest w konflikcie. Reakcja Jednej strony wywołuje konkretne zachowania drugiej strony. Następstwem tych ciągów zachowań mogą być różnorodne konsekwencje Wspólną cechą tych konsekwencji jest to, że zawsze (acz na różne sposoby) potwierdzają nasze pierwotne postawy, z którymi „weszliśmy" w konflikt. Wyobraźmy sobie człowieka, który uważa, że wszyscy ludzie są z założenia samotni. Taki człowiek zachowa się na jeden z dwóch sposobów.

Pierwsza możliwość: będzie starał się omijać sytuacje wymagających kontaktu z innymi, aby nie narazić się na poczucie osamotnienia. W ten sposób nie daje sobie możliwości sprawdzenia, czy ma rację i utwierdza się w swoim zdaniu.

Drugim wyjściem jest uczestniczenie w sytuacjach społecznych. Może ono być tak nieudolne (na przykład pod względem umiejętności komunikacyjnych), że inni ludzie nie będą chcieli z nim rozmawiać. Innym wyjściem jest dostrzeganie przez taką osobę Jedynie tych elementów sytuacji, które świadczą o tym, że ludzie się nie rozumieją. Rezultat? Jest samotny, co znowu potwierdza jego podglądy.

JAK PRZERWAĆ CYKL KONFLIKTU?

Zwykle pierwsze skojarzenia związane z konfliktem są negatywne: walka, kłótnia, rywalizacja, itp. Jedną z przyczyn takiego a nie innego podejścia jest „zaplątanie się" w cykl konfliktu, a przez to - ciągła jego eskalacja. Takie zachowania nie mają szans na doprowadzenie nas do konstruktywnego/efektywnego rozwiązania konfliktu. Dlatego tez, aby osiągnąć pozytywne wyniki - trzeba cykl konfliktu przerwać.

POSTAWY

Pierwszym miejscem, w którym można przerwać cykl są postawy. Wyobraźmy sobie, że kiedyś pokłóciliśmy się z naszym bezpośrednim przełożonym na temat terminu wykonania jakiegoś zadania. Od tego czasu szef ciągle „czepia się" naszej pracy, a każdy - najdrobniejszy nawet - błąd kwituje pełnym ironii i krytyki stwierdzeniem. Możemy próbować stosować techniki pozytywnego myślenia i z zaciśniętymi zębami powtarzać: „lubię swojego szefa, lubię swojego szefa..-". Jednak na nic się nie zda nasz wysiłek, jeśli przy pierwszej okazji szef znowu nam rzuci uwagę: „O! Widzę, że znowu jakoś kiepściutko nam idzie ta praca. Może znajdę coś łatwiejszego dla Pana?". W takiej sytuacji łatwo nam zapomnieć o naszych postanowieniach i odpowiedzieć równie nieprzyjemnie.

Zmiana postaw jest najpewniejszym sposobem przerwania cyklu konfliktu. Jednak bezpośrednia próba zmiany postaw jest procesem bardzo długotrwałym i wymagającym dużego nakładu wysiłku i kosztów. Przykładem może być sztuka tworzenia reklam czy efektywna propaganda. Często też nie prowadzi do oczekiwanego skutku. Mniej kosztownym i dającym większe szansę na sukces jest zmiana zachowań.

ZACHOWAŃ

Zmiana zachowań polega na próbie powstrzymania się od odruchowej, wcześniej stosowanej reakcji na zachowania konfliktowe drugiej strony. W takiej sytuacji zakładamy sobie na przykład, że przy następnej okazji (gdy szef znowu zaneguje naszą wartość jako pracownika i człowieka) postaramy się nie zaatakować go słownie ani nie uciec (czyli nie wykazać zachowań atakujących ani obronnych). Konsekwencją może być zauważenie przez przełożonego zmiany w naszym zachowaniu, a po jakimś czasie - widząc, że na uszczypliwe uwagi nie ma odzewu - szef może zacząć zmieniać zdanie na nasz temat i zacząć traktować nas Jak innych pracowników.

CZY KONFLIKT MOŻE SPEŁNIAĆ FUNKCJE POZYTYWNE?

Najczęściej konflikt kojarzy się nam negatywnie: z kłótnią, agresją, destrukcja, wywieraniem nacisku, dużymi kosztami psychicznymi i materialnymi. W sytuacji konfliktowej można jednak starać się dostrzec także pozytywne wartości.

Konflikt może przyczyniać się (to nawiązania i/lub poprawy komunikacji między ludźmi, może polepszyć relacje między stronami. Efektywnie rozwiązany konflikt uczy tolerancji dla potrzeb i wartości innych ludzi, pomaga nam zrozumieć ich poglądy.

Często tylko dzięki konfliktom mamy okazję na dokonanie zmiany i postęp. Dostarcza on nowej wiedzy a nas samych, o innych ludziach i otaczającej nas rzeczywistości.

ETAPY PRZERYWANIA CYKLU W ZACHOWANIACH:

• Zrobić coś prostego (uśmiech, podanie ręki etc.)

• Zauważyć w sytuacjach innych, niż zawodowych.

• Zainteresować się ich pracą i warunkami pracy (pytać!).

• Upewniać się, że nie sprawiamy kłopotu (pytać!).

• Dowartościowywać wykonaną pracę.

• Poruszyć w rozmowie inne, nie emocjonujące tematy (pogoda, kurs walut).

• Słuchać i parafrazować ich problemy - zrozumieć i przyznać rację.

• Zainteresować się ich życiem osobistym (wykształcenie, miejsce zamieszkania, sytuacja osobista, hobby, itp.)

KOŁO KONFLIKTU:
KONFLIKTY POZORNE I RZECZYWISTE W NEGOCJACJACH

Istnieje pięć głównych źródeł konfliktu. Są to:

• problemy związane z dostępem do informacji:

• problemy wynikające z relacji między ludźmi;

• problemy wynikające z różnych wartości;

• problemy spowodowane strukturą sytuacji;

• różnorodne interesy i potrzeby stron.

Każdy z tych problemów może stanowić źródło konfliktu. Jego przebieg w dużej mierze zależeć będzie od tego, które z części składowych odegrają, dominującą rolę.

ZDJĘCIE CZAPKI, CZYLI KONFLIKTY DANYCH, RELACJI l WARTOŚCI

Nie rozwiązane konflikty relacji, wartości czy danych sprzyjają narastaniu wrogości. Mogą się one również wzajemnie wzmacniać. Na przykład różna interpretacja posiadanych informacji (konflikt danych) sprzyja tworzeniu się podejrzeń o manipulację (konflikt relacji) czy też niemoralność (konflikt wartości). W takiej sytuacji całkowicie koncentrujemy się na tych aspektach konfliktu, przez co nie jesteśmy w stanie rozmawiać o interesach, ani zastanawiać się nad strukturą sytuacji.

Konfliktów danych, relacji i wartości nie można negocjować, gdyż warunkiem skutecznych negocjacji jest możliwość ustępstw, zakładana przez każdą ze stron. No a Jak dojść do porozumienia czy ważniejsze Jest życie 1000 czy 10000 ludzi? Albo Jak osiągnąć porozumienie w konflikcie dotyczącym dopuszczalności eutanazji? Dlatego też często mówi się, że aby przystąpić do efektywnego rozwiązywania konfliktu należy najpierw „zdjąć czapkę", czyli:

• wyrównać zakres posiadanych informacji i sposób ich rozumienia (konflikt danych).

• odłożyć na bok negatywne emocje i złe doświadczenia, nie myśleć stereotypowo, zadbać o skuteczne metody komunikacji (konflikt relacji);

• zrezygnować ze sporów o zasady moralne, religię itp. (konflikt wartości); zająć się technicznymi aspektami rozwiązań, które w najmniejszym stopniu naruszają wartości każdej ze stron.

Dopiero po „zdjęciu czapki" możemy efektywnie zastanawiać się nad przyczynami przebiegiem konfliktu. Łatwiej nam także zrozumieć strukturę sytuacji oraz skoncentrować się na konflikcie interesów i poszukiwaniu rozwiązań.

UJEDNOLICIĆ

Konflikt danych to sprzeczności wynikające między innymi z: braku pewnych informacji błędnego zrozumienia różnej interpretacji różnych procedur zbierania danych różnego kontekstu

PRZERWAĆ CYKL

Konflikt relacji to negatywne nastawienie ludzi wynikające między innymi z: błędów spostrzegania silnych emocji stereotypów negatywnych doświadczeń

ODŁOŻYĆ

Konflikt wartości to konflikty wynikające między innymi z: różnych wartości religijnych, politycznych, kulturowych, ideologicznych, itp. wartości związanych z JA wartości dnia codziennego (np. zwyczaje, konwenanse)

NEGOCJOWAĆ / UŚWIADAMIAĆ

Konflikt struktury to zakłócenia wynikające między innymi z: nierównego rozkładu sił przestrzeni i czasu ról społecznych, rodzinnych, zawodowych nierównego dostępu do zasobów ograniczonych zasobów

Dopiero po wyeliminowaniu tych barier można efektywnie zastanawiać się nad problemem. Należy jednak pamiętać, że podczas rozmów o meritum uczestnicy nie tylko rozwiązują problem, ale także starają się zaspokoić indywidualne interesy i potrzeby.

INTERESY PSYCHOLOGICZNE

Potrzeby psychologiczne utożsamiane są zazwyczaj z potrzebami zidentyfikowanymi przez Maslowa. Mówi on, że ludzie mają pięć podstawowych rodzajów potrzeb, które tworzą strukturę hierarchiczną: żadna z potrzeb wyższych nie może być realizowana przed zaspokojeniem potrzeb niższego rzędu. Wyodrębnione przez Maslowa potrzeby to: fizjologiczna, bezpieczeństwa, afiliacji, uznania oraz samorealizacji.

INTERESY PROCEDURALNE

Potrzeby tego typu dotyczą przebiegu różnego typu sytuacji społecznych. Każdy człowiek ma jakąś wizję tego, jak pewne zdarzenia powinny przebiegać. To, że dzieje się inaczej może stresować go i powodować konflikty pomiędzy stronami.

Potrzeby rzeczowe (meritum), psychologiczne i proceduralne powinny być zaspokojone równomiernie. Mówi się w tym przypadku o trójkącie satysfakcji z rozwiązania, porównując satysfakcję do trójnogiego stołka. Jeśli którakolwiek noga będzie krótsza - rozwiązanie nie będzie akceptowane.

KONFLIKT W SYTUACJI SILNEJ WSPÓŁZALEŻNOŚCI

Często współzależność społeczna pomiędzy ludźmi jest wyjątkowo silna. Strony nie tylko mogą zablokować realizacje swoich interesów. Okazuje się, że zyski (bądź straty) każdej z nich zależą nie od indywidualnego działania, ale także od działania drugiej strony - pojawia się idea interesu wspólnego. W takiej sytuacji mówimy już nie o konflikcie, lecz o dylemacie społecznym.

Każdy człowiek w trakcie procesu socjalizacji wykształca w sobie nastawienia, które warunkują jego zachowania wobec innych ludzi - tzw. orientacje społeczne. Praktycy wyróżniają nawet do ośmiu różnych podstawowych orientacji.

orientacja	partner	ja
INDYWIDUALIZM	?	+
RYWALIZACJA	-	+
KOOPERACJA	+	+
MĘCZEŃSTWO	+	-
MASOCHIZM	?	-
SADOMASOCHIZM	-	-
ALTRUIZM	+	?
SADYZM	-	?

Zazwyczaj ludzie nie rozpoznają sytuacji dylematu społecznego i nie zauważają, że realizacja interesu indywidualnego zmieniła się w realizację interesu wspólnego. Dlatego też najczęściej spotykanym zachowaniem jest wtedy rywalizacja.

UWARUNKOWANIA RYWALIZACJI

• struktura zysków - pokusa uzyskania maksymalnego możliwego zysku

• czas trwania - rywalizacyjność zwiększa się wraz ze świadomością, że zbliża się koniec

• wiek - statystycznie osoby starsze nastawione są bardziej zachowawczo (kooperacyjnie) zaś osoby młodsze - bardziej ryzykują (rywalizacja)

• historia gry - wcześniejsze doświadczenia związane z tego typu sytuacjami

• rodzaj dobra - zazwyczaj ludzie silniej rywalizują o dobra materialne (zwłaszcza o pieniądze)

• kontekst - spostrzeganie sytuacji jako walki bądź współpracy

• spostrzeganie - uwarunkowane jest orientacjami społecznymi: rywalizujący spostrzegają innych zazwyczaj jako także rywalizujących; kooperujący spostrzegają innych albo jako rywalizujących albo - kooperujących

• konsekwencje - im gorsze konsekwencje rywalizacji (lub lepsze kooperacji) - tym chętnej ludzie będą kooperować

• czas trwania - świadomość końca interakcji często wywołuje silną rywalizację

„Uczenie” kooperacji

1. Zawsze zaczynaj kooperacyjnie

2. Stosuj zasadę „lustrzanego odbicia”

3. Zawsze wybaczaj

3 ½. KISS

PROCEDURY RADZENIA SOBIE Z KONFLIKTEM

Istnieje pięć podstawowych procedur, z których możemy skorzystać chcąc rozwiązać sytuację konfliktową. Są to: negocjacje, mediacje, facylitacja, arbitraż oraz sad.

NEGOCJACJE	bezpośrednie rozmowy; KONTROLA: strony - treść porozumienia oraz przebieg (proces) negocjacji.
MEDIACJE	strony zwracają się do mediatora - osoby neutralnej i bezstronnej, której zadaniem jest pomóc stronom w znalezieniu rozwiązania; które byłoby dla nich do przyjęcia; KONTROLA; strony - treść porozumienia; mediator - proces komunikowania się stron.
FACYLITACJA	jeśli mediator dobrze prowadzi rozmowy, w pewnym momencie zamienia się w facylitatora, czyli osobę wspomagającą proces rozwiązywania konfliktu; KONTROLA: strony - treść porozumienia; facylitator - proces rozwiązywania konfliktu
ARBITRAZ	gdy strony nie widzą możliwości wspólnego wypracowania rozwiązania problemu, mogą oddać sprawę do arbitrażu: niezależny, bezstronny ekspert lub autorytet dokonuje wtedy analizy i interpretacji kwestii spornych i proponuje własne rozwiązanie, które ma rozstrzygnąć spór; strony mogą, ale nie muszą przyjąć rozwiązania; KONTROLA; strony - wpływ na wybór arbitra; arbiter - całkowita kontrola jakości i treści decyzji.
SĄD	formy prawne wydają się uporządkowane i ostateczne, a ponadto wystąpienie na drogę sądową nie wymaga zgody drugiej strony; KONTROLA: strony - często tylko wybór adwokata; adwokaci - dbanie o jakość decyzji; sędzia - jakość oraz treść decyzji, przebieg procesu podejmowania decyzji

CO TO SĄ NEGOCJACJE?

Negocjacje mają sens jedynie wtedy, gdy spełnione są trzy warunki:

• Istnieje różnica interesów między stronami.

• Rozwiązanie nie jest oczywiste.

• Istnieje możliwość kompromisu.

Negocjacje są metodą uzyskiwania porozumienia, która zawiera elementy kooperacji i rywalizacji. Polegają one na bezpośrednich rozmowach dwojga lub więcej ludzi (stron), którzy dążą do wspólnego rozwiązania w obopólnym interesie stron. Element kooperacji wypływa z faktu, że obie strony poszukują porozumienia. Aby je osiągnąć siadają do rozmów. Element konkurencji uwarunkowany jest tym, że obie strony starają się uzyskać jak najlepszy dla siebie wynik.

Porozumienie zostaje zawarte wówczas, gdy zostanie zaakceptowane przez wszystkie strony. Przebieg negocjacji (czyli to, Jak są prowadzone) oraz treść zawartego porozumienia (czyli to, co zostało uzgodnione), zależą wyłącznie od uczestników. Negocjacje wymagają od uczestników, aby określili kwestie, co do których mają różne zdania. Wymagają „uczenia się' wzajemnie swoich potrzeb i interesów, wypracowania możliwych rozwiązań, aż do osiągnięcia ostatecznego porozumienia.

W części przypadków negocjujące strony są w stanie osiągnąć najlepsze wyniki nie przez konfrontację, ale przez współpracę. Jednak przyjęcie kooperacji Jako jedynej stosowanej strategii stwarza drugiej stronie możliwość gry nie fair. Z drugiej strony trzeba pamiętać, że negocjacje z definicji zawierają w sobie element konkurencji czy konfliktu. Nie powinien on Jednak zdominować rozmów, ponieważ prowadzi to zwykle do bezzasadnego „okopywania się" na stanowiskach lub nawet do zerwania rozmów. Zadaniem negocjatora jest znalezienie odpowiedniej proporcji między obydwoma elementami.

WARUNKI SKUTECZNYCH NEGOCJACJI

Wiele czynników może mieć wpływ na to, czy negocjacje zakończą się sukcesem, czy porażką. Są to warunki, o których należy pamiętać zarówno w trakcie przygotowań jak i podczas trwania negocjacji.

1. DAJĄCE SIĘ ZIDENTYFIKOWAĆ STRONY, KTÓRE PRAGNĄ UCZESTNICZYĆ
W ROZMOWACH

Aby mówić o negocjacjach musi istnieć wyraźny podział na grupy biorące udział w rozmowach. Negocjacje istnieją tylko wtedy, kiedy strony mają odmienne podejście do danego problemu i chcą na ten temat rozmawiać. Jeżeli któraś ze stron nie jest obecna lub nie chce dojść do porozumienia, to uzyskanie potencjalnej umowy jest nieosiągalne.

ZASTANÓW SIĘ!

• Jakie strony uczestniczą, w rozwiązywaniu problemu?

• Czy istnieją strony, których nie braliście pod uwagę, a które mogą mieć inne spojrzenie na problem?

• Czy są strony, które mogą być zainteresowane porozumieniem a nie zostały zaproszone?

2. DOPUSZCZENIE MOŻLIWOŚCI KOMPROMISU

Nie wszystkie negocjacje wymagają pójścia na kompromis. Czasem osiąga się takie porozumienia, w wyniku których wszystkie strony osiągają to, czego chciały i nikt nie czuje się „ofiara”. Najczęściej kompromis jest jednak potrzebny, aby strony osiągnęły satysfakcjonujące rozwiązanie problemu. Kiedy interesy obu stron są wyraźnie sprzeczne a strony nie dopuszczają możliwości kompromisu - negocjacje załamują się. Przerwanie negocjacji przedłuża konflikt i może pogorszyć relacje między stronami, z których żadna nie osiągnęła jakichkolwiek korzyści.

ZASTANÓW SIĘ!

• Czy jesteście skłonni do kompromisu, jeśli okaże się on konieczny?

• W jakich sprawach dopuszczacie kompromis i na czym miałby on polegać?

3. WZAJEMNA ZALEŻNOŚĆ

Negocjacje podejmowane są wtedy, gdy strony biorące w nich udział są od siebie wzajemnie zależne. Oznacza to, że żadna ze stron nie może zrealizować swoich potrzeb samodzielnie, albo druga strona może nam utrudnić bądź ułatwić ich realizację.

Trzeba podkreślić, że uczestnicy negocjacji powinni brać pod uwagę nie tylko dobro własne, ale i dobro drugiej strony. Zaspokajając swoje interesy powinni -unikać działań, które przynoszą szkodę drugiej stronie. Jeżeli jedna ze stron będzie chciała zaspokoić swoje potrzeby bez współpracy z drugą - negocjacje będą, bardzo utrudnione.

ZASTANÓW SIĘ!

• Na czym polega wzajemna zależność między stronami negocjacji?

• Czego oczekujecie ze strony partnerów negocjacji?

• Co możecie zaoferować drugiej stronie?

4. ZGODNOŚĆ STANOWISK W PEWNYCH KWESTIACH l INTERESACH

Aby mógł nastąpić postęp w negocjacjach ludzie muszą być w stanie porozumieć się co do pewnych wspólnych spraw. Liczba i istotność wspólnych spraw i interesów ma wpływ na to, czy negocjacje rozpoczną, się i czy zakończą porozumieniem.

Strony muszą mieć pewną pulę wspólnych poglądów, aby zacząć współpracę przy podejmowaniu decyzji dotyczących dyskutowanych problemów (na przykład chcą rozmawiać właśnie z drugą stroną).

ZASTANÓW SIĘ!

• Co jest wspólnego w interesach stron konfliktu?

• Jak ważne są, sprawy co do których między stronami nie ma istotnej różnicy zdań?

• Które ze wspólnych poglądów są najważniejsze i czy można na nich oprzeć budowanie porozumienia?

5. CHĘĆ OSIĄGNIĘCIA POROZUMIENIA

Aby negocjacje zakończyły się sukcesem, strony muszą chcieć się porozumieć. Jeśli w interesie którejś ze stron leży kontynuowanie konfliktu, to negocjacje skazane są na niepowodzenie. Może się zdarzyć, że Jedna ze stron osiąga większe korzyści z nierozwiązanej sytuacji konfliktowej, niż z ewentualnego porozumienia. Często strony utrzymują status quo po to, aby zapewnić sobie przychylność opinii publicznej albo utrzymać swoją pozycję. Powoduje to utrzymywanie się podziałów i działa na niekorzyść porozumienia.

ZASTANÓW SIĘ!

• Czy rzeczywiście chcecie osiągnąć porozumienie?

• Czy dla drugiej strony istnieją jakieś korzyści, dla osiągnięcia których mogłaby przedłużać konflikt?

6. BRAK PSYCHICZNYCH BARIER, ABY OSIĄGNĄĆ POROZUMIENIE

Aby negocjacje zakończyły się porozumieniem negocjatorzy muszą wierzyć, że w trakcie procesu negocjowania otworzą się przed nimi nowe, możliwe do zaakceptowania rozwiązania. Jeżeli negocjator wierzy tylko w jedno możliwe rozwiązanie typu wygrany - przegrany, to w trakcie rozmów druga strona nie zostanie usatysfakcjonowana i tak naprawdę nie będzie miała powodów, aby podjąć prawdziwy dialog.

ZASTANÓW SIĘ!

• Czy nie jesteście przywiązani do jakiejś „jednej Jedynej" koncepcji rozwiązania problemu?

• Czy naprawdę chcecie szukać nowych rozwiązań wspólnie z drugą, stroną?

• Czy jesteście gotowi uwzględniać propozycje drugiej strony (czy jesteście otwarci)?

• Czy jesteście w stanie modyfikować własne stanowisko (czy jesteście elastyczni)?

7. GOTOWOŚĆ DO NEGOCJOWANIA

Aby doszło do osiągnięcia porozumienia ludzie musza, być gotowi do rozmów. Obawy przed rozpoczęciem rozmów mogą występować wtedy, gdy uczestnicy nie są psychologicznie przygotowani do rozpoczęcia rozmów z drugą stroną, jeśli nie dysponują adekwatnymi informacjami, lub kiedy nie została przygotowana strategia negocjacji.

ZASTANÓW SIĘ!

• Czy rzeczywiście jesteście gotowi do rozpoczęcia rozmów (zarówno psychicznie jak i merytorycznie)?

• Czy pozostałe strony wyrażają gotowość di podjęcia negocjacji?

• Jeśli czujecie pewne obawy, to z czego one mogą wynikać?

8. UPOWAŻNIENIE DO PODJĘCIA OSTATECZNEJ DECYZJI

Aby doszło do ostatecznego i satysfakcjonującego obie strony porozumienia, uczestnicy spotkania muszą być upoważnieni do podjęcia ostatecznej decyzji. Jeżeli nie mają takich pełnomocnictw, to ustalenia mogą nigdy nie zostać wprowadzone w życie. Wtedy negocjacje okażą się jedynie wymianą informacji.

Może to również spowodować, że jedna ze stron poczuje się oszukana i straci zaufanie do partnerów negocjacji. W takiej sytuacji szansę na przyszłe skuteczne negocjacje są minimalne.

ZASTANÓW SIĘ!

• Czy macie upoważnienia do podejmowania wiążących decyzji? W jakim zakresie?

• Czy ludzie, których reprezentujecie są skłonni podporządkować się wynegocjowanemu porozumieniu?

• Czy jesteście zobowiązani przedstawić do akceptacji ludziom, których reprezentujecie decyzje jakie podejmiecie przy stole?

• Czy druga strona ma upoważnienia do podjęcia ostatecznej decyzji?

KIEDY NEGOCJACJE SĄ ZAKOŃCZONE SUKCESEM?

Istnieje kilka warunków, które musi spełniać porozumienie, aby można było uznać negocjacje za skuteczne.

PODSTAWOWE POJĘCIA W NEGOCJACJACH

DOLNA LINIA

Dolna linia wartość, poniżej której cofnąć Ci się w negocjacjach absolutnie nie wolno. Jest to minimum na jakie możesz się jeszcze zgodzić i nie stracić. Wszystko, co znajduje się powyżej Twojej dolnej linii jest dla Ciebie korzystnym rozwiązaniem. Jeżeli któraś ze stron przekroczy podczas negocjacji swoją dolną linię - nie dojdzie do porozumienia.

WSPÓLNY PRZEDZIAŁ AKCEPTACJI

Wspólny przedział akceptacji fal bo przedział targu) są to wartości negocjowanego wymiaru (np. ceny) znajdujące się pomiędzy Twoją dolną linia, a dolną linia, drugiej strony. Jest to obszar w którym możecie dojść do porozumienia. Przedział akceptacji rozpoznaje się poprzez porównanie dolnych linii wszystkich stron uczestniczących w rozmowach.

Etapy rozpoznawania wspólnego przedziału akceptacji

LINIA OPARCIA / POZYCJA OPARCIA

Unie oparcia wyznacza się, aby nie zejść w trakcie negocjacji poniżej swojej dolnej linii. W ferworze emocji i dyskusji łatwo jest stracić z oczu niektóre kwestie. Dlatego też warto ustalić sobie jakąś wartość dyskutowanej kwestii, która jest tuż ponad naszą dolną linią (np. jeśli Twoja dolna linia wynosi 2000 PLN, to niech linią oparcia będzie 1800 PLN). To negocjacyjne „żółte światło” sygnalizujące, że zbliżamy się do granicy naszych opłacalnych ustępstw.

Jeśli mamy w głowie swoją pozycję oparcia - zmniejszamy szanse na to, że druga strona „przeciągnie” nas poniżej naszej dolnej linii.

BATNA

BATNA (BEST Alternative To Negotiated Agreement) określa naszą najlepszą alternatywę w przypadku, gdyby prowadzone negocjacje zakończyły się niepowodzeniem. Jest ona inną (co najmniej równie dla nas satysfakcjonującą) możliwością zaspokojenia naszych potrzeb. Często BATNA wyznacza nam naszą dolną linię.

Załóżmy, że kupujemy używany samochód. Sprzedawca domaga się określonej sumy i nie daje się przekonać, żeby Ją obniżyć. Pomimo, że żądana cena jest niższa niż maksymalna cena, którą moglibyśmy zapłacić (czyli jest powyżej naszej dolnej linii), natychmiastowa zgoda na nią byłaby błędem. Punktem odniesienia jest nasza najlepsza alternatywa (BATNA): podobny samochód można kupić na giełdzie za mniejszą sumę, niż proponowana przez sprzedawcę. Jeżeli sprzedawca nie da się przekonać do obniżenia ceny - zawsze możemy zerwać rozmowy i kupić samochód na giełdzie.

POZIOM ASPIRACJI

Poziom aspiracji to rozwiązanie, które strona preferuje i będzie dążyć do jego osiągnięcia. Badania pokazują, że im wyższy poziom aspiracji strony, tym korzystniejszym dla niej wynikiem kończą się negocjacje.

PIERWSZA OFERTA / POZYCJA OTWARCIA

Jest to pierwsza oferta w procesie negocjacji. Wskazuje ona drugiej stronie nasze oczekiwania (to, co maksymalnie chcielibyśmy osiągnąć). Powinna być sporo wyższa od Twojego poziomu aspiracji, ale jeszcze realna.

Celem użycia wysokiej pierwszej oferty jest zakotwiczenie drugiej strony w takich obszarach danego wymiaru negocjacji, który jest dla Ciebie korzystny.

KIEDY STOSOWAĆ NEGOCJACJE POZYCYJNE?

• kiedy dobro będące przedmiotem negocjacji jest ograniczone

• kiedy nie mamy zaufania do drugiej strony

• kiedy jedna ze stron pragnie maksymalizować swój zysk

• kiedy interesy stron wykluczają się

• kiedy obecne lub przyszłe relacje między stronami są mniej ważne niż natychmiastowe osiągnięcie zysku

• kiedy wprowadzenie w życie porozumienia jest łatwe i nie zależy od dobrej woli drugiej strony

CECHY NEGOCJACJI POZYCYJNYCH

• ograniczone dobro

• druga strona jest oponentem

• wygrana jednej strony oznacza przegraną drugiej

• celem jest osiągnąć tak wieje jak to tylko możliwe

• ustępstwo jest oznaką słabości

• istnieje jedno właściwe rozwiązanie - moje

• dominują działania ofensywne

ZACHOWANIA CHARAKTERYSTYCZNE DLA NEGOCJACJI POZYCYJNYCH

• Wysokie pozycje otwierające: Potocznie uważa się, ze im wyższe stawia się żądania tym więcej się zyskuje. Działania takie wywołują, często wrogość, brak zaufania i podejrzenie o niepoważne traktowanie partnera.

• Nie ujawnianie informacji: Strony negocjacji często stwarzają, wrażenie, że dysponują jakimiś znaczącymi informacjami, ukrywają przed druga, stroną do jakich gotowi są ustępstw, podkreślają, brak zaufania, stwarzają, atmosferę tajemniczości. Te strategia mają na celu osłabić i przestraszyć drugą stronę.

• Bluffowanie: Strategia ta polega na wprowadzaniu drugiej osoby w błąd, poprzez posługiwanie się fałszywymi informacjami. Jej celem jest wymuszanie ustępstw.

• Skupianie się na ludziach a nie na problemie: Zdarza się, że w procesie bardzo ożywionych negocjacji uczestnicy poddają, się emocjom i atakują, wzajemnie. W takich sytuacjach dyskusja zmienia się w „walkę” między poszczególnymi osobami, co ma negocjatorom zapewnić korzystniejsze dla nich wyniki rozmów.

SIŁA NEGOCJACYJNA

Negocjacje pozycyjne zakładają,, że tylko jedna strona może wygrać. Najlepszym dla obydwu stron rozwiązaniem jest kompromis - gdzie obydwie ustępują po równo. Z reguły jest tak, że przegrywa słabszy, a wygrywa silniejszy. Co może decydować o sile stron w negocjacjach pozycyjnych?

INFORMACJE

Pierwszym składnikiem siły negocjacyjnej Jest informacja Ta strona, która posiada więcej, bardziej rzetelnych danych o przedmiocie negocjacji - ma silniejszą pozycję, niż strona nie do końca pewna swoich informacji. Ważne jest także, czy informacje te są wiarygodne dla drugiej strony. Przed negocjacjami należy się upewnić, czy nie brakuje nam jakichś ważnych danych.

BATNA

Ważnym elementem jest także wiedza o swojej BATNA oraz o BATNA drugiej strony. Należy się zastanowić:

• Czy istnieją alternatywne, wobec toczących się negocjacji, sposoby załatwienia sprawy (zarówno dla Was, jak i dla nich)?

• Czy macie możliwość skorzystania z nich (i czy druga strona ma taka, możliwość)?

• Który z możliwych sposobów daje Warn największe korzyści: rozwiązania alternatywne (BATNA), czy aktualnie negocjowane porozumienie? A jak może być u drugiej strony? Silniejsza strona to ta, która posiada lepszą BATNA.

Taka analiza może Cię uchronić przed prowadzeniem zbędnych negocjacji lub przed zawarciem niezbyt korzystnego porozumienia.

SOJUSZNICY

Wszystkie osoby, organizacje bądź instytucje, którym może zależeć na tym, aby wynik negocjacji był korzystny dla Ciebie są Twoimi sojusznikami. W zależności od ich własnej siły (np. tego, jak duży autorytet mają w oczach drugiej strony) - mogą wspierać Twoje propozycje i działania.

UMIEJĘTNOŚCI ZWIĘKSZAJĄCE SIŁĘ NEGOCJACYJNĄ

ZASADY USTĘPOWANIA

• zgodnie z zasadą „plasterków salami”

• zgodnie z zasadą „coraz cieńszych plasterków salami”

• z widocznym wysiłkiem

• nie stosując podwójnych ustępstw

• ustępstwo za ustępstwo

• argumentując każde ustępstwo

ZASADY ARGUMENTOWANIA

• pokazując korzyści / straty

• pojedynczo

• wykorzystując efekt pierwszeństwa i świeżości

• w odpowiedniej kolejności ( przy pięciu argumentach, z których „1” jest najsilniejszy a „5” najsłabszy: 1 - 5 - 3 - 4 - 2)

• językiem DS.: zrozumiale i jasno, wykorzystując jej sposób przedstawiania danych

• pamiętając o kolejności elementów: UZASADNIENIE - TEZA

ROZPOZNAWANIE WSPÓLNEGO PRZEDZIAŁU AKCEPTACJI

• wywiad przed negocjacjami

• analiza wypowiedzi drugiej strony

• analiza komunikacji niewerbalnej drugiej strony

KOMUNIKACJA NIEWERBALNA W PROCESIE NEGOCJACJI

Umiejętność interpretacji języka ciała może być dla negocjatora prawdziwą kopalnią informacji o drugiej stronie, a co za tym idzie - źródłem przewagi. Badania naukowe wskazują, że komunikaty niewerbalne są często bardziej istotne niż wymawiane słowa.

Używając lub analizując komunikaty niewerbalne powinniśmy sobie zdawać sprawę, że nie jest łatwo odgadnąć znaczenie pojedynczego gestu. Na przykład skrzyżowanie ramion sygnalizuje nastawienie obronne, ale może też być reakcją na zimno. Dlatego też powinniśmy zwracać uwagę na całą gamę zachowań, a także na częstotliwość i kolejność pojawiania się poszczególnych gestów.

NA CO ZWRACAĆ UWAGĘ ANALIZUJĄC „JĘZYK CIAŁA"?

Niewerbalne komunikaty dotyczą naszych uczuć, zainteresowań i preferencji. Na komunikację niewerbalną składają się między innymi:

• sposób mówienia - ton głosu, tempo mówienia, „głośność" wypowiadanych słów (na przykład inaczej odbierane jest twarde, zdecydowane „NIE", niż wypowiadane powoli i niepewnie „nieee..."

• mimika - marszczenie brwi, uśmiech, wydęcie ust., skrzywienie itp.

• oczy - sposób w jaki utrzymujemy kontakt wzrokowy

• gesty - gestykulacja może świadczyć o zaangażowaniu osoby mówiącej; ktoś, kto jest „wciągnięty" w rozmowę zazwyczaj bardziej gestykuluje, „emocjonuje się"; jednak zanim uznamy coś za „większą gestykulację" należy pamiętać o różnicach indywidualnych: niektórzy lidzie są po prostu bardziej nerwowi i to, co u innych świadczy już o zaangażowaniu - u nich jest zupełnie normalne

• sposób w jaki siedzimy, stoimy, chodzimy - czy jest to na przykład postawa rozluźniona, czy spięta, czy poruszamy się szybkim nerwowym krokiem, czy wolno i „dostojnie")

• sygnały emocjonalne - wzdychanie, chrząkanie, czerwienienie się, bladnięcie, płacz, śmiech

• sposób w jaki tworzymy otoczenie - ustawienie mebli, kolory, itp.

JAK ODCZYTYWAĆ STAN EMOCJONALNY DRUGIEJ STRONY?

Należy pamiętać, że sposoby okazywania emocji są rzeczą bardzo indywidualną. Wzorce takie są, częściowo uwarunkowane genetycznie, tworzą się pod wpływem wychowania i uczestniczenia w sytuacjach społecznych. Mimo to naukowcy postarali się stworzyć „uniwersalne" schematy zachowań związane z okazywaniem niektórych emocji.

BRUDNE CHWYTY W NEGOCJACJACH

Potocznie uważa się, że o sile negocjacyjnej często decydują takie rzeczy, jak ukrycie lub przekształcanie informacji czy umiejętność wyprowadzenia drugiej strony z równowagi.

Często się jednak zapomina, ze stosowanie tzw. brudnych chwytów tak naprawdę może przynosić więcej strat, niż korzyści. Aby osiągnąć przewagę w rozmowach nie wystarczy Jeden chwyt - trzeba by było zastosować cały ich zestaw. To jednak sprawia, że drugiej stronie łatwiej jest je rozpoznać. Następstwem rozpoznania brudnego chwytu może być strata zaufania i „twarzy” (nie tylko w oczach partnera negocjacji - takie rzeczy bardzo łatwo wychodzą na światło dzienne!), a nawet na zerwanie rozmów. Z drugiej strony dobrze jest znać brudne chwyty - aby umieć je rozpoznawać, a dzięki temu bronić się przed nimi.

TECHNIKI TWARDE

CEL: wyprowadzenie drugiej strony z równowagi, zdenerwowanie, rozproszenie uwagi tak, aby bardziej jej zależało na szybkim zakończeniu rozmów, niż na jakości porozumienia

Przykłady:

• Bezpośredni, agresywny atak na drugą stronę

• Groźby:

• Grożenie bezpośrednie (straszenie),

• Pokazywanie negatywnych konsekwencji nie godzenia się przez druga, stronę na jakieś propozycje;

• Szantaż (wymuszenie ustępstw).

• Dewaluacja drugiej strony (wiek, płeć, kompetencje, wykształcenie, etc.)

• Twarda odmowa dalszych ustępstw, ultimatum "albo albo".

• Przekupienie (w szerokim znaczeniu): wykorzystanie najróżniejszych potrzeb drugiej strony.

TECHNIKI MIĘKKIE

CEL: rozluźnienie drugiej strony, stworzenie miłej, przyjemnej atmosfery tak, aby nakłonić drugą stronę do większych i bardziej korzystnych ustępstw; wykorzystując mechanizm trójkąta satysfakcji w zamian za zaspokajanie potrzeb proceduralnych i psychologicznych drugiej strony usiłujemy uzyskać dla siebie więcej na wymiarze rzeczowym

Przykłady:

• Ingracjacja, czyli:

• Manipulowanie motywacją;

• Wzbudzanie pozytywnych nastawień;

• Wzmacnianie drugiej strony;

• Podkreślanie udanych "wejść" drugiej strony.

• Tworzenie miłej, ciepłej atmosfery

• Skracanie (w sposób akceptowalny dla drugiej strony) psychologicznego dystansu interpersonalnego

• Zaspokojenie i/lub wykorzystywanie słabostek, zainteresowań, hobby przedstawicieli drugiej strony.

CZAS - MIEJSCE - PROCEDURA

CEL: manipulowanie czasem, miejscem i przebiegiem rozmów tak, aby nie mogła skupić się na meritum

Miejsce negocjacji może odegrać znaczną rolę: "gospodarzom pomagają ściany". Gospodarzowi łatwiej jest o realizację własnych pomysłów dotyczących aranżacji przestrzennej negocjacji. Z drugiej strony gospodarz nie może się obrazić i wyjść z własnego biura zaś gość może w każdym momencie opuścić miejsce negocjacji.

Przykłady:

• Manipulowanie przestrzenią:

• Igraszki przestrzenne.

• Ustawienie mebli.

• Manipulowanie strefami fizycznego dystansu społecznego.

• Zmiany tempa rozmów:

• „Meksykański prysznic" (gwałtowne zmiany tempa rozmów)

• Przyspieszenia.

• Narzucanie pośpiechu:

• Wykorzystanie naturalnych barier czasowych.

• Tworzenie swoich barier czasowych.

• Celowe zwalnianie tempa rozmów.

• Procedura negocjacji:

• Narzucanie procedury, a w każdym razie wykazanie pierwszej i zdecydowanej inicjatywy w tym zakresie.

• Narzucanie konwencji rozmowy (np. sposób zwracania się).

• Świadome próby dookreślania stanowiska drugiej strony.

• Manipulowanie kolejnością omawianych kwestii.

GRA INFORMACJĄ I O INFORMACJĘ

CEL: wprowadzenie DS. w błąd, co do ważnych kwestii i danych oraz „zdobywanie” informacji od DS.

Przykłady:

• Wprowadzanie w błąd co do danych.

• Wprowadzanie drugiej strony w błąd, co do ról w naszym zespole negocjacyjnym.

• Wyciąganie na nieformalne rozmowy.

• Zadawanie podchwytliwych pytań; udawane niezrozumienie.

• Bluff.

• Definicja sytuacji.

• Atak na BATNA drugiej strony.

GRA ZESPOŁEM

CEL: wprowadzenie DS. w błąd, co do ról i kompetencji członków zespołu

Przykłady:

• Budowanie spójności własnego zespołu (podział ról, ustalenie procedur):

• Zasady porozumiewania się w trakcie negocjacji,

• Zgłaszanie \ sygnalizowanie wątpliwości na temat własnych działań,

• Sposób podejmowania decyzji,

• Dostarczanie członkom naszego zespołu wzmocnień pozytywnych i unikanie wzmocnień negatywnych (np. docenianie udanych "wejść", bagatelizowanie drobnych błędów, włączanie do udziału w planowaniu rozmów, rozważaniu kwestii merytorycznych i taktycznych wszystkich członków zespołu, przydział roi zgodnie z własnymi preferencjami odgrywającego rolę ! zarazem z ocena jego możliwości odegrania swojej roli),

• Rozbicie spójności drugiej strony:

• Gra ciszą,

• Wytracanie z ról,

• Krzyżowanie linii komunikacji,

• Kaprysy sympatii i antypatii

• Gra zespołem, np.:

• "Dobry/zły wujek" ("dobry/zły policjant").

• Ukrywanie decydenta naszego zespołu.

• Wprowadzenie roli harcownika

• Ustawienie jednego z członków naszego zespołu w roli „naturalnego” obserwatora.

• Pozorowane przesunięcie kompetencji.

• Rozpraszanie uwagi drugiej strony metodą podziału ról.

ROLE W ZESPOŁACH NEGOCJACYJNYCH

lider decydent

zastępca/y lidera obserwator

ekspert spiker

sekretarz harcownik

WADY I ZALETY NEGOCJACJI POZYCYJNYCH

WADY NEGOCJACJI POZYCYJNYCH

• Częste niszczą, relacje międzyludzkie.

• Antagonizują grupy.

• Ograniczają możliwość poszukiwania rozwiązań.

• Sprzyjają sztywnemu „przywiązywaniu się do stanowisk, „okopywaniu' na pozycjach.

• Najlepszym rozwiązaniem jest kompromis, chociaż czasem można dana, kwestię rozwiązać w inny sposób

• Częste w tego typu negocjacjach zignorowanie ,czapki danych, relacji i wartości" utrudnia skupienie się na interesach i potrzebach stron, powodując:

• • przedwczesne przywiązywanie się do jedynych „słusznych" zdaniem stron rozwiązań oraz...

• • ... niepotrzebną eskalację konfliktu.

ZALETY NEGOCJACJI POZYCYJNYCH

• Aby doszło do negocjacji nie jest potrzebne zaufanie

• Nie wymagają ujawniania informacji

• Są krótsze, niż inne sposoby negocjowania

• Są prostsze a ich reguły są jasne i sformalizowane

• Prowadzą do prostych, przejrzystych porozumień

• Nie wymagają zbyt dużych umiejętności komunikacyjnych

• Mogą zapobiegać zbyt wczesnym ugodom

• Są użyteczne w dojściu do kompromisu

CO TO SĄ NEGOCJACJE PROBLEMOWE?

Negocjacje problemowe są odmienną formą prowadzenia rozmów, niż negocjowanie z pozycji. Głównym celem tej strategii staje się realizacja jak największej liczby interesów i potrzeb obu stron.

Negocjacje problemowe polegają na wspólnym rozwiązywaniu sytuacji konfliktowej w taki sposób i takimi metodami, aby obie strony doszły do satysfakcjonującego porozumienia. Negocjatorzy dążą do wypracowania wspólnych rozwiązań, a nie do wygrania jednej ze stron za wszelką cenę. O ile uda się dojść do ostatecznego porozumienia zysk osiągają wszyscy uczestnicy, nie ma wygranych i przegranych.

Negocjacje problemowe zakładają, że niektóre dobra można „rozszerzyć" tak, aby każda strona otrzymała to wszystko, na czym Jej zależy. Dlatego też strategię tę nazywa się także grą o sumie niezerowej, w odróżnieniu od strategii pozycyjnej, która nazywana jest grą o sumie zerowej. Wyobraźmy sobie, że mamy Jedno ciastko i dwie osoby chcące je zjeść. Negocjatorzy posługujący się metodą pozycyjną będą starali się tak podzielić ciastko, aby odciąć dla siebie jak największy kawałek, albo uzyskać całe ciastko. Negocjując problemowo partnerzy będą starali się rozwiązać sytuację konfliktową inaczej. Pierwszym sposobem będzie dowiedzenie się, po co każdemu z nich potrzebne jest to ciastko, l tu okazuje się, że jeden z nich ma ochotę na słodycze z tego ciastka, natomiast drugi jest po prostu głodny. Możliwym wyjściem z tej sytuacji jest kupienie czegoś do jedzenia drugiej osobie (np. kanapki).

Jeśli natomiast obie strony potrzebują ciastka z tego samego powodu (bo na przykład lubią krem), mogą wspólnie zastanowić się w jaki sposób zdobyć więcej kremu. Czy spróbować zdobyć przepis oraz składniki i po prostu krem ubić? A może zastanowić się, gdzie można go kupić?

Podstawową kwestią w negocjowaniu problemowym Jest nabycie umiejętności dotyczących prowadzenia rozmów i wyzbycie pewnych sposobów reagowania w sytuacji konfliktowej. Rozmowy tego typu wymagają czasu, współpracy, szczerej wymiany informacji itp. „Nie walka a współpraca!" - to główne hasło negocjacji problemowych.

KIEDY STOSOWAĆ NEGOCJACJE PROBLEMOWE?

• kiedy występuje silna, długofalowa zależność stron

• kiedy nie ma pewności, czy kwestia którą mamy negocjować ma charakter „gry o sumie zerowej" (gdy można razem dużo zyskać lub obie strony mogą dużo stracić)

• kiedy zależy nam na przyszłych relacjach z drugą stroną

• kiedy negocjatorzy pragną dążyć do rozwiązania uwzględniającego interesy i potrzeby wszystkich stron

• kiedy nie istnieje wspólny przedział akceptacji

• kiedy osiągnięcie kompromisu w kwestiach najważniejszych Jest trudne
  

CECHY NEGOCJACJI PROBLEMOWYCH

• dobro nie jest ograniczone

• druga strona jest partnerem

• interesy wszystkich stron są skierowane na osiągnięcie porozumienia

• strony szukają, obiektywnych i sprawiedliwych standardów, z którymi zgadzają się wszyscy

• istnieje wiara w to, że możliwe są rozwiązania satysfakcjonujące jednocześnie obie strony

• poszukuje się rozwiązań, w których „zwycięzcami" byłyby wszystkie strony

ZACHOWANIA CHARAKTERYSTYCZNE DLA NEGOCJACJI PROBLEMOWYCH

Wszystkie zachowania związane z metodą problemową rozwiązywania konfliktów nastawione są wspólne osiągnięcie porozumienia zaspokajającego interesy wszystkich stron. Główną przeszkodą jest tu targowanie się o stanowiska. Aby zminimalizować negatywne skutki „okopywania się" na pozycjach negocjatorzy stosujący tę strategię starają się przestrzegać kilku

zasad.

• Oddziel ludzi od problemu - Nie walczcie z ludźmi, zmagajcie się z problemem, który macie wspólnie rozwiązać. Celem negocjacji nie jest pognębienie ludzi po drugiej stronie stołu. Porozumienie z nimi może zapewnić zaspokojenie waszych potrzeb. Traktujcie ich z szacunkiem.

• Skoncentruj się na interesach, a nie stanowiskach - Postarajcie się oddzielić cele, interesy od konkretnych stanowisk (ofert, propozycji). Nie czyńcie warownej twierdzy z Waszego stanowiska. Liczą się Wasze potrzeby, które najczęściej można zrealizować na różne sposoby. Brońcie sprawy, a nie pozycji przetargowych.

• Staraj się znaleźć rozwiązanie dające korzyści wszystkim stronom - Spróbujcie dostrzec głębsze potrzeby, cele i interesy drugiej strony. Nie wystarczy powierzchowne zrozumienie ich stanowiska. Jeśli dobrze zrozumiecie potrzeby Waszych partnerów, macie szansę znaleźć rozwiązanie korzystne zarówno dla was. jak i dla nich. Tylko porozumienie w pełni zaakceptowane przez obie strony będzie rzetelnie realizowane i trwałe.

• Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów - Postarajcie się oprzeć negocjacje na obiektywnych kryteriach. Potrzebne Warn będą rzetelne informacje dotyczące dyskutowanych kwestii. Sprawdźcie, czy obie strony opierają się na tych samych informacjach, czy podobnie je interpretują. Pozwoli to uniknąć w przyszłości konfliktu danych.

POZIOMY ANALIZY INTERESÓW W NEGOCJACJACH

KWESTIE	CO?	Znajomość tematu rozmów
POZYCJE	JAK? W JAKI SPOSÓB?	Negocjacje pozycyjne
INTERESY	DLACZEGO? PO CO?	Negocjacje problemowe

KWESTIE

Aby móc rozpocząć rozmowy, należy wiedzieć czego będą one dotyczyć. Musimy wiedzieć, o czym chcemy rozmawiać, Jakie kwestie nas interesują.

Najłatwiej jest to określić, zadając sobie pytanie: O czym chciałbym rozmawiać? Co chciałbym przedyskutować podczas tych rozmów?

POZYCJE / STANOWISKA

Zejście na poziom stanowisk zakłada, że mamy w głowach pewien określony algorytm działania, który ma nas doprowadzić do porozumienia. Żeby efektywnie negocjować pozycyjnie musimy znać pozycje / stanowiska Jakie zajmujemy (kolejne ustępstwa, oferty, itp.).

Najprostszym sposobem określenia stanowiska jest zadanie pytań: Jak widzę na danym wymiarze rozwiązanie tego sporu? W jaki sposób chciałbym...?

INTERESY

Interesy to takie potrzeby ludzkie, które można zaspokoić poprzez negocjacje z innymi ludźmi. Charakteryzują się tym, że ich realizacja Jest możliwa zazwyczaj na kilka różnych sposobów.

Aby zejść na poziom analizy interesów należy sobie zadać pytanie: Dlaczego dążę do danego rozwiązania? Po co jest mi ono potrzebne?

WADY I ZALETY NEGOCJACJI PROBLEMOWYCH

WADY NEGOCJACJI PROBLEMOWYCH

• Wymagają zaufania

• Wymagają od negocjatorów wymiany i odkrywania informacji

• Mają bardziej skomplikowaną procedurę, brak jest jasnych i sformalizowanych reguł

• Wymagają przeznaczenia na rozmowy dużej ilości czasu

• Wymagają dobrych umiejętności z zakresu komunikacji interpersonalnej

• Porozumienia są często skomplikowane i wiążą strony na dłuższy czas na wielu wymiarach

• Mogą pozostawić w ukryciu ekstremalnie rozbieżne wartości i interesy

ZALETY NEGOCJACJI PROBLEMOWYCH

• Prowadzą do takich rozwiązań, które zaspokajają potrzeby i interesy stron

• Sprzyjają budowaniu i umacnianiu relacji międzyludzkich

• Sprzyjają wzajemnemu zaufaniu stron

• Przyzwyczajają do zachowań kooperacyjnych, które mogą okazać się wartościowe w przyszłych kontaktach

• Proponują, takie metody współpracy, które minimalizują ryzyko wystąpienia konfliktów danych, relacji i wartości, przez co unika się eskalacji konfliktu

ZAKŁÓCENIA WE WZORCU KOMUNIKACJI

WZORZEC KOMUNIKACJI

Wzorzec komunikacji obrazuje pojedynczy podstawowy element porozumiewania się z innymi ludźmi - komunikat. Ciąg takich komunikatów tworzy proces komunikacji, w którym rozmówcy zamieniają się rolami nadawcy i odbiorcy:

• nadawca coś sobie myśli i zamierza to powiedzieć (intencje)

• nadawca formułuje wypowiedź w postaci kodu językowego (kodowanie)

• nadawca wysyła informację, komunikat zostaje przesłany i odebrany przez odbiorcę (przekaz)

• odbiorca przetwarza odebrany kod językowy na pełny komunikat (dekodowanie)

• odbiorca interpretuje usłyszaną informację (zrozumienie)

BARIERY PROCESU KOMUNIKACJI

Na każdym z etapów przesyłania komunikatu mogą powstać zakłócenia:

• nadawca może nie być pewien własnych intencji, bądź też chce wprowadzić odbiorcę
  w błąd

• nadawca może błędnie zakodować przekaz

• nadawca może niewyraźnie zwerbalizować komunikat

• po drodze od nadawcy do odbiorcy komunikat może zostać zakłócony przez szumy informacyjne (hałas ulicy, zbyt wysoka temperatura itp.)

• odbiorca może niedokładnie odebrać komunikat

• odbiorca może błędnie odkodować przekaz

• odbiorca może zinterpretować przekaz opierając się na błędnych przesłankach.

BARIERY WERBALNE PROCESU KOMUNIKACJI (WG R.BALTONA)

OSĄDZANIE	Krytykowanie Obrażanie Orzekanie Chwalenie połączone z oceną
DECYDOWANIE ZA INNYCH	Rozkazywanie Grożenie Moralizowanie Nadmierne / niewłaściwe wypytywanie
UCIEKANIE OD CUDZYCH PROBLEMÓW	Doradzanie Zmienianie tematu Logiczne argumentowanie Pocieszanie

Reguły dobrego słuchania

1. Nie oceniaj

2. Nie dawaj rad

3. Nie wchodź z własnym materiałem

4. Nie interpretuj

5. Skoncentruj się na Mówcy

6. Stosuj Techniki Aktywnego Słuchania

NADAWCO: ODBIORCO:

oddzielaj sprawy ważne od mniej ważnych nie przeszkadzaj

mów do partnera a nie o nim daj czas i swoją pełną uwagę

wyrażaj potrzeby, obawy, uczucia sprawdzaj, czy dobrze rozumiesz

Zasady dobrego słuchania

• Koncentruj uwagę

• Utrzymuj kontakt wzrokowy

• Komunikuj się za pomocą ciała

• Zachęcaj

• Bądź otwarty na inne punkty widzenia

• Nie wyrażaj własnej opinii podczas, gdy ktoś mówi

• Bądź empatyczny

• Znaj siebie

Techniki zwiększające efektywność komunikacji

Gdy Jesteśmy zaangażowani w konflikt lub prowadzimy trudne dla nas negocjacje, to zazwyczaj skupiamy się nad tym, co i Jak mówimy. Postępujemy tak, ponieważ:

• mówiąc mamy wrażenie, że to my kontrolujemy sytuację („kto ma głos - ma władzę");

• wydaje nam się, że im więcej powiemy, im bardziej skrytykujemy to, co mówi druga strona, tym większa szansa na przekonanie jej do naszego zdania.

Często, gdy rozmawiamy w taki sposób, druga strona nie tylko nie daje się przekonać, ale upiera z całych sił przy swoim zdaniu. Kłócimy się i rozstajemy obrażeni. Można temu zapobiec pamiętając, że rozmowa to nie tylko mówienie, ale także słuchanie. Uczą nas jak mówić, czytać i pisać, ale nikt nie uczy nas. Jak dobrze, aktywnie słuchać. Aktywne słuchanie pomaga w:

• kontakcie i porozumiewaniu się z druga osobą;

• zmniejszeniu napięcia w trudnych momentach;

• zachęceniu naszego rozmówcy do współpracy;

• tworzeniu miłej atmosfery.

CO NAM DAJE AKTYWNE SŁUCHANIE?

W trudnych sytuacjach konfliktowych, gdy pracujemy z kimś nad jakimś problemem, uważne aktywne słuchanie przynosi zarówno drugiej stronie, jak i nam wymierne korzyści.

• Uważnie wysłuchując wypowiedzi, np. zdenerwowanego rozmówcy, pozwalamy mu się wygadać, „spuścić parę". Ułatwia to nam późniejszą rozmowę.

• Ludzie, będąc w konflikcie, oczekują zazwyczaj, że ich rozmówca będzie im przerywał i starał się uporczywie ich przekonać. Gdy uważnie wysłuchamy drugiej strony, będzie ona mile zaskoczona.

• Uważnie słuchając pozwalamy innym wypowiedzieć się. pokazujemy im, że jesteśmy zainteresowani tym, co mówią. Mamy dużą szansę, że i oni odwzajemnia, się tym samym.

• Aktywnie słuchając unikamy nieporozumień i przekłamań, o które łatwo w sytuacjach konfliktowych.

ZASADY AKTYWNEGO SŁUCHANIA

• Pokaż bez stów, że słuchasz i starasz się zrozumieć mówiącego poprzez: ton głosu, kontakt wzrokowy, wyraz twarzy, postawę ciała, gesty.

• Powtórz własnymi słowami (sparafrazuj) najważniejsze myśli rozmówcy.

• Zauważ jego uczucia. Zawsze jednak sprawdź, czy mówiący zgadza się z Twoją interpretacją.

• Spróbuj postawić się na miejscu mówiącego i wczuj się w sytuację (bądź empatyczny).

• Nie przerywaj, nie dawaj rad, niczego nie sugeruj. Nie dziel się swoimi problemami, ani podobnymi doświadczeniami.

PARAFRAZA

Jest to powtórzenie słów rozmówcy we własny sposób. Celem jest:

• zasygnalizowanie, że uważnie słucha się rozmówcy

• podkreślenie własnego zainteresowania tym, co zostało powiedziane przez rozmówcę

• upewnienie się, czy dokładnie zrozumieliśmy słowa rozmówcy

• strukturalizacja rozmowy (bądź jej fragmentów) poprzez mocniejsze akcentowanie pewnych wątków

„Z tego co powiedziałeś, rozumiem, że...”

„Powiedziałeś, że... Czy tak?”

KLARYFIKACJA

Jest to zadawanie pytań, dzięki którym możemy lepiej zrozumieć rozmówcę. Celem jest:

• dopytanie o zagadnienia niejasno poruszane przez rozmówcę

• rozpoznanie mało widocznych, zagubionych w tle informacyjnym, nieścisłości
  w wypowiedzi rozmówcy

• kierowanie przebiegiem rozmowy w taki sposób, aby uzyskać jak najwięcej informacji o tym, co chce powiedzieć rozmówca

„Opowiedz po kolei, jak to było...”

„Czy mógłbyś coś więcej powiedzieć o...?”

CELE ZADAWANIA PYTAŃ W NEGOCJACJACH

• Uzyskanie dodatkowych informacji

• Sprawdzenie stopnia zrozumienia naszego stanowiska przez druga, stronę

• Przekazywanie dodatkowych informacji

• Zwiększenie stopnia zaangażowania stron w negocjacje i zredukowanie napięcia

• Zmuszenie do refleksji

• Przyspieszenie porozumienia - Ostatecznym celem negocjacji jest osiągnięcie porozumienia zgodnego z naszymi aspiracjami. Kiedy najważniejsze problemy zostały już rozwiązane, powinniśmy skłonić drugą stronę do podjęcia ostatecznych decyzji. Jednym ze sposobów jest użycie pytań podsumowujących lub ukierunkowujących.

DOWARTOŚCIOWANIE

Jest docenieniem zachowań rozmówcy. Celem jest:

• pokazanie, że akceptujemy rozmówcę

• ukazanie ważności tego co powiedział lub zrobił rozmówca

• pokazanie, że to co powiedział lub zrobił rozmówca jest dobre i podoba się nam

• wzbudzenie poczucia bezpieczeństwa i dodanie rozmówcy odwagi do poruszania trudnych tematów

„To bardzo interesujące podejście do zagadnienia...”

„Fajnie, że powiedziałeś o tym tak szczerze...”

TECHNIKI BIERNEGO AKTYWNEGO SŁUCHANIA - ZESTAWIENIE

TECHNIKI BIERNEGO AKTYWNEGO SŁUCHANIA
Komunikaty	Cel	Aby to zrobić...
ZACHĘTA (werbalna i niewerbalna)	1. Zachęcenie, ośmielenie drugiej osoby, aby mówiła dalej	...emituj niewerbalne sygnały komunikujące o tym, że „jesteśmy na wspólnej fali” z mówiącym ... potwierdzaj słownie
WYPOWIEDZI OTWIERAJĄCE	1. Pokazanie zainteresowania	...nie mów, że zgadzasz się bądź nie zgadzasz się z tym, co mówi rozmówca

TECHNIKI AKTYWNEGO SŁUCHANIA - ZESTAWIENIE

TECHNIKI AKTYWNEGO SŁUCHANIA
Komunikaty	Cel	Aby to zrobić...
KLARYFIKACJA	1. Pomóc Ci w wyjaśnieniu tego, co zostało do tej pory powiedziane 2. Zdobyć więcej informacji 3. Pomóc rozmówcy dostrzec inny punkt widzenia	...zadawaj pytania
PARAFRAZA	1. Pokazać, że słuchasz i rozumiesz słowa rozmówcy 2. Sprawdzić własne rozumienie i interpretację	...ponownie przedstaw myśli i fakty ...streść wypowiedź rozmówcy
DOWARTOŚCIOWANIE	1. Uznać i okazać ważność rozmówcy	...uznaj werbalnie ważność problemów i odczuć rozmówcy ...okaż uznanie dla jej wysiłków i działań
PODSUMOWYWANIE	1. Dostrzeżenie postępu 2. Powiązanie ze sobą ważnych myśli i faktów 3. Ustalenie „bazy” dla dalszej rozmowy	...ponownie przedstaw główne myśli i odczucia
ODZWIERCIEDLANIE UCZUĆ	1. Odzwierciedlenie słowami uczuć rozmówcy 2. Pokazanie, że rozumiesz, co odczuwa rozmówca	...wyraź podstawowe odczucia i emocje rozmówcy

PRZYGOTOWANIE DO NEGOCJACJI

PRZYGOTOWANIE MERYTORYCZNE

• ustalenie poziomu aspiracji

• określenie BATNA

• ustalenie Dolnej Linii

• ustalenie Pozycji Oparcia

• ustalenie wstępnej procedury rozmów

• zaplanowanie argumentowania

• zaplanowanie ustępstw

ZEBRANIE INFORMACJI O DRUGIEJ STRONIE (DS.)

• próba określenia najbardziej prawdopodobnych odpowiedzi DS. na następujące pytania:

• jaki jest poziom aspiracji DS.?

• jaka może być BATNA DS.?

• jakie mogą być Dolne Linie DS. dla każdej kwestii poruszanej podczas negocjacji?

• próba określenia najbardziej prawdopodobnych strategii, jakimi może posługiwać się DS.
  w negocjacjach

• próba określenia możliwych argumentów DS

• próba określenia najbardziej prawdopodobnej strategii ustępstw DS.

• próba przewidzenia możliwych technik wpływu, które mogą być stosowane przez DS.

PRZYGOTOWANIE PLANU ROZMÓW I TAKTYKI

• przewaga inicjatywy - kto zaczyna rozmowy, w jaki sposób i dlaczego; jakie wynikają z tego potencjalne zyski i straty?

• pierwsze wrażenie - jakie jest zamierzone pierwsze wrażenie, jakie wrażenie chce wywołać DS.

• ustalenie kolejnych kroków wstępnej fazy rozmów, procedury, kolejności tematów

• ustalenie wariantów taktycznych w zależności od domniemanej (najbardziej prawdopodobnej) taktyki DS. lub przynajmniej wyobrażenie sobie odpowiedzi na najgorszą z możliwych taktyk DS.

Warsztaty Negocjacyjne: Negocjacje, Konflikt, Komunikacja

2

Wszelkie prawa zastrzeżone © 2007 I. Mulak, M.Robak, J.Telus

---